Institutional Repository | Satya Wacana Christian University: Pelatihan Berbasis Kompetensi (Studi Kasus Pada PT. PLN (Persero) Unit Layanan Salatiga) T2 912011019 BAB II
BAB II
TELAAH PUSTAKA
2.1 Pelatihan Sebagai Salah Satu Fungsi MSDM
Menurut Simora (2004), manajemen sumber daya manusia adalah pendayagunaan,
pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa, dan pengelolaan individu anggota organisasi
atau kelompok karyawan. Mangkunegara (2007), mengemukakan bahwa manajemen sumber
daya manusia adalah suatu perencanaan, pengorganisasian pelaksanaan, pengkoordinasian, dan
pengawasan terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas jasa, pengintegrasian,
pemeliharaan dan pemutusan hubungan kerja dalam rangka untuk mencapai tujuan organisasi.
Sedangkan menurut Dessler (2010), manajemen sumber daya manusia sebagai kebijakan dan
latihan untuk memenuhi kebutuhan karyawan atau aspek – aspek yang terdapat dalam sumber
daya manusia seperti posisi manajemen, pengadaan karyawan atau rekrutmen, penyaringan,
pelatihan, kompensasi, dan penilaian prestasi kerja karyawan.
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) dapat diartikan sebagai suatu proses
perencanaan, pengorganisasian, pengaruh dan pengendalian sumber daya dalam rangka
pencapaian tujuan organisasi. Proses tersebut mencakup kegiatan-kegiatan perencanaan dan
pengadaan tenaga kerja, seleksi dan penempatan pegawai, pengembangan personil melalui
pendidikan dan pelatihan (termasuk pemberian imbalan) penilaian terhadap hasil kerja. (Zainun,
2003). Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) menurut Mathis dan Jacson (2006), adalah
rancangan sistem-sistem formal dalam sebuah organisasi untuk memastikan penggunaan bakat
manusia secara efektif dan efisien guna mencapai tujuan-tujuan organisasional. Manajemen
sumber daya manusia adalah penerapan pendekatan SDM dimana secara bersama-sama terdapat
dua tujuan yang ingin dicapai dan tidak dapat dipisahkan, yaitu tujuan perusahaan dan tujuan
karyawan.
Dari pendapat – pendapat diatas, dapat diketahui bahwa salah satu fungsi manajemen
sumber daya manusia adalah pelatihan, artinya bahwa untuk mendapatkan tenaga kerja yang
bersumber daya manusia yang baik dan tepat sangat perlu pelatihan. Hal ini sebagai salah satu
upaya untuk mempersiapkan tenaga kerja atau karyawan untuk menghadapi tugas pekerjaan
jabatan yang dianggap belum menguasainya.
Pelatihan menurut Dessler (1997), merupakan proses pengajaran karyawan baru atau
yang ada sekarang, berupa keterampilan dasar yang mereka butuhkan untuk menjalankan
pekerjaan mereka secara langsung. Sedangkan Arep dan Tanjung (2002), mengatakan bahwa
pelatihan merupakan salah satu usaha untuk mengembangkan SDM terutama dalam hal
pengetahuan (Knowledge), kemampuan (Abillity), keahlian (Skill), dan sikap (Attitude). Pelatihan
adalah kegiatan yang dirancang untuk meningkatkan kinerja pekerja dalam pekerjaan yang
diserahkan kepada mereka (Hardjana, 2001). Mangkuprawira dan Vitalaya (2007) menyatakan
bahwa pelatihan merupakan sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta
sikap agar karyawan semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawabnya dengan
semakin baik, sesuai dengan standar kerja.
2.1.1 Tujuan Pelatihan
Menurut Mangkuprawira (2004), tujuan pelatihan ditinjau dari sisi individu karyawan
yaitu perubahan dalam meningkatkan pengetahuan, sikap, keterampilan dan pengembangan
karir. Sedangkan tujuan pelatihan untuk perusahaan adalah tercapainya kinerja yang maksimum
sebagai buah dari hasil pelatihan yang terjadi pada karyawan. Dalam hal ini, harus ada kaitan
antara input, output, outcome, dan impact dari pelatihan yaitu:
a. Faktor input terdiri dari karyawan peserta pelatihan dan materi pelatihan, pelatih atau
instruktur , tim pengelola, waktu dan tempat, anggaran, fasilitas lain. Menurut Rivai
(2004) materi program disusun dari estimasi kebutuhan dan tujuan pelatihan.
Kebutuhan disini mungkin dalam bentuk pengajaran dan keahlian khusus, menyajikan
pengetahuan yang diperlukan, atau berusaha untuk mempengaruhi sikap.
b. Faktor output terdiri dari jumlah kahadiran karyawan atau peserta pelatihan, intensitas
interaksi pelatihan, jumlah kehadiran pelatih, kepuasan karyawan dan pelatih serta
pengelola.
c. Faktor outcome meliputi peningkatan pengetahuan, sikap, dan keterampilan karyawan.
d. Faktor impact terdiri dari peningkatan kinerja karyawan, pengembangan karir
karyawan, dan peningkatan kinerja perusahaan.
2.1.2 Manfaat Pelatihan
Menurut Rivai (2004), manfaat dari kegiatan pelatihan dapat dikelompokan kedalam dua
kategori, yaitu:
1. Manfaat bagi karyawan
a. Membantu karyawan dalam membuat keputusan dan memecahkan masalah
yang lebih efektif.
b. Membantu mendorong dan mencapai pengembangan diri dan rasa percaya diri.
c. Membantu karyawan mengatasi stres, tekanan, frustasi dan konflik.
d. Memberikan informasi tentang meningkatnya pengetahuan kepemimpinan,
keterampilan komunikasi dan sikap.
e. Meningkatkan kepuasan kerja dan pengakuan.
f. Menenuhi kebutuhan personal peserta serta pelatih.
g. Membantu menghilangkan rasa takut dalam melaksanakan tugas baru.
2. Manfaat bagi perusahaan
a. Mengarahkan untuk meningkatkan profitabilitas atau sikap yang lebih terhadap
orientasi profit.
b. Memperbaiki pengetahuan kerja dan keahlian pada semua level perusahaan.
c. Membantu karyawan untuk mengetahui tujuan perusahaan.
d. Membantu menciptakan image perusahaan.
e. Membantu mengembangkan perusahaan.
f. Membantu mempersiapkan dan melaksanakan kebijakan perusahaan.
g. Memberikan informasi tentang kebutuhan perusahaan di masa depan.
h. Membantu pengembangan keterampilan, kepemimpinan, motivasi, kesetiaan,
sikap dan aspek lain yang biasanya diperlihatkan pekerja.
i. Membantu meningkatkan efisiensi, evektifitas dan kualitas kerja.
2.2 Kompetensi
Menurut Yodhia Antariksa (2007), secara umum kompetensi sendiri dapat dipahami
sebagai sebuah kombinasi anatara keterampilan (skill), atribut personal, dan pengetahuan
(knowledge) yang tercermin melalui perilaku kinerja (job behavior) yang dapat diamati, diukur
dan dievaluasi. Kompetensi dibedakan menjadi dua tipe, yakni soft competency atau jenis
kompetensi yang berkaitan erat dengan kemampuan untuk mengelola proses pekerjaan,
hubungan antar manusia serta hubungan interaksi dengan orang lain. Tipe kompetensi yang
kedua sering disebut hard competency atau jenis kompetensi yang berkaitan dengan kemampuan
fungsional atau teknis suatu pekerjaan. Dengan kata lain, kompetensi ini berkaitan dengan seluk
beluk teknis yang berkaitan dengan pekerjaan yang ditekuni. Contoh hard competency adalah :
electrical engineering, marketing research, financial analysis, manpower planning.
Konsep kompetensi didefinisikan (Mitrani et.al, 1992 ; Spencer dan Spencer 1993)
sebagai “an underlying characteristic’s of an individual which usually relared to criterionreferencd effective and or superior performance in a job or situation” atau karakteristik yang
mendasari seseorang dan berkaitan dengan efektifitas kerja individu dalam pekerjaannya.
kompetensi merupakan prsyaratan standar yang harus dipenuhi individu untuk dapat
mengerjakan tugas pokok dan fungsinya secara tepat. kompetensi mencakup sejumlah atribut
yang melekat pada diri individu yakni berupa kombinasi anatara pengetahuan, skill dan perilaku
sebagai sarana yang dapat digunakan untuk memperbaiki kinerja. Secara umum kompetensi
dapat dianggap sebagai sebagai suatu “kecakapan” atau “kualitas”. dengan demikian seseorang
yang berkompeten bermakna sebagai individu yang “berkualitas/qualified” atau memliki
kemampuan (ability) untuk menjalankan suatu peran tertentu (a specific role) (Masdar dkk,
2009).
Menurut UU No. 13 tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan Bab I pasal 1 ayat 10,
kompetensi adalah kemampuan kerja setiap individu yang mencakup aspek pengetahuan,
keterampilan dan sikap kerja yang sesuai dengan standar yang ditetapkan. Kompetensi adalah
sebuah kesatuan utuh yang tidak dapat dipisahkan satu sama lain antara keterampilan,
pengetahuan dan sikap dalam melaksanakan pekerjaan. seseorang yang terampil menjalankan
sesuatu bila tidak didukung oleh pengetahuan dan sikap yang diperlukan, belum bisa dinyatakan
kompeten ( Haripriowirjanto, 2001).
Tujuan kompetensi
Menurut Palan (2007), organisasi menggunakan kompetensi untuk berbagai tujuan.
Umunya tujuan membuat suatu model kompetensi adalah: (a) Menyediakan sarana untuk
menerapkan konsep kompetensi sesuai dengan kebutuhan organisasi, (b) Untuk memahami
variable-variabel yang menentukan kinerja dan korelasi antara variable tersebut, (c) Untuk dapat
menyebarkan kompetensi secara cepat di sebuah organisasi. Untuk dapat terus mengembangkan
model kompetensi yang bermaanfaat, organisasi harus menetapkan potensi penggunaannya
secara lebih spesifik. Model kompetensi dapat digunakan untuk seleksi dan penempatan
karyawan, menyusun rencana pertumbuhan dan pengembangan, atau untuk manajemen kinerja
dan manajemen kompensasi.
Manfaat Kompetensi
Mark Lancaster (2001) menyimpulkan bahwa manfaat dari model kompetensi yaitu :
Bagi Perusahaan: Membantu dalam hal penyampaian visi, misi dan strategi perusahaan kepada
seluruh karyawan dari perusahaan tersebut, menyediakan data bagi pengembangan perusahaan di
masa depan khususnya dalam Manajemen Sumberdaya Manusia, memberikan suatu standar
organisasi secara keseluruhan bagi semua pekerjaan/tugas yang ada, sehingga memungkinkan
karyawan dapat berpindah antar bagian. Bagi Para Manajer: Menyediakan suatu dasar yang
jelas untuk berdiskusi khususnya mengenai kinerja, pengembangan dan masalah yang berkaitan
dengan karir para karyawan, menyediakan suatu standar penilaian kinerja yang lebih objektif.
Bagi Karyawan: Mengidentifikasikan kriteria yang dibutuhkan untuk dapat berhasil
dalam
tugasnya, membantu dalam penilaian yang lebih spesifik dan objektif mengenai kelebihan dan
kekurangan serta menentukan program pengembangan yang baik untuk karyawan, menyediakan
suatu alat bantu dan metode untuk pengembangan keahlian karyawan.
2.3 Pelatihan Berbasis Kompetensi (PBK)
2.3.1 pengertian PBK
Pelatihan berbasis kompetensi (Competency Based Training) secara umum adalah suatu
cara pendekatan pelatihan yang menekankan pada apa yang dapat dikerjakan seseorang sebagai
hasil dari pelatihan. Deskripsi mengenai kompetensi timbul dari pengembangan dan milik dari
daftar atribut yang relevan seperti pengetahuan, kemapuan – kemampuan, keterampilanketerampilan, dan sikap – sikap (Haris, 1995). Sistem pendidikan dan pelatihan memberikan
penekanan lebih khusus pada tercapainya kompetensi individu dan sistem penilaian. Kunci dari
sistem pelatihan berbasis kompetensi adalah sertifikasi yang berdasarkan pada pencapaian
kompetensi dari pada penyelesaian berdasarkan waktu dari sebuah kursus atau sebuah program
pelatihan.
Pelatihan berbasis kompetensi adalah sebuah pendekatan untuk mendidik karyawan yang
menekankan pada apa yang harus diketahui pegawai secara khusus untuk dapat berfungsi pada
pekerjaannya. Tidak seperti pelatihan tradisional yang meliputi konsep teoritis, PBK berfokus
pada peran tertentu (tugas, pekerjaan) yang dilakukan karyawan bagi perusahaan. karakteristik
dari pelatihan berbasis kompetensi adalah bahwa hal itu difokuskan tidak hanya pada pekerjaan
yang sebenarnya yang diperlukan di tempat kerja, tetapi juga kemampuan untuk mentransfer dan
menerapkan keterampilan, pengetahuan dan sikap untuk situasi dilingkungan (Acosta-Amad &
Brethower,1992 ; Dubois 1993).
2.3.2 Tujuan PBK
PBK merupakan salah satu pendekatan terstruktur kepada pelatihan dan assessment yang
diarahkan pada hasil khusus. Pendekatan ini membantu individu untuk memperoleh
keterampilan, pengetahuan dan sikap sehingga bisa menjalankan tugas dengan standar khusus
pada kondisi tertentu (Gripac, 2003). Menurut State Training Board Victoria (dalam Brown,
1994) PBK sebagai suatu sistem terdiri atas: Outcomes yakni standar kemampuan spesifik;
Curriculum yang memberikan secara jelas tentang indikasi dari kemampuan yang diharapkan
dapat diperoleh dari pelatihan; Delivery, yakni metode pelatihan yang antara lain memungkinkan
kita melihat kemampuan yang telah dimiliki peserta sehingga kita tidak perlu melatihnya
kembali kepada peserta; Assessment yang dilakukan untuk mengetahui apa kompetensi yang
telah dikuasai oleh peserta sebagai hasil pelatihan; Record atau catatan tentang kompetensi yang
telah diperoleh dari pelatihan.
2.3.3 Upaya Pengembangan Program PBK
Untuk mengembangkan pelatihan berbasis kompetensi perlu melakukan analisis keahlian
– keahlian (skill) yang yang dibutuhkan oleh suatu jabatan. Tahap – tahap yang perlu dilakukan
dalam merancang pengembangan pelatihan berbasis kompetensi menurut Purjono (2014), adalah:
a. Menilai kompetensi pegawai
sekali organisasi telah berhasil mendefinisikan kompetensi yang diperlukan untuk suatu
pekerjaan atau jabatan tertentu, sangat mungkin bagi pegawai itu sendiri dan pihak lain
yang terkait untuk menilai apakah kompetensi pegawai telah sesuai dengan kebutuhan
organisasi, baik kebutuhan masa kini maupun masa yang akan datang. Penilaian
kompetensi pegawai ini dapat dilakukan dengan cara:
1. Penilaian sendiri (self-assessment)
dengan metode penilaian sendiri, dibutuhkan adanya indikator-indikator perilaku
yang dapat digunakan sebagai standar untuk menilai performance tingkat kompetensi
atau penguasaan untuk jabatan atau fungsi tertentu.
2. Penilaian sebagai sumber / 360 derajat
Cara multi-source atau umpan balik 360 derajat hampir mirip dengan self-assessment
process kecuali jumlah nialai (evaluator), dimana metode ini memerlukan lebih dari
satu penilai. Cara ini paling tidak memasukan unsur penilaian pegawai dan atasan
mereka, dan dapat juga dimasukan penilaian dari pihak-pihak kepada siapa pegawai
berinteraksi (anggota tim, klien,dan sebagainya).
3. Penilaian melalui metode lainnya
Penilaian kompetensi dapat dilakukan melalui berbagai metode, termasuk metodemetode yang biasa digunakan dalam proses seleksi seperti: interview perilaku
berbagai kompetensi (competency based behavioral interviews), in-baskets, role-
plays and simulations, track record/portfolio reviews, dan sebagainya. Selain itu
penilaian formal sering dimasukan sebagai komponen program pengembangan
pegawai yang bertujuan menialai keahlian atau kompetensi dasar yang dimiliki
pegawai yang akan mengikuti program diklat, progres selama mengikuti diklat atau
tingkat kesuksesan mereka diakhir program diklat.
b. Perencanaan pelatihan untuk individu pegawai
Organisasi perlu mendukung para pegawainya untuk meningkatkan pengetahuan dan
keterampilan mereka dengan cara menyediakan sumber-sumber pembelajaran seperti:
catalog-katalog untuk belajar yang disusun berdasarkan kompetensi. Selai itu juga
disediakan berbagai pilihan jenis pembelajaran seperti on-the-job assignments/activities,
books and written reference material, courses/workshop /conference videos/DVD; elearning, dan sebagainya.
Dalam membuat perencanaan pelatihan, pertama yang harus dilakukan organisasi adalah
memahami terlebih dahulu kekuatan-kekuatan dan kelemahan pegawai serta area-area
apa yang akan dikembangakan organisasi. Dengan dipahaminya kondisi pegawai dan
kebutuhan akan kompetensi yang dibutuhkan sebagai konsekuensi pengembangan areaarea didalam organisasi, maka akan memudahkan organisasi untuk membuat perencanaan
pelatihan pegawai sesuai dengan kebutuhan organisasi. oleh karena itu organisasi perlu
membuat laporan keseluruhan tentang gap kompetensi.
Dalam laporan tersebut, gap kompetensi yang disyaratkan bagi individu-individu akan
digabungkan, sehingga akan diketahui gap secara keseluruhan (gap organisasi).
Selanjutnya, atas dasar laporan tersebut diambil suatu keputusan untuk menutup gap
organisasi dengan memperhatikan efisiensi dan efektivitas biaya yang dikeluarkan.
Langkah selanjutnya adalah merancang kurikulum dan program-program pengembangan
untuk memenuhi persyaratan kompetensi tersebut. Kurikulum dapat dikembangkan
dalam bentuk modul-modul berdasarkan kompetensi, sehingga membuat organisasi
dengan cepat mengatur program belajar yang akan dirancang secara khusus untuk
menutup gap-gap organisasi.
c. Melaksanakan pengembangan berbasis kompetensi
Dalam melaksanakan pengembangan berbasis kompetensi perlu memperhatiakan
kegiatan atau aktivitas sebagai berikut:
o Membuat kegiatan-kegiatan belajar didalam kelas secara formal (off the job
training)
o Member tugas-tugas pekerjaan yang di-coaching oleh atasannya atau seniornya
(on the job training) atau
o Belajar sendiri dari sumber-sumber pembelajaran yang tersedia di organisasi.
Agar program tersebut sukses, maka perlu adanya mekanisme penilaian secara formal
untuk mengevaluasi progress pengembangan pegawai. Selain itu perlu juga dilakukan
kegiatan akrediatasi atau sertifikasi pegawai yang menyatakan sejauh mana mereka telah
memiliki kompetensi dan pengetahuan yang diperlukan organisasi. selanjutnya, bila
standar-standar kinerja tertentu telah dicapai oleh pegawai yang bersangkutan untuk
menduduki jabatan yang lebih tinggi, maka pegawai tersebut akan dipromosikan ke
jabatan tersebut.
d. Evaluasi pelatihan
Setelah pelatihan dilaksanakan, maka untuk menilai efektifitasnya perlu dilakukan
evaluasi. Evaluasi bisa dilakukan pada saat diklat atau evaluasi pasca diklat (seterlah
peserta diklat bertugas pada level jabatan yang telah ditentukan). Evaluasi pelatihan
dilakukan dengan membandingkan hasil-hasil sesudah pelatihan dengan melihat kriteria
yang diharapkan oleh menejemen. Dalam hal pelatihan yang bersifat pengembangan,
diperlukan evaluasi tentang perubahan sikap atau perilaku peserta dibidang pekerjaan
yang nantinya bisa diuji melalui wawancara atau unjuk kerja. Dengan cara seperti ini,
organisasi dapat menentukan apakah usaha yang telah dilakukan untuk pengembangan
pegawai hasilnya telah sesuai dengan yang diharapkan (perubahan-perubahan yang telah
dilakukan dapat memenuhi gap kinerja perusahaan).
2.3.4 Manfaat PBK
Maliki, (2013) mengatakan bahwa manfaat PBK adalah sebagai berikut:
Manfaat PBK untuk perusahaan yaitu:
1. Mengembangkan pegawai lebih efektif dan efisien, serta dapat meningkatkan
produktivitas.
2. Memperoleh tingkat kompetensi pegawai yang lebih tinggi
3. Menetapkan standar kerja untuk menilai kinerja pegawai
4. Merencanakan pengembangan dan promosi pegawai dengan baik
Manfaat PBK untuk karyawan yaitu:
1. Dapat membuat keputusan lebih baik dan bekerja lebih efektif
2. Memperoleh gambaran menyeluruh tentang strategi tim, departemen atau organisasi
dan oleh karenanya akan meningkatkan motivasi pegawai.
3. Dapat menjadi lebih produktif dalam menjalankan perannya dengan mempelajari
kompetensi tambahan yang member nilai tambah bagi dirinya dan organisasi
4. Memperoleh arahan yang jelas bagaimana mempelajari suatu keahlian untuk
pekerjaan baru
5. Meningkatkan kepuasan pegawai
TELAAH PUSTAKA
2.1 Pelatihan Sebagai Salah Satu Fungsi MSDM
Menurut Simora (2004), manajemen sumber daya manusia adalah pendayagunaan,
pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa, dan pengelolaan individu anggota organisasi
atau kelompok karyawan. Mangkunegara (2007), mengemukakan bahwa manajemen sumber
daya manusia adalah suatu perencanaan, pengorganisasian pelaksanaan, pengkoordinasian, dan
pengawasan terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas jasa, pengintegrasian,
pemeliharaan dan pemutusan hubungan kerja dalam rangka untuk mencapai tujuan organisasi.
Sedangkan menurut Dessler (2010), manajemen sumber daya manusia sebagai kebijakan dan
latihan untuk memenuhi kebutuhan karyawan atau aspek – aspek yang terdapat dalam sumber
daya manusia seperti posisi manajemen, pengadaan karyawan atau rekrutmen, penyaringan,
pelatihan, kompensasi, dan penilaian prestasi kerja karyawan.
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) dapat diartikan sebagai suatu proses
perencanaan, pengorganisasian, pengaruh dan pengendalian sumber daya dalam rangka
pencapaian tujuan organisasi. Proses tersebut mencakup kegiatan-kegiatan perencanaan dan
pengadaan tenaga kerja, seleksi dan penempatan pegawai, pengembangan personil melalui
pendidikan dan pelatihan (termasuk pemberian imbalan) penilaian terhadap hasil kerja. (Zainun,
2003). Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) menurut Mathis dan Jacson (2006), adalah
rancangan sistem-sistem formal dalam sebuah organisasi untuk memastikan penggunaan bakat
manusia secara efektif dan efisien guna mencapai tujuan-tujuan organisasional. Manajemen
sumber daya manusia adalah penerapan pendekatan SDM dimana secara bersama-sama terdapat
dua tujuan yang ingin dicapai dan tidak dapat dipisahkan, yaitu tujuan perusahaan dan tujuan
karyawan.
Dari pendapat – pendapat diatas, dapat diketahui bahwa salah satu fungsi manajemen
sumber daya manusia adalah pelatihan, artinya bahwa untuk mendapatkan tenaga kerja yang
bersumber daya manusia yang baik dan tepat sangat perlu pelatihan. Hal ini sebagai salah satu
upaya untuk mempersiapkan tenaga kerja atau karyawan untuk menghadapi tugas pekerjaan
jabatan yang dianggap belum menguasainya.
Pelatihan menurut Dessler (1997), merupakan proses pengajaran karyawan baru atau
yang ada sekarang, berupa keterampilan dasar yang mereka butuhkan untuk menjalankan
pekerjaan mereka secara langsung. Sedangkan Arep dan Tanjung (2002), mengatakan bahwa
pelatihan merupakan salah satu usaha untuk mengembangkan SDM terutama dalam hal
pengetahuan (Knowledge), kemampuan (Abillity), keahlian (Skill), dan sikap (Attitude). Pelatihan
adalah kegiatan yang dirancang untuk meningkatkan kinerja pekerja dalam pekerjaan yang
diserahkan kepada mereka (Hardjana, 2001). Mangkuprawira dan Vitalaya (2007) menyatakan
bahwa pelatihan merupakan sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta
sikap agar karyawan semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawabnya dengan
semakin baik, sesuai dengan standar kerja.
2.1.1 Tujuan Pelatihan
Menurut Mangkuprawira (2004), tujuan pelatihan ditinjau dari sisi individu karyawan
yaitu perubahan dalam meningkatkan pengetahuan, sikap, keterampilan dan pengembangan
karir. Sedangkan tujuan pelatihan untuk perusahaan adalah tercapainya kinerja yang maksimum
sebagai buah dari hasil pelatihan yang terjadi pada karyawan. Dalam hal ini, harus ada kaitan
antara input, output, outcome, dan impact dari pelatihan yaitu:
a. Faktor input terdiri dari karyawan peserta pelatihan dan materi pelatihan, pelatih atau
instruktur , tim pengelola, waktu dan tempat, anggaran, fasilitas lain. Menurut Rivai
(2004) materi program disusun dari estimasi kebutuhan dan tujuan pelatihan.
Kebutuhan disini mungkin dalam bentuk pengajaran dan keahlian khusus, menyajikan
pengetahuan yang diperlukan, atau berusaha untuk mempengaruhi sikap.
b. Faktor output terdiri dari jumlah kahadiran karyawan atau peserta pelatihan, intensitas
interaksi pelatihan, jumlah kehadiran pelatih, kepuasan karyawan dan pelatih serta
pengelola.
c. Faktor outcome meliputi peningkatan pengetahuan, sikap, dan keterampilan karyawan.
d. Faktor impact terdiri dari peningkatan kinerja karyawan, pengembangan karir
karyawan, dan peningkatan kinerja perusahaan.
2.1.2 Manfaat Pelatihan
Menurut Rivai (2004), manfaat dari kegiatan pelatihan dapat dikelompokan kedalam dua
kategori, yaitu:
1. Manfaat bagi karyawan
a. Membantu karyawan dalam membuat keputusan dan memecahkan masalah
yang lebih efektif.
b. Membantu mendorong dan mencapai pengembangan diri dan rasa percaya diri.
c. Membantu karyawan mengatasi stres, tekanan, frustasi dan konflik.
d. Memberikan informasi tentang meningkatnya pengetahuan kepemimpinan,
keterampilan komunikasi dan sikap.
e. Meningkatkan kepuasan kerja dan pengakuan.
f. Menenuhi kebutuhan personal peserta serta pelatih.
g. Membantu menghilangkan rasa takut dalam melaksanakan tugas baru.
2. Manfaat bagi perusahaan
a. Mengarahkan untuk meningkatkan profitabilitas atau sikap yang lebih terhadap
orientasi profit.
b. Memperbaiki pengetahuan kerja dan keahlian pada semua level perusahaan.
c. Membantu karyawan untuk mengetahui tujuan perusahaan.
d. Membantu menciptakan image perusahaan.
e. Membantu mengembangkan perusahaan.
f. Membantu mempersiapkan dan melaksanakan kebijakan perusahaan.
g. Memberikan informasi tentang kebutuhan perusahaan di masa depan.
h. Membantu pengembangan keterampilan, kepemimpinan, motivasi, kesetiaan,
sikap dan aspek lain yang biasanya diperlihatkan pekerja.
i. Membantu meningkatkan efisiensi, evektifitas dan kualitas kerja.
2.2 Kompetensi
Menurut Yodhia Antariksa (2007), secara umum kompetensi sendiri dapat dipahami
sebagai sebuah kombinasi anatara keterampilan (skill), atribut personal, dan pengetahuan
(knowledge) yang tercermin melalui perilaku kinerja (job behavior) yang dapat diamati, diukur
dan dievaluasi. Kompetensi dibedakan menjadi dua tipe, yakni soft competency atau jenis
kompetensi yang berkaitan erat dengan kemampuan untuk mengelola proses pekerjaan,
hubungan antar manusia serta hubungan interaksi dengan orang lain. Tipe kompetensi yang
kedua sering disebut hard competency atau jenis kompetensi yang berkaitan dengan kemampuan
fungsional atau teknis suatu pekerjaan. Dengan kata lain, kompetensi ini berkaitan dengan seluk
beluk teknis yang berkaitan dengan pekerjaan yang ditekuni. Contoh hard competency adalah :
electrical engineering, marketing research, financial analysis, manpower planning.
Konsep kompetensi didefinisikan (Mitrani et.al, 1992 ; Spencer dan Spencer 1993)
sebagai “an underlying characteristic’s of an individual which usually relared to criterionreferencd effective and or superior performance in a job or situation” atau karakteristik yang
mendasari seseorang dan berkaitan dengan efektifitas kerja individu dalam pekerjaannya.
kompetensi merupakan prsyaratan standar yang harus dipenuhi individu untuk dapat
mengerjakan tugas pokok dan fungsinya secara tepat. kompetensi mencakup sejumlah atribut
yang melekat pada diri individu yakni berupa kombinasi anatara pengetahuan, skill dan perilaku
sebagai sarana yang dapat digunakan untuk memperbaiki kinerja. Secara umum kompetensi
dapat dianggap sebagai sebagai suatu “kecakapan” atau “kualitas”. dengan demikian seseorang
yang berkompeten bermakna sebagai individu yang “berkualitas/qualified” atau memliki
kemampuan (ability) untuk menjalankan suatu peran tertentu (a specific role) (Masdar dkk,
2009).
Menurut UU No. 13 tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan Bab I pasal 1 ayat 10,
kompetensi adalah kemampuan kerja setiap individu yang mencakup aspek pengetahuan,
keterampilan dan sikap kerja yang sesuai dengan standar yang ditetapkan. Kompetensi adalah
sebuah kesatuan utuh yang tidak dapat dipisahkan satu sama lain antara keterampilan,
pengetahuan dan sikap dalam melaksanakan pekerjaan. seseorang yang terampil menjalankan
sesuatu bila tidak didukung oleh pengetahuan dan sikap yang diperlukan, belum bisa dinyatakan
kompeten ( Haripriowirjanto, 2001).
Tujuan kompetensi
Menurut Palan (2007), organisasi menggunakan kompetensi untuk berbagai tujuan.
Umunya tujuan membuat suatu model kompetensi adalah: (a) Menyediakan sarana untuk
menerapkan konsep kompetensi sesuai dengan kebutuhan organisasi, (b) Untuk memahami
variable-variabel yang menentukan kinerja dan korelasi antara variable tersebut, (c) Untuk dapat
menyebarkan kompetensi secara cepat di sebuah organisasi. Untuk dapat terus mengembangkan
model kompetensi yang bermaanfaat, organisasi harus menetapkan potensi penggunaannya
secara lebih spesifik. Model kompetensi dapat digunakan untuk seleksi dan penempatan
karyawan, menyusun rencana pertumbuhan dan pengembangan, atau untuk manajemen kinerja
dan manajemen kompensasi.
Manfaat Kompetensi
Mark Lancaster (2001) menyimpulkan bahwa manfaat dari model kompetensi yaitu :
Bagi Perusahaan: Membantu dalam hal penyampaian visi, misi dan strategi perusahaan kepada
seluruh karyawan dari perusahaan tersebut, menyediakan data bagi pengembangan perusahaan di
masa depan khususnya dalam Manajemen Sumberdaya Manusia, memberikan suatu standar
organisasi secara keseluruhan bagi semua pekerjaan/tugas yang ada, sehingga memungkinkan
karyawan dapat berpindah antar bagian. Bagi Para Manajer: Menyediakan suatu dasar yang
jelas untuk berdiskusi khususnya mengenai kinerja, pengembangan dan masalah yang berkaitan
dengan karir para karyawan, menyediakan suatu standar penilaian kinerja yang lebih objektif.
Bagi Karyawan: Mengidentifikasikan kriteria yang dibutuhkan untuk dapat berhasil
dalam
tugasnya, membantu dalam penilaian yang lebih spesifik dan objektif mengenai kelebihan dan
kekurangan serta menentukan program pengembangan yang baik untuk karyawan, menyediakan
suatu alat bantu dan metode untuk pengembangan keahlian karyawan.
2.3 Pelatihan Berbasis Kompetensi (PBK)
2.3.1 pengertian PBK
Pelatihan berbasis kompetensi (Competency Based Training) secara umum adalah suatu
cara pendekatan pelatihan yang menekankan pada apa yang dapat dikerjakan seseorang sebagai
hasil dari pelatihan. Deskripsi mengenai kompetensi timbul dari pengembangan dan milik dari
daftar atribut yang relevan seperti pengetahuan, kemapuan – kemampuan, keterampilanketerampilan, dan sikap – sikap (Haris, 1995). Sistem pendidikan dan pelatihan memberikan
penekanan lebih khusus pada tercapainya kompetensi individu dan sistem penilaian. Kunci dari
sistem pelatihan berbasis kompetensi adalah sertifikasi yang berdasarkan pada pencapaian
kompetensi dari pada penyelesaian berdasarkan waktu dari sebuah kursus atau sebuah program
pelatihan.
Pelatihan berbasis kompetensi adalah sebuah pendekatan untuk mendidik karyawan yang
menekankan pada apa yang harus diketahui pegawai secara khusus untuk dapat berfungsi pada
pekerjaannya. Tidak seperti pelatihan tradisional yang meliputi konsep teoritis, PBK berfokus
pada peran tertentu (tugas, pekerjaan) yang dilakukan karyawan bagi perusahaan. karakteristik
dari pelatihan berbasis kompetensi adalah bahwa hal itu difokuskan tidak hanya pada pekerjaan
yang sebenarnya yang diperlukan di tempat kerja, tetapi juga kemampuan untuk mentransfer dan
menerapkan keterampilan, pengetahuan dan sikap untuk situasi dilingkungan (Acosta-Amad &
Brethower,1992 ; Dubois 1993).
2.3.2 Tujuan PBK
PBK merupakan salah satu pendekatan terstruktur kepada pelatihan dan assessment yang
diarahkan pada hasil khusus. Pendekatan ini membantu individu untuk memperoleh
keterampilan, pengetahuan dan sikap sehingga bisa menjalankan tugas dengan standar khusus
pada kondisi tertentu (Gripac, 2003). Menurut State Training Board Victoria (dalam Brown,
1994) PBK sebagai suatu sistem terdiri atas: Outcomes yakni standar kemampuan spesifik;
Curriculum yang memberikan secara jelas tentang indikasi dari kemampuan yang diharapkan
dapat diperoleh dari pelatihan; Delivery, yakni metode pelatihan yang antara lain memungkinkan
kita melihat kemampuan yang telah dimiliki peserta sehingga kita tidak perlu melatihnya
kembali kepada peserta; Assessment yang dilakukan untuk mengetahui apa kompetensi yang
telah dikuasai oleh peserta sebagai hasil pelatihan; Record atau catatan tentang kompetensi yang
telah diperoleh dari pelatihan.
2.3.3 Upaya Pengembangan Program PBK
Untuk mengembangkan pelatihan berbasis kompetensi perlu melakukan analisis keahlian
– keahlian (skill) yang yang dibutuhkan oleh suatu jabatan. Tahap – tahap yang perlu dilakukan
dalam merancang pengembangan pelatihan berbasis kompetensi menurut Purjono (2014), adalah:
a. Menilai kompetensi pegawai
sekali organisasi telah berhasil mendefinisikan kompetensi yang diperlukan untuk suatu
pekerjaan atau jabatan tertentu, sangat mungkin bagi pegawai itu sendiri dan pihak lain
yang terkait untuk menilai apakah kompetensi pegawai telah sesuai dengan kebutuhan
organisasi, baik kebutuhan masa kini maupun masa yang akan datang. Penilaian
kompetensi pegawai ini dapat dilakukan dengan cara:
1. Penilaian sendiri (self-assessment)
dengan metode penilaian sendiri, dibutuhkan adanya indikator-indikator perilaku
yang dapat digunakan sebagai standar untuk menilai performance tingkat kompetensi
atau penguasaan untuk jabatan atau fungsi tertentu.
2. Penilaian sebagai sumber / 360 derajat
Cara multi-source atau umpan balik 360 derajat hampir mirip dengan self-assessment
process kecuali jumlah nialai (evaluator), dimana metode ini memerlukan lebih dari
satu penilai. Cara ini paling tidak memasukan unsur penilaian pegawai dan atasan
mereka, dan dapat juga dimasukan penilaian dari pihak-pihak kepada siapa pegawai
berinteraksi (anggota tim, klien,dan sebagainya).
3. Penilaian melalui metode lainnya
Penilaian kompetensi dapat dilakukan melalui berbagai metode, termasuk metodemetode yang biasa digunakan dalam proses seleksi seperti: interview perilaku
berbagai kompetensi (competency based behavioral interviews), in-baskets, role-
plays and simulations, track record/portfolio reviews, dan sebagainya. Selain itu
penilaian formal sering dimasukan sebagai komponen program pengembangan
pegawai yang bertujuan menialai keahlian atau kompetensi dasar yang dimiliki
pegawai yang akan mengikuti program diklat, progres selama mengikuti diklat atau
tingkat kesuksesan mereka diakhir program diklat.
b. Perencanaan pelatihan untuk individu pegawai
Organisasi perlu mendukung para pegawainya untuk meningkatkan pengetahuan dan
keterampilan mereka dengan cara menyediakan sumber-sumber pembelajaran seperti:
catalog-katalog untuk belajar yang disusun berdasarkan kompetensi. Selai itu juga
disediakan berbagai pilihan jenis pembelajaran seperti on-the-job assignments/activities,
books and written reference material, courses/workshop /conference videos/DVD; elearning, dan sebagainya.
Dalam membuat perencanaan pelatihan, pertama yang harus dilakukan organisasi adalah
memahami terlebih dahulu kekuatan-kekuatan dan kelemahan pegawai serta area-area
apa yang akan dikembangakan organisasi. Dengan dipahaminya kondisi pegawai dan
kebutuhan akan kompetensi yang dibutuhkan sebagai konsekuensi pengembangan areaarea didalam organisasi, maka akan memudahkan organisasi untuk membuat perencanaan
pelatihan pegawai sesuai dengan kebutuhan organisasi. oleh karena itu organisasi perlu
membuat laporan keseluruhan tentang gap kompetensi.
Dalam laporan tersebut, gap kompetensi yang disyaratkan bagi individu-individu akan
digabungkan, sehingga akan diketahui gap secara keseluruhan (gap organisasi).
Selanjutnya, atas dasar laporan tersebut diambil suatu keputusan untuk menutup gap
organisasi dengan memperhatikan efisiensi dan efektivitas biaya yang dikeluarkan.
Langkah selanjutnya adalah merancang kurikulum dan program-program pengembangan
untuk memenuhi persyaratan kompetensi tersebut. Kurikulum dapat dikembangkan
dalam bentuk modul-modul berdasarkan kompetensi, sehingga membuat organisasi
dengan cepat mengatur program belajar yang akan dirancang secara khusus untuk
menutup gap-gap organisasi.
c. Melaksanakan pengembangan berbasis kompetensi
Dalam melaksanakan pengembangan berbasis kompetensi perlu memperhatiakan
kegiatan atau aktivitas sebagai berikut:
o Membuat kegiatan-kegiatan belajar didalam kelas secara formal (off the job
training)
o Member tugas-tugas pekerjaan yang di-coaching oleh atasannya atau seniornya
(on the job training) atau
o Belajar sendiri dari sumber-sumber pembelajaran yang tersedia di organisasi.
Agar program tersebut sukses, maka perlu adanya mekanisme penilaian secara formal
untuk mengevaluasi progress pengembangan pegawai. Selain itu perlu juga dilakukan
kegiatan akrediatasi atau sertifikasi pegawai yang menyatakan sejauh mana mereka telah
memiliki kompetensi dan pengetahuan yang diperlukan organisasi. selanjutnya, bila
standar-standar kinerja tertentu telah dicapai oleh pegawai yang bersangkutan untuk
menduduki jabatan yang lebih tinggi, maka pegawai tersebut akan dipromosikan ke
jabatan tersebut.
d. Evaluasi pelatihan
Setelah pelatihan dilaksanakan, maka untuk menilai efektifitasnya perlu dilakukan
evaluasi. Evaluasi bisa dilakukan pada saat diklat atau evaluasi pasca diklat (seterlah
peserta diklat bertugas pada level jabatan yang telah ditentukan). Evaluasi pelatihan
dilakukan dengan membandingkan hasil-hasil sesudah pelatihan dengan melihat kriteria
yang diharapkan oleh menejemen. Dalam hal pelatihan yang bersifat pengembangan,
diperlukan evaluasi tentang perubahan sikap atau perilaku peserta dibidang pekerjaan
yang nantinya bisa diuji melalui wawancara atau unjuk kerja. Dengan cara seperti ini,
organisasi dapat menentukan apakah usaha yang telah dilakukan untuk pengembangan
pegawai hasilnya telah sesuai dengan yang diharapkan (perubahan-perubahan yang telah
dilakukan dapat memenuhi gap kinerja perusahaan).
2.3.4 Manfaat PBK
Maliki, (2013) mengatakan bahwa manfaat PBK adalah sebagai berikut:
Manfaat PBK untuk perusahaan yaitu:
1. Mengembangkan pegawai lebih efektif dan efisien, serta dapat meningkatkan
produktivitas.
2. Memperoleh tingkat kompetensi pegawai yang lebih tinggi
3. Menetapkan standar kerja untuk menilai kinerja pegawai
4. Merencanakan pengembangan dan promosi pegawai dengan baik
Manfaat PBK untuk karyawan yaitu:
1. Dapat membuat keputusan lebih baik dan bekerja lebih efektif
2. Memperoleh gambaran menyeluruh tentang strategi tim, departemen atau organisasi
dan oleh karenanya akan meningkatkan motivasi pegawai.
3. Dapat menjadi lebih produktif dalam menjalankan perannya dengan mempelajari
kompetensi tambahan yang member nilai tambah bagi dirinya dan organisasi
4. Memperoleh arahan yang jelas bagaimana mempelajari suatu keahlian untuk
pekerjaan baru
5. Meningkatkan kepuasan pegawai