MAKALAH STRUKTUR ORGANISASIONAL DAN BUDA

Tugas Kelompok Perilaku Organisasi

DASAR PADA STRUKTUR ORGANISASI DAN
BUDAYA ORGANISASI

DISUSUN OLEH:
KELOMPOK 12
1. AINGRA

(90200115011)

2. WAHDANIYAH

(90200115018)

3. SITI NURKHALISA JUMRIATI

(90200115022)

4. AHMAD RIVAI

(90200115034)

MANAJEMEN A

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI ALAUDDIN MAKASSAR
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS ISLAM
PROGRAM STUDI MANAJEMEN EKONOMI
2017/2018
KATA PENGANTAR

Assalamualaikum warahmatullahi wabarakatuh.
Tiada kata yang pantas kita ucapkan selain puji dan syukur bagi Allah swt yang
telah memberikan rahmat dan karunia-Nya kepad ummat manusia secara adil dan
merata tanpa terbatas dan terhitung, dan Dialah Maha Pengasih lagi Maha Penyayang
tanpa pilih pandang. Sepantasnya pula kita menyerahkan urusan kita terhadap-Nya
sebagai suatu usaha karena Dialah hakim yang bijaksana dari segala hakim yang ada di
dunia. Begitu juga shalawat serta salam selalu tercurahkan kepada Nabiullah
Muhammad SAW yang menuntun kita dari kegelapan kepada cahaya, dan yang
memperjuangkan risalah-Nya. Dan atas segala nikmat yang diberikan oleh Sang
Pencipta maka kami dapat menyelesaikan tugas Ujian Tengah Semester yang berjudul

“DASAR PADA STRUKTUR ORGANISASI DAN BUDAYA ORGANISASI”.
Dalam penyusunan dan penyelesaian makalah ini, kami tak luput dari berbagai
kesulitan. Untuk itu, kami menyadari bahwa dalam penulisan dan penyajian makalah ini
masih jauh dari sempurna, keadaan ini semata-mata karena keterbatasan kemampuan
yang ada pada diri kami, sehingga kami mengharapkan saran dan kritik yang sifatnya
membangun demi kemajuan bersama.
Dalam mewujudkan pengembangan dalam makalah ini, kami menghaturkan
terima kasih banyak atas bantuan dan dorongan moril maupun bimbingan dari berbagai
pihak yang tidak dapat disebutkan satu persatu baik secara langsung mapun tidak
langsung. Kami berharap semoga amal baik yang telah mereka lakukan mendapatkan
ridho dan balasan dari Allah swt. Aamiin.
Wassalamualaikum warahmatullahi wabarakatuh.
Sungguminasa, 17 April 2017

Kelompok 12
DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR..............................................................................................I
DAFTAR ISI............................................................................................................II
BAB I PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG MASALAH.............................................................1
B. RUMUSAN MASALAH.............................................................................1
C. TUJUAN PENULISAN...............................................................................2
BAB II PEMBAHASAN MATERI
A.
B.
C.
D.
E.
F.
G.
H.
I.
J.
K.
L.
M.

APA YANG DIMAKSUD DENGAN STRUKTUR ORGANISASI..........3
DESAIN ORGANISASI YANG UMUM....................................................11

OPSI DESAIN YANG BARU.....................................................................15
MENGAPA STRUKTUR-STRUKTUR BERBEDA?................................20
DESAIN ORGANISASI DAN PERILAKU PEKERJA.............................22
APAKAH YANG DIMAKSUD DENGAN BUDAYA ORGANISASI......23
APA YANG DILAKUKAN OLEH BUDAYA?..........................................28
MENCIPTAKAN DAN MEMPERTAHANKAN BUDAYA......................34
BAGAIMANA PARA PEKEJA MEMPELAJARI BUDAYA....................37
MENCIPTAKAN BUDAYA ORGANISASI YANG BERETIKA..............39
MENCIPTAKAN BUDAYA ORGANISASI YANG POSITIF...................40
SPIRITUALITAS DAN BUDAYA ORGANISASI....................................42
IMPLIKASI GLOBAL................................................................................44

BAB III PENUTUP
A. KESIMPULAN............................................................................................47
B. SARAN........................................................................................................47

DAFTAR PUSTAKA...............................................................................................48
BAB I
PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG
Organisasi atau perusahaan yang telah didirikan tentunya harus
membentuk struktur organisasi, sehingga tidak hanya sekedar gedung tempat

kerja, tetapi juga jelas organisasi yang dimaksud. Struktur organisasi sangat
penting bagi sebuah organisasi, di mana struktur tersebut menjelaskan setiap
tugas atau pekerjaan secara formal dibagi, dikelompokkan dan dikordinasikan.
Pada umumnya, suatu organisasi atau perusahaan memiliki struktur
organisasi yang berbeda dengan organisasi atau perusahaan lainnya. Struktur
organisasi yang tepat bagi suatu organisasi sangat bergantung pada strategi
bisnis yang dipilih, selain itu ada juga beberapa faktor penyebab perbedaan
struktur organisasi, yang akan dijelaskan dalam makalah ini.
Selain itu, makalah ini juga akan membahas mengenai pengertian
struktur organisasi, elemen utama struktur organisasi, bentuk-bentuk struktur
organisasi.
B. RUMUSAN MASALAH
Adapun rumusan masalah dalam makalah ini yaitu sebagai berikut.
1. Apa yang dimaksud dengan struktur organisasional?
2. Bagaimana desain organisasi yang umum?
3. Bagaimana opsi desain yang baru?

4. Apa yang dimaksud dengan organisasi yang tak terbatas?
5. Mengapa struktur-struktur berbeda?
6. Bagaimana desain organisasi dan perilaku pekerja?
7. Apa yang dimaksud dengan budaya organisasi?
8. Apa yang dilakukan oleh budaya?
9. Bagaimana menciptakan dan mempertahankan budaya?
10. Bagaimana para pekerja mempelajari budaya?
11. Bagaimana menciptakan organisasi yang breetika?
12. Bagaimana menciptakan budaya organisasi yang positif?
13. Apakah yang dimaksud dengan spiritualitas dan budaya organisasi?
14. Bagaimana implikasi global terhadap budaya organisasi?
C. TUJUAN PENULISAN
Dilihat dari rumusan masalah dalam penulisan makalah ini, maka tujuan
penulisan makalah ini yaitu sebagai berikut.
1.
Menjelaskan tentang yang dimaksud dengan struktur organisasiona
2.
Menjelaskan tentang desain organisasi yang umum.
3.
Menjelaskan tentang opsi desain yang baru.

4.
Menjelaskan tentang yang dimaksud dengan organisasi yang
5.
6.
7.
8.

terbatas.
Menjelaskan tentang struktur-struktur berbeda.
Menjelaskan tentang desain organisasi dan perilaku pekerja.
Menjelaskan tentang yang dimaksud dengan budaya organisasi.
Menjelaskan tentang yang dilakukan oleh budaya.

tak

9.
10.
11.
12.
13.

Menjelaskan tentang menciptakan dan mempertahankan budaya.
Menjelaskan tentang para pekerja mempelajari budaya.
Menjelaskan tentang menciptakan organisasi yang breetika.
Menjelaskan tentang menciptakan budaya organisasi yang positif.
Menjelaskan tentang yang dimaksud dengan spiritualitas dan budaya

14.

organisasi.
Menjelaskan tentang implikasi global terhadap budaya organisasi.

BAB II
PEMBAHASAN MATERI

APA YANG DIMAKSUD DENGAN STUKTUR ORGANISASI?
Struktur organisasi akan mendefinisikan bagaiamana tugas para pekerjaan
secara formal dibagikan, dikelompokkan, dan dikoordinasikan.
Dalam surah al-shaff ayat 4 Allah swt. berfirman:

Artinya :
“sesungguhnya Allah menyukai orang yang berperang dijalan-Nya
dalam barisan yang teratur seakan-akan mereka seperti suatu bangun yang
kokoh.”

Para manajer perlu membahas mengenai enam elemen utama ketika mereka
merancang struktur organisasi mereka : spesifikasi kerja, depertementalisasi, rantai
komando, rentang kendali, sentralisasi, dan desentralisasi, secara formalisasi.
A. SPESIALISASI KERJA
Pada awal abad ke-20, Henry Ford menjadi kaya dengan membangun otomobil
pada lini perakitan. Setiap pekerj Ford diberikan tugas secara spesifikasi dan
berulang seperti menepatkan ban depan sebelah kanan atau memasang pintu
depan sebelah kanan. Dengan membagi pekerjaan ke dalam tugas-tugas kecil
yang terstandarlisasi dapat dijalankan dengan lebih dan lebih baik. Ford dapat
memproduksi sebuah mobil setiap 10 detik, dengan menggunakan para pekerja
yang memiliki keahlian yang relatif terbatas.
Ford menunjukkan bahwa kerja dapat dilaksanakan dengan lebih efisien jika
para pekerja diperbolehkan untuk spesialisasi. Saat ini, kita menggunakan istilah
spesialisasi kerja, atau pembagian tenaga kerja, untuk menggambarkan sampai
sejauh mana aktivitas dalam organisasi dibagi ke dalam pekerja-pekerjan secara

terpisah. Intisari dari spesialisasi kerja adalah untuk membagi pekerjaan ke
dalam sejumlah langkah, masing-masing diselesaikan oleh individu yang
berbeda. Secara esensi, para individu melakukan spesialisasi dalam mengerjakan
bagian dari sebuah aktivitas dan bukannya keseluruhan.
Pada akhir 1940-an, sebagian besar pekerjaan manufaktur dalam negaranegara yang terondustri menampilkan spesialisasi kerja yang tinggi. Oleh karena
tidak semua pekerja dalam organisasi memiliki keahlian yang sama, maka
manajemen memandang spesialisasi sebagai sebuah sarana untuk membuat
pemanfaatan yang sangat efesien bagi keahlian para pekerjanya dan bahkan
dengan berhasil meningkatkan keahlian mereka melalui repetisi (berulangulang). Terdapat lebih sedikit waktu yang dikeluarkan dalam perubahan tugastugas, membereskan peralatan dan perlengkapan dari tahap sebelumnya, serta
mempersiapkan untuk berikutnya lagi. Tak kalah pentingnya, jauh lebih mudah
dan lebih murah biayanya untuk menemukan serta melatih para pekerja untuk
melakukan tugas yang murah biayanya untuk menemukan serta melatih para
pekerja untuk melakukan tugas yang spesifik dan repetitif, terutama dalam

operasional yang sangat canggih dan kompleks. Dapatkah Cessna memproduksi
1 buah pesawat jet Citation dalam waktu satu tahun jika seseorang yang akan
membangun keseluruhan pesawat tersebut sendirian? Tidak mungkin! Terakhir,
spesialisasi kerja dapat meningkatkan efisiensi dan produktivitas dengan
mendorong penciptaan penemuan khusus dan mesin-mesin.
Dengan demikian, lebih dari paruh pertama Abad ke-20, para manajer

memandang spesialisasi kerja sebagai sebuah sumber untuk meningkatkan
produktivitas yang tak henti-hentinya. Mereka mungkin benar, ketika
spesialisasi tidak dipraktikkan secara luas, tetapi dalam pengenalannya hampir
selalu menghasilkan produktifitas yang lebih tinggi. Sebagian besar manajer saat
ini mengakui ekonomisnya spesialisasi dengan memberikan pekerjaan tertentu
dan permasalahan ketika pelaksanaannya terlampau jauh. Spesialisasi kerja yang
tinggi membantu McDonald’s membuat dan menjual hamburger dan kentang
goreng secara efisien dan membantu para spesialis medis dalam sebagian besar
organisasi pemeliharaan kesehatan. Program Mrchanical Turk dari Amazon,
TopCoder, dan lainnya menyukainya karna memfasilitasi tren yang baru dalam
spesialisasi mikro yang mana merupakan bagian yang sangat kecil dari
pemrograman, pemrosesan data, atau evaluasi tugas yang didelegasikan kepada
jaringan

global

para

individu

oleh

seorang

manajer

program

yang

kemudianmerakit hasilnya. Sebagai contoh, seorang manajer yang memiliki
program komputer yang kompleks tetapi rutin untuk menulis akan mengirimkan
permintaan akan subkompenen tertentu dari kode untuk ditulis dan dijual oleh
puluhan individu yang dikontrak tambahan dalam jaringan (yang mana
menyebar hingga keseluruh dunia), memungkinkan proyek untuk diselesaikan
jauh lebih cepat daripada jika hanya dilakukan seorang pemrogam pada bagian
tersebut.
Dimanapun peranan pekerja dapat dipecahkan menjadi tugas atau proyek
tertentu, maka spesialisasi dimungkinkan. Hal ini membuka secara pontensial
bagi para pekerja untuk memanfaatkan server online untuk menugaskan banyak
para pekerja atas tugas-tugas dari peranan fungsional yang lebih luas misalnya
pemasaran. Dengan demikian, sementara spesialisasi pada masa lampau
menitikberatkan pada pembagian tugas manufaktur, saat ini spesialisasi

membagi tugas berdasarkan elemen spesifik oleh teknologi, dengan keahlian,
dan sering kali secara global. Namun prinsip dasarnya tetap sama.
B. DEPARTEMENTALISASI
Ketika pekerja telah dibagi kedalam spesialisasi kerja, mereka harus
dikelompokkan sehingga tugas-tugas umum dapat dikoordinasikan. Basis yang
mana pekerjaan dikelompokkan disebut dengan depertementalisasi.
Salah satu cara yang paling terkenal untuk aktivitas kelompok adalah
dengan

fungsi

yang

dikerjakan.

Seorang

manajer

manufaktur

akan

mengorganisasi pabrik ke dalam rekaya teknik, akuntansi, manufaktur,
personalia, dan depertemen spesialisasi pasokan. Rumah sakit mungkin memiliki
depertemen-depertemen yang dibagi menjadi riset, pembedahan, perawatan
intensif,

akuntansi,

dan

lain

sebagainya.

Kita

juga

dapat

mendepertementalisasikan berdasarkan tipe produk atau jasa yang dihasilkan
oleh organisasi. Procter & Gamble menempatkan masing-masing produk utama
seperti Tide, Pampers, Charmin, dan Pringle- dibawah seorang eksekutif yang
memiliki keseluruhan tanggung jawab mengurs hat tersebut. Keuntungan
utaman disini adalah meningkatkan akuntabilitas dari kinerja karena semua
aktivitas yang terkait dengan suatu produk atau jasa tertentu berada di bawah
arahan

dari

seorang

manajer

tunggal.

Ketika

sebuah

perusahaan

mendepartementalisasikan pada basis geografis, atau wilayah, maka fungsi
penjualan, misalnya akan berupa daerah barat, selatan, barat tengah, dan timur,
masing-masing akan berpengaruh pada sebuah depertemen yang diorganisasikan
disekitar geografis. Bentuk ini berharga ketika para konsumen dari organisasi
tersebar di seluruh area geografis yang besar dan memiliki kebutuhan yang
hampir sama berdasarkan pada lokasi mereka.
Proses depertementalisasi berfungsi untuk memproses para konsumen
demikian pula produknya. Jika anda pernah pergi ke kantor kendaraan bermotor
milik negara untuk memperoleh surat izin mengemudi, maka anda harus melalui
prosedur pada beberapa depertemen sebelum mendapatkan surat izin
mengemudi. Katagori terakhir dari depertementalisasi menggunakan tipe
konsumen tertentu yang mana organisasi berupa untuk mencapainya. Microsoft,
sebagai contoh, para pengembang perangkat lunak, dan bisnis skala kecil. Para

konsumen dalam masing-masing depertemen memiliki serangkai permasalahan
yang sama dan ingin terpenuhi dengan sangat baik dengan memiliki para
spesialis untuk masing-masing.
C. RANTAI KOMANDO
Merupakan fondasi dasar dalam desain organisasi, memiliki manfaat yang jauh
lebih sedikit pentingnya saat ini. Tetapi para manajer yang kontemporer masih
mempertimbangkan

implikasinya,

terutama

bagi

industri-industri

yang

berhubungan dengan situasi hidup atau mati yang potensial. Rantai Komando
merupakan garis kewenangan tak terputus yang membentang dari organisasi
puncak hingga pegawai terendah dan menjelaskan siapa yang melaporkan
kepada siapa.
Kita dapat membahas mengenai rantai komando tanpa membahas otoritas dan
kesatuan komando. Otoritas mengacu pada hak-hak inheren di dalam posisi
manajerial yang memberikan perintah dan mengharapkan mereka untuk
dipatuhi. Guna memfasilitasi koordinasi, maka tiap posisi manajerial diberikan
suatu tempat di dalam rainta komando, dan masing-masing manajer diberikan
tingkat otoritas agar memenuhi tanggung jawab. Prinsip dari kesatuan komando
membantu mengamankan konsep dari garis kewenangan yang tak terputus.
Seseorang hanya memiliki satu atasan yang mendapatkan pertanggungjawaban
dari dia secara langsung. Jika kesatuan komando pecah, maka seorang pekerja
harus mampu mengatsi tuntutan atau prioritas yang bertentangan dari beberapa
atasan, sebagaimana sering terjadi dalam diagram struktur organisasi dengan
garis terputus-putus dalam melaporkan hubungan.
Waktu telah berubah dan demikian halnya dengan prinsip dasar desain
organisasi. Seorang pekerja level rendah ssaat ini dapat mengakses informasi
dalam hitungan detil lalu. Para pekerja bagian para manajer puncak pada
beberapa generasi yang sebelumnya siperuntukkan bagi manajemen. Menambah
ketenaran bagi tim-tim yang dikelolah sendiri dan fungsional silang demikian
halnya dengan penciptaan desain struktur baru yang meliputi para bos yang
jumlahnya jamak, dan anda dapat melihta mengapa otoritas dan kesatuan
komando lebih cenderung kurang relavan untuk dilakukan. Banyak organisasi

yang masih mendapati bahwa mereka sangat produktif dengan menggalakkan
rantai komando.
D. RENTANG KENDALI
Asumsi bahwa dua organisasi masing-masing sekitar 4.100 para pekerja level
operasional. Salah satunya memiliki empat rentang yang sama dan yang lainnya
memiliki lebih lebar akan berkurang dua level dan berkurang sekitar 800
manajer. Jika rata-rata manajer menghasilkan $50.000 satu tahun untuk gaji
manajemen! Tentu saja, rentang lebar akan menghemat $40 juta satu tahun untuk
menyediankan kepemimpinan dan dukungan yang dibutuhkan, mereka akan
menyebabkan efektivitas dan kinerja pekerja menurun.
Rentang yang sempit atau kecil memiliki para pendukung mereka.
Dengan mempertahankan rentang kendali menjadi 5 atau 6 pekerja, maka
seorang manajer dapat mempertahankan kendali penuh. Tetapi rentang yang
sempit memiliki tiga kelemahan utama. Pertama, mereka berbiaya mahal karena
menambah jumlah level manajemen. Kedua, mereka melakukan komunikasi
secara vertikal dalam organisasi yang lebih kompleks. Level hierarki yang
ditambah akan

memperlambat pengambilan keputusan

dan cenderung

mengisolasi manajemen yang lebih atas. Ketiga, rentang yang sempit akan
mendorong terbukanya suprvisi yang ketat dan melemahkan kemandirian
pekerja.
Kecenderungan dalam tahun-tahun belakang ini telah mengarah pada
rentang kendali yang lebih lebar. Mereka konsisten dengan upaya perusahaan
untuk mengurangi biaya, memangkas biaya atas, mempercepat pengambilan
keputusan, meningkat fleksibilitas, semakin dekat dengan konsumen, dan
memberdayakan para pekerja. Namun, untuk memastikan tidak terjadi
penurunan kinerja karena rentang yang lebih lebar ini, maka organisasi telah
menanamkan modalnya yang sangat besar dalam pelatihan pekerja. Para manajer
mengakui bahwa mereka dapat menangani rentang yang lebih lebar dengan
sangta baik ketika para pekerja memahami pekerja mereka secara luar dan dalam
atau dapat berpaling ke para rekan sekerja ketika mereka memiliki pertanyaanpertanyaan.

E. SENTRALISASI DAN DESENTRALISASI
Sentralisasi mengacu pada kondisi yang mana pengambilan keputusan
dipusatkan pada satu titik tunggal dalam organisasi. Dalam organisasi yang
tersentralisasi, para manajer puncak yang mengambil seluruh keputusan, dan
para manajer level rendah hanya melaksanakan pengarahan dari mereka. Dalam
organisasi

pada

sis

ekstren

lainnya,

pengambilan

keputusan

yang

terdesentralisasi ditekankan pada para manajer yang terdekat kepada tindalan
atau bahkan kepada kelompok kerja.
Konsep dari sentralisasi hanya meliputi otoritas formal-yaitu, hak-hak
yang melekat pada suatu posisi. Organisasi yang dicirikan dengan sentralisasi
adalah yang pada dasarnya berbeda secara struktur dari sisi satunya yaitu
desentalisasi. Suatu organisasi yang terdesentalisasi dapat bertindak dengan
lebih cepat untuk memecahkan permasalahan, banyak orang yang akan
memberikan masukan kedalam keputusan, dan para pekerja sedikit cenderung
untuk mereka terasing dari mereka yang mengambil keputusan yang dapat
memengaruhi kelangsungan pekerjaan mereka. Riset terbaru mengindiksikan
bahwa efek dari sentralisasi dan desentralisasi dapat dipreduksi : organisasi yang
tersentralisasi lebih baik dalam mengindari kesalahan komisi (pilihan yang
buruk), sementara itu organisasi yang terdesentralisasi lebih baik dalam
menghindari kesalahan akibat kelalaian (kehilangan peluang).
Manajemen berupaya untuk membuat organisasi menjadi lebih fleksibel
dan responsif telah menghasilakan kecenderungan terbaru yang mengarah pada
pengambilan keputusan yang terdesentralisasi oleh para manajer level bawah,
yang lebih dekat dengan tindakan dan umumnya memiliki lebih banyak
pengetahuan yang terperinci mengenai permasalahan dari pada para manajer
puncak. Search dan JCPenney telah memberikan kepada para manajer gerai
mereka yang dipertimbangkan lebih bijaksana dalam memiliki barang dagangan
mana yang harus disimpan. Hal ini memungkinkan bagi gerai-gerai tersebut
untuk bersaing secara lebih efektif terhadap para pedang setempat. Hal yang
sama berlaku ketika Procter & Gamble memberdayakan kelompok-kelompok
kecil dari para pekerja untuk mengambil pada hierarki pada umumnya, hal
tersebut dapat meningkatkan dengan lebih cepat proporsi dari produk-produk

baru yang siap untuk dipasarkan. Riset menginvestiga sejumlah besar organisasi
di Finlandia yang memperlihatkan bahwa perusahaan dengan kantor riset dan
pengembangan yang terdesentralisasi dalam banyak lokasi baik dalam
menghasilkan inovasi daripada perusahaan yang melakukan sentralisasi atas
keseluruhan riset dan pengembangan pada satu kantor tunggal.
F. FORMALISASI
Formalisasi mengacu pada keadaan yang mana pekerjaan di dalam
organisasi telah tersentralisasi. Jika suatu pekerjaan sangat terformalisasi, maka
yang berkuasa memiliki sejumlah keleluasaan yang minimal atas apa yang akan
dilakukan

dan

bagaimana

melakukannya.

Para

pekerja

selalu

dapat

mengharapkan untuk menagani input yang sama dengan cara yang sama persis
sama, menghasilkan output yang konsisten dan sama. Terdapat deskripsi
pekerjaan secara eksplisit, banyak sekali dalam organisasi, dan prosedur yang
didefinisikan secara jelas yang mana mencakup proses kerja dalam organisasi
yang mana terdapat formalisasi yang tinggi. Di mana tingkat formalisasinya
rendah, maka perilaku pekerjaan secara relatif terprogram, dan para pekerja
memiliki sejumlah besar kebebasan untuk menjalankan kebijakan dalam
pekerjaan mereka. Formalisasi bukan hanya menghilangkan kemungkinan para
pekerja untuk terlibat dalam alternatif-alternatif perilaku, tetapi bahkan
menghapuskan kebutuhan bagi para pekerja untuk mempertimbangka alternatifalternatif yang ada.
Derajat formalitas dapat bervariasi secara luas di antara dan di dalam
organisasi. Sales penerbitan yang menelpon para profesor di kampus untuk
memberitahukan mereka mengenai buku baru dari perusahaan mereka memiliki
sejumlah besar kebebasan dalam pekerjaan mereka. Mereka hanysa sales
penjualan umum lapangan, yang mana mereka akan menyesuiakan dengan
kebutuhan, dan aturan serta prosedur yang mengatur perilaku mereka lebih
sedikit daripada peraturan untuk menyerahkan laporan penjualan mingguandan
saran-saran mengenai apa yang harus ditekankan dalam buku yang akan terbit.
Pada sistem ekstrem lainnya, para pekerja administrasi dan editorial dalam
kantor penerbitan yang sama di perlukan untuk berada di meja mereka pada
pukul 08:00 pada dan mengikuti serangkaian prosedur secara tepat yang

ditentukan oleh manajemen. Riset terbaru dari 94 perusahaan teknologi tinggi
china memperlihatkan bahwa formalitas merupakan kerugian bagi fleksibilitas
tim dalam struktur organisasi yang terdesentralisasi, yang menyerahkan bahwa
formalitas tidap bekerja dengan baik di mana tugas-tugas pada dasarnya bersifat
interaktif atau di mana terdapat kebutuhan untuk menjadi fleksibeldan inovatif.

DESAIN ORGANISASI YANG UMUM
Kita sekarang beralih pada tiga atau lebih desain organisasional yang umum :
stuktur yang sederhana, biokrasi, dan struktur matriks.
A. STRUKTUR SEDERHANA
Apakah yang menjadi persamaan dari sebuah gerai retail kecil, sebuah
perusahaan elektronik yang dijalankan oleh seorang pengusaha yang sangat
termotivasi dan “suasana perang” maskapai penerbangan di tengan-tengah aksi
pemogokan pilot? Barang kali mereka semuanya menggunakan struktur
sederhana
Kita dapat berpikir mengenai struktur sederhana dalam hal apa tidak ada
daripada apa yang ada. Struktur sederhana bersifat tidak rumit. Struktur ini
memiliki derajat departementalisasi yang rendah, rentang kendali yang lebar,
otoritas yang tersentralisasi pada satu orang tunggal, dan formalitas yang kecil.
Ini bukanlah organisasi yang “datar”, biasanya hanya memiliki dua atau tiga
level vertikal, kumpulan pekerja yang longgra dan salah seorang individu
kepada siapa otoritas pengambilan keputusan akan tersentralisasi.
Sebagai besar perusahaan memulai dengan struktur yang sederhana, dan
banyak perusahaan berbasis teknologi yang inovatif dengan rentang umur yang
di perkirakan singkat seperti perusahaan pengembangan aplikasi telepon seluler
tetap ringkas dengan desain tersebut. Struktur sederhana paling banyak
diterapkan dalam bisnis yang berskala kecil yang mana manajer dan pemilik
adalah satu orang dan sama. Tampilan 15-4 merupakan sebuah diagram struktur
organisasi bagi gerai retail pakaian pria yang dimiliki dan dikelola oleh Jack
Gold. Jack memperkerjakan lima orang tegana penjualan waktu penuh, seorang
kasir, dan para pekerja tambahan untuk akhir minggu dan hari libur, tetapi dia

“yang menjalankan kegiatan perusahaan”. Meskipun dia bersifat biasa, tetapi
banyak perusahaan besar yang pada masa krisis kali menyederhanakan struktur
organisasi mereka sebagai suatu sarana untuk menitikberatkan sumber daya
mereka. Ketika Anne Mulcahy mengambil alih sebagai CEO pada Xerox, bauran
produk dan struktur manajemen terlalu rumit. Dia menyederhanakan keduanya,
pemangkasan kelalaian perusahaan sebesar 26%.
Kekuatan dari struktur yang sederahana terletak pada kesederhanannya.
Struktur

ini

cepat,

fleksibel,

murah

untuk

dioperasionalkan,

dan

akuntabilitasnya. Salah satu kelemahan utamanya adalah bahwa struktur ini
menjadi semakin tidak memadai seiring dengan bertumbuhnya organisasi karena
formalitasnya

yang

berlebihan

pada

posisi

puncak.

Seiring

dengan

meningkatnya besarnya, maka pengambilan keputusan umumnya berusaha
melanjutkan untuk mengambil seluruh keputusan. Hal ini di buktikan membawa
kehancuran bagi banyak bisnis yang berskala kecil. Jika struktur tidak diubah
akhirnya dapat mengarahkan pada kegagalan. Kelemahan lainnya dari struktur
organisasi yang sederhana adalah berisiko segala sesuatunya bergantung pada
satu orang. Satu orang penyakit benar-benar dapat menghancurkan pusat
informasi dan pengambilan keputusan oeganisasi.
B. BIROKRASI
Standarlisasi! Itulah konsep utama yang mendasari seluruh birokrasi.
Pertimbangan bank tempat kerja di mana anda menyimpan rekening giro anda;
department store tempat dimana anda membeli pakaian, atau kantor pemerintah
yang menagih pajak anda, memberlakukan regulasi kesehatan atau menyediakan
pemadaman kebakaran setempat. Mereka semuanya bergantung pada proses
kerja yang terstandardisasi untuk mengoordinasikan dan mengendalikan.
Birokrasi dicirikan dengan tugas opersional yang sangat rutin yang dicapai
melalui spesialisasi, aturan dan regulasi yang diformalisasikan dengan ketat,
pengelompokan tugas ke dalam depertemen fungsional, otoritas yang
tersentralisasi, rentang kendali yang sempit, dan pengambilan keputusan yang
mengikuti rantai komando. Birokrasi merupakan kata-kata yang bersifat negatif
dalam banyak pemikiran dari orang-orang. Namun, struktur ini memiliki
keunggulan. Kelebihan utamnya terletak pada kemampuannya untuk melakukan

aktivitas yang terstandarsais dengan cara yang efisein. Menepatkan seperti
spesialisasi bersam-sama dalam depertem yang fungsional akan menghasilkan
skala ekonomi, penggandaan orang dan perlengkapan secara minimun, dan para
pekerja yang dapat berbicara “dalam bahasa yang sama” di antara para rekan
kerja mereka. Birokrasi dapat dilakukan oleh orang yang kurang berbakat dan
karenanya lebih murah para manajer level menengah dan bawa karena aturan
dan regulasi dapat menggantikan kebijakan manajerial. Operasional yang
terstandarlisasi. Terdapat sedikit kebutuhan akan para pengambilan keputusan
menjadi tersentralisasi. Terdapat sedikit kebutuhan akan para pengambilan
keputusan yang inovatif dan pengalaman di bawah level para eksekutif senior.
Kelemahan utama lainnya dari birokrasi adalah sesuatu yang kita semua
menyaksikan :kepedulian yang obsesif dalam mengikuti aturan. Ketika terjadi
hal yang tidak secara persis tepat menyesuaikan dengan aturn, maka tidak ada
ruang bagi modifikasi. Birokrasi menjadi efisien hanya sepanjang para pekerja
yang berkonfrontasi telah mengenal permasalahan dengan aturan keputusan
yang telah terprogram.
C. STRUKTUR MATRIKS
Anda akan menemukan struktur matriks dalam agensi periklanan,
perusahaan dirgantara, laboratorium riset dan pengembangan, perusahaan
konstruksi, rumah sakit, agensi pemerintahan, universitas, perusahaan konsultasi
manajemen, dan perusahaan hiburan. Struktur ini menggabungkan dua bentuk
dari

depertementalisasi

:

fungsional

dan

produksi,

perusahaan

yang

menggunakan struktur menyerupai matriks meliputi ABB, Boeing, BMW, IBM,
dan P&G.
Kelebihan dari depertementalisasi fungsional adalah menempatkan
seperti apa spesialis bersama-sama, yang mana meminimalkan jumlah yang
diperlukan sementaraitu memungkinkan kumpulan dan membagikan sumber
daya yang terspesialisasi di seluruh produk. Kelemahan utamnya adalah sulitnya
mengoordinasikan tugas dari para spesialisasi fungsional yang beraneka macam
dengan tepat waktu dan dalam kisaran anggaran. Depertementalisasi produk
tepatnya memiliki lawan dari manfaat dan kerugian. Struktur ini memanfasilitasi
koordinasi di antara spesialisasi untuk mencapai penyelesaian tepat pada

waktunya dan memenuhi sasaran anggaran. Ini menyediakan tanggung jawab
yang jelas bagi seluruh aktivitas yang terkait dengan produk, tetapi dengan
penggandaan aktivitas biaya. Matriks berupaya untuk memperoleh kelebihan
dari masing-masing sementara itu menghindari kelemahan-kelemahan mereka.
Karakteristik struktur dari matriks yang sangat jelas adalah bahwa
struktur ini memecahkan konsep dari kesatuan komando. Para pekerja dalam
matriks memiliki dua bos: para manajer depertemen fungsional mereka dan para
pekerja manajer produk mereka.
Kelebihan dari matriks adalah kemampuanya untuk memfasilitasi
koordinasi ketika organisasi memiliki sejumlah aktivitas yang rumit dan saling
bergantung. Kontak secara langsung dan sering di antara spesialisasi yang
berbeda dalam matriks dapat membuat informasi menembus organisasi dan
dengan cepat mencapai orang-orang yang memerlukannya. Matriks ini
mengurangi, “sisi negatif dari birokrasi” garis otoritas yang ganda akan
mengurangi kecenderungan orang untuk menjadi terlalu sibuk melindungi dunia
kecil mereka yang mana tujuan organisasi menjadi kurang penting. Sebuah
matriks juga mencapai skala ekonomi dan memfasilitasi alokasi spesialis dengan
menyediakan bagi keduanya sumber daya yang terbaik dan cara yang efektif
untuk memastikan pengembangan mereka yang efisien.
Kelemahan utama matriks terletak pada

kebingungan

dalam

menciptakannya, karena kecenderungannya untuk mendorong perebutan
kekuasaan, dan tekanan yang diberikan kepada individu. Tanpa konsep kesatuan
komando, maka ketidakjelasan mengenai siapa yang memberikan pada konflik.
Hal yang lazim bagi para manajer produk un tuk berebut dalam mendapatkan
para spesialis terbaik untuk ditugaskan pada produk-produk mereka. Birokrasi
menurunkan risiko perebutan kekuasaan dengan mendefinisikan aturan dari
permainan.
Ketika aturan-aturan tersebut “siap untuk diperebutkan” dalam sebuah
matriks, maka akan menghasilkan perebutan kekuasaan di antara para manajer
fungsional dengan para manajer produk. Bagi para individu yang menginginkan
keamanan dan bebas dari ketidakjelasan, maka iklim kerja seperti ini dapat
menjadi penuh tekanan. Memberikan laporan kepada lebih dari satu bos akan

memperkenalkan konflik peranan, dan ekspektasi yang tidak jelas akan
memperkenalkan ketidakjelasan peran. Kenyamaan dari kemampuan untuk
memprediksi yang dimilki oleh birokrasi akan digantikan dengan ketidakamanan
dan tekanan.

OPSI DESAIN YANG BARU
Para manajer senior dalam sejumlah organisasi telah mengembangkan opsi-opsi
structural yang baru dengan sedikit lapisan dari hierarki dan lebih menekankan pada
terbukanya batasan organisasi. Pada bahasan ini kita membagi 2 desain berikut
diantaranya organisasi virtual dan organisasi tak terbatas.
A. ORGANISASI VIRTUAL
Organisasi virtual ( virtual organization) dimana organisasi inti kecil
yang merupakan sumber luar terbesar fungsi bisnis. Dalam istilah structural,
organisasi virtual sangat tersentralisasi,dengan sedikit atau tidak ada
departementalisasi. Prototype dari struktur virtual adalah perusahaan pembuatan
film saat in. pada era emas Hollywood, film-film dibuat oleh korporasi raksasa,
yang terintegrasi secara vertical.
Kelebihan utama dari organisasi virtual adalah fleksibilitasnya, yang
mana memungkinkan bagi para inidividu dengan gagasan yang inovatif dan
sedikit uang untuk sukses bersaing terhadap organisasi-organisasi yang lebih
besar dan mapan. Organisasi virtual juga menghemat sejumlah besar uang
dengan menghapuskan kantor-kantor yang permanen dan peranan secara
hierarki.
Sedangkan kelemahan dari organisasi virtual sudah semakin jelas seiring
dengan bertumbuhnya ketenaran mereka. Mereka berada dalam keadaan aliran
yang terus menerus dan reorganisasi, yang berarti bahwa peran, tujuan, dan
tanggung jawabnnya tidak jelas, menciptakan ruang bagi perilaku berpolitik.
Keselarasan budaya dan berbagi tujuan akan hilang karena tingkat interaksi yang
rendah diantara para anggotanya. Para anggota tim yang tersebar secara
geografis dan tidak seringnya berkomunikasi akan sulit untuk berbagi informasi
dan pengetahuan, yang mana dapat membatasi inovasi dan waktu yang lamban

dalam memberikan tanggapan. Kadang seperti halnya pengiriman lululemon
yang dengan tidak sengaja terlihat dari celana yoga konsekuensi memiliki para
manajer yang bekerja jarak jauh secara geografis dapat menjadi memalukan dan
bahkan membahayakan secara finansial bagi perusahaan. Ironis, beberapa
organisasi virtual kurang dapat beradaptasi dan kurang inovatif dibandingkan
mereka yang telah memiliki komunikasi kuat dan jaringan kolaborasi. Kehadiran
dari kepemimpinan akan mendorong tujuan organisasi dan memfasilitasi
komunikasi sehingga menjadi sangat berharga.

ORGANISASI YANG TAK TERBATAS
Organisasi yang tak terbatas (boundaryless organization) dimana organisasi
yang berupaya untuk menghilangkan rantai komando , memiliki rentang kendali yang
tak terbatas , dan mengganti departemen-departemen dengan tim-tim yang
diberdayakan.
Dengan menghilangkan batasan vertical, maka manajemen meratakan hierarki
dan meminimalkan status dan peringkat. Tim-tim hierarki silang (yang mana meliputi
para eksekutif puncak, para manajer menengah, para supervisor, dan para pekerja
bagian operasional), pelaksanaan pengambilan keputusan secara partisipatif , dan
penggunaan penilaian kinerja 360 derajat ( yang mana para rekan dan yang lainnya yang
berada di atas dan bawah evaluasi kinerja pekerja) merupakan contoh dari apa yang GE
lakukan untuk merobohkan batasan-batasan vertical.
Departemen-departemen fungsional menciptakan batasan horizontal yang
melumpuhkan interaksi diantara fungsi- fungsi, garis produk dan unit. Cara untuk
menurunkannya adalah dengan mengganti departemen-departemen fungsional denggan
tim-tim fungsional silang dan mengorganisasi aktivitas disekitar proses. Xerox sekarang
menngembangkan produk-produk baru melalui tim-tim multi disiplin yang bekerja pada
satu proses tunggal daripada tugas-tugas fungsional yang sempit. Beberapa unit AT/T
mempersiapkan anggaran tahunan yang tidak didasarkan pada fungsi atau departemen
tetapi pada pproses, seperti misalnya pemeliharaan jaringan komunikasi diseluruh

dunia. Cara lainnya untuk menurunkan hambatan horizontal adalah dengan merotasi
orang-orang melalui area fungsional yang berbeda dengan menggunakan pemindahan
lateral. Pendekatan ini mengubah para spesialis menjadi paraa generalis.
Ketika beroperasional sepenuhnya, maka organisasi yang tak terbatas juga
merobohkan hambatan-hambatan secara geografis. Saat ini sebagian besar perusahaan
di AS memandang diri mereka sendiri sebagai perusahaan perusahaan global,banyak
dari mereka seperti coca-cola dan McDonald’s melakukan banyak bisnis keluar negeri,
beberapa berjuang untuk menggabungkan daerah-daerah geografis kedalam struktur
mereka. Dalam kasus-kasus lainnya , pendekatan organisasi yang tak terbatas
didasarkan pada kebutuhan.seperti dalam kasus dengan perusahaan-perusahaan
dicina,yang mana telah melakukan 93 akuisisi dalam industry minyak dan gas sejak
tahun 2008 untuk memenuhi permintaan sumber daya mereka dicina yang diperkirakan
tidak dapat terpenuhi. Orgganisasi-organisasi tak terbatas menyediakan satu solusi
karena memertimbangkan lebih banyak taktik geografis, lebih mempertimbangkan
permasalahan logistic dibandingkan permasalaahan structural. Ringkasnya, tujuannya
adalah untuk merobohkan hambatan-hambatan budaya.
Saalah satu cara untuk melakukannya adalah melalui aliansi strategis.
Perusahaan-perusahaan seperti misalnya NEC Corporation,Boeing, dan Apple masingmasing memiliki aliansi-aliansi strategis atau kemitraan bersama dengan puluhan
perusahaan. Aliansi-aliansi ini mengaburkan perbedaan diantara salah satu organisasi
dengan lainnya sebagaimana para pekerja bekerja pada proyek bersama. Kemitraan ini
memungkinkan bagi para konsumen untuk menjalankan fungsi yang sebelumnya
dilakukan oleh manajemen. Beberapa unit AT&T menerima bonus yang didasarkan
pada evaluasi konsumen atas tim yang bekerja pada mereka. Terakhir, bekerja jarak jauh
memudarkan batasan-batasan organisasi. Para analis sekuritas Merrill Lynch yang
melakukan pekerjaan dari lokasi peternakannya dimontana atau desainer perangkat
lunak di Boulder, Colorado, yang bekerja bagi perusahaan di San Francisco hanyalah
dua dari jutaanpekerja yang beroperasional diluar batasan-batasan fisik dari premis para
pemilik usaha mereka.

A. ORGANISASI YANG LEBIH RAMPING: PERAMPINGAN
Perampingan adalah sebuah upaya sistematis untuk membuat organisasi
menjadi lebih ramping dengan menutup lokasi,mengurangi jumlah staff, atau
menjual unit bisnis yang tidak memberikan nilai tambah.
Penyusutan yang radikal dari Motorola mobility pada tahun 2012dan
2013 adalah kasus dari perampingan untuk bertahan hidup setelah merger dan
google. Sebagai tanggapan atas penurunan permintaan bagi ponsel pintar
miliknya. Motorola memangkas tenaga kerjanya sebagai 20% pada bulan
agustus 2012. Ketika perusahaan mengumumkan kerugian pada kuartal keempat
sebesar $350 juta pada tahun 2012,dengan penurunan pendapatan sebesar 40%,
maka perusahaan tersebut memangkas kembali tenaga kerjanya , sebesar 10% ,
google menyebutnya sebagai perampingan dan berharap telepon motorolla yang
baru akan menyelamatkan perusahaan dari pemecatan lebih lanjut.
Perusahaan-perusahaan lainnya melakukan perampingan

untuk

mengarahkan seluruh upaya mereka menuju inti kompetensi mereka. Merican
express mengklaim telah melakukan ini dalam serangkaian pemecatan selama
lebihdari satu decade : 7.700 pekerjaan pada tahun 2001; 6,500 pekerjaan pada
tahun 2002; 7,000 pekerjaan (10% dari tenaga kerjanya) pada tahun 2008; 4,000
pekerjaan pada tahun 2009. Pada tahun 2013 memangkas 5,400 pekerjaan (8,5%
dari tenaga kerja yangtersissa) mereprsentasikan “pnghematan terbesarnya
dalam satu decade”. Tiap-tiap pemecatan disertai dengan restrukturisasi untuk
mencerminkan pilihan konsumen yang berubah, jauh dari layanan konsumen
pribadi dan menuju layanan konsumen secara online.
Beberapa perusahaan menitikbratkan pada teknik manajemen ramping
untuk mengurangi birokrasi dan mempercepat dalam pengambilan keputusan.
Starbucks mengadopsi inisiatif perampingan pada tahun 2009, yang mana
mencakup semua level manajemen dan juga menitikberatkan pada teknik barista
yang lebih cepat dan proses manufaktur. Para konsumen pada umumnya telah
menyambut, baik waktu tunggu yang diperpendek dan konsistensi produk pada
perusahaan yang dijalankan dengan baik ini. Starbucks melanjutkan untuk
memperoleh tingkat pengembalian keuntungan dari inisiatif perampingannya,
mengumumkan laba pendapatan yang menonjol pada setiap kuartal.

Disampingkeunggulan organisasi yang ramping, dampak perampingan
terhadap kinerja organisasi telah menjadi sumber perdebatan. Penurunan jumlah
tenaga kerja memiliki hasil yang sangat positif dalam bentuk biaya upah yang
lebih rendah. Perampingan perusahaan untuk meningkatkan focus strategi sering
kali mendapat efek positif terhadap harga saham setelah pengumuman.
Perusahaan dapat menurunkan dampak negative dengan mempersiapkan
di awal, sehingga mengurangi tekanan beberapa pekerja dan memperkuatt
dukungann bagi sebuah arahan baru.
Berikut adalah beberapa strategi efektif bagi perampingan dimana
sebagian besar sangat terkait dengan prinsip-prinsip keadilan organisasi yang
telah dibahas sebelumnya :
Investasi,
perusahaan

yang

melakukan

perampingan

untuk

menitikberatkan pada inti kompetensi akan lebih efektif ketika mereka
berinvestasi dalam praktik kerja yang memiliki keterlibatan yang tinggi
setelahnya
Komunikasi. Ketika para pemilik usaha melakukan upaya untuk
membahas perampingan dengan para pekerjanya lebih awal , maka para
pekerja akan berkurang kekhawatirannya mengenai hasil dan merasa
bahwa perusahaan mempertimbangkan pandangan mereka pula.
Partisipasi. Para pemilik usaha akan berkurang kekhawatirannya jika
mereka dapat berpartisipasi dalam proses dalam berbagai cara. Program
pensiunan awal secara sukarela atau paket pesangon dapat membantu
dalam mencapai perampingan tanpa pemecatan.
Bantuan. Uang pesangon, meliputi manfaat perawatan kesehatan, dan
bantuan pencarian. Pekerjaan akan memperlihatkan bahwa perusahaan
peduli dengan para pekerjanya dan menghargai kontribusi mereka
Kita telah menjelaskan mengenai desain organisasi yang berkisar pada
birokrasi yang sangat terstruktur hingga organisasi tak terbatas yang tidak
berbentuk. Ada 2 model desain organisasi yang ekstrem. Yang pertama kita
sebut dengan model mekanistik dimana pada umumnya sinonim

dengan

birokrasi yang mana memiliki proses pekerjaan yang sangat terstandardisasi,
formalisasi yang tinggi, dan hierarki yang lebih manajerial. Eksterm yang

kedua yaitu model organic dimana terlihat seperti organisasi tak terbatas.
Dimana suatu struktur yang Datar, memiliki prosedur formal yang lebih
sedikit bagi pengambilan keputusan, memiliki para pemngambil keputusan
yang banyak, dan praktik yang mendukung fleksibilitas..

MENGAPA STRUKTUR-STRUKTUR BERBEDA?
A. STRATEGI ORGANISASI
Oleh karena struktur merupakan sebuah sarana untuk mencapai tujuan
dan tujuan diperoleh dari keseluruhan strategi perusahaan, maka logis bahwa
struktur harus mengikuti strategi. Jika manajemen secara signifikan mengubah
strategi organisasi, maka struktur juga harus berubah untuk mengakomodasinya.
Kerangka kerja strategi yang sangat terkini menitikberatkan pada tiga dimensi
strategi-inovasi, minimalisasi biaya, dan imitasi- dan desain structural yang
bekerja dengan sangat baik terhadap masing-masing.
Pada derajat apakah suatu organisasi memperkenalkan produk barang
atau jasa baru yang utama? Suatu strategi inovasi berupaya untuk mecapai
inovasi yang bermanfaat dan unik. Strategi inovasi dimana suatu strategi
yangmenekankan pada pengenalan produk dan jasa baru yang utama.
Suatu organisasi mengejar strategi minimalisasi biaya dimana suatu
strategi yang menekankan pada pengendalian biaya yang ketat, penghindaran
inovasi yang tidak diperlukan atau biaya pemasaran, serta pemangkasan biaya.
Organisasi yang mengikuti strategi imitasi berupaya untuk
meminimalkan

resiko

dan

memaksimalkan

peluang

untuk

keuntungan,memindahkan produk baru atau memasuki pasar yang baru hanya
setelah para innovator membuktikan kelayakan produk itu.
B. UKURAN ORGANISASI
Ukuran organisasi

memengaruhi

strukturnya

secara

signifikan.

Organisasi-organisasi yang mempekerjakan 2.000 orang atau lebih cenderung
untuk memiliki lebih banyak spesialisasi ,departementalisasi yang lebih, level
yang lebih vertical, dan lebih banyak aturan serta regulasi daripada organisasi-

organisasi yang berskalakecil. Namun, ukuran menjadi kurang penting apabila
organisasi semakin meluas.
C. TEKNOLOGI
Teknologi menggambarkan cara suatu organisasi memindahkan input ke
dalam output.setiap organisasi memiliki sedikitnya salah satu teknologi untuk
mengubah sumber daya keuangan , manusia , dan fisik kedalam produk dan jasa.
D. LINGKUNGAN
Lingkungan organisasi meliputi institusi atau paksaan dari luar yang
dapat memengaruhi kinerjanya, seperti para pemasok, konsumen, competitor,
agensi pengaturan pemerintahan, dan kelompok desakan dari masyarakat.
Lingkungan yang dinamis menciptakan, tingginya ketidakpastian secara
signifikan bagi para manajer daripada yang statis. Untuk meminimalkan
ketidakpastian dalam arena pasar yang utama , para manajer dapat memperluas
struktur mereka untuk merasakan dan memberikan tanggapan terhadap ancaman.
Lingkungan dari organisasi apapun memiliki 3 dimensi :
 Kapasitas, mengacu pada keadaan yang mana lingkungan dapat
mendukung pertumbuhan. Lingkungan yang kaya dan bertumbuh akan
menghasilkan kelebihan sumber daya yang dapat menyangga organisasi


pada saat terjadi kelangkaan secara relative.
Volatilitas, menggambarkan derajat ketidakstabilan didalam lingkungan.
Suatu lingkungan yang dinamis dengan derajat perubahan yang sangat
tidak dapat diprediksi akan menyulitkan bagi manajemen untuk membuat



prediksi yang akurat.
Kompleksitas, derajat heterogenitas dan

onsentrasi diantara elemen-

elemen lingkungan. Lingkungan yang sederhana-misalnya industry
tembakau dimana metode produksi , kompetitif dan tekanan dari
peraturan , dan seperti tidak pernah berubah dalam beberapa waktu- yang
homogen dan terkonsentrasi.

DESAIN ORGANISASI DAN PERILAKU PEKERJA

Suatu tinjauan atas bukti mengarahkan pada sebuah kesimpulan yang cukup
jelas: anda tidak dapat mengeneralisasikannya! Tidak setiap orang lebih memilih
struktur organic yang bebas dan fleksibel. Factor-faktor yang berbeda akan menonjol
didalam struktur yang berbeda pula. Dalam formalisasi yang sangat tinggi , sangat
terstruktur, organisasi mekanistik, level kemerataan dalam kebijakan dan prosedur
formal merupakan predicator kepuasan yang sangat penting.
Untuk memaksimalkan kinerja dan kepuasan, maka manajer harus membuat
pertimbangan atas perbedaan-perbedaan individu, seperti misalnya pengalaman,
kepribadian, dan tugas kerja. Budaya juga seharusnya merupakan factor pertimbangan.

APAKAH YANG DIMAKSUD DENGAN BUDAYA ORGANISASI?
A. DEFINISI BUDAYA ORGANISASI
Budaya organisasi mengacu pada suatu sistem berbagi arti yang
dilakukan oleh para anggota yang membedakan organisasi dari organisasi
lainnya. Tujuh karakteristik utama yang dapat menangkap intisari dari budaya
organisasi adalah sebagai berikut.
1. Inovasi dan Pengambilan Risiko. Tingkat para pekerja didorong untuk
menjadi inovatif dan mengambil risiko.
2. Memperhatikan

Detail.

Tingkat

para

pekerja

diharapkan

untuk

menunjukkan presisi, analisi, dan memperhatikan detail.
3. Orientasi Pada Hasil. Tingkat manajemen menitikberatkan pada perolehan
atau hasil dan bukan pada teknik dan proses yang digunakan untuk
mencapainya.

4. Orientasi Pada Orang. Tingkat pengambilan keputusan oleh manajemen
dengan mempertimbangkan efek dari hasil terhadap orang-orang di dalam
organisasi.
5. Orientasi Pada Tim. Tingkat aktivitas kerja diorganisir dalam tim daripada
individu.
6. Keagresifan. Tingkat orang-orang akan menjadi agresif dan kompetitif dan
bukannya santai.
7. yStabilitas. Tingkat

aktivitas

organisasional

menekankan

pada

mempertahankan status quo yang kontras dengan pertumbuhan.
Tiap-tiap karakter ini terjadi pada sebuah kontinum dari rendah ke tinggi.
Menilai organisasi pada mereka, kemudian, memberikan paduan gambaran dari
budayanya dan dasar untuk berbagi pemahaman kepada para anggota mengenai
organisasi, bagaimana segala sesuatunya dilakukan di dalamnya, dan cara
mereka seharusnya berperilaku.
Beberapa riset telah mengonseptualisasikan budaya ke dalam empat tipe
yang berbeda yang didasarkan pada nilai-nilai yang bersaing, yaitu klan yang
kolaboratif dan kohesif, adhocracy yang inovatif dan dapat menyesuaikan diri,
hierarki yang terkendai dan konsisten, serta kompetitif dan konsumen yang
terfokus pada pasar. Suatu tinjauan dari 94 kajian menemukan bahwa tingkah
laku pekerja terutama positif dalam budaya yang didasarkan pada klan, inovasi
khususnya kuat dalam budaya pasar, dan kinerja keuangan yang terutama bagus
dalam budaya pasar. Meskipun kerangka nilai yang bersaing menerima beberapa
dukunga, para penulis tinjauan menyatakan bahwa kerja yang lebih teoritis
diperlukan untuk memastikan bahwa hal ini konsisten dengan nilai budaya
aktual yang ditemukan dalam organisasi.
Di dalam Islam Budaya merupakan norma, aturan atau nilai-nilai yang
harus di patuhi dan dilaksanakan oleh organisasi, selama norma dan aturan
tersebut tidak bertentangan dengan ajaran Islam (Al-Qur’an dan Al-hadits.
Pengorganisasian atau organizing secara alamiah merupakan fase kedua
(setelah planning) Disamping secara faktual, dalam tataran syariah dari setiap

sistem organisasi besar atau sekecil apapun. Dikatakan secara alamiah sebab
fakta organizing tersebut secara logical ataupun factual berlaku dimanapun dan
kapanpun walaupun dalam bentuk sederhana. Semua ini merupakan sistem
penciptaan Allah Swt yang bersifat intangible (ada fakta sekalipun tidak bisa
diraba). Kalaulah seandainya terdapat organisasi yang tidak menjalankan fungsi
organizing (sekalipun terdapat planning yang komprehensif) maka tidak akan
pernah berjalan atau berhasil secara optimal melainkan hanya unsur kebetulan.
Hal tersebut dapat diambil dari nash Al Quran ataupun ketauladanan Rasulullah
Saw dalam berperilaku. Secara nash, Allah swt berfirman dala Al Qur’an surat
ash-Shaff ayat 4:

‫إن الله يحب الذين يقاتلون في سبيله صفا كأنهم بنيانا مرصوص‬

Artinya:
Sesungguhnya Allah menyukai orang yang berperang dijalan-Nya dalam
barisan yang teratur seakan-akan mereka seperti suatu bangunan yang tersusun
kokoh.
Demikian halnya firman Allah Swt dalam Al Qur’an surat At Taubah
ayat 71 yang artinya : Dan orang-orang yang beriman, lelaki dan perempuan,
sebahagian mereka (adalah) menjadi penolong bagi sebahagian yang lain.
mereka menyuruh (mengerjakan) yang ma'ruf, mencegah dari yang munkar,
mendirikan shalat, menunaikan zakat dan mereka taat pada Allah dan RasulNya. mereka itu akan diberi rahmat oleh Allah; Sesungguhnya Allah Maha
Perkasa lagi Maha Bijaksana.
Jadi, setidaknya dua ayat dari dua surat tersebut memberikan pelajaran
bagi kaum muslim