BAB II KERANGKA TEORI 2.1 Pengertian Strategi - Strategi Strenhts Weakness Opportunities Threats (SWOT) Sebagai Dasar Penentuan Strategi Bersaing (Studipada Rumah Ubi Dinarmas Jl.Karya Wisata No.93 A Medan)
BAB II KERANGKA TEORI
2.1 Pengertian Strategi
Strategi adalah aksi potensial yang membutuhkan keputusan manajemen puncak dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar (David, 2010:19).
Selain itu, strategi mempengaruhi perkembangan jangka panjang perusahaan, biasanya untuk lima tahun kedepan, dan karenanya berorientasi ke masa yang akan datang. Strategi mempunyai konsekuensi multifungsional atau multivisional serta perlu mempertimbangkan, baik faktor eksternal maupun internal yang dihadapi perusahaan.
Menurut Andrews dalam (Alma, 2007:201) menyatakan bahwa strategi perusahaan adalah pola keputusan dalam perusahaan yang menetukan dan mengungkapkan sasaran, maksud atau tujuan yang menghasilkan kebijaksanaan utama dan merencanakan untuk pencapaian tujuan serta merinci jangkauan bisnis yang akan dikejar oleh perusahaan.
2.2 Variabel Strategi
Ada empat variabel utama yang dapat dikontrol oleh pengusaha di dalam kegiatan strateginya yaitu segmentasi pasar, bauran pemasaran,biaya pemasaran, dan waktu (Alma, 2007:203-204).
Segmentasi pasar adalah kegiatan pengusaha di dalam menetapkan strategi arah sasaran dari pemasarannya. Apakah sasaran pemasarannya ditujukan ke seluruh lapisan masyarakat konsumen, atau hanya menetapkan segmen pasar tertentu saja. yang mengarahkan strategi ingin mengusai seluruh segmen pasar, jika berhasil tentu akan memperoleh keuntungan besar, karena omzet penjualan banyak. Namun sekarang ini para produsen sudah mulai memilih segmen tertentu yang sifatnya lebih khusus.
Bauran pemasaran adalah suatu istilah yang menggambarkan seluruh unsur pemasaran dan faktor produksi yang dikerahkan guna mencapai tujuan-tujuan badan usaha misalnya laba, return of investment, peningkatan omzet penjualan, menguasai pasar dan sebagainya. Untuk merencanakannya dibutuhkan suatu kegiatan mengkombinasikan atau mencampur semua faktor pemasaran yang bersangkutan, dalam kegiatan usaha perusahaan. Kombinasi tersebut tidak bersifat konstan untuk jangka waktu panjang melainkan berubah-ubah sesuai dengan perubahan yang terjadi di pasar atau faktor-faktor ekstern (teknologi, sosial, ekonomi, dan politik ).
Biaya pemasaran adalah strategi penetapan jumlah dana untuk kegiatan yang sangat mempengaruhi keberhasilan pemasaran. Pada umumnya
marketing
apabila dana bertambah untuk kegiatan marketing maka jumlah penjualan meningkat. Namun tidak selalu demikian, bahwa peningkatan dana kegiatan
marketing , tidak otomatis akan meningkatkan jumlah penjualan. Jika demikian
halnya, maka seluruh produsen akan sukses, semua barang akan laku, hanya dengan strategi menambah anggaran belanja marketing.
Berapa besarnya jumlah anggran belanja marketing ini, sangat tergantung pada barang yang dipasarkan, dan sesuai pula dengan pengalaman pengusaha.
Umumnya untuk barang-barang lux akan lebih banyak anggaran belanja pemasaran, daging, dsb. Barang-barang lux membutuhkan banyak biaya marketing, yang diperlukan untuk biaya promosi, berupa iklan di surat kabar, radio, spanduk, tempelan-tempelan, hadiah, dsb. Juga biaya untuk personal selling, untuk melayani para konsumen yang besarnya dapat mencapai 50%-60% dari harga jual.
Waktu, di sini para pengusaha harus menjaga waktu, kapan ia harus mulai melancarkan pemasaran barang-barangnya, atau kapan sebuah toko atau restoran harus dibuka. Dengan menjaga ketepatan waktu ini, maka perusahaan akan mendapat keuntungan berlipat ganda, di samping keuntungan berupa materi, juga keuntungan berupa pengalaman, dan cepat dikenal konsumen.
2.3. Strategi Bersaing
2.3.1. Definisi dan Tujuan Strategi Bersaing
Strategi bersaing adalah kombinasi antara akhir (tujuan) yang diperjuangkan oleh perusahaan dengan alat (kebijakan) di mana perusahaan berusaha sampai ke sana (Porter, 2007:xvi). Pada dasarnya mengembangkan strategi bersaing adalah mengembangkan formula umum mengenai bagaimana bisnis yang akan bersaing, apa seharusnya yang menjadi tujuannya, dan kebijakan apa yang akan diperlukan untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut. Strategi bersaing meliputi penentuan posisi (positioning) suatu usaha untuk memaksimalkan nilai kemampuan yang membedakannya dari pesaing. Karenanya aspek yang sangat penting dalam perumusan strategi adalah analisis pesaing yang cerdik.
Strategi bisnis ini berfokus pada peningkatan posisi bersaing produk dan jasa perusahaan dalam industri atau segmen pasar tertentu yang dilayani yang harus dilayani perusahaan, strategi bisnis mengatasi masalah bagaimana perusahaan dari unit-unitnya dapat bersaing dalam bisnis dan industri. Sebagai tambahan, strategi bisnis menimbulkan pertanyaan seperti, haruskah kita bersaing berdasar biaya rendah, atau melakukan diferensiasi berdasar hal selain biaya, misal kualitas atau layanan ?, dan haruskah kita bersaing secara Iangsung dengan pesaing utama kita untuk pangsa pasar yang terbesar tetapi paling diminati banyak pesaing, atau berfokus pada ceruk pasar yang kurang diminati tetapi tetap menguntungkan.
Pertanyaan-pertanyaan ini berlaku untuk sebuah perusahaan yang menjalankan usaha tunggal dalam satu industri dan , apabila perusahan tersebut multibisnis, maka berlaku untuk unit-unit bisnisnya (Hunger dan Wheelen, 2003:245).
Tujuan strategi bersaing untuk suatu unit usaha (business unit) dalam sebuah industri adalah menemukan posisi dalam industri tersebut di mana perusahaan dapat melindungi diri sendiri dengan sebaik-baiknya terhadap tekanan (gaya) persaingan atau dapat memepengaruhi tekanan tersebut secara positif (Porter, 2007:4).
Pengetahuan tentang sumber-sumber yang mendasari tekanan persaingan ini memperlihatkan kekuatan dan kelemahan perusahaan yang penting dan menghidupkan posisinya dalam industri, menegaskan bidang-bidang di mana perubahan strategis dapat menghasilkan manfaat terbesar, serta menyoroti bidang- bidang di mana kecendrungan industri menjanjikan adanya peluang atau ancaman yang terbesar.
2.3.2. Dimensi-Dimensi Strategi Bersaing
dalam berbagai macam cara. Tetapi dimensi-dimensi strategis di bawah ini umumnya meliputi perbedaan-perbedaan yang mungkin ada di antara pilihan strategis suatu perusahaan dalam suatu industri tertentu, yaitu spesialisasi, indentifikasi merek, dorong versus tarik, seleksi bauran, mutu produk, kepeloporan teknologis, integrasi vertikal, posisi biaya, pelayanan, kebijaksanaan harga, daya- kekuatan (leverage), hubungannya dengan perusahaan induk, dan hubungan dengan pemerintah sendiri dan asing.
Spesialisasi adalah derajat pemfokusan upaya dalam bentuk keluasan lini produknya, segmen pelanggan sasaran dan pasar geografis yang dilayani.
Indentifikasi merek adalah tingkat indentifikasi merek dan bukan persaingan yang di dasarkan terutama pada harga atau variabel lain. Indentifikasi merek dapat dicapai melalui periklanan, tenaga penjualan, atau bermacam alat lainnya. Dorong
versus tarik adalah tingkat upaya dalam mengembangkan indentifikasi merek
secara langsung dengan konsumen terakhir versus dukungan saluran distribusi dalam menjual produknya. Seleksi saluran adalah pemilihan saluran distribusi yang terdiri dari saluran milik perusahaan hingga penyalur khusus sampai penyalur segala jenis. Mutu produk adalah tingkat mutu produknya, dalam hubungannya dengan bahan baku, spesifikasi, ketaatan atas toleransi, bentuk dan sebagainya. Kepeloporan teknologis adalah derajat pengupayaan untuk mencapai kepeloporan teknologis versus mengikuti atau meniru.
Penting diperhatikan bahwa suatu perusahaan mungkin dapat menjadi pelopor teknologis walaupun dengan sengaja tidak memproduksi dengan mutu tertinggi di pasar, mutu dan kepeloporan teknologis tidak perlu berjalan bersama. integrasi maju dan balik yang diterapkan, termasuk apakah perusahaan mempunyai distribusi yang aktif, di luar atau yang dimiliiki pengecer, jaringan pelayanan langsung dan sebagainya. Posisi biaya adalah tingkat pengupayaan untuk memperoleh posisi biaya rendah dalam pabrik dan distribusi melalui investasi dalam fasilitas dan peralatan yang memperkecil biaya. Pelayanan adalah derajat pemberian pelayanan sampingan dengan lini produknya, seperti bantuan teknik, jaringan pelayanan langsung, kredit dan seterusnya. Aspek strategis ini dapat dipandang sebagai bagian dari integrasi vertikal, tetapi untuk maksud analisa perlu dipisahkan. Kebijaksanaan harga adalah posisi harga relatifnya dalam pasar. Posisi harga biasanya dikaitkan dengan variabel lainnya seperti posisi biaya dan mutu produk, sedangkan harga adalah variabel strategis yang menonjol sehingga harus dibahas secara tersendiri. Daya keuatan (leverage) adalah jumlah kekuatan finansial dan daya operasi yang dimiliki. Hubungannya dengan perusahaan induk adalah persyaratan mengenai perilaku unit yang didasarkan pada hubungan antara unit dan perusahaan induk. Perusahaan mungkin merupakan sebuah unit dari usaha yang sangat beragam, satu dari mata rantai usaha yang vertikal, bagian dari perusahaan asing, dan sebagainya. Sifat hubungannya dengan perusahaan induk akan mempengaruhi tujuan dengan mana perusahaan dikelola, tersedianya sumber daya yang diperlukan, dan mungkin yang menentukan beberapa operasi dan fungsi guna berpatungan dengan unit lain (yang mengakibatkan adanya implikasi biaya).
Hubungan dengan pemerintah sendiri dan asing adalah dalam lingkungan industri internasional, hubungan yang telah dikembangkan oleh perusahaan atau yang diharuskan oleh pemerintahannya sendiri maupun pemerintah asing di luar negeri bantuan lainnya kepada perusahaan, atau sebaliknya dapat mengatur perusahaan atau dengan cara lain mempengaruhi tujuannya. Pemerintah asing sering memainkan peranan yang serupa (Porter, 2007:113-114).
2.3.3. Strategi-Strategi Bersaing Generik
Menurut Michael Porter dalam (Kotler dan Keller, 2009:56) mengajukan tiga strategi generik yang memberikan titik awal yang baik untuk berpikir secara strategis, yaitu kepemimpinan biaya secara keseluruhan, diferensiasi, dan fokus.
Kepemimpinan biaya secara keseluruhan adalah perusahaan yang mengejar strategi ini, bekerja keras untuk mencapai biaya produksi dan distribusi terendah sehingga mereka dapat menetapkan harga yang lebih murah dibandingkan pesaing mereka dan memenangkan pangsa pasar yang besar. Mereka tidak terlalu memerlukan keahlian dalam pemasaran. Kelemahan strategi ini adalah bahwa perusahaan lain biasanya akan bersaing dengan biaya yang tetap rendah dan hal ini merugikan perusahaan yang menggantungkan semua masa depannya pada biaya.
Diferensiasi adalah bisnis yang berkonsentrasi pada kinerja unggul yang dicapai dengan cara unik dalam wilayah manfaat pelanggan penting yang dihargai oleh sebagian besar pasar. Jadi, perusahaan yang mencari kepemimpinan kualitas, misalnya, harus membuat produk dengan komponen terbaik, menempatkan produknya dengan tepat, memeriksa produknya dengan seksama, dan mengkomunikasikan kualitas produknya dengan efektif. lebih sempit. Perusahaan mengetahui segmen ini dengan akrab dan mengejar kepemimpinan biaya maupun diferensiasi di dalam segmen sasaran.
Gambar 2.3.3. Strategi Bersaing Generik dari Porter Keunggulan Kompetitif Biaya Rendah Difrensiasi s a Lu t Kepemimpinan Biaya Diferensiasi e g r Ta it p m e Fokus Biaya Diferensiasi Terfokus S t e g r Ta Sumber : Hunger dan Wheelen (2003)2.3.4. Permasalahan-Permasalahan dalam Strategi Bersaing
Porter (berpendapat) bahwa untuk berhasil, perusahaan atau unit bisnis harus rnelakukan satu dari strategi bersaing generik. Kalau tidak, ia akan terjepit di tengah-tengah pasar yang kompetitif dengan tidak rnemiliki keunggulan kompetitif apapun, dan ditakdirkan untuk berada di bawah kinerja rata-rata.
Gambar 2.3.4. Kombinasi Strategi Bersaing Generik dari Porter Posisi Diferensiasi Rendah Tinggi ah Biaya Murni Biaya dan Diferensiasi d en R
Sumber : Hunger dan Wheelen (2003)
Meskipun Porter setuju bahwa perusahaan atau unit bisnis dapat mencapai biaya rendah dan diferensiasi secara simultan, ia berpendapat bahwa keadaan itu bersifat sementara.
”Mencapai kepemimpinan biaya dan diferensiasi seringkali tidak konsisten, karena diferensiasi biasanya memakan biaya. Pada akhirnya, pesaing memiliki strategi generik dan mulai menjalankannya dengan baik, menunjukkan trade-off antara biaya dari diferensiasi.
” Walaupun demikian, Porter mengakui bahwa ada berbagai jenis strategi bersaing yang potensial menguntungkan dan banyak variasi yang mungkin dilakukan. Pada umumnya, hanya satu perusahaan yang dapat mengejar strategi kepemimpinan biaya pasar massal dengan sukses (karena hal itu sangat tergantung pada pemerolehan pangsa pasar yang dominan). Namun demikian, perusahaan lain dapat mengambil berbagai strategi fokus dan diferensiasi yang hampir tidak terbatas jumlahnya (tergantung pada rentang keistimewaan yang mungkin yang sangat diperlukan dari jumlah ceruk pasar yang dapat ditemukan).
Meskipun strategi bersaing generik Porter berlaku di sembarang industri, dalam beberapa kasus strategi-strategi tertentu cenderung lebih berhasil daripada yang lain. Dalarn industri terfragmentasi, misalnya, di mana banyak perusahaan lokal berskala kecil dan menengah bersaing untuk mendapatkan pangsa pasar keseluruhan yang relatif kecil, strategi fokus lebih memungkinkan untuk produk-produk dari tahap awal daur hidupnya. Apabila ekonomis dicapai melalui ukuran, maka tidak ada perusahaan besar yang akan muncul dan penghalang masuk pun rendah, yang mengijinkan para pendatang baru untuk masuk. Namun demikian, apabila sebuah perusahaan mampu mengatasi keterbatasan-keterbatasan industri terfragmen, perusahaan tersebut dapat memetik manfaat dari strategi kepemimpinan biaya atau diferensiasi.
Ketika industri mulai beranjak dewasa, masalah fragmentasi teratasi dan industri tersebut cenderung menjadi industri terkonsolidasi, yang didominasi oleh sekumpulan kecil perusahaan besar. Meskipun banyak industri mulai terfragmen, pertempuran untuk mendapatkan pangsa pasar dan percobaan kreatif untuk mengatasi batasan-batasan pasar lokal dan ceruk pasar seringkali berakibat pada sedikitnya perusahaan yang mendapatkan pangsa-pangsa yang lebih besar. Ketika dibangun standar produk untuk keistimewaan dan kualitas minimal, persaingan bergeser kepada biaya dan layanan dengan tekanan yang lebih besar. Pertumbuhan lambat, ditambah dengan kapasitas yang berlebihan dan pembeli yang pintar, membuat perusahaan mempunyai kemampuan lebih untuk mencapai kepemimpinan biaya atau diferensiasi. Penelitian dan pengembangan berubah dari peningkatan produk ke peningkatan proses. Kualitas produk keseluruhan meningkat dan biaya menurun secara signifikan. Pada jenis industri ini, kepemimpinan biaya dan diferensiasi cenderung dikombinasi dengan berbagai tingkat. Perusahaan tidak lagi dapat memperoleh pangsa pasar tinggi hanya dengan menetapkan harga murah. Kondisi tersebut berlaku untuk perusahaan yang menekankan kualitas tinggi. Kualitas harus cukup tinggi dan cukup dihargai oleh turun (dengan menurunkan biaya) agar dapat bersaing secara efektif dengan produk-produk berharga murah. Konsolidasi itu terjadi di seluruh dunia pada industri- industri otomotif, penerbangan, dan peralatan rumah tangga.
Ketika perusahaan mulai melakukan konsolidasi, kelompok-kelompok strategis tersendiri muncul sebagai pesaing-pesaing. Perusahaan menggabungkan berbagai keistimewaan produk dalam cara-cara yang inovatif untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. Para pendatang baru dalam industri tidak mengancam seperti bahaya sebuah perusahaan atau unit bisnis yang bergerak dari satu kelompok strategi kepada kelompok yang lain (seperti yang dilakukan Jepang ketika berpindah dari mobil-mobil handal berharga ringan ke mobil-mobil mahal berkinerja pada akhir tahun 1980-an). Perusahaan-perusahaan mencoba mengurangi tingkat persaingan kompetitif melalui penggunaan sinyal pasar. Sinyal pasar adalah segala tindakan yang diambil oleh perusahaan atau unit bisnis yang menyediakan indikasi langsung maupun tidak langsung tentang niat, motif, sasaran, atau situasi internalnya. Sinyal-sinyal itu menjadi penting dalam industri yang terkonsolidasi yang telah membentuk beberapa “aturan main” dan yang di dalamnya terdapat persaingan mematikan, serta hukum antitrust memberikan sangsi terhadap komunikasi langsung di antara para pesaing (Hunger dan Wheelen, 2003:252-256).
2.3.5. Risiko-Risiko dari Strategi Generik
Pada dasarnya, risiko dalam menerapkan strategi generik ada dua yaitu gagal untuk menerapkan atau mempertahankan strategi, dan nilai keunggulan strategi yang diberikan oleh suatu strategi berkurang dengan evolusi industri. diferensiasi, dan fokus (Porter, 2007:40-42).
Kepemimpinan biaya secara keseluruhan adalah kepemimpinan biaya mendesakkan beban yang berat pada perusahaan untuk mempertahankan posisinya, yang berarti penanaman kembali modal untuk peralatan yang modern, pembuangan tak kenal kasihan, kekayaan yang telah usang, penghindaran terlalu banyaknya lini produk dan kewaspadaan akan penyempurnaan teknologi.
Beberapa di antara risiko ini adalah, perubahan teknologi yang menghilangkan arti investasi atau pengalaman masa lalu, penarikan pengalaman biaya rendah oleh pendatang baru atau pengikut dalam industri, melaui penjiplakan atau melalui kemampuan mereka untuk melakukan investasi dalam fasilitas yang modern, ketidakmampuan untuk menyadari perlunya perubahan produk atau pemasaran karena perhatian dicurahkan kepada biaya, inflasi dalam biaya yang mempersempit kemampuan perusahaan untuk mempertahankan perbedaan harga guna mengimbangi citra merek atau pendekatan diferensiasi lain dari pesaing.
Diferensiasi juga melibatkan sederetan risiko yaitu, perbedaan biaya antara pesaing biaya rendah dengan perusahaan terdeferensiasi menjadi terlalu besar akibat diferensiasi untuk mempertahankan loyalitas merek. Akibatnya, pembeli mengorbankan beberapa karakteristik, pelayanan atau citra yang dimiliki perusahaan terdiferensiasi demi penghematan biaya yang lebih besar, kebutuhan pembeli akan faktor-faktor diferensiasi hilang. Ini dapat terjadi bila pembeli menjadi makin canggih, imitasi memperkecil kesan adanya diferensiasi, suatu kejadian yang biasa bila industri telah matang (dewasa). Perusahaan mungkin tingkat perbedaan harga tertentu. Dengan demikian, jika suatu perusahaan yang terdiferensiasi tertinggal terlalu jauh dalam biaya akibat perubahan teknologi atau sekedar karena kurangnya perhatian kepada biaya, perusahaan biaya rendah mungkin dapat mengambil alih kekuasaan.
Fokus pun melibatkan sederetan risiko yaitu, perbedaan biaya antara pesaing berdaerah luas (broad-range competitors) dengan perusahaan yang berfokus melebar sehingga menghilangkan keunggulan biaya dengan melayani target yang sempit atau menghilangkan diferensiasi yang dicapai oleh fokus, perbedaan dalam hal produk atau jasa yang diinginkan antara target strategi dengan pasar secara keseluruhan menyempit, pesaing menemukan sub pasar dalam target strategi dan menyisihkan perusahaan yang menerapkan strategi fokus.
2.3.6. Taktik Bersaing
Taktik adalah sebuah rencana operasional khusus yang menjelaskan bagaimana, kapan, dari di mana sebuah strategi diimplementasi. Dibanding strategi, taktik bersifat lebih sempit lingkupnya dan lebih pendek jangka waktunya. Taktik, oleh karena itu, dipandang sebagai hubungan antara perumusan dan implementasi strategi. Beberapa taktik yang tersedia untuk melaksanakan strategi bersaing adalah taktik yang berkaitan dengan waktu (kapan) dan lokasi pasar (di mana). Taktik waktu yaitu perusahaan pertama yang membuat dan menjual sebuah produk atau jasa baru disebut penggerak pertama. Karena perusahaan tersebut adalah pemrakarsa, maka ia memiliki beberapa keunggulan di pasar. Menurut Porter, “Keunggulan penggerak pertama adalah pada peran waktu dalam peningkatan posisi perusahaan sebagai ganti dari sumber keunggulan biaya atau diferensiasi peluang untuk menentukan aturan-aturan bersaing di dalam berbagai bidang .”
Penelitian menunjukkan bahwa penggerak pertama tidak hanya cenderung mendapatkan pangsa pasar yang tinggi daripada pendatang lain, tetapi juga cenderung menikmati keunggulan laba jangka panjang daripada pesaingnya. Hasil yang tinggi ini umumnya dibutuhkan untuk rnengganti prakarsanya yang menanam investasi besar dalam merancang produk dan mengembangkan pasar. Beberapa keunggulan menjadi penggerak pertama adalah perusahaan mampu membangun reputasi sebagai pemimpin dalam industri, menurunkan kurva pengalaman untuk mengambil posisi pemimpin biaya, dan memperoleh laba tinggi sementara dari para pembeli, yang menilai tinggi produk dan jasanya.
Taktik lokasi pasar, yaitu perusahaan atau unit bisnis dapat mengimplementasi strategi bersaing baik secara ofensif atau defensif. Taktik ofensif biasanya mengambil tempat jauh dari posisi perusahaan saat ini di pasar, sedangkan taktik defensif biasanya mengambil tempat di dalam posisi pasar perusahaan saat ini. Taktik menyerang, metode-metode berikut adalah beberapa yang digunakan untuk menyerang posisi pesaing. Frontal Assault adalah perusahaan yang menyerang berhadapan langsung dengan pesaingnya, menyamakan diri dengan pesaing di dalam sembarang kategori dari harga sampai promosi sampai saluran distribusi. Agar berhasil, penyerang tidak saja harus memiliki sumber daya superior, tetapi juga harus bersedia bertahan. Taktik ini umumnya sangat mahal untuk dilaksanakan dan berfungsi untuk ‘membangunkan raksasa t idur’ (seperti yang dilakukan MCI dari Sprint terhadap AT&T), menekan laba bagi siapa saja dalam industri. Flanking Maneuver yaitu daripada langsung yang merupakan kelemahan pesaing. Agar berhasil, perusahaan penyerang harus sabar dan bersedia berekspansi dengan hati-hati keluar dari ceruk pasar yang tidak terjaga atau menghadapi serangan dari pesaing yang sudah kuat. Encirclement terjadi ketika perusahaan penyerang mengitari posisi pesaing dari segi pasar atau produk, atau bahkan keduanya. Si pengitar ini memiliki variasi produk yang lebih banyak (lini produk lengkap yang terentang dari harga paling murah sampai termahal) dari dan atau melayani pasar yang lebih banyak (mendomiasi tiap pasar sekunder). Agar berhasil, si pengitar harus memiliki beragam kemampuan dari sumber daya yang diperlukan untuk menyerang segmen pasar yang banyak.
Bypass Attack yaitu daripada menyerang secara langsung, perusahaan dapat
memilih untuk mengubah aturan main. Taktik ini mencoba menghentikan pasar dari perusahaan yang bertahan. Bentuk paling umum dari taktik ini adalah pengembangan versi terbaru dari sebuah produk yang akan memuaskan kebutuhan konsumen yang saat ini belum terlayani oleh pesaing apapun. Guerilla Warfare yaitu daripada penyerang secara ekstensif dan memeras surnber daya perusahaan dapat memilih untuk melakukan
‘hit and run’. Guerilla Warfare melibatkan
serangan-serangan kecil dan terputus-putus kepada segmen pasar pesaing yang berbeda. Dengan menggunakan promosi khusus atau iklan tertentu, perusahaan mencoba membuat serangkaian pemerolehan pangsa pasar kecil. Dengan demikian, perusahaan pendatang baru atau per-usahaan kecil dapat mendapatkan hasil tanpa harus mengancam perusahaan besar. Agar berhasil, perusahaan yang menggunakan taktik ini harus cukup bersabar untuk menerima perolehan yang kecil dan menghindari tekanan yang dilakukan pesaing sehingga pesaing merasa harus ditujukan untuk menurunkan probabilitas penyerangan, mengubah penyerangan ke jalan yang lebih tidak mengancam, atau mengurangi intensitas serangan. Daripada meningkatkan keunggulan kompetitif taktik ini membuat keunggulan kompetitif perusahaan menjadi lebih dapat dipertahankan, yang menyebabkan penantang menyimpulkan bahwa serangan bukan sesuatu yang menarik. Taktik itu secara sengaja mengurangi profitabilitas jangka pendek untuk memantapkan profitabilitas jangka panjang. Memperbesar hambatan struktural, menurut Porter adalah beberapa dari tindakan paling penting yang dapat diambil untuk menutup jalan logika penantang adalah: (1) menawarkan lini produk yang lengkap di setiap segmen pasar yang menguntungkan, untuk menutup tiap pintu masuk, (2) menutup akses saluran dengan melakukan perjanjian dengan para distributor, (3) menaikkan biaya beralih
(switching cost) konsumen dengan menawarkan pelatihan murah bagi para
pengguna, (4) menaikkan biaya mendapatkan pengguna coba-coba dengan menjaga harga tetap rendah pada item-item yang paling mungkin dibeli oleh pengguna baru, (5) menaikkan skala ekonomis untuk mengurangi biaya unit, (6) menutup teknologi alternatif melalui hak paten atau lisensi, (7) membatasi akses dari luar kepada fasilitas dar personalia perusahaan, (8) mengikat pemasok dengan mendapatkan kontrak eksklusif atau pembelian lokasi-lokasi kunci, (9) menghindari pemasok yang juga melayani pesaing, dan (10) mendorong pemerintah untuk meninggikan penghalang seperti standar-standar keamanan dan polusi atau kebijakan perdagangan yang menguntungkan perusahaan.
Meningkatkan pembalasan yang diperkirakan, taktik ini adalah tindakan yang meningkatkan ancaman pembalasan yang dirasakan untuk menyerang. defensif adalah mengurangi harapan penantang akan laba masa depan dalam industri. Perusahaan dapat juga menggunakan media untuk memberitahu masyarakat tentang masalah-masalah yang dihadapi industri, yang akan dipertimbangkan penantang dalam perencanaan strategisnya (Hunger dan Wheelen, 2003:256-260).
2.3.7. Komponen-Komponen Analisis Pesaing
Meramalkan pesaing potensial bukanlah pekerjaan yang mudah, tetapi mereka seringkali dapat datang dari kelompok berikut yaitu, perusahaan- perusahaan yang tidak berada dalam industri tetapi dapat secara mudah mengatasi hambatan masuk, perusahaan-perusahaan yang mendapatkan sinergi yang nyata dengan memasuki industri, perusahaan-perusahaan yang sedang bersaing dalam industri berarti merupakan perluasan yang nyata dari strategi perusahaan, pelanggan atau pemasok yang mungkin melakukan integrasi balik atau integrasi maju (Porter, 2007:45).
2.3.8. Penentu Struktural Intensitas Persaingan
Persaingan dalam suatu industri terus-menerus menekan tingkat hasil pengembalian modal yang ditanamkan (rate of return on invested capital ) menuju tingkat hasil pengembalian dasar yang bersaing, atau tingkat pengembalian yang akan dinikmati oleh industri yang dalam istilah ekonomi dinamakan industri “persaingan sempurna“. Terdapat lima kekuatan persaingan yaitu, masuknya pendatang baru, ancaman produk pengganti, kekuatan tawar-menawar pembeli, yang ada (Porter, 2007:5).
Hal ini mencerminkan kenyataan bahwa persaingan dalam suatu industri tidak hanya terbatas pada para pemain yang ada. Pelanggan, pemasok, produk pengganti, serta pendatang baru potensial semuanya merupakan “pesaing“ bagi perusahaan-perusahaan dalam industri dan dapat lebih atau kurang menonjol tergantung pada situasi tertentu.
Kelima kekuatan persaingan di atas secara bersama-sama menentukan intensitas persaingan dan kemampuan laba dalam industri, dan kekuatan atau kekuatan-kekuatan yang paling besar akan menentukan serta menjadi sangat penting dari sudut pandang perumusan strategi.
2.3.9. Analisis Struktural dan Strategi Bersaing
Strategi bersaing yang efektif meliputi tindakan-tindakan ofensif ataupun defensif guna menciptakan posisi yang aman (defendable position) terhadap kelima kekuatan persaingan. Secara luas, ini mencakup sejumlah pendekatan yang mungkin yaitu, menempatkan perusahaan dalam posisi sedemikian hingga kemampuannya memberikan pertahanan yang terbaik untuk menghadapi rangkaian kekuatan persaingan yang ada, mempengaruhi keseimbangan kekuatan melalui gerakan strategis, dan karenanya memperbaiki posisi relatif perusahaan, atau mengantisipasi pergeseran pada faktor-faktor yang menjadi penyebab kekuatan persaingan dan menanggapinya, sehingga karenanya memanfaatkan perubahan dengan memilih strategi yang cocok dengan keseimbangan persaingan yang baru sebelum lawan menyadarinya (Porter, 2007:26).
Analisis ini ditemukan oleh Michael E.Porter. Five Forces Model Porter adalah strategi bisnis yang digunakan untuk melakukan analisis dari sebuah struktur industri. Analisis tersebut dibuat berdasarkan 5 kekuatan kompetitif yaitu yang pertama masuknya kompetitor, adalah bagaimana cara yang mudah atau sulit untuk kompetitor baru untuk mulai bersaing industri yang sudah ada. Kedua adalah ancaman produk atau jasa pengganti, adalah cara mudah masuknya produk atau jasa yang dapat menjadi alternatif dari produk atau jasa yang sudah ada, khususnya yang dibuat dengan biaya yang lebih murah.
Daya tawar dari pembeli adalah bagaimana kuatnya posisi pembeli. Pembeli mempunyai kekuatan untuk menentukan kemana dia akan melakukan transaksi.
Daya tawar dari supplier adalah bagaimana kuatnya posisi penjual. Apakah ada banyak supplier atau hanya beberapa supplier saja, bisa jadi mereka memonopoli
supply barang. Dan yang terakhir adalah persaingan di antara pemain yang sudah
ada, adalah bagaimana kuatnya persaingan diantara pemain yang sudah ada .Apakah ada pemain yang sangat dominan atau semuanya sama.
Ancaman yang terkandung dalam kekuatan ini adalah yang pertama, ancaman rivalitas segmen yang intens ada, yaitu sebuah segmen dianggap tidak menarik jika sudah berisi banyak pesaing yang kuat atau agresif. Segmen dianggap lebih tidak menarik jika segmen itu stabil atau menurun, jika kapasitas pabrik harus ditambah dalam skala yang besar, jika biaya tetap atau penghalang untuk keluar tinggi, atau jika harus menanggung resiko yang besar untuk tetap berada dalam segmen tersebut. Kondisi ini akan menimbulkan perang harga, perang iklan, dan peluncuran produk baru yang cukup sering akan membuat segmen menjadi segmen persaingan ketat akibat rivalitas segmen.
Ancaman pendatang baru, yaitu segmen paling menarik adalah segmen yang memiliki penghalang untuk masuk yang tinggi dan penghalang untuk keluar yang rendah. Hanya sedikit perusahaan baru yang dapat memasuki industri ini, dan perusahaan yang kinerjanya buruk dapat keluar dengan mudah. Ketika penghalang untuk masuk dan untuk keluar sama-sama tinggi, potensi laba tinggi, tetapi perusahaan menghadapi resiko lebih besar karena perusahaan yang bekinerja buruk tetap tinggal dan bertarung di dalamnya. Ketika penghalang untuk masuk dan untuk keluar sama-sama rendah, perusahaan mudah masuk dan keluar dari industri, dan tingkat pengembalian stabil dan rendah. Kasus paling buruk adalah ketika penghalang untuk masuk rendah dan penghalang untuk keluar tinggi.
Ancaman produk pengganti, yaitu sebuah segmen tidak menarik apabila ada pengganti aktual batasan pada harga dan laba. Jika kemajuan teknologi atau persaingan meningkat dalam industri produk pengganti, harga dan laba akan turun. Ancaman daya tawar pembeli yang semakin besar, yaitu sebuah segmen tidak menarik jika pembeli memiliki daya tawar yang kuat atau semakin besar.
Kemunculan raksasa eceran seperti Wal-Mart membuat beberapa analisis menyimpulkan bahwa profitabilitas potensial perusahaan barang kemasan akan terbatas. Daya tawar pembeli tumbuh ketika mereka menjadi lebih teroganisasi atau terkosentrasi, ketika produk memiliki bagian yang signifikan dari biaya pembeli, ketika pembeli sensitif terhadap harga karena laba yang rendah, atau ketika mereka dapat berintegrasi untuk naik kelas. Untuk melindungi diri mereka sendiri, penjual dapat memilih pembeli yang mempunyai kekuatan paling rendah untuk memberikan penawaran unggul yang tidak dapat ditolak pembeli yang kuat. Ancaman daya tawar pemasok yang semakin besar, yaitu sebuah segmen menjadi tidak menarik jika pemasok perusahaan mampu meningkatkan harga atau mengurangi jumlah barang yang dipasok. Perusahaan minyak seperti ExxonMobil,
Shell, BP, dan ChevronTexaco menderita akibat jumlah cadangan minyak yang
terbatas dan tindakan kartel pemasok minyak seperti OPEC. Pemasok cenderung kuat ketika mereka terkonsentrasi atau terorganisasi, ketika hanya ada sedikit pengganti, ketika produk yang dipasok merupakan masukan penting, ketika biaya peralihan pemasok tinggi, dan ketika pemasok dapat berintegrasi untuk turun kelas.
Pertahanan terbaik adalah dengan membangun hubungan yang sama-sama menguntungkan dengan pemasok atau menggunakan berbagai sumber pasokan (Kotler dan Keller, 2009:320-321).
Gambar 2.3.2 Lima Kekuatan yang Menentukan Daya Tarik Struktural Segmen Pendatang baruggg
potensial (Ancaman mobilitas)
Pemasok Pesaing industri Pembeli (Kekuatan (Rivalitas segmen) Kekuatan pembeli) pemasok)
Produk pengganti
Sumber : Kotler dan Keller (2009)
Five Forces Model Porter merupakan salah satu yang paling sering digunakan dalam strategi bisnis. Model ini telah banyak digunakan dalam berbagai macam kesempatan. Model Porter ini sangat kuat baik dari dalam maupun luar industri. Manfaat Five Foreces Model, yaitu model ini merupakan alat yang kuat untuk analisis kompetitif di tingkat industri dan memberikan input yang berguna untuk melakukan analisis SWOT.
2.5. Pemasaran Campuran (Marketing Mix) 2.5.1. Pengertian Marketing Mix
“Marketing Mix” adalah suatu istilah yang menggambarkan seluruh unsur pemasaran dari faktor produksi yang dikerahkan guna mencapai tujuan-tujuan badan usaha misalnya mencapai laba, return of investment, peningkatan omzet penjualan, menguasai pasar dan sebagainya. Untuk merencanakannya dibutuhkan suatu kegiatan mengkombinasikan atau mencampur semua faktor pemasaran yang bersangkutan, dalam kegiatan usaha perusahaan. Kombinasi tersebut tidak bersifat konstan, untuk jangka waktu panjang melainkan berubah-rubah sesuai dengan perubahan yang terjadi di pasar atau faktor-faktor ekstern (teknologi, sosial, ekonomi, dan politik).
Dasar dari marketing mix dapat dibagi menjadi empat macam sub kombinasi atau sub mixes, yaitu, kombinasi komponen produk, kombinasi komponen
2007:163).
2.5.2. Unsur 4P
Unsur yang dikombinasikan dalam marketing mix, lebih terkenal dengan sebutan 4P yaitu Product, Price, Place (distribution) dan Promotion. Jadi untuk keberhasilan pemasaran suatu barang, harus ada keterpaduan unsur-unsur itu, misalnya barang X produknya bermutu baik, harga bersaing, reklame gencar, dari distribusi lancar, jelas pemasaran barang X tersebut akan sukses. Yang penting di sini pengusaha harus mencari kombinasi mana yang terbaik dari 4P tersebut.
Kombinasi komponen produk, yaitu jenis sub kombinasi komponen yang pertama ini dapat dipecahkan lagi menjadi empat macam komponen pokok. Komponen pertama dan yang utama adalah jumlah macam barang yang akan ditawarkan bagi perusahaan yang menawarkan jasa, adalah segala macam jasa yang akan ditawarkan. Komponen kedua adalah segala pelayanan khusus (teknis, pemeliharaan dan pelayanan setelah transaksi penjualan) yang ditawarkan perusahaan guna mendukung penjualan barang (after sales services). Komponen berikutnya adalah cap beserta reputasinya (untuk barang-barang konsumsi), kualitas, ketangguhan serta faktor umum penggunaan (terutama untuk barang- barang industri dan peralatan). Walaupun faktor kualitas dan keawetan penting pula peranannya untuk barang-barang konsumsi, namun keduanya biasanya dipertimbangkan sebagai bagian penting dari cap dagang dan reputasi barang, jadi tidak diperlakukan sebagai faktor tersendiri. Komponen terakhir adalah yang bersangkutan dengan tampang barang dan pembungkusnya. Secara singkat dapat diutarakan bahwa kombinasi komponen produk untuk barang-barang konsumsi pembungkus dan labelnya, kualitas, tampang serta keawetan. Adapun untuk barang-barang industri kombinasi komponen tersebut terdiri dari model atau variasinya, tampang, keawetan, spesifikasi teknis dan ketangguhannya. Walaupun dalam komponen dimuka tidak disebutkan faktor pembungkusan, namun banyak perusahaan modern memasukkan unsur pembungkus, sebagai pelindung barang selama dalam pengangkutan sebagai bagian penting dari kombinasi komponen produk dengan perkataan lain, keselamatan barang tersebut sampai ke tangan pemesan, merupakan bagian penting dari kombinasi produk padabarang-barang industri.
Di dalam mengambil keputusaan atas komponen produk mana akan dipergunakan, hal-hal yang berikut merupakan bahan pertimbangan bagi para pengusaha. Pertama, bahwa kekuatan bersaing dari tiap macam (seri) barang akan tergantung dari nilai seri barang itu sendiri, serta modifikasi jenis barang yang terkandung dalam setiap seri, sesuai dengan perkembangan kebutuhan konsumen. Dari segi pertimbangan ini, maka setiap produsen barang berseri haruslah tetap mengikuti perkembangan pasaran barang tersebut. Jenis barang yang telah ketinggalan jaman harus segera dikeluarkan dari seri, sedang jenis barang baru atau penambahan jenis harus segera diproduksi. Kedua, pelayanan yang disediakan perusahaan dalam rangka mendukung penjualan barang, hendaklah selalu disesuaikan dengan perkembangan jumlah macam barang yang diproduksi, teknologi dan kebutuhan konsumen. Ketiga, oleh karena teknologi sedang berkembang, maka standar yang telah ditetapkan perusahaan baik untuk kualitas, peninjauan kembali.
Kombinasi komponen penjualan, yaitu termasuk dalam kombinasi komponen penjualan adalah kegiatan kontak langsung dengan konsumen (melalui
salesmen ), penetapan tingkat harga yang ditawarkan, maupun penetapan syarat
penjualan kredit yang ditawarkan kepada para pembeli. Penjualan hak dagang kepada pedagang untuk daerah penjualan tertentu, sebagai pengganti cara distribusi langsung, merupakan cara baru yang paling pesat perkembangannya di negara maju pada akhir abad ini, produsen menjual barangnya kepada pemegang hak dagang.
Pemegang hak dagang tersebut, kemudian memiliki kebebasan dan monopoli penuh untuk memasarkan barang tersebut didaerah penjualan yang ditentukan dengan harga yang mereka tetapkan, sampai ke tangan pemakai. Mereka tidak terlibat dalam distribusi barang, penetapan harga jual eceran, besar potongan, maupun syarat penjualan. Harga jual yang ditetapkan kepada pemegang hak dagang, biasanya adalah sebesar harga pokok barang, ditambah dengan marge laba untuk produsen.
Kombinasi komponen distribusi, yaitu banyak pengusaha menganggap distribusi hasil produksi sebagai kegiatan yang akan berjalan dengan sendirinya.
Mereka melupakan bahwa dengan distribusi hasil produksi yang efisien, operasi pemasaran akan lebih berhasil. Seringkali terjadi dalam perencanaan keseluruhan dan pembiayaan operasi pemasaran, biaya distribusi diabaikan saja. Didalam perhitungan biaya operasional, tidak jarang biaya distribusi ditempatkan paling akhir, besarnya ditetapkan secara sembarangan yaitu sebesar sekian persen dari harga pokok pabrik. Komponen kombinasi distribusi, terdiri dari persediaan dan distribusi, saluran distribusi (melalui grosir, pedagang eceran, agen, pedagang pemegang hak dagang, atau langsung kepada konsumen) serta jumlah dan lokasi depot-depot yang akan dipergunakan.
Semua komponen tersebut haruslah diselidiki dengan seksama serta diintegrasikan dengan kombinasi komponen pemasaran yang lain untuk mencapai tujuan operasi pasaran dengan efisien. Faktor-faktor utama yang perlu mendapat perhatian didalam hal ini adalah : Beban biaya berbagai jenis saluran distribusi, jarak antara pabrik dengan pemakai, luas pasaran yang ingin dilayani oleh perusahaan, serta sejauh mana perusahaan ingin menguasai distribusi barang.
Kombinasi komponen promosi, yaitu termasuk didalam kombinasi ini adalah kegiatan-kegiatan periklanan, promosi penjualan, hubungan masyarakat, pameran dan demontrasi, yang kesemuanya oleh perusahaan dipergunakan untuk meningkatkan penjualan barang. Luas ruang lingkup kegiatan promosi dipengaruhi oleh macarn kegiatan yang dilakukan. Ruang lingkup jangkauan kegiatan promosi yang dilakukan hanya dengan pemasangan iklan saja akan lebih sempit dari pada dipergunakan secara serentak bersamaan dengan kegiatan teknik promosi lainnya. Di lain pihak jarak jangkauan kegiatan promosi akan tergantung dari macam variasi media yang dipergunakan dalam tiap komponen. Bilamana media iklan yang dipergunakan adalah harian Nasional, maka jarak jangkauan iklan akan lebih jauh dari pada bilamana hanya dipergunakan harian lokal.
Kegiatan promosi dari perusahaan saingan merupakan faktor lain yang perlu dipertimbangkan. Bilamana perusahaan belum terkenal reputasinya dan saingan terlalu aktif dalam promosinya maka perusahaan perlu mengambil langkah-langkah ekonomis yaitu: “Dengan pengorbanan yang sekecil-keciInya ingin mendapat hasil
mix yang sebesar-besar nya”.Maka dalam menetapkan marketing mix, dalam arti
untuk mencapai target penjualan tertentu, kita harus menetapkan marketing mix yang sebaik-baiknya. Hal yang harus dipertimbangkan adalah marketing mix harus seimbang, dalam melaksanakan marketing mix secara umum haruslah diusahakan dalam keadaan yang seimbang. Seimbang disini adalah dalam keadaan keseimbangan yang sebaik mungkin, misalnya diadakan advertensi secara besar- besaran tanpa usaha memperbaiki kualitas produksinya, maka hasil yang dicapai akan kurang memuaskan. Oleh sebab itu advertensi besar-besaran harus diimbangi oleh mutu produk yang baik. Marketing mix tidak boleh statis, disini marketing mix tidak boleh bersifat statis, tapi harus dinamis. Misalnya saingan mencoba meniru strategi marketing mix, yang kita lancarkan maka kita harus cepat mengatur siasat baru. Di sini dituntut dinamika dan kreativitas dari manajer pemasaran. Marketing
mix tak boleh meniru, dalam melaksanakan marketing mix belum tentu tepat bila
satu perusahaan meniru atau menjiplak begitu saja perusahaan yang lain, sebab situasi dan kondisi perusahaan tidaklah persis sama. Apabila kita hanya meniru- niru, maka justru dapat merugikan perusahaan.
Marketing mix harus bertujuan jangka panjang, dalam melaksanakan
marketing mix , maka sebaiknya diusahakan mencapai tujuan jangka panjang, hal