RENSTRA 20152019 review 2 RSUP Sanglah Denpasar | Rencana Strategis Bisnis RSUP Sanglah 2015 2019 Review II 2017

KATA PENGANTAR KATA PENGANTAR KATA PENGANTAR DIREKTUR UTAMA RSUP SANGLAH DIREKTUR UTAMA RSUP SANGLAH DIREKTUR UTAMA RSUP SANGLAH

  Om Swasthi Asthu, Om Swasthi Asthu, Om Swasthi Asthu,

  Dokumen Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSUP Sanglah disusun untuk mengetahui Dokumen Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSUP Sanglah disusun untuk mengetahui Dokumen Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSUP Sanglah disusun untuk mengetahui kondisi dan posisi organisasi saat ini serta tujuan yang akan dicapai di akhir periode RSB kondisi dan posisi organisasi saat ini serta tujuan yang akan dicapai di akhir periode RSB kondisi dan posisi organisasi saat ini serta tujuan yang akan dicapai di akhir periode RSB yaitu di tahun 2019, serta langkah – langkah untuk mencapai tujuan tersebut. yaitu di tahun 2019, serta langkah – langkah untuk mencapai tujuan tersebut. yaitu di tahun 2019, serta langkah – langkah untuk mencapai tujuan tersebut.

  Dalam Rencana Strategis Bisnis, dijabarkan visi dan misi organisasi serta langkah – Dalam Rencana Strategis Bisnis, dijabarkan visi dan misi organisasi serta langkah – Dalam Rencana Strategis Bisnis, dijabarkan visi dan misi organisasi serta langkah – langkah strategis dalam usaha mencapai harapan dan impian tersebut, disampaikan pula langkah strategis dalam usaha mencapai harapan dan impian tersebut, disampaikan pula langkah strategis dalam usaha mencapai harapan dan impian tersebut, disampaikan pula rangkaian program kerja strategis yang merupakan upaya konkrit utama yang akan dilakukan rangkaian program kerja strategis yang merupakan upaya konkrit utama yang akan dilakukan rangkaian program kerja strategis yang merupakan upaya konkrit utama yang akan dilakukan untuk mewujudkan sasaran strategis dalam kurun waktu tahun 2015 – 2019. untuk mewujudkan sasaran strategis dalam kurun waktu tahun 2015 – 2019. untuk mewujudkan sasaran strategis dalam kurun waktu tahun 2015 – 2019.

  Perjalanan RSB RSUP Sanglah di tahun 2017 akan memasuki pelaksanaan tahun ke Perjalanan RSB RSUP Sanglah di tahun 2017 akan memasuki pelaksanaan tahun ke Perjalanan RSB RSUP Sanglah di tahun 2017 akan memasuki pelaksanaan tahun ke

  3, dan telah terjadi beberapa perubahan dalam lingkungan internal maupun eksternal Rumah 3, dan telah terjadi beberapa perubahan dalam lingkungan internal maupun eksternal Rumah 3, dan telah terjadi beberapa perubahan dalam lingkungan internal maupun eksternal Rumah Sakit. Perubahan ini perlu ditanggapi dengan melakukan review dan revisi terhadap RSB Sakit. Perubahan ini perlu ditanggapi dengan melakukan review dan revisi terhadap RSB Sakit. Perubahan ini perlu ditanggapi dengan melakukan review dan revisi terhadap RSB yang merupakan dokumen perencanaan strategis RSUP Sanglah untuk memantapkan kembali yang merupakan dokumen perencanaan strategis RSUP Sanglah untuk memantapkan kembali yang merupakan dokumen perencanaan strategis RSUP Sanglah untuk memantapkan kembali arah pengembangan RSUP Sanglah di tahun mendatang. arah pengembangan RSUP Sanglah di tahun mendatang. arah pengembangan RSUP Sanglah di tahun mendatang.

  Semoga review dan revisi Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Umum Pusat Semoga review dan revisi Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Umum Pusat Semoga review dan revisi Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Umum Pusat Sanglah Tahun 2015-2019 ini, dapat dijadikan acuan dan pedoman dalam implementasi Sanglah Tahun 2015-2019 ini, dapat dijadikan acuan dan pedoman dalam implementasi Sanglah Tahun 2015-2019 ini, dapat dijadikan acuan dan pedoman dalam implementasi kegiatan di RSUP Sanglah, sehingga RSUP Sanglah dapat mencapai impiannya di tahun kegiatan di RSUP Sanglah, sehingga RSUP Sanglah dapat mencapai impiannya di tahun kegiatan di RSUP Sanglah, sehingga RSUP Sanglah dapat mencapai impiannya di tahun 2019. 2019. 2019.

  Om Shanti, Shanti, Shanti, Om Om Shanti, Shanti, Shanti, Om Om Shanti, Shanti, Shanti, Om

  Denpasar, 10 Maret 2017 Denpasar, 10 Maret 2017 Denpasar, 10 Maret 2017 Direktur Utama Direktur Utama Direktur Utama

  dr.I Wayan Sudana, M.Kes dr.I Wayan Sudana, M.Kes dr.I Wayan Sudana, M.Kes NIP. 196504091955091001 NIP. 196504091955091001 NIP. 196504091955091001

BAB I PENDAHULUAN

  1.1 Latar Belakang

  Pembangunan kesehatan pada hakekatnya adalah upaya yang dilaksanakan oleh semua komponen Bangsa Indonesia yang bertujuan untuk meningkatkan kesadaran, kemauan, dan kemampuan hidup sehat bagi setiap orang agar terwujud derajat kesehatan masyarakat yang setinggi-tingginya, sebagai investasi bagi pembangunan sumber daya manusia yang produktif secara sosial dan ekonomis. Keberhasilan pembangunan kesehatan sangat ditentukan oleh kesinambungan antar upaya program dan sektor, serta kesinambungan dengan upaya-upaya yang telah dilaksanakan oleh periode sebelumnya

  Arah kebijakan dan strategi Rencana Pembangunan Jangka Panjang bidang Kesehatan (RPJPK) 2005-2025 bertujuan meningkatkan kesadaran, kemauan, kemampuan hidup sehat bagi setiap orang agar peningkatan derajat kesehatan masyarakat yang setinggi – tingginya dapat terwujud, melalui terciptanya masyarakat, bangsa dan negara Indonesia yang ditandai oleh penduduknya yang hidup dengan perilaku dan dalam lingkungan sehat, memiliki kemampuan untuk menjangkau pelayanan kesehatan yang bermutu, secara adil dan merata, serta memiliki derajat kesehatan yang setinggi – tingginya di seluruh wilayah Republik lndonesia.

  Pembangunan kesehatan pada periode 2015-2019 adalah Program Indonesia Sehat dengan sasaran meningkatkan derajat kesehatan dan status gizi masyarakat melalui upaya kesehatan dan pemberdayaan masyarakat yang didukung dengan perlindungan finansial dan pemeratan pelayanan kesehatanyang dilaksanakan dengan 3 pilar utama yaitu paradigma sehat, penguatan pelayanan kesehatan dan jaminan kesehatan nasional.

  Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004, tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional (SPPN) mengamanatkan bahwa setiap kementerian perlu menyusun Rencana Strategis (Renstra) yang mengacu pada Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional (RPJMN). Perkembangan pengelolaan rumah sakit baik aspek manajemen maupun operasional sangat dipengaruhi oleh berbagai tuntutan dari lingkungan. Setiap organisasi perlu menyusun prioritas pengelolaan dan pengembangannya agar setiap komponen organisasi bergerak searah dan sinergis menuju tujuan keseluruhan organisasi. Rencana

  Strategis Bisnis merupakan perangkat strategis bagi manajemen untuk memandu dan mengendalikan arah gerak organisasi menuju tujuan yang dicita – citakan.

  Rencana Strategis Bisnis merupakan perwujudan aspirasi yang bersumber dari kepentingan stakeholder dan merupakan bentuk tanggungjawab manajemen organisasi untuk memenuhi kepentingan stakeholdernya. Sehingga apa yang tercantum dalam Rencana strategis Bisnis, menjadi pedoman utama pengelolaan organisasi.

  RSUP Sanglah sebagai rumah sakit vertikal kementerian kesehatan yang langsung dikelola Kementerian kesehatan, mempunyai peran dan berkontribusi dalam tercapainya tujuan yang telah ditetapkan kementerian kesehatan dalam rencana strategisnya. RSUP Sanglah sebagai rumah sakit pemerintah dan rumah sakit rujukan utama memiliki peluang besar untuk dikembangkan karena lokasinya yang terletak di Bali - daerah tujuan wisata dunia. Kondisi seperti ini juga menjadi tantangan bagi manajemen RSUP Sanglah untuk meningkatkan kapasitas dan mutu pelayanannya secara berkelanjutan.

  Untuk menantukan arah dan tujuan organisasi, RSUP Sanglah telah Menyusun Rencana Strategis Bisnis untuk jangka waktu 5 tahun 2015–2019. Rencana Strategis Bisnis disusunsebagai instrumen navigasi bagi pimpinan dan manajemen rumah sakit dalam menentukan kebijakan, program dan rencana kerja operasional. Selain itu, dapat menjadi pedoman kerja bagi para direktur dan jajarannya dalam menyelaraskan proses penyusunan anggaran dan program kerja masing masing unit strategis dalam rumah sakit.

  Di tahun 2017, Renstra 2015-2019 telah berjalan dua tahun, dalam perjalanan penerapannya terjadi beberapa perubahan dalam prioritas pengembangan pelayanan sehingga dipandang perlu untuk dilakukan evaluasi guna menetapkan sasaran dan program strategis baru yang sesuai dengan program prioritas yang dikembangkan dimasa mendatang.

  1.2. Gambaran Umum RSUP Sanglah

  Rumah Sakit Sanglah yang dibangun tahun 1956, merupakan rumah sakit pendidikan tipe A dan merupakan Rumah Sakit rujukan nasional yang berstatus Badan Layanan Umum. Rumah Sakit Sanglah merupakan unit pelaksana teknis di lingkungan Kementerian Kesehatan yang berada di bawah dan bertanggungjawab kepada Direktur Jendral Pelayanan Kesehatan Kementerian Kesehatan. RSUP Sanglah dipimpin oleh seorang kepala yang disebut Direktur Utama yang dibantu 4 direktur : (1) Direktur Medik dan Keperawatan, (2) Direktur Sumber

  Lima tahun ke depan, yaitu tahun 2015-2019, RSUP Sanglah telah menetapkan 3 (tiga) “Pelayanan Unggulan” yaitu,

a. Pelayanan Jantung (Heart Care)

b. Pelayanan Intensif(Intensive Care)

c. Pelayanan Kanker (Cancer Care)

  Untuk mendukung terwujudnya pelayanan unggulan, maka diperlukan sumber daya, baik sumber daya manusia maupun fasilitas yang memadai serta regulasi yang mendukung agar pelayanan tersebut bisa menjadi unggul.

  Selain tiga pelayanan unggulan, RSUP Sanglah juga telah mengembangkan pelayanan di tahun 2016 yaitu Pelayanan transplantasi ginjal.

  Pengembangan pelayanan transplantasi ginjal merupakan pelayanan baru yang dalam pelaksanaannya masih dalam tahap pendampingan oleh Tim Transplantasi ginjal RSCM. Pelayanan transplantasi ginjal dikembangkan untuk menjawab tingginya kasus penderita dengan Gagal Ginjal Kronis. Gagal ginjal kronis merupakan penyakit yang membutuhkan biaya besar sehingga dengan adanya pengembangan pelayanan transplantasi ginjal diharapkan dapat menurunkan angka kejadian penyakit gagal ginjal kronis.

  1.3. Tujuan Rencana Strategis Bisnis (RSB)

  Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Umum Pusat Sanglah disusun untuk bisa menjadi instrumen navigasi bagi pimpinan dan manajemen rumah sakit dalam menentukan kebijakan, program dan rencana kerja operasional. Selain itu, dapat menjadi pedoman kerja bagi para direktur dan jajarannya dalam menyelaraskan proses penyusunan anggaran dan program kerja masing-masing instalasi, terutama unit-unit pelayanan strategis yang akan menjadi sumber pendapatan utama (revenue centre) rumah sakit. Secara umum penyusunan Rencana Strategi bisnis RSUP Sanglah bertujuan untuk mendapatkan :

  1. Panduan dalam menentukan arah strategis dan prioritas tindakan selama periode lima tahunan yang sejalan dengan Rencana Aksi Ditjen Bina Upaya Kesehatan.

  2. Pedoman strategis dalam pola penguatan dan pengembangan mutu kelembagaan RSUP Sanglah.

  3. Dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan misi RSUP Sanglah dalam pencapaian visi yang telah ditentukan

  4. Salah satu rujukan untuk membangun arah jalinan kerjasama dengan para stakeholder di RSUP Sanglah

  1.4 Dasar Hukum

  Dasar hukum penyusunan Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Umum Pusat Sanglah Denpasar ini adalah:

  1. Undang-undang Nomor 25 tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan

  Nasional

  2. Undang Undang Nomor 17 tahun 2007 tentang Rencana Pembangunan Jangka

  Panjang Nasional 2005-2025

  3. Undang Undang Nomor 44 tahun 2009 tentang rumah sakit sebagai institusi

  pelayanan kesehatan bagi masyarakat.

  Indonesia Nomor:

  1144MenkesPerVIII2010 tentang Organisasi dan Tata kelola Kementerian Kesehatan Republik Indonesia

  5. Keputusan Direktur Jenderal Bina Upaya Kesehatan No: HK.02.041156812 tentang

  Penetapan Kinerja Berbasis Rencana Strategis Bisnis Organisasi

  6. Peraturan Menteri Kesehatan No 659MenkesPerVIII2009 tentang Pencanangan

  RSUP Sanglah menjadi rumah sakit kelas duniatahun 2014

  7. Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatus Negara dan Reformasi Birokrasi

  Nomor: 35 tahun 2011 tentang Petunjuk Pelaksanaan Evaluasi Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah

  8. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 2416MenkesPerXII2011 tentang Petunjuk

  Pelaksanaan Penetapan Kinerja dan Pelaporan Akuntabilitas Kinerja Kementerian Kesehatan.

BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI

  Gambaran kinerja selama 2 tahun perjalanan RSB RSUP Sanglah 2015-2019 akan disampaikan di bawah ini

  Target Awal RSB

  Revisi Tahun

  Ket

  No

  Realisasi Indikator Kinerja Utama Realisasi

  Tingkat Kehandalan sarana

  dan prasarana sesuai OEE

  Baru

  Persentase SDM yang

  IKU

  2 mempunyai kompetensi sesuai

  60 65 70 75 80 80.33 99.5 85 86 85 90 Ubah Target

  Baru

  persyaratan Persentase Rata-rata

  Implementasi Modul SIRS

  IKU

  4 Indeks Budaya Kinerja

  Baru

  Persentase unit kerja yang

  IKU

  Ubah Indikator

  5 mengumpulkan program dan

  laporan kinerja tepat waktu 6 Jenis Pelayanan Unggulan

  Jumlah kerjasama Pelayanan 7 Pendidikan dan Penelitian

  dalam LN Jumlah Proses Bisnis

  Terintegrasi yang dikelola

  8 bersama antara RSUP Sanglah

  IKU

  dan FK UNUD

  Baru

  Target Awal RSB

  Realisasi Indikator Kinerja Utama Realisasi

  Terlaksananya penelitian oleh

  0 1 2 1 Ubah indikator

  pegawai RS Jumlah Penelitian yang

  dipublikasikan Persentase Rujukan dari

  ubah 11 Rumah Sakit yang tidak sesuai 40 35 30 25 20 15 74 10.0 20 20 30 35 indikator+Target

  Severity III Jumlah Rumah Sakit Binaan

  IKU

  12 yang mampu menjadi Rumah

  Baru

  RS rujukan

  implemen

  13 Akreditasi KARS dan JCI

  2 JCI KARS

  14 Persentase Kepuasan Pasien

  80 82 84 86 88 90 79 80 86 88 90 15 Persentase Kepuasan Pegawai 76 79 82 85 85 85 63.7 81.0 70 80 75 80 Ubah Target

  Persentase Kepuasan Peserta

  96.0 80 90 83 84 Ubah Target

  Didik Rasio pendapatan terhadap

  Biaya Operasional Persentase Peningkatan

  18 10 12 14 16 18 20 46.21 11.9 18 18 20 20 Ubah Target

  Pendapatan

  Berdasarkan evaluasi RSB RSUP Sanglah 2015-2019, kinerja RSUP Sanglah di tahun ke 2 (2016) mengalami sedikit penurunan dibandingkan tahun pertama (2015).

  Hal yang menjadi catatan dalam capaian 2 tahun pelaksanaan RSB RSUP Sanglah 2015-2019 adalah :

  1. Jumlah kerjasama Pelayanan Pendidikan dan Penelitian dalam dan luar negeri

  2. Jumlah Proses Bisnis Terintegrasi yang dikelola bersama antara RSUP Sanglah dan

  FK UNUD

  3. Jumlah Penelitian yang dapat diimplementasikan

  4. Persentase Rujukan dari Rumah Sakit yang tidak sesuai Severity Level III

  5. Persentase Kepuasan Pasien

  6. Persentase pendapatan terhadap Biaya Operasional

  7. Persentase Peningkatan Pendapatan

BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS

  Visi untuk menjadi Rumah Sakit Rujukan Nasional Kelas Duniatelah dicanangkan pada Rencana Strategis 2014-2019. Meskipun demikian, lingkungan internal yang akan berubah dalam lima tahun ke depan serta lingkungan eksternal yang juga berubah, menuntut rumah sakit untuk meninjau arah dan prioritas strategis dengan mereview Visi yang ingin dicapai di akhir periode Rencana Bisnis Strategis ini dan upaya yang akan dilakukan untuk mencapai visi tersebut. Visi yang ingin dicapai di akhir periode 2015-2019 didasarkan kepada evaluasi pelaksanaan Rencana strategis periode 2010-2014, serta hasil diskusi antara manajemen puncak RSUP sanglah dengan manajemen puncak Fakultas Kedokteran Universitas Udayana.

  3.1 Rumusan Pernyatan Visi, Misi

VISI:

  RSUP Sanglah Denpasar sebagai rumah sakit pendidikan yang merupakan UPT Kementerian Kesehatan sehingga visi RSUP Sanglah mengacu kepada visi Kementerian Kesehatan sehingga sasaran atau goal yang telah ditetapkan setahap demi setahap dapat diwujudkan. Visi Kementerian Kesehatan Republik Indonesia tahun 2010-2014 yaitu mewujudkan ”Masyarakat Sehat yang Mandiri dan Berkeadilan”. Dalam Rencana Strategis periode lalu telah dicanangkan RSUP Sanglah sebagai rumah sakit Indonesia kelas dunia, dan telah tercapai di tahun 2013 dengan diraihnya sertifikat akreditasi oleh Joint Commission International (JCI). Untuk Rencana Strategis Bisnis periode 2015-2019, ada cita-cita baru yang ingin diraih yang merupakan integrasi antara pelayanan dan pendidikan. Untuk itu dirumuskan visi baru yang dapat membangkitkan inspirasi semua stakeholders rumah sakit.

  Adapun Visi RSUP Sanglah sebagai berikut:

  “ Menjadi Rumah Sakit Rujukan Nasional Kelas Dunia Tahun 2019" “To be a World Class National Referral Hospital in 2019”

MISI:

  Visi tersebut diupayakan untuk dicapai melalui Misi. Rumah sakit Sanglah sebagai rumah sakit pemerintah harus dikembangkan secara berkelanjutan untuk mewujudkan rumah sakit pendidikan rujukan nasional yang berkelas dunia, maka misi rumah sakit ini dijabarkan menjadi

1. Menyelenggarakan pelayanan kesehatan interprofesi yang paripurna, bermutu

  untuk seluruh lapisan masyarakat.

2. Menyelenggarakan pendidikan tenaga kesehatan yang profesional dan berdaya

  saing serta menyelenggarakan penelitian dalam bidang kesehatan berbasis rumah sakit

3. Menyelenggarakan kemitraan dengan pemangku kesehatan terkait

4. Menciptakan lingkungan kerja yang aman dan nyaman

  Rencana strategis RSUP Sanglah dilandasi filosofi dasar yang menjadi pendorong semangat kerja seluruh pimpinan dan karyawan rumah sakit. Rumusan falsafah dasar RSUP Sanglah memiliki perspektif ke masa depan sejalan dengan perkembangan era globalisasi yang diwarnai dengan persaingan yang semakin keras. Selain itu, falsafah dasar RSUP ini juga tetap dilandasi sikap profesionalisme staf, altruistik dan kompetensi tinggi di bidang pelayanan kedokteran dan keperawatan yang beretika, bermoral, dan empati.

SASARAN STRATEGIS

  1. Terwujudnya Kehandalan Sarana dan Prasarana

  2. Terwujudnya peningkatan kompetensi SDM

  3. Terwujudnya Sistem informasi yang terintegrasi

  4. Terwujudnya Budaya Kinerja

  5. Terwujudnya tata kelola yang baik di setiap unit kerja

  6. Terwujudnya Pelayanan Unggulan (Jantung, Intensif, Kanker)

  7. Terwujudnya Integrasi Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian yang bermutu

  8. Terwujudnya Sistem jaringan rujukan yang efektif

  9. Terwujudnya Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian yang berkualitas

  10. Terwujudnya kepuasan stakeholders

  11. Terwujudnya efisiensi anggaran

  12. Terwujudnya Pertumbuhan Pendapatan

TUJUANSTRATEGIS

  1. Terwujudnya kehandalan sarana dan prasarana sebesar 80

  2. Terwujudnya peningkatan kompetensi SDM sebesar 90

  3. Terwujudnya budaya kinerja sebesar 80

  4. Terwujudnya sistem informasi yang terintegrasi sebesar 100

  5. Terwujudnya tata kelola yang baik di setiap unit sebesar 90

  6. Terwujudnya pelayanan unggulan ( Jantung, Intensif, kanker) dengan menambah jenis

  pelayanan (3 pelayanan jantung, 1 pelayanan kanker, 1 pelayanan intensif)

  7. Terwujudnya kerjasama Pelayanan, pendidikan dan penelitian dengan pihak dalam

  maupun luar negeri sejumlah 2

  8. Terwujudnya integrasi pelayanan, pendidikan dan penelitian yang bermutu sejumlah 4

  proses bisnis

  9. Terwujudnya jumlah penelitian yang dapat diimplementasikan sebanyak 1 setiap

  tahunnya.

  10. Terwujudnya jumlah penelitian yang dipublikasikan di jurnal nasional maupun internasional sebanyak 20 per tahunnya.

  11. Terwujudnya sistem jaringan rujukan yang efektif dengan meningkatkan rujukan severity level III sebesar 35

  12. Terwujudnya pembinaan rumah sakit binaan yang mampu menjadi rumah sakit rujukan sebanyak 5 rumah sakit.

  13. Terwujudnya pelayanan, pendidikan dan penelitian yang berkualitas dengan akreditasi KARS dan JCI

  14. Terwujudnya kepuasan pasien sebesar 80

  15. Terwujudnya kepuasan pegawai sebesar 85

  16. Terwujudnya kepuasan peserta didik sebesar 84

  17. Terwujudnya efiensiensi anggaran sebesar 90

  18. Terwujudnya pertumbuhan pendapatan sebesar 20

FALSAFAH RSUP SANGLAH:

  ”Menjunjung tinggi harkat dan martabat manusia dalam pelayanan kesehatan, pendidikan dan penelitian”.

KEYAKINAN DASAR

  Disamping Visi, Misi dan Falsafah di atas, RSUP Sanglah telah melakukan evaluasi terhadap Keyakinan Dasaryang akan dijadikan pedoman bagi segenap pegawai RSUP Sanglah dalam berinteraksi dengan segenap stakeholders di kehidupan sehari-hari. Keyakinan Dasar berjumlah 3 (tiga) yaitu:

1. Insan Profesional

2. Tat Twam Asi

3. Bekerja dalam Teamwork

  Artiketiga keyakinan dasar tersebut adalah sebagai berikut:

  1. Insan Profesional

  Kami menyadari bahwa sumber daya manusia rumah sakit yang profesional adalah kunci utama terciptanya pelayanan rumah sakit yang prima yaitu pelayanan rumah sakit yang bermutu, efisien dan memuaskan pasien serta terjangkau oleh seluruh lapisan masyarakat.

  2. Tat Twam Asi Dalam hubungan dengan pasien, kami memberikan pelayan yang terbaik dan penuh empati seperti kami ingin diperlakukan, dan kepada teman sekerja kami selalu menjunjung tinggi azas kebersamaan dan kekeluargaan; salunglung sa bahayan taka, paras paros sarpanaya serta saling asah, asih dan asuh.

  3. Bekerja dalam Teamwork Kami menyadari bahwa pasien adalah mahluk insani yang kompleks sehingga dibutuhkan pelayanan rumah sakit yang paripurna, terpadu dan holistik, oleh karena itu bekerja dalam tim jauh lebih baik daripada bekerja sendiri atau kelompok tertentu saja, dan setiap pekerjaan akan kami kerjakan dengan segera.Kami yakin kalau bisa dikerjakan sekarang kenapa harus ditunda.

  Perpaduan antara Misi dan Tata nilai ini akan dijadikan pedoman dan pegangan dalam mencapai Visi RSUP Sanglah di tahun 2019.

  Di bawah ini juga akan dijelaskan mengenai arti dari Logo Rumah Sakit Umum Pusat Sanglah Denpasar.

  LOGO RSUP SANGLAH

  Gambar 1. Logo RSUP Sanglah

  Makna Logo RSUP Sanglah

1. Garuda Wisnu

  a. Melambangkan simbol khasmaskot masyarakat Bali

  b. Merupakan manifestasi Tuhan dalam memelihara ciptaannya, yang juga

  merupakan tugas insan rumah sakit

  c. Sepuluh bulu pada sayap garuda melambangkan budaya RSUP Sanglah

  d. Dharma Cakra Mudra adalah sikap tangan (Wisnu) yang mengandung makna

  perputaran dharma.

  e. Posisi menghadap kekanan bermakna mengarah atau berpedoman kepada

  kebenaran

  f. Warna kuning emas melambangkan kemuliaan

2. Palang Hijau

  Melambangkan pelayanan, pendidikan dan penelitian dibidang kesehatan untuk seluruh lapisan masyarakat

3. Lingkaran

  a. Melambangkan kebulatan tekad seluruh karyawan RSUP Sanglah untuk

  mewujudkan pelayanan, pendidikan dan penelitian di bidang kesehatan yang prima sehingga terwujud rumah sakit yang unggul di tingkat nasional maupun internasional.

  b. Warna biru melambangkan ketenangan dan ketentraman

  3.2 Aspirasi Stakeholders Inti

  Sebagai tahap awal dalam penyusunan Rencana Strategis (RSB) ini dilakukan Analisis aspirasi stakeholders inti rumah sakit. Stakeholders inti adalah berbagai pihak utama yang berkepentingan atas pencapaian visi RSUP Sanglah. Analisis aspirasi ini didahului oleh kompilasi mengenai “Harapan dan Kekhawatiran” berbagai stakeholders inti rumah sakit. Analisis ini menjelaskan apa saja harapan dan kekhawatiran dari setiap stakeholdersinti rumah sakit. Pihak-pihak utama ini meliputi: Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan dan Kementerian Kesehatan, Fakultas Kedokteran Universitas Udayana,, Pemerintah Daerah, Insitusi Pendidikan Kedokteran terkait, pasien, karyawan, supplier, dll. Hasil kompilasi dari berbagai stakeholder inti rumah sakit ini dapat dilihat pada table di bawah ini dan berdasarkan review tahun ke 2, aspirasi stakeholder inti ini dianggap masih signifikan dengan kondisi saat ini.

  Tabel 4. Analisis stakeholders inti

  Stakeholders Inti

  1 Ditjen BUK

   RS mampu memberikan

   Tidak akuratnya data

  pelayanan berstandar kls dunia

  pelaporan

   Mampu menjadi RS rujukan

   Tidak mampu

  Nasional

  memberikan pelayanan

   Menjadi wahana pendidikan

  yang optimal

  dokter primer

   Tidak mampu memenuhi

   Menjadi RS yang unggul

  kebutuhan operasional

   Mampu memberikan

  rumah sakit

  pelayanan untuk mendukung pencapaian visi kemenkes

  2 FK UNUD

   Saranaprasarana untuk

   Biaya praktek di rumah

  pelayanan dan pendidikan serta

  sakit tinggi

  penelitian cukup

   Saranaprasarana tidak

   Memprioritaskan pendidikan,

  memadai

  penelitian dan pelayanan

   Lebih mengutamakan

   Menjadi wahana pendidikan

  pelayanan daripada

  dokter primer, spesialisti dan

  pendidikan dan penelitian

  subspesialistik

   Tidak tercapainya proses

   Terselenggaranya proses

  pendidikan yg baik

  pendidikan dengan baik

   Lulusan dokter tdk

   Mahasiswa berpraktek sesuai

  berkualitas

  standar RS

   Peserta didik bekerja

   Mahasiswa bisa mendapatkan

  sendiri tanpa bimbingan

  ilmu dan teknologi

  tersetruktur

   Menciptakan dokter berkualitas dan kompeten

   Pembiayaan peserta didik ke RS minimal  Turut monitor peserta didik secara kontinyu  Proses pendidikan unggul

  3 Pemerintah Daerah

   Mampu memberikan

   Layanan jamkesda tidak

  pelayanan yang bermutu

  memadai

  kepada masyarakat

   Rumah sakit tidak mampu

   Memberi dukungan dalam

  memberikan pelayanan

  upaya meningkatkan kesehatan

  yang bermutu

  masyarakat

   Rumah sakit milik

   Semua masyarakat dapat

  kementerian kesehatan

  mengakses pelayanan

  4 CUSTOMER

   Layanan memuaskan

   Antrean panjang

   Fasilitas yang memadai dan

   Pasien dijadikan obyek

  (PASIEN)

  laik pakai

  bukan merupakan subyek

   Pelayanan yg bermutu dan

  yg harus diutamakan

  aman

   Mahal, akses sulit.

   Pelayanan cepat, murah

   Arogan dan tidak mau

  birokrasi mudah

  tahu

   Pelayanan cepat tdk ada cost

   Regulasi yg selalu

  sharing

  berubah dan berbeda  Perlakuan yg tidak adil

  5 PESERTA DIDIK

   Saranaprasarana cukup

   Biaya tinggi

   Tidak bayar

   Tidak boleh menangani

   Merasa nyaman dalam masa

  pasien

  praktik

   Tidak mendapatkan pasien

   Mendapat kesempatan

  karena banyak mahasiswa

  memberikan pelayanan lebih

   Tidak mendapat

  banyak

  bimbingan

   Prosedur pelayanan mudah dipahami

  6 MITRA (Ikatan

   Bisa menjadi wahana

   Tidak ada rujukan balik

  pendidikan di bidang

   Tidak terbayar

  Kerjasama pelayanan

  kesehatan

   Koordinasi, komunikasi

  kesehatan, Kerjasama  Rumah Sakit mampu

  belum efektif

  Operasional, Supplier)

  membayar secara tepat waktu

   Memberikan dukungan thdp pelayanan di RSUD

   Integrasi dan saling menunjang

  7 SDM (karyawan)

   Menjadi sejahtera

   Penghasilan tidak

   Kepastian karir

  memadai

   Lingkungan kerja nyaman dan  Tidak ada perbedaan

  aman

  penghasilan antara yang

   Kesempatan mengembangkan

  rajin dengan malas

  kompetensi

   Tidak ada kepastian karir

  3.3 Tantangan Strategis

  Setelah dilakukan analisis Aspirasi stakeholder inti, rumah sakit menentukan tantangan strategis yang tengah dan akan terjadi yang akan menentukan pencapaian visi rumah sakit serta realisasi misi rumah sakit. Tantangan strategis diperoleh melalui analisis isu-isu strategis di lingkungan internal dan eksternal rumah sakit. Tantangan strategis di tahun ke 2 ini juga masih dianggap signifikan dengan tantangan strategis diawal penyusunan RSB RSUP Sanglah 201-2019.

  Dari berbagai tantangan strategis yang dikompilasikan dapat disimpulkan menjadi beberapa tema yaitu:

  1. Kompetensi personel

  2. Sarana prasarana dan sumber daya organisasi

  3. Budaya kinerja dan tata kelola

  4. Persaingan yang meningkat dan daya beli pasien

  5. Leadership dan vision

  6. Integrasi Pelayanan Pendidikan dan Penelitian

  7. Dukungan suprasistem dan regulasi

  8. Koordinasi eksternal dan Corporate Social Responsibility (CSR)

  3.4 Benchmarking

  Dalam menentukan visi yang dituju, rumah sakit mempertimbangkan beberapa hal, diantaranya benchmark dengan rumah sakit lain yang mempunyai status, kelas dan standar akreditasi yang sama atau lebih tinggi. Dalam hal ini, yang menjadi benchmark adalah :

  1. Rumah Sakit Umum Pusat Nasional (RSUPN) dr Cipto Mangunkusumo Jakarta.

  Dasar pertimbangannya adalah:

  RSUPN dr Cipto Mangunkusumo merupakan rumah sakit pendidikan, rujukan nasional, dan sudah terakreditasi internasional dari Joint Comission International Acreditation (JCIA).

  2. Royal Darwin Hospital Australia (RDH) Dasar pertimbangannya adalah :

  Royal Darwin Hospital merupakan rumah sakit rujukan disaster di Australia,telah terakreditasi internasional yaitu dari Australian accreditationdan RSUP Sanglah sudah mengadakan kerjasama dengan RDH dalam hal pengembangan SDM

  3.5 Analisa SWOT

  RSUP Sanglah menyadari bahwa lingkungan rumah sakit telah mengalami perubahan yang sangat cepat. Sehingga dalam mencapai visi tersebut rumah sakit harus melakukan analisa terhadap faktor-faktor yang berpengaruh dalam pencapaian visi tersebut baik lingkungan eksternal maupun lingkungan internal.

  Dalam melakukan identifikasi terhadap lingkungan eksternal, rumah sakit mengidentifikasi berbagai macam peluang (Opprtunity) dan ancaman (Threat) dalam mencapai visi. Sedangkan dalam melakukan identifikasi terhadap lingkungan internal, rumah sakit mengidentifikasi kekuatan (Strength) dan Kelemahan (Weakness) yang dimiliki rumah sakit dalam rangka mencapai visi.

  Hasil identifikasi terhadap faktor kekuatan dan kelemahan rumah sakit dapat dilihat pada table di bawah ini:

  Tabel 5. Faktor-Faktor yang membentuk Kekuatan dan Kelemahan RSUP Sanglah

  No

  FAKTOR KEKUATAN (S)

  No

  KELEMAHAN (S)

  1 Rumah Sakit Rujukan Nasional

  1 Sistem informasi RS belum Optimal

  2 Rumah Sakit Kelas A

  2 Sarana dan Prasarana belum optimal

  PendidikanRS Pendidikan Utama

  3 RS Sudah terakreditasi

  3 Integrasi Pelayanan, Pendidikan dan

  Internasional (JCI)

  Penelitian belum optimal

  4 Memiliki pelayanan unggulan

  4 Tata kelola belum optimal

  (Jantung, Intensif dan Kanker)

  5 Memiliki SDM yang kompeten

  5 Anggaran terbatas

  6 Sudah menjadi Sister Hospital dgn 6 Budaya kinerja belum optimal

RDH

  Selanjutnya, berdasarkan hasil peluang dan ancaman yang teridentifikasi dilakukan identifikasi hal-hal apa saja

  Tabel 6. Faktor-Faktor yang membentuk Peluang dan Ancaman RSUP Sanglah

  No

  FAKTOR PELUANG (O)

  No

  FAKTOR ANCAMAN (T)

  1 Meningkatnya rujukan dari RS Jejaring

  1 Tuntutan Regulasi yang ketat dan kompleks

  2 Penerapan JKN dan asuransi kesehatan

  2 Munculnya kompetitor dari RS Asing

  lainnya

  3 Meningkatnya status ekonomi

  3 Citra masyarakat atas RS pendidikan yang

  masyarakat

  negatif

  4 Meningkatnya kesadaran Masyarakat

  4 Pengetatan dan efisiensi anggaran dari

  untuk berobat

  kementerian Kesehatan

  5 Kerjasama pelayanan medis Dalam

  5 Tuntutan hukum terhadap pelayanan

  dan Luar Negeri

  kesehatan

  6 Kemajuan Teknologi Kedokteran dan

  6 Kenaikan Harga Alat dan Bahan Medis

  peluang KSO

  sulit di prediksi

  3.6 Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis

  Untuk menentukan posisi daya saing rumah sakit dalam mencapai visinya, dilakukan penentuan “Bobot” dan “Rating” dari faktor-faktor Peluang (Opportunity), Ancaman (Threat), Kekuatan (Strength) dan (Weakness). Tujuan dari pembobotan dan rating ini adalah untuk menentukan “Total Nilai Terbobot” yang akan dipakai sebagai dasar dalam penentuan posisi rumah sakit pada diagram kartesius. Nilai bobot yang digunakan adalah berkisar antara

  0 (nol) sampai dengan 1 (satu) dimana nilai yang mendekati 1 (satu) dianggap mempunyai bobot (besarnya pengaruh suatu faktor dari keseluruhan faktor) yang besar. Sedangkan nilai rating yang digunakan berkisar antar 0 (nol) sampai dengan 100 (seratus), dimana nilai mendekati 100 (seratus) dianggap mewakili situasi atau keadaan yang paling sesuai dengan situasi rumah sakit saat ini.

  Tabel 7. Identifikasi dan penentuan total nilai terbobot Kekuatan

  No

  FAKTOR KEKUATAN

  BOBOT RATING NILAI

  1 Rumah Sakit Rujukan Nasional

  Rumah Sakit Kelas A PendidikanRS Pendidikan

  3 RS Sudah terakreditasi Internasional (JCI)

  Memiliki pelayanan unggulan (Jantung, Intensif

  dan Kanker)

  5 Memiliki SDM yang kompeten

  6 Sudah menjadi Sister Hospital dgn RDH

  Tabel 8. Identifikasi dan penentuan total nilai terbobot Kelemahan

  No

  FAKTOR KELEMAHAN

  BOBOT RATING NILAI

  1 Sistem informasi RS belum Optimal

  Bangunan yang tua dan butuh dana pemeliharaan

  yang besar Integrasi Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian

  belum optimal

  4 Tata kelola belum optimal

  5 Anggaran terbatas

  6 Budaya kinerja belum optimal

  Tabel 9. Identifikasi dan penentuan total nilai terbobot Peluang

  No

  FAKTOR PELUANG

  BOBOT RATING NILAI

  1 Meningkatnya rujukan dari RS Jejaring

  2 Penerapan JKN dan asuransi kesehatan lainnya

  3 Meningkatnya status ekonomi masyarakat

  4 Meningkatnya kesadaran Masyarakat untuk berobat 0.1

  Kerjasama pelayanan medis Dalam dan Luar

  6 Kemajuan Teknologi Kedokteran dan peluang KSO 0.15

  Tabel 10. Identifikasi dan penentuan total nilai terbobot Ancaman

  No

  FAKTOR ANCAMAN

  BOBOT RATING NILAI

  1 Tuntutan Regulasi yang ketat dan kompleks

  2 Munculnya kompetitor dari RS Asing

  3 Citra masyarakat atas RS pendidikan yang negatif 0.2 60 12

  Pengetatan dan efisiensi anggaran dari

  kementerian Kesehatan

  5 Tuntutan hukum terhadap pelayanan kesehatan

  Kenaikan Harga Alat dan Bahan Medis sulit di

  prediksi

  Berdasarkan tabel nilai terbobot di atas, untuk menentukan posisi rumah sakit dalam diagram kartesius dilakukan perhitungan sebagai berikut:

  Nilai Sumbu Y = total nilai terbobot Peluang dikurangi total nilai terbobot Ancaman Nilai Sumbu Y = 77.5 (Tabel 9) – 64(Tabel 10) = 13.5

  Nilai Sumbu X = total nilai terbobot Kekuatan dikurangi total nilai terbobot

  Kelemahan

  Nilai Sumbu X = 72 (Tabel 7) – 80 (Tabel 8) = minus 8 atau –8

  Sehingga dari perhitungan di atas posisi Rumah Sakit Umum Pusat Sanglah dapat dilihat pada Gambar di bawah ini.

  Gambar 2. Posisi RSUP Sanglah dalam Diagram Kartesius

Diagram Kartesius

  Berdasarkan gambar di atas, posisi RSUP Sanglah jatuh di kwadran II, yang menggambarkan posisi total nilai kelemahan melebihi total nilai kekuatan dan total nilai peluang melebihi total nilai ancaman. Oleh karena itu, maka RSUP Sanglahakan memfokuskan arah pengembangannya di masa mendatang untuk menjaga kestabilan organisasi atau penguatan mutu kelembagaan (stability). Artinya, melakukan prioritas

  3.7 Analisa TOWS

  Setelah mengetahui posisi dari rumah sakit, maka RSUP Sanglah menentukan sasaran strategis yang akan dilakukan. Sasaran strategis yang diidentifikasi diperoleh melalui analisa TOWS. Sasaran strategis menggambarkan upaya strategis yang akan diwujudkan oleh rumah sakit dalam rangka merealisasikan visi dalam kurun waktu 2015-2019. Analisa Sasaran Strategis rumah sakit dilakukan dengan cara mempertemukan:

  (i)

  hasil identifikasi kekuatan rumah sakitdan peluang rumah sakit

  (ii)

  hasil identifikasi kekuatan rumah sakitdan ancaman rumah sakit (iii) hasil identifikasi kelemahanrumah sakitdan peluang rumah sakit (iv) hasil identifikasi kelemahan rumah sakitdan rumah sakit

  Untuk setiap kondisi di atas, ditentukan upaya-upaya strategis rumah sakityang perlu dilakukan dari perspektif finansial, konsumen, proses bisnis internal, dan pengembangan SDM dan Organisasi.

  Tabel 11. Analisis TOWS

  Faktor KEKUATAN

  Faktor KELEMAHAN

  1 Rumah Sakit Rujukan Nasional

  1 Sistem informasi RS belum Optimal

  2 Rumah Sakit Kelas A PendidikanRS Pendidikan Utama

  2 Bangunan yang tua dan butuh dana pemeliharaan yang besar

  3 RS Sudah terakreditasi Internasional (JCI)

  3 Integrasi Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian belum optimal

  Memiliki pelayanan unggulan (Jantung, Intensif dan Kanker)

  Tata kelola belum optimal

  Memiliki SDM yang kompeten

  Anggaran terbatas

  6 Menjadi Sister Hospital dgn RDH

  6 Budaya kinerja belum optimal

  Faktor PELUANG

  1 Meningkatnya rujukan dari RS Jejaring

  1 Terwujudnya pelayanan unggulan (Jantung, Intensif, Kanker)

  1 Terwujudnya peningkatan kompetensi SDM

  2 Penerapan JKN dan asuransi kesehatan lainnya

  2 Terwujudnya sistem jaringan rujukan yang efektif

  2 Terwujudnya tata kelola yang baik di setiap unit kerja

  3 Meningkatnya status ekonomi masyarakat

  3 Terwujudnya pelayanan, pendidikan dan penelitian yang berkualitas

  3 Terwujudnya integrasi pelayanan pendidikan dan penelitian yang bermutu

  4 Meningkatnya kesadaran Masyarakat untuk berobat

  4 Terwujudnya pertumbuhan pendapatan

  5 Kerjasama pelayanan medis Dalam dan Luar Negeri 6 Kemajuan Teknologi Kedokteran dan peluang KSO

  Faktor ANCAMAN

  1 Tuntutan Regulasi yang ketat dan kompleks

  1 Terwujudnya kepuasan stakeholders

  1 Terwujudnya budaya kinerja

  2 Munculnya kompetitor dari RS Asing

  2 Terwujudnya Sistem Informasi yang terintegrasi

  3 Citra masyarakat atas RS pendidikan yang negatif

  3 Terwujudnya kehandalan sarana dan prasarana

  4 Pengetatan dan efisiensi anggaran dari kementerian Kesehatan

  4 Terwujudnya efisiensi anggaran

  5 Tuntutan hukum terhadap pelayanan kesehatan 6 Kenaikan Harga Alat dan Bahan Medis sulit di prediksi

  3.7 Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC)

  Berdasarkan upaya – upaya strategis yang teridentifikasi pada bagian sebelumnya (sub-bagian 3.7), maka disusun peta strategi rumah sakit. Dalam pedoman ini, peta strategi BSC menggambarkan jalinan sebab-akibat berbagai sasaran strategis dalam kurun waktu periode RSB yang dikelompokkan dalam perspektif finansial, konsumen, proses bisnis internal, dan pengembangan personil dan organisasi rumah sakit. Gambar yang menunjukkan Peta Strategi berbasis Balance Scored Card RSUP Sanglah dapat dilihat pada gambar di bawah ini.

  Gambar 3. Peta strategi berbasis Balanced Score Card RSUP Sanglah

BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM STRATEGIS

  Setelah dilakukan penentuan Sasaran Strategis, maka pada Bab ini dijelaskan Indikator (Ukuran) Kinerja Utama dan Target Indikator (Ukuran) Kinerja Utama yang hendak dicapai untuk mengawal kemajuan pencapaian visi rumah sakit pada kurun waktu periode 2015-2019. Indikator Kinerja Utama (IKU) tersebut dicapai melalui Program Kerja Strategis yang merupakan upaya konkrit utama yang akan dilakukan untuk mewujudkan sasaran strategis RSUP Sanglah.

  4.1 Matriks IKU

  Seperti telah disampaikan sebelumnya, sebuah IKU menunjukkan kemajuan perwujudan suatu sasaran strategis. Sebuah sasaran strategis bisa mempunyai lebih dari satu jenis IKU. IKU dan targetnya akan digunakan untuk mengukur status kemajuan pencapaian sasaran strategis, baik dari segi masukan (input), proses, keluaran (output), dan hasil (outcome). Untuk setiap IKU yang teridentifikasi ditentukan besar bobotnya. Dalam konteks ini, bobot IKU menyatakan tingkat kepentingan IKU tersebut terhadap pencapaian visi rumah sakit dan total penjumlahan bobot semua IKU bernilai 100.Target IKU ditentukan untuk setiap tahun periode 2015-2019 bagi setiap sasaran strategis. Indikator Kinerja Utama (IKU) yang dituju untuk setiap sasaran strategis dijelaskan dalam tabel di bawah ini.

  Tabel 12. Matriks Indikator Kinerja Utama (IKU)

  Indikator Kinerja

  Target Tahun

  Perubahan Indikator

  Perubahan Indikator

  Pengembangan Personil dan Organisasi

  Terwujudnya

  Tingkat Kehandalan

  1 Kehandalan Sarana dan

  1 sarana dan prasarana sesuai OEE (Overall

  Equipment Effectiveness)

  Terwujudnya 2 Peningkatan

  Persentase SDM yang

  Kompetensi

  2 mempunyai kompetensi

  sesuai persyaratan

  Terwujudnya Sistem 3 Informasi

  3 Persentase Rata-rata

  Implementasi Modul SIRS

  terintegrasi Terwujudnya

  4 budaya

  4 Indeks Budaya Kinerja

  Proses Bisnis Internal

  Terwujudnya tata kelola

  Persentase Unit Kerja

  5 yang baik di

  5 yang mencapai Target

  5 SD M

  setiap unit

  Indikator Kinerja Unit

  kerja Terwujudnya Pelayanan 6 Unggulan

  ME

  (Jantung,

  6 Jenis Pelayanan Unggulan

  7 D 1 3

  Intensif, Kanker)

  Jumlah kerjasama 7 Pelayanan Pendidikan dan Penelitian dalam dan luar

  Integrasi Pelayanan,

  Jumlah Proses Bisnis

  7 Pendidikan

  8 Terintegrasi yang dikelola

  4 bersama antara RSUP ME D 1 2 3 4

  dan Penelitian

  Sanglah dan FK UNUD

  yang bermutu

  9 Jumlah Penelitian yang dapat diimplementasikan

  2 SD M

  10 Jumlah Penelitian yang

  SD

  dipublikasikan

  1 M

  Persentase Rujukan dari

  Terwujudnya

  11 Rumah Sakit yang tidak

  sesuai Severity Level III

  8 Jaringan Rujukan yang

  Jumlah Rumah Sakit 12 Binaan yang mampu

  D Baru

  menjadi RS rujukan balik

  Terwujudnya Pelayanan, Pendidikan 9 dan

  13 Akreditasi KARS dan JCI

  6 OPS

  JCI KARS

  Penelitian yang berkualitas

  Stakeholder

  14 Persentase Kepuasan Pasien

  5 OPS

  Terwujudnya 10 Kepuasan

  15 Persentase Kepuasan

  16 Persentase Kepuasan

  SD

  Peserta Didik

  Persentase pendapatan

  11 Efisiensi

  17 terhadap Biaya

  Terwujudnya 12 Pertumbuhan

  18 Persentase Peningkatan Pendapatan

  6 KE U

  Pendapatan

  4.2 Kamus IKU

  Untuk setiap IKU yang terindentifikasi disusunlah suatu penjelasan tentang definisi IKU, informasi periode pelaporan IKU, formula (bila ada) IKU, bobot IKU, penanggung jawab suatu IKU (Person in Charge), sumber data, dan target tiap tahun.Kamus IKU untuk tiap-tiap indikator dapat dilihat di “Lampiran Kamus Indikator Kinerja Utama (IKU)”

  4.3 Program Kerja Strategis

  Sebagai penjabaran dari Sasaran strategis yang pencapaian kemajuannya diukur melalui Indikator Kinerja Utama (IKU), maka disusunlah Program Kerja Strategis tahunan rumah sakit yang akan dilaksanakan untuk mencapai masing-masing Sasaran Strategis yang telah ditetapkan dalam, kurun waktu 2015-2019. Program Kerja Strategis yang akan dijalankan dalam kurun waktu tersebut adalah seperti tabel di bawah ini.

  Tabel 13. Program Kerja Strategis tiap tahun untuk masing-masing Sasaran Strategis

  Perspektif Sasaran

  Indikator Kinerja Utama

  Tingkat Kehandalan sarana

  Terwujudnya Kehandalan

  dan prasarana sesuai OEE

  Peningkatan Pemenuhan

  Pemantapan OEE

  Optimalisasi OEE

  Sarana dan Prasarana

  (Overall Equipment

  OEE

  Effectiveness) Persentase SDM yang

  Terwujudnya Peningkatan

  Peningkatan kemampuan Pemantapan

  Optimalisasi kemampuan

  2 2 mempunyai kompetensi

  Kompetensi SDM

  SDM

  kemampuan SDM

  SDM

  sesuai persyaratan

  Revitalisai Hardware,

  Revitalisasi Hardware,

  Terwujudnya Sistem

  Revitalisasi Hardware, Gap

  Persentase Rata-rata

  Gap Analisis, Pembuatan Gap Analisis,

  3 Informasi yang

  Analisis, Pembuatan Modul,

  Implementasi Modul SIRS

  Modul, Implementasi

  Pembuatan Modul,

  terintegrasi

  Implementasi Tahap V

  Tahap III

  Implementasi Tahap IV

  Pengembangan dan

  Pengembangan dan

  Pengembangan dan

  Terwujudnya budaya

  pemantapan sistem

  pemantapan sistem

  4 4 Indeks Budaya Kinerja

  pemantapan sistem penilaian

  kinerja

  penilaian budaya kinerja

  penilaian budaya kinerja

  budaya kinerja tahap 4

  tahap 2

  tahap 3

  Terwujudnya tata kelola

  Persentase Unit Kerja yang

  Penyusunan dan Evaluasi Penyusunan dan

  Penyusunan dan Evaluasi

  5 yang baik di setiap unit

  5 mencapai Target Indikator

  TAPJA

  Evaluasi TAPJA

  TAPJA

  kerja

  Kinerja Unit

  Jantung (Operasi Jantung (Electrofisiologi, jantung), Intensif

  Terwujudnya Pelayanan

  Persiapan operasi),

  Optimalisasi Pelayanan

  (Peningkatan ICU,

  6 Unggulan (Jantung,

  6 Jenis Pelayanan Unggulan

  Intensif (CT ICU),

  Jantung, Intensif dan Kanker

  NICU, PICU, CT-

  Intensif, Kanker)

  Kanker(Multi Discipline

  (Integrated Cancer Centre)

  ICU), Kanker Team meeting) (Hospitality)

  Terwujudnya Integrasi

  Jumlah kerjasama Pelayanan

  RS Waikabubak, Royal

  RS Waikabubak, Royal RS Waikabubak, Royal

  7 Pelayanan, Pendidikan

  7 Pendidikan dan Penelitian

  Darwin Hospital

  Darwin Hospital

  Darwin Hospital

  dan Penelitian yang

  dalam dan luar negeri

  Jumlah Proses Bisnis Terintegrasi yang dikelola

  8 Supervisi Pendidikan

  Penilaian Residen

  bersama antara RSUP Sanglah dan FK UNUD

  Jumlah Penelitian yang

  Sosialisasi, seleksi dan

  Sosialisasi, seleksi dan

  Sosialisasi, seleksi dan

  dapat diimplementasikan

  Kompilasi, seleksi dan

  Jumlah Penelitian yang

  Kompilasi, seleksi dan

  Kompilasi, seleksi dan

  publikasi hasil

  dipublikasikan

  publikasi hasil penelitian

  publikasi hasil penelitian

  penelitian

  Koordinasi dengan

  Koordinasi dengan

  Persentase Rujukan dari

  Koordinasi dengan Dinkes,

  Dinkes, Pembinaan ke

  Dinkes, Pembinaan ke

  11 Rumah Sakit yang tidak

  Pembinaan ke RSUD,

  Terwujudnya Sistem

  RSUD, evaluasi hasil

  RSUD, evaluasi hasil

  sesuai Severity Level III

  evaluasi hasil pembinaan

  8 Jaringan Rujukan yang

  Jumlah Rumah Sakit Binaan Koordinasi dengan

  Koordinasi dengan

  Koordinasi dengan Dinkes,

  12 yang mampu menjadi RS

  Dinkes, Pembinaan ke

  Dinkes, Pembinaan ke

  Pembinaan ke RSUD

  rujukan balik

  RSUD

  RSUD Implementasi Standar

  Terwujudnya Pelayanan,

  dan Peningkatan Mutu

  9 Pendidikan dan Penelitian 13 Akreditasi KARS dan JCI

  KARS

  JCI

  yang berkualitas

  14 Persentase Kepuasan Pasien Survey kepuasan Pasien

  Terwujudnya Kepuasan

  Persentase Kepuasan

  Survey kepuasan

  10 15 Survey kepuasan Pegawai

  Survey kepuasan Pegawai

  Persentase Kepuasan Peserta Survey kepuasan Peserta

  Survey kepuasan

  Survey kepuasan Peserta

  Peserta Didik

  Didik

  Terwujudnya Efisiensi

  Persentase Pendapatan

  Pemantapan penerapan

  Pemantapan penerapan Pemantapan penerapan cost

  Anggaran

  terhadap Biaya Operasional cost containment

  cost containment

  containment

  Penyesuaian Tarif

  Penyesuaian Tarif

  Penyesuaian Tarif Pelayanan

  Terwujudnya

  Persentase Peningkatan

  Pelayanan Pengembangan Pelayanan

  Pengembangan Sumber-

  Pertumbuhan Pendapatan

  Pendapatan

  Sumber-sumber

  Pengembangan Sumber-

  sumber pendapatan baru

  pendapatan baru

  sumber pendapatan baru

BAB VANALISA DAN MITIGASI RISIKO

  Mengingat perjalanan pencapaian visi yang sangat panjang, yaitu 5 (lima) tahun berbagai halangan dan hambatan dapat muncul di segala aspek, baik finansial maupun non- finansial (regulasi, masyarakat, pengguna jasa UPT vertikal, supplier, pesaing, atau unsur stakeholders inti rumah sakit). Berbagai kemungkinan kejadian yang dapat menghalangi keterwujudan sasaran strategis, disebut dengan “risiko”. Risiko harus diidentifikasi, dinilai dan dimitigasi untuk mengurangi ataupun kalau memungkinkan menghilangkannya. Bab ini akan menjelaskan penilaian risiko dan mitigasi risiko.

  5.1 Identifikasi Risiko

  Bagian ini menjelaskan apa saja risiko yang dapat dialami oleh rumah sakituntuk mewujudkan suatu sasaran strategis dalam kurun waktu 2015-2019. Sebuah sasaran strategis dapat mempunyai lebih satu jenis risiko atau lebih. Identifikasi risiko dari masing-masing Sasaran Strategis di RSUP Sanglah dapat dilihat pada tabel di bawah ini.

  Tabel 14. Jenis Risiko Berdasarkan Sasaran Strategis

  No

  Perspektif Sasaran Strategis

  Risiko

  PENGEMBANGAN PERSONIL DAN ORGANISASI

  1 Buruknya data base sarpras

  Terwujudnya kehandalan sarana

  2 Kurangnya dukungan finansial

  1 dan prasarana

  Terbatasnya jumlah dan kemampuan stakeholder

  yang mendukung kehandalan sarpras

  Buruknya proses penilaian kesenjangan

  Terwujudnya peningkatan

  kompetensi

  kompetensi SDM

  5 Buruknya proses peningkatan kompetensi SDM

  Perubahan kebijakan dalam implementasi sistem

  6 informasi

  Tidak tepat waktunya implementasi Modul Sistem

  Terwujudnya Sistem informasi

  3 7 Informasi

  yang terintegrasi

  Tidak optimalnya penggunaan modul SIRS oleh

  8 user

  9 Buruknya proses penetapan Indeks Budaya Kinerja

  4 Terwujudnya Budaya Kinerja

  10 Buruknya proses penilaian budaya kinerja

  PROSES BISNIS INTERNAL

  11 Buruknya kepatuhan terhadap regulasi

  Terwujudnya tata kelola yang baik

  di setiap unit kerja

  12 Buruknya dukungan IT 13 Lemahnya leadership

  14 Keterbatasan sumber daya

  Terwujudnya Pelayanan Unggulan

  (Jantung, Intensif, Kanker)

  Inkonsistensi pengembangan layanan baru dan

  unggulan

  Tidak diperpanjangnya MoU kerjasama Sister

  16 Hospital

  Terwujudnya Integrasi Pelayanan,

  Buruknya pemahaman tentang AHC dari Pihak RS

  7 Pendidikan dan Penelitian yang

  Sanglah dan FK Unud

  bermutu

  18 Rendahnya jumlah Penelitian yang aplikatif Rendahnya jumlah Penelitian yang memenuhi

  19 syarat publikasi

  20 Buruknya pemahaman tentang severity level

  Terwujudnya Sistem jaringan

  rujukan yang efektif

  Lemahnya koordinasi dengan Dinas Kesehatan

  dalam pembinaan RS Daerah

  Terwujudnya Pelayanan,

  Inkonsistennya implementasi terhadap standar

  9 Pendidikan dan Penelitian yang

  Akreditasi KARS dan JCI

  berkualitas

  STAKEHOLDERS

  23 Rendahnya kepuasan stakeholder

  Terwujudnya kepuasan

  stakeholders

  24 Buruknya tindak lanjut hasil evaluasi kepuasan

  FINANCIAL

  25 Inefisiensi operasional

  11 Terwujudnya efisiensi anggaran

  26 Buruknya tata kelola keuangan

  27 Keterlambatan klaim

  Terwujudnya Pertumbuhan

  Banyaknya aturan-aturan yang membatasi upaya

  Pendapatan

  28 rumah sakit dalam pengembangan Sumber-sumber pendapatan baru

  5.2 Penilaian Tingkat Risiko

  Setelah dilakukan identifikasi risiko untuk masing-masing Sasaran Strategis, maka dilakukan penilaian tingkat risiko dari masing-masing risiko. Pengukuran tingkat risiko

  Untuk menentukan kemungkinan risiko terjadi pada suatu dipakai patokan sebagai berikut:

   Kemungkinan risiko terjadi sangat besar : dipastikan akan sangat mungkin terjadi

  untuk memengaruhi suatu sasaran strategis rumah sakit dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar di atas 0,8 sampai 1,0.

   kemungkinan risiko terjadi besar : kemungkinan besar terjadi untuk memengaruhi

  suatu sasaran strategis rumah sakit dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,6 sampai dengan 0,8.

   kemungkinan risiko terjadi sedang : kemungkinan sedang terjadinya risiko untuk