RENSTRA 20152019 review 2 RSUP Sanglah Denpasar | Rencana Strategis Bisnis RSUP Sanglah 2015 2019 Review II 2017
KATA PENGANTAR KATA PENGANTAR KATA PENGANTAR DIREKTUR UTAMA RSUP SANGLAH DIREKTUR UTAMA RSUP SANGLAH DIREKTUR UTAMA RSUP SANGLAH
Om Swasthi Asthu, Om Swasthi Asthu, Om Swasthi Asthu,
Dokumen Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSUP Sanglah disusun untuk mengetahui Dokumen Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSUP Sanglah disusun untuk mengetahui Dokumen Rencana Strategis Bisnis (RSB) RSUP Sanglah disusun untuk mengetahui kondisi dan posisi organisasi saat ini serta tujuan yang akan dicapai di akhir periode RSB kondisi dan posisi organisasi saat ini serta tujuan yang akan dicapai di akhir periode RSB kondisi dan posisi organisasi saat ini serta tujuan yang akan dicapai di akhir periode RSB yaitu di tahun 2019, serta langkah – langkah untuk mencapai tujuan tersebut. yaitu di tahun 2019, serta langkah – langkah untuk mencapai tujuan tersebut. yaitu di tahun 2019, serta langkah – langkah untuk mencapai tujuan tersebut.
Dalam Rencana Strategis Bisnis, dijabarkan visi dan misi organisasi serta langkah – Dalam Rencana Strategis Bisnis, dijabarkan visi dan misi organisasi serta langkah – Dalam Rencana Strategis Bisnis, dijabarkan visi dan misi organisasi serta langkah – langkah strategis dalam usaha mencapai harapan dan impian tersebut, disampaikan pula langkah strategis dalam usaha mencapai harapan dan impian tersebut, disampaikan pula langkah strategis dalam usaha mencapai harapan dan impian tersebut, disampaikan pula rangkaian program kerja strategis yang merupakan upaya konkrit utama yang akan dilakukan rangkaian program kerja strategis yang merupakan upaya konkrit utama yang akan dilakukan rangkaian program kerja strategis yang merupakan upaya konkrit utama yang akan dilakukan untuk mewujudkan sasaran strategis dalam kurun waktu tahun 2015 – 2019. untuk mewujudkan sasaran strategis dalam kurun waktu tahun 2015 – 2019. untuk mewujudkan sasaran strategis dalam kurun waktu tahun 2015 – 2019.
Perjalanan RSB RSUP Sanglah di tahun 2017 akan memasuki pelaksanaan tahun ke Perjalanan RSB RSUP Sanglah di tahun 2017 akan memasuki pelaksanaan tahun ke Perjalanan RSB RSUP Sanglah di tahun 2017 akan memasuki pelaksanaan tahun ke
3, dan telah terjadi beberapa perubahan dalam lingkungan internal maupun eksternal Rumah 3, dan telah terjadi beberapa perubahan dalam lingkungan internal maupun eksternal Rumah 3, dan telah terjadi beberapa perubahan dalam lingkungan internal maupun eksternal Rumah Sakit. Perubahan ini perlu ditanggapi dengan melakukan review dan revisi terhadap RSB Sakit. Perubahan ini perlu ditanggapi dengan melakukan review dan revisi terhadap RSB Sakit. Perubahan ini perlu ditanggapi dengan melakukan review dan revisi terhadap RSB yang merupakan dokumen perencanaan strategis RSUP Sanglah untuk memantapkan kembali yang merupakan dokumen perencanaan strategis RSUP Sanglah untuk memantapkan kembali yang merupakan dokumen perencanaan strategis RSUP Sanglah untuk memantapkan kembali arah pengembangan RSUP Sanglah di tahun mendatang. arah pengembangan RSUP Sanglah di tahun mendatang. arah pengembangan RSUP Sanglah di tahun mendatang.
Semoga review dan revisi Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Umum Pusat Semoga review dan revisi Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Umum Pusat Semoga review dan revisi Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Umum Pusat Sanglah Tahun 2015-2019 ini, dapat dijadikan acuan dan pedoman dalam implementasi Sanglah Tahun 2015-2019 ini, dapat dijadikan acuan dan pedoman dalam implementasi Sanglah Tahun 2015-2019 ini, dapat dijadikan acuan dan pedoman dalam implementasi kegiatan di RSUP Sanglah, sehingga RSUP Sanglah dapat mencapai impiannya di tahun kegiatan di RSUP Sanglah, sehingga RSUP Sanglah dapat mencapai impiannya di tahun kegiatan di RSUP Sanglah, sehingga RSUP Sanglah dapat mencapai impiannya di tahun 2019. 2019. 2019.
Om Shanti, Shanti, Shanti, Om Om Shanti, Shanti, Shanti, Om Om Shanti, Shanti, Shanti, Om
Denpasar, 10 Maret 2017 Denpasar, 10 Maret 2017 Denpasar, 10 Maret 2017 Direktur Utama Direktur Utama Direktur Utama
dr.I Wayan Sudana, M.Kes dr.I Wayan Sudana, M.Kes dr.I Wayan Sudana, M.Kes NIP. 196504091955091001 NIP. 196504091955091001 NIP. 196504091955091001
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Pembangunan kesehatan pada hakekatnya adalah upaya yang dilaksanakan oleh semua komponen Bangsa Indonesia yang bertujuan untuk meningkatkan kesadaran, kemauan, dan kemampuan hidup sehat bagi setiap orang agar terwujud derajat kesehatan masyarakat yang setinggi-tingginya, sebagai investasi bagi pembangunan sumber daya manusia yang produktif secara sosial dan ekonomis. Keberhasilan pembangunan kesehatan sangat ditentukan oleh kesinambungan antar upaya program dan sektor, serta kesinambungan dengan upaya-upaya yang telah dilaksanakan oleh periode sebelumnya
Arah kebijakan dan strategi Rencana Pembangunan Jangka Panjang bidang Kesehatan (RPJPK) 2005-2025 bertujuan meningkatkan kesadaran, kemauan, kemampuan hidup sehat bagi setiap orang agar peningkatan derajat kesehatan masyarakat yang setinggi – tingginya dapat terwujud, melalui terciptanya masyarakat, bangsa dan negara Indonesia yang ditandai oleh penduduknya yang hidup dengan perilaku dan dalam lingkungan sehat, memiliki kemampuan untuk menjangkau pelayanan kesehatan yang bermutu, secara adil dan merata, serta memiliki derajat kesehatan yang setinggi – tingginya di seluruh wilayah Republik lndonesia.
Pembangunan kesehatan pada periode 2015-2019 adalah Program Indonesia Sehat dengan sasaran meningkatkan derajat kesehatan dan status gizi masyarakat melalui upaya kesehatan dan pemberdayaan masyarakat yang didukung dengan perlindungan finansial dan pemeratan pelayanan kesehatanyang dilaksanakan dengan 3 pilar utama yaitu paradigma sehat, penguatan pelayanan kesehatan dan jaminan kesehatan nasional.
Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2004, tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional (SPPN) mengamanatkan bahwa setiap kementerian perlu menyusun Rencana Strategis (Renstra) yang mengacu pada Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional (RPJMN). Perkembangan pengelolaan rumah sakit baik aspek manajemen maupun operasional sangat dipengaruhi oleh berbagai tuntutan dari lingkungan. Setiap organisasi perlu menyusun prioritas pengelolaan dan pengembangannya agar setiap komponen organisasi bergerak searah dan sinergis menuju tujuan keseluruhan organisasi. Rencana
Strategis Bisnis merupakan perangkat strategis bagi manajemen untuk memandu dan mengendalikan arah gerak organisasi menuju tujuan yang dicita – citakan.
Rencana Strategis Bisnis merupakan perwujudan aspirasi yang bersumber dari kepentingan stakeholder dan merupakan bentuk tanggungjawab manajemen organisasi untuk memenuhi kepentingan stakeholdernya. Sehingga apa yang tercantum dalam Rencana strategis Bisnis, menjadi pedoman utama pengelolaan organisasi.
RSUP Sanglah sebagai rumah sakit vertikal kementerian kesehatan yang langsung dikelola Kementerian kesehatan, mempunyai peran dan berkontribusi dalam tercapainya tujuan yang telah ditetapkan kementerian kesehatan dalam rencana strategisnya. RSUP Sanglah sebagai rumah sakit pemerintah dan rumah sakit rujukan utama memiliki peluang besar untuk dikembangkan karena lokasinya yang terletak di Bali - daerah tujuan wisata dunia. Kondisi seperti ini juga menjadi tantangan bagi manajemen RSUP Sanglah untuk meningkatkan kapasitas dan mutu pelayanannya secara berkelanjutan.
Untuk menantukan arah dan tujuan organisasi, RSUP Sanglah telah Menyusun Rencana Strategis Bisnis untuk jangka waktu 5 tahun 2015–2019. Rencana Strategis Bisnis disusunsebagai instrumen navigasi bagi pimpinan dan manajemen rumah sakit dalam menentukan kebijakan, program dan rencana kerja operasional. Selain itu, dapat menjadi pedoman kerja bagi para direktur dan jajarannya dalam menyelaraskan proses penyusunan anggaran dan program kerja masing masing unit strategis dalam rumah sakit.
Di tahun 2017, Renstra 2015-2019 telah berjalan dua tahun, dalam perjalanan penerapannya terjadi beberapa perubahan dalam prioritas pengembangan pelayanan sehingga dipandang perlu untuk dilakukan evaluasi guna menetapkan sasaran dan program strategis baru yang sesuai dengan program prioritas yang dikembangkan dimasa mendatang.
1.2. Gambaran Umum RSUP Sanglah
Rumah Sakit Sanglah yang dibangun tahun 1956, merupakan rumah sakit pendidikan tipe A dan merupakan Rumah Sakit rujukan nasional yang berstatus Badan Layanan Umum. Rumah Sakit Sanglah merupakan unit pelaksana teknis di lingkungan Kementerian Kesehatan yang berada di bawah dan bertanggungjawab kepada Direktur Jendral Pelayanan Kesehatan Kementerian Kesehatan. RSUP Sanglah dipimpin oleh seorang kepala yang disebut Direktur Utama yang dibantu 4 direktur : (1) Direktur Medik dan Keperawatan, (2) Direktur Sumber
Lima tahun ke depan, yaitu tahun 2015-2019, RSUP Sanglah telah menetapkan 3 (tiga) “Pelayanan Unggulan” yaitu,
a. Pelayanan Jantung (Heart Care)
b. Pelayanan Intensif(Intensive Care)
c. Pelayanan Kanker (Cancer Care)
Untuk mendukung terwujudnya pelayanan unggulan, maka diperlukan sumber daya, baik sumber daya manusia maupun fasilitas yang memadai serta regulasi yang mendukung agar pelayanan tersebut bisa menjadi unggul.
Selain tiga pelayanan unggulan, RSUP Sanglah juga telah mengembangkan pelayanan di tahun 2016 yaitu Pelayanan transplantasi ginjal.
Pengembangan pelayanan transplantasi ginjal merupakan pelayanan baru yang dalam pelaksanaannya masih dalam tahap pendampingan oleh Tim Transplantasi ginjal RSCM. Pelayanan transplantasi ginjal dikembangkan untuk menjawab tingginya kasus penderita dengan Gagal Ginjal Kronis. Gagal ginjal kronis merupakan penyakit yang membutuhkan biaya besar sehingga dengan adanya pengembangan pelayanan transplantasi ginjal diharapkan dapat menurunkan angka kejadian penyakit gagal ginjal kronis.
1.3. Tujuan Rencana Strategis Bisnis (RSB)
Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Umum Pusat Sanglah disusun untuk bisa menjadi instrumen navigasi bagi pimpinan dan manajemen rumah sakit dalam menentukan kebijakan, program dan rencana kerja operasional. Selain itu, dapat menjadi pedoman kerja bagi para direktur dan jajarannya dalam menyelaraskan proses penyusunan anggaran dan program kerja masing-masing instalasi, terutama unit-unit pelayanan strategis yang akan menjadi sumber pendapatan utama (revenue centre) rumah sakit. Secara umum penyusunan Rencana Strategi bisnis RSUP Sanglah bertujuan untuk mendapatkan :
1. Panduan dalam menentukan arah strategis dan prioritas tindakan selama periode lima tahunan yang sejalan dengan Rencana Aksi Ditjen Bina Upaya Kesehatan.
2. Pedoman strategis dalam pola penguatan dan pengembangan mutu kelembagaan RSUP Sanglah.
3. Dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan misi RSUP Sanglah dalam pencapaian visi yang telah ditentukan
4. Salah satu rujukan untuk membangun arah jalinan kerjasama dengan para stakeholder di RSUP Sanglah
1.4 Dasar Hukum
Dasar hukum penyusunan Rencana Strategis Bisnis Rumah Sakit Umum Pusat Sanglah Denpasar ini adalah:
1. Undang-undang Nomor 25 tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan
Nasional
2. Undang Undang Nomor 17 tahun 2007 tentang Rencana Pembangunan Jangka
Panjang Nasional 2005-2025
3. Undang Undang Nomor 44 tahun 2009 tentang rumah sakit sebagai institusi
pelayanan kesehatan bagi masyarakat.
Indonesia Nomor:
1144MenkesPerVIII2010 tentang Organisasi dan Tata kelola Kementerian Kesehatan Republik Indonesia
5. Keputusan Direktur Jenderal Bina Upaya Kesehatan No: HK.02.041156812 tentang
Penetapan Kinerja Berbasis Rencana Strategis Bisnis Organisasi
6. Peraturan Menteri Kesehatan No 659MenkesPerVIII2009 tentang Pencanangan
RSUP Sanglah menjadi rumah sakit kelas duniatahun 2014
7. Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatus Negara dan Reformasi Birokrasi
Nomor: 35 tahun 2011 tentang Petunjuk Pelaksanaan Evaluasi Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah
8. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 2416MenkesPerXII2011 tentang Petunjuk
Pelaksanaan Penetapan Kinerja dan Pelaporan Akuntabilitas Kinerja Kementerian Kesehatan.
BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI
Gambaran kinerja selama 2 tahun perjalanan RSB RSUP Sanglah 2015-2019 akan disampaikan di bawah ini
Target Awal RSB
Revisi Tahun
Ket
No
Realisasi Indikator Kinerja Utama Realisasi
Tingkat Kehandalan sarana
dan prasarana sesuai OEE
Baru
Persentase SDM yang
IKU
2 mempunyai kompetensi sesuai
60 65 70 75 80 80.33 99.5 85 86 85 90 Ubah Target
Baru
persyaratan Persentase Rata-rata
Implementasi Modul SIRS
IKU
4 Indeks Budaya Kinerja
Baru
Persentase unit kerja yang
IKU
Ubah Indikator
5 mengumpulkan program dan
laporan kinerja tepat waktu 6 Jenis Pelayanan Unggulan
Jumlah kerjasama Pelayanan 7 Pendidikan dan Penelitian
dalam LN Jumlah Proses Bisnis
Terintegrasi yang dikelola
8 bersama antara RSUP Sanglah
IKU
dan FK UNUD
Baru
Target Awal RSB
Realisasi Indikator Kinerja Utama Realisasi
Terlaksananya penelitian oleh
0 1 2 1 Ubah indikator
pegawai RS Jumlah Penelitian yang
dipublikasikan Persentase Rujukan dari
ubah 11 Rumah Sakit yang tidak sesuai 40 35 30 25 20 15 74 10.0 20 20 30 35 indikator+Target
Severity III Jumlah Rumah Sakit Binaan
IKU
12 yang mampu menjadi Rumah
Baru
RS rujukan
implemen
13 Akreditasi KARS dan JCI
2 JCI KARS
14 Persentase Kepuasan Pasien
80 82 84 86 88 90 79 80 86 88 90 15 Persentase Kepuasan Pegawai 76 79 82 85 85 85 63.7 81.0 70 80 75 80 Ubah Target
Persentase Kepuasan Peserta
96.0 80 90 83 84 Ubah Target
Didik Rasio pendapatan terhadap
Biaya Operasional Persentase Peningkatan
18 10 12 14 16 18 20 46.21 11.9 18 18 20 20 Ubah Target
Pendapatan
Berdasarkan evaluasi RSB RSUP Sanglah 2015-2019, kinerja RSUP Sanglah di tahun ke 2 (2016) mengalami sedikit penurunan dibandingkan tahun pertama (2015).
Hal yang menjadi catatan dalam capaian 2 tahun pelaksanaan RSB RSUP Sanglah 2015-2019 adalah :
1. Jumlah kerjasama Pelayanan Pendidikan dan Penelitian dalam dan luar negeri
2. Jumlah Proses Bisnis Terintegrasi yang dikelola bersama antara RSUP Sanglah dan
FK UNUD
3. Jumlah Penelitian yang dapat diimplementasikan
4. Persentase Rujukan dari Rumah Sakit yang tidak sesuai Severity Level III
5. Persentase Kepuasan Pasien
6. Persentase pendapatan terhadap Biaya Operasional
7. Persentase Peningkatan Pendapatan
BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS
Visi untuk menjadi Rumah Sakit Rujukan Nasional Kelas Duniatelah dicanangkan pada Rencana Strategis 2014-2019. Meskipun demikian, lingkungan internal yang akan berubah dalam lima tahun ke depan serta lingkungan eksternal yang juga berubah, menuntut rumah sakit untuk meninjau arah dan prioritas strategis dengan mereview Visi yang ingin dicapai di akhir periode Rencana Bisnis Strategis ini dan upaya yang akan dilakukan untuk mencapai visi tersebut. Visi yang ingin dicapai di akhir periode 2015-2019 didasarkan kepada evaluasi pelaksanaan Rencana strategis periode 2010-2014, serta hasil diskusi antara manajemen puncak RSUP sanglah dengan manajemen puncak Fakultas Kedokteran Universitas Udayana.
3.1 Rumusan Pernyatan Visi, Misi
VISI:
RSUP Sanglah Denpasar sebagai rumah sakit pendidikan yang merupakan UPT Kementerian Kesehatan sehingga visi RSUP Sanglah mengacu kepada visi Kementerian Kesehatan sehingga sasaran atau goal yang telah ditetapkan setahap demi setahap dapat diwujudkan. Visi Kementerian Kesehatan Republik Indonesia tahun 2010-2014 yaitu mewujudkan ”Masyarakat Sehat yang Mandiri dan Berkeadilan”. Dalam Rencana Strategis periode lalu telah dicanangkan RSUP Sanglah sebagai rumah sakit Indonesia kelas dunia, dan telah tercapai di tahun 2013 dengan diraihnya sertifikat akreditasi oleh Joint Commission International (JCI). Untuk Rencana Strategis Bisnis periode 2015-2019, ada cita-cita baru yang ingin diraih yang merupakan integrasi antara pelayanan dan pendidikan. Untuk itu dirumuskan visi baru yang dapat membangkitkan inspirasi semua stakeholders rumah sakit.
Adapun Visi RSUP Sanglah sebagai berikut:
“ Menjadi Rumah Sakit Rujukan Nasional Kelas Dunia Tahun 2019" “To be a World Class National Referral Hospital in 2019”
MISI:
Visi tersebut diupayakan untuk dicapai melalui Misi. Rumah sakit Sanglah sebagai rumah sakit pemerintah harus dikembangkan secara berkelanjutan untuk mewujudkan rumah sakit pendidikan rujukan nasional yang berkelas dunia, maka misi rumah sakit ini dijabarkan menjadi
1. Menyelenggarakan pelayanan kesehatan interprofesi yang paripurna, bermutu
untuk seluruh lapisan masyarakat.
2. Menyelenggarakan pendidikan tenaga kesehatan yang profesional dan berdaya
saing serta menyelenggarakan penelitian dalam bidang kesehatan berbasis rumah sakit
3. Menyelenggarakan kemitraan dengan pemangku kesehatan terkait
4. Menciptakan lingkungan kerja yang aman dan nyaman
Rencana strategis RSUP Sanglah dilandasi filosofi dasar yang menjadi pendorong semangat kerja seluruh pimpinan dan karyawan rumah sakit. Rumusan falsafah dasar RSUP Sanglah memiliki perspektif ke masa depan sejalan dengan perkembangan era globalisasi yang diwarnai dengan persaingan yang semakin keras. Selain itu, falsafah dasar RSUP ini juga tetap dilandasi sikap profesionalisme staf, altruistik dan kompetensi tinggi di bidang pelayanan kedokteran dan keperawatan yang beretika, bermoral, dan empati.
SASARAN STRATEGIS
1. Terwujudnya Kehandalan Sarana dan Prasarana
2. Terwujudnya peningkatan kompetensi SDM
3. Terwujudnya Sistem informasi yang terintegrasi
4. Terwujudnya Budaya Kinerja
5. Terwujudnya tata kelola yang baik di setiap unit kerja
6. Terwujudnya Pelayanan Unggulan (Jantung, Intensif, Kanker)
7. Terwujudnya Integrasi Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian yang bermutu
8. Terwujudnya Sistem jaringan rujukan yang efektif
9. Terwujudnya Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian yang berkualitas
10. Terwujudnya kepuasan stakeholders
11. Terwujudnya efisiensi anggaran
12. Terwujudnya Pertumbuhan Pendapatan
TUJUANSTRATEGIS
1. Terwujudnya kehandalan sarana dan prasarana sebesar 80
2. Terwujudnya peningkatan kompetensi SDM sebesar 90
3. Terwujudnya budaya kinerja sebesar 80
4. Terwujudnya sistem informasi yang terintegrasi sebesar 100
5. Terwujudnya tata kelola yang baik di setiap unit sebesar 90
6. Terwujudnya pelayanan unggulan ( Jantung, Intensif, kanker) dengan menambah jenis
pelayanan (3 pelayanan jantung, 1 pelayanan kanker, 1 pelayanan intensif)
7. Terwujudnya kerjasama Pelayanan, pendidikan dan penelitian dengan pihak dalam
maupun luar negeri sejumlah 2
8. Terwujudnya integrasi pelayanan, pendidikan dan penelitian yang bermutu sejumlah 4
proses bisnis
9. Terwujudnya jumlah penelitian yang dapat diimplementasikan sebanyak 1 setiap
tahunnya.
10. Terwujudnya jumlah penelitian yang dipublikasikan di jurnal nasional maupun internasional sebanyak 20 per tahunnya.
11. Terwujudnya sistem jaringan rujukan yang efektif dengan meningkatkan rujukan severity level III sebesar 35
12. Terwujudnya pembinaan rumah sakit binaan yang mampu menjadi rumah sakit rujukan sebanyak 5 rumah sakit.
13. Terwujudnya pelayanan, pendidikan dan penelitian yang berkualitas dengan akreditasi KARS dan JCI
14. Terwujudnya kepuasan pasien sebesar 80
15. Terwujudnya kepuasan pegawai sebesar 85
16. Terwujudnya kepuasan peserta didik sebesar 84
17. Terwujudnya efiensiensi anggaran sebesar 90
18. Terwujudnya pertumbuhan pendapatan sebesar 20
FALSAFAH RSUP SANGLAH:
”Menjunjung tinggi harkat dan martabat manusia dalam pelayanan kesehatan, pendidikan dan penelitian”.
KEYAKINAN DASAR
Disamping Visi, Misi dan Falsafah di atas, RSUP Sanglah telah melakukan evaluasi terhadap Keyakinan Dasaryang akan dijadikan pedoman bagi segenap pegawai RSUP Sanglah dalam berinteraksi dengan segenap stakeholders di kehidupan sehari-hari. Keyakinan Dasar berjumlah 3 (tiga) yaitu:
1. Insan Profesional
2. Tat Twam Asi
3. Bekerja dalam Teamwork
Artiketiga keyakinan dasar tersebut adalah sebagai berikut:
1. Insan Profesional
Kami menyadari bahwa sumber daya manusia rumah sakit yang profesional adalah kunci utama terciptanya pelayanan rumah sakit yang prima yaitu pelayanan rumah sakit yang bermutu, efisien dan memuaskan pasien serta terjangkau oleh seluruh lapisan masyarakat.
2. Tat Twam Asi Dalam hubungan dengan pasien, kami memberikan pelayan yang terbaik dan penuh empati seperti kami ingin diperlakukan, dan kepada teman sekerja kami selalu menjunjung tinggi azas kebersamaan dan kekeluargaan; salunglung sa bahayan taka, paras paros sarpanaya serta saling asah, asih dan asuh.
3. Bekerja dalam Teamwork Kami menyadari bahwa pasien adalah mahluk insani yang kompleks sehingga dibutuhkan pelayanan rumah sakit yang paripurna, terpadu dan holistik, oleh karena itu bekerja dalam tim jauh lebih baik daripada bekerja sendiri atau kelompok tertentu saja, dan setiap pekerjaan akan kami kerjakan dengan segera.Kami yakin kalau bisa dikerjakan sekarang kenapa harus ditunda.
Perpaduan antara Misi dan Tata nilai ini akan dijadikan pedoman dan pegangan dalam mencapai Visi RSUP Sanglah di tahun 2019.
Di bawah ini juga akan dijelaskan mengenai arti dari Logo Rumah Sakit Umum Pusat Sanglah Denpasar.
LOGO RSUP SANGLAH
Gambar 1. Logo RSUP Sanglah
Makna Logo RSUP Sanglah
1. Garuda Wisnu
a. Melambangkan simbol khasmaskot masyarakat Bali
b. Merupakan manifestasi Tuhan dalam memelihara ciptaannya, yang juga
merupakan tugas insan rumah sakit
c. Sepuluh bulu pada sayap garuda melambangkan budaya RSUP Sanglah
d. Dharma Cakra Mudra adalah sikap tangan (Wisnu) yang mengandung makna
perputaran dharma.
e. Posisi menghadap kekanan bermakna mengarah atau berpedoman kepada
kebenaran
f. Warna kuning emas melambangkan kemuliaan
2. Palang Hijau
Melambangkan pelayanan, pendidikan dan penelitian dibidang kesehatan untuk seluruh lapisan masyarakat
3. Lingkaran
a. Melambangkan kebulatan tekad seluruh karyawan RSUP Sanglah untuk
mewujudkan pelayanan, pendidikan dan penelitian di bidang kesehatan yang prima sehingga terwujud rumah sakit yang unggul di tingkat nasional maupun internasional.
b. Warna biru melambangkan ketenangan dan ketentraman
3.2 Aspirasi Stakeholders Inti
Sebagai tahap awal dalam penyusunan Rencana Strategis (RSB) ini dilakukan Analisis aspirasi stakeholders inti rumah sakit. Stakeholders inti adalah berbagai pihak utama yang berkepentingan atas pencapaian visi RSUP Sanglah. Analisis aspirasi ini didahului oleh kompilasi mengenai “Harapan dan Kekhawatiran” berbagai stakeholders inti rumah sakit. Analisis ini menjelaskan apa saja harapan dan kekhawatiran dari setiap stakeholdersinti rumah sakit. Pihak-pihak utama ini meliputi: Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan dan Kementerian Kesehatan, Fakultas Kedokteran Universitas Udayana,, Pemerintah Daerah, Insitusi Pendidikan Kedokteran terkait, pasien, karyawan, supplier, dll. Hasil kompilasi dari berbagai stakeholder inti rumah sakit ini dapat dilihat pada table di bawah ini dan berdasarkan review tahun ke 2, aspirasi stakeholder inti ini dianggap masih signifikan dengan kondisi saat ini.
Tabel 4. Analisis stakeholders inti
Stakeholders Inti
1 Ditjen BUK
RS mampu memberikan
Tidak akuratnya data
pelayanan berstandar kls dunia
pelaporan
Mampu menjadi RS rujukan
Tidak mampu
Nasional
memberikan pelayanan
Menjadi wahana pendidikan
yang optimal
dokter primer
Tidak mampu memenuhi
Menjadi RS yang unggul
kebutuhan operasional
Mampu memberikan
rumah sakit
pelayanan untuk mendukung pencapaian visi kemenkes
2 FK UNUD
Saranaprasarana untuk
Biaya praktek di rumah
pelayanan dan pendidikan serta
sakit tinggi
penelitian cukup
Saranaprasarana tidak
Memprioritaskan pendidikan,
memadai
penelitian dan pelayanan
Lebih mengutamakan
Menjadi wahana pendidikan
pelayanan daripada
dokter primer, spesialisti dan
pendidikan dan penelitian
subspesialistik
Tidak tercapainya proses
Terselenggaranya proses
pendidikan yg baik
pendidikan dengan baik
Lulusan dokter tdk
Mahasiswa berpraktek sesuai
berkualitas
standar RS
Peserta didik bekerja
Mahasiswa bisa mendapatkan
sendiri tanpa bimbingan
ilmu dan teknologi
tersetruktur
Menciptakan dokter berkualitas dan kompeten
Pembiayaan peserta didik ke RS minimal Turut monitor peserta didik secara kontinyu Proses pendidikan unggul
3 Pemerintah Daerah
Mampu memberikan
Layanan jamkesda tidak
pelayanan yang bermutu
memadai
kepada masyarakat
Rumah sakit tidak mampu
Memberi dukungan dalam
memberikan pelayanan
upaya meningkatkan kesehatan
yang bermutu
masyarakat
Rumah sakit milik
Semua masyarakat dapat
kementerian kesehatan
mengakses pelayanan
4 CUSTOMER
Layanan memuaskan
Antrean panjang
Fasilitas yang memadai dan
Pasien dijadikan obyek
(PASIEN)
laik pakai
bukan merupakan subyek
Pelayanan yg bermutu dan
yg harus diutamakan
aman
Mahal, akses sulit.
Pelayanan cepat, murah
Arogan dan tidak mau
birokrasi mudah
tahu
Pelayanan cepat tdk ada cost
Regulasi yg selalu
sharing
berubah dan berbeda Perlakuan yg tidak adil
5 PESERTA DIDIK
Saranaprasarana cukup
Biaya tinggi
Tidak bayar
Tidak boleh menangani
Merasa nyaman dalam masa
pasien
praktik
Tidak mendapatkan pasien
Mendapat kesempatan
karena banyak mahasiswa
memberikan pelayanan lebih
Tidak mendapat
banyak
bimbingan
Prosedur pelayanan mudah dipahami
6 MITRA (Ikatan
Bisa menjadi wahana
Tidak ada rujukan balik
pendidikan di bidang
Tidak terbayar
Kerjasama pelayanan
kesehatan
Koordinasi, komunikasi
kesehatan, Kerjasama Rumah Sakit mampu
belum efektif
Operasional, Supplier)
membayar secara tepat waktu
Memberikan dukungan thdp pelayanan di RSUD
Integrasi dan saling menunjang
7 SDM (karyawan)
Menjadi sejahtera
Penghasilan tidak
Kepastian karir
memadai
Lingkungan kerja nyaman dan Tidak ada perbedaan
aman
penghasilan antara yang
Kesempatan mengembangkan
rajin dengan malas
kompetensi
Tidak ada kepastian karir
3.3 Tantangan Strategis
Setelah dilakukan analisis Aspirasi stakeholder inti, rumah sakit menentukan tantangan strategis yang tengah dan akan terjadi yang akan menentukan pencapaian visi rumah sakit serta realisasi misi rumah sakit. Tantangan strategis diperoleh melalui analisis isu-isu strategis di lingkungan internal dan eksternal rumah sakit. Tantangan strategis di tahun ke 2 ini juga masih dianggap signifikan dengan tantangan strategis diawal penyusunan RSB RSUP Sanglah 201-2019.
Dari berbagai tantangan strategis yang dikompilasikan dapat disimpulkan menjadi beberapa tema yaitu:
1. Kompetensi personel
2. Sarana prasarana dan sumber daya organisasi
3. Budaya kinerja dan tata kelola
4. Persaingan yang meningkat dan daya beli pasien
5. Leadership dan vision
6. Integrasi Pelayanan Pendidikan dan Penelitian
7. Dukungan suprasistem dan regulasi
8. Koordinasi eksternal dan Corporate Social Responsibility (CSR)
3.4 Benchmarking
Dalam menentukan visi yang dituju, rumah sakit mempertimbangkan beberapa hal, diantaranya benchmark dengan rumah sakit lain yang mempunyai status, kelas dan standar akreditasi yang sama atau lebih tinggi. Dalam hal ini, yang menjadi benchmark adalah :
1. Rumah Sakit Umum Pusat Nasional (RSUPN) dr Cipto Mangunkusumo Jakarta.
Dasar pertimbangannya adalah:
RSUPN dr Cipto Mangunkusumo merupakan rumah sakit pendidikan, rujukan nasional, dan sudah terakreditasi internasional dari Joint Comission International Acreditation (JCIA).
2. Royal Darwin Hospital Australia (RDH) Dasar pertimbangannya adalah :
Royal Darwin Hospital merupakan rumah sakit rujukan disaster di Australia,telah terakreditasi internasional yaitu dari Australian accreditationdan RSUP Sanglah sudah mengadakan kerjasama dengan RDH dalam hal pengembangan SDM
3.5 Analisa SWOT
RSUP Sanglah menyadari bahwa lingkungan rumah sakit telah mengalami perubahan yang sangat cepat. Sehingga dalam mencapai visi tersebut rumah sakit harus melakukan analisa terhadap faktor-faktor yang berpengaruh dalam pencapaian visi tersebut baik lingkungan eksternal maupun lingkungan internal.
Dalam melakukan identifikasi terhadap lingkungan eksternal, rumah sakit mengidentifikasi berbagai macam peluang (Opprtunity) dan ancaman (Threat) dalam mencapai visi. Sedangkan dalam melakukan identifikasi terhadap lingkungan internal, rumah sakit mengidentifikasi kekuatan (Strength) dan Kelemahan (Weakness) yang dimiliki rumah sakit dalam rangka mencapai visi.
Hasil identifikasi terhadap faktor kekuatan dan kelemahan rumah sakit dapat dilihat pada table di bawah ini:
Tabel 5. Faktor-Faktor yang membentuk Kekuatan dan Kelemahan RSUP Sanglah
No
FAKTOR KEKUATAN (S)
No
KELEMAHAN (S)
1 Rumah Sakit Rujukan Nasional
1 Sistem informasi RS belum Optimal
2 Rumah Sakit Kelas A
2 Sarana dan Prasarana belum optimal
PendidikanRS Pendidikan Utama
3 RS Sudah terakreditasi
3 Integrasi Pelayanan, Pendidikan dan
Internasional (JCI)
Penelitian belum optimal
4 Memiliki pelayanan unggulan
4 Tata kelola belum optimal
(Jantung, Intensif dan Kanker)
5 Memiliki SDM yang kompeten
5 Anggaran terbatas
6 Sudah menjadi Sister Hospital dgn 6 Budaya kinerja belum optimal
RDH
Selanjutnya, berdasarkan hasil peluang dan ancaman yang teridentifikasi dilakukan identifikasi hal-hal apa saja
Tabel 6. Faktor-Faktor yang membentuk Peluang dan Ancaman RSUP Sanglah
No
FAKTOR PELUANG (O)
No
FAKTOR ANCAMAN (T)
1 Meningkatnya rujukan dari RS Jejaring
1 Tuntutan Regulasi yang ketat dan kompleks
2 Penerapan JKN dan asuransi kesehatan
2 Munculnya kompetitor dari RS Asing
lainnya
3 Meningkatnya status ekonomi
3 Citra masyarakat atas RS pendidikan yang
masyarakat
negatif
4 Meningkatnya kesadaran Masyarakat
4 Pengetatan dan efisiensi anggaran dari
untuk berobat
kementerian Kesehatan
5 Kerjasama pelayanan medis Dalam
5 Tuntutan hukum terhadap pelayanan
dan Luar Negeri
kesehatan
6 Kemajuan Teknologi Kedokteran dan
6 Kenaikan Harga Alat dan Bahan Medis
peluang KSO
sulit di prediksi
3.6 Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis
Untuk menentukan posisi daya saing rumah sakit dalam mencapai visinya, dilakukan penentuan “Bobot” dan “Rating” dari faktor-faktor Peluang (Opportunity), Ancaman (Threat), Kekuatan (Strength) dan (Weakness). Tujuan dari pembobotan dan rating ini adalah untuk menentukan “Total Nilai Terbobot” yang akan dipakai sebagai dasar dalam penentuan posisi rumah sakit pada diagram kartesius. Nilai bobot yang digunakan adalah berkisar antara
0 (nol) sampai dengan 1 (satu) dimana nilai yang mendekati 1 (satu) dianggap mempunyai bobot (besarnya pengaruh suatu faktor dari keseluruhan faktor) yang besar. Sedangkan nilai rating yang digunakan berkisar antar 0 (nol) sampai dengan 100 (seratus), dimana nilai mendekati 100 (seratus) dianggap mewakili situasi atau keadaan yang paling sesuai dengan situasi rumah sakit saat ini.
Tabel 7. Identifikasi dan penentuan total nilai terbobot Kekuatan
No
FAKTOR KEKUATAN
BOBOT RATING NILAI
1 Rumah Sakit Rujukan Nasional
Rumah Sakit Kelas A PendidikanRS Pendidikan
3 RS Sudah terakreditasi Internasional (JCI)
Memiliki pelayanan unggulan (Jantung, Intensif
dan Kanker)
5 Memiliki SDM yang kompeten
6 Sudah menjadi Sister Hospital dgn RDH
Tabel 8. Identifikasi dan penentuan total nilai terbobot Kelemahan
No
FAKTOR KELEMAHAN
BOBOT RATING NILAI
1 Sistem informasi RS belum Optimal
Bangunan yang tua dan butuh dana pemeliharaan
yang besar Integrasi Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian
belum optimal
4 Tata kelola belum optimal
5 Anggaran terbatas
6 Budaya kinerja belum optimal
Tabel 9. Identifikasi dan penentuan total nilai terbobot Peluang
No
FAKTOR PELUANG
BOBOT RATING NILAI
1 Meningkatnya rujukan dari RS Jejaring
2 Penerapan JKN dan asuransi kesehatan lainnya
3 Meningkatnya status ekonomi masyarakat
4 Meningkatnya kesadaran Masyarakat untuk berobat 0.1
Kerjasama pelayanan medis Dalam dan Luar
6 Kemajuan Teknologi Kedokteran dan peluang KSO 0.15
Tabel 10. Identifikasi dan penentuan total nilai terbobot Ancaman
No
FAKTOR ANCAMAN
BOBOT RATING NILAI
1 Tuntutan Regulasi yang ketat dan kompleks
2 Munculnya kompetitor dari RS Asing
3 Citra masyarakat atas RS pendidikan yang negatif 0.2 60 12
Pengetatan dan efisiensi anggaran dari
kementerian Kesehatan
5 Tuntutan hukum terhadap pelayanan kesehatan
Kenaikan Harga Alat dan Bahan Medis sulit di
prediksi
Berdasarkan tabel nilai terbobot di atas, untuk menentukan posisi rumah sakit dalam diagram kartesius dilakukan perhitungan sebagai berikut:
Nilai Sumbu Y = total nilai terbobot Peluang dikurangi total nilai terbobot Ancaman Nilai Sumbu Y = 77.5 (Tabel 9) – 64(Tabel 10) = 13.5
Nilai Sumbu X = total nilai terbobot Kekuatan dikurangi total nilai terbobot
Kelemahan
Nilai Sumbu X = 72 (Tabel 7) – 80 (Tabel 8) = minus 8 atau –8
Sehingga dari perhitungan di atas posisi Rumah Sakit Umum Pusat Sanglah dapat dilihat pada Gambar di bawah ini.
Gambar 2. Posisi RSUP Sanglah dalam Diagram Kartesius
Diagram Kartesius
Berdasarkan gambar di atas, posisi RSUP Sanglah jatuh di kwadran II, yang menggambarkan posisi total nilai kelemahan melebihi total nilai kekuatan dan total nilai peluang melebihi total nilai ancaman. Oleh karena itu, maka RSUP Sanglahakan memfokuskan arah pengembangannya di masa mendatang untuk menjaga kestabilan organisasi atau penguatan mutu kelembagaan (stability). Artinya, melakukan prioritas
3.7 Analisa TOWS
Setelah mengetahui posisi dari rumah sakit, maka RSUP Sanglah menentukan sasaran strategis yang akan dilakukan. Sasaran strategis yang diidentifikasi diperoleh melalui analisa TOWS. Sasaran strategis menggambarkan upaya strategis yang akan diwujudkan oleh rumah sakit dalam rangka merealisasikan visi dalam kurun waktu 2015-2019. Analisa Sasaran Strategis rumah sakit dilakukan dengan cara mempertemukan:
(i)
hasil identifikasi kekuatan rumah sakitdan peluang rumah sakit
(ii)
hasil identifikasi kekuatan rumah sakitdan ancaman rumah sakit (iii) hasil identifikasi kelemahanrumah sakitdan peluang rumah sakit (iv) hasil identifikasi kelemahan rumah sakitdan rumah sakit
Untuk setiap kondisi di atas, ditentukan upaya-upaya strategis rumah sakityang perlu dilakukan dari perspektif finansial, konsumen, proses bisnis internal, dan pengembangan SDM dan Organisasi.
Tabel 11. Analisis TOWS
Faktor KEKUATAN
Faktor KELEMAHAN
1 Rumah Sakit Rujukan Nasional
1 Sistem informasi RS belum Optimal
2 Rumah Sakit Kelas A PendidikanRS Pendidikan Utama
2 Bangunan yang tua dan butuh dana pemeliharaan yang besar
3 RS Sudah terakreditasi Internasional (JCI)
3 Integrasi Pelayanan, Pendidikan dan Penelitian belum optimal
Memiliki pelayanan unggulan (Jantung, Intensif dan Kanker)
Tata kelola belum optimal
Memiliki SDM yang kompeten
Anggaran terbatas
6 Menjadi Sister Hospital dgn RDH
6 Budaya kinerja belum optimal
Faktor PELUANG
1 Meningkatnya rujukan dari RS Jejaring
1 Terwujudnya pelayanan unggulan (Jantung, Intensif, Kanker)
1 Terwujudnya peningkatan kompetensi SDM
2 Penerapan JKN dan asuransi kesehatan lainnya
2 Terwujudnya sistem jaringan rujukan yang efektif
2 Terwujudnya tata kelola yang baik di setiap unit kerja
3 Meningkatnya status ekonomi masyarakat
3 Terwujudnya pelayanan, pendidikan dan penelitian yang berkualitas
3 Terwujudnya integrasi pelayanan pendidikan dan penelitian yang bermutu
4 Meningkatnya kesadaran Masyarakat untuk berobat
4 Terwujudnya pertumbuhan pendapatan
5 Kerjasama pelayanan medis Dalam dan Luar Negeri 6 Kemajuan Teknologi Kedokteran dan peluang KSO
Faktor ANCAMAN
1 Tuntutan Regulasi yang ketat dan kompleks
1 Terwujudnya kepuasan stakeholders
1 Terwujudnya budaya kinerja
2 Munculnya kompetitor dari RS Asing
2 Terwujudnya Sistem Informasi yang terintegrasi
3 Citra masyarakat atas RS pendidikan yang negatif
3 Terwujudnya kehandalan sarana dan prasarana
4 Pengetatan dan efisiensi anggaran dari kementerian Kesehatan
4 Terwujudnya efisiensi anggaran
5 Tuntutan hukum terhadap pelayanan kesehatan 6 Kenaikan Harga Alat dan Bahan Medis sulit di prediksi
3.7 Rancangan Peta Strategi Balanced Scorecard (BSC)
Berdasarkan upaya – upaya strategis yang teridentifikasi pada bagian sebelumnya (sub-bagian 3.7), maka disusun peta strategi rumah sakit. Dalam pedoman ini, peta strategi BSC menggambarkan jalinan sebab-akibat berbagai sasaran strategis dalam kurun waktu periode RSB yang dikelompokkan dalam perspektif finansial, konsumen, proses bisnis internal, dan pengembangan personil dan organisasi rumah sakit. Gambar yang menunjukkan Peta Strategi berbasis Balance Scored Card RSUP Sanglah dapat dilihat pada gambar di bawah ini.
Gambar 3. Peta strategi berbasis Balanced Score Card RSUP Sanglah
BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM STRATEGIS
Setelah dilakukan penentuan Sasaran Strategis, maka pada Bab ini dijelaskan Indikator (Ukuran) Kinerja Utama dan Target Indikator (Ukuran) Kinerja Utama yang hendak dicapai untuk mengawal kemajuan pencapaian visi rumah sakit pada kurun waktu periode 2015-2019. Indikator Kinerja Utama (IKU) tersebut dicapai melalui Program Kerja Strategis yang merupakan upaya konkrit utama yang akan dilakukan untuk mewujudkan sasaran strategis RSUP Sanglah.
4.1 Matriks IKU
Seperti telah disampaikan sebelumnya, sebuah IKU menunjukkan kemajuan perwujudan suatu sasaran strategis. Sebuah sasaran strategis bisa mempunyai lebih dari satu jenis IKU. IKU dan targetnya akan digunakan untuk mengukur status kemajuan pencapaian sasaran strategis, baik dari segi masukan (input), proses, keluaran (output), dan hasil (outcome). Untuk setiap IKU yang teridentifikasi ditentukan besar bobotnya. Dalam konteks ini, bobot IKU menyatakan tingkat kepentingan IKU tersebut terhadap pencapaian visi rumah sakit dan total penjumlahan bobot semua IKU bernilai 100.Target IKU ditentukan untuk setiap tahun periode 2015-2019 bagi setiap sasaran strategis. Indikator Kinerja Utama (IKU) yang dituju untuk setiap sasaran strategis dijelaskan dalam tabel di bawah ini.
Tabel 12. Matriks Indikator Kinerja Utama (IKU)
Indikator Kinerja
Target Tahun
Perubahan Indikator
Perubahan Indikator
Pengembangan Personil dan Organisasi
Terwujudnya
Tingkat Kehandalan
1 Kehandalan Sarana dan
1 sarana dan prasarana sesuai OEE (Overall
Equipment Effectiveness)
Terwujudnya 2 Peningkatan
Persentase SDM yang
Kompetensi
2 mempunyai kompetensi
sesuai persyaratan
Terwujudnya Sistem 3 Informasi
3 Persentase Rata-rata
Implementasi Modul SIRS
terintegrasi Terwujudnya
4 budaya
4 Indeks Budaya Kinerja
Proses Bisnis Internal
Terwujudnya tata kelola
Persentase Unit Kerja
5 yang baik di
5 yang mencapai Target
5 SD M
setiap unit
Indikator Kinerja Unit
kerja Terwujudnya Pelayanan 6 Unggulan
ME
(Jantung,
6 Jenis Pelayanan Unggulan
7 D 1 3
Intensif, Kanker)
Jumlah kerjasama 7 Pelayanan Pendidikan dan Penelitian dalam dan luar
Integrasi Pelayanan,
Jumlah Proses Bisnis
7 Pendidikan
8 Terintegrasi yang dikelola
4 bersama antara RSUP ME D 1 2 3 4
dan Penelitian
Sanglah dan FK UNUD
yang bermutu
9 Jumlah Penelitian yang dapat diimplementasikan
2 SD M
10 Jumlah Penelitian yang
SD
dipublikasikan
1 M
Persentase Rujukan dari
Terwujudnya
11 Rumah Sakit yang tidak
sesuai Severity Level III
8 Jaringan Rujukan yang
Jumlah Rumah Sakit 12 Binaan yang mampu
D Baru
menjadi RS rujukan balik
Terwujudnya Pelayanan, Pendidikan 9 dan
13 Akreditasi KARS dan JCI
6 OPS
JCI KARS
Penelitian yang berkualitas
Stakeholder
14 Persentase Kepuasan Pasien
5 OPS
Terwujudnya 10 Kepuasan
15 Persentase Kepuasan
16 Persentase Kepuasan
SD
Peserta Didik
Persentase pendapatan
11 Efisiensi
17 terhadap Biaya
Terwujudnya 12 Pertumbuhan
18 Persentase Peningkatan Pendapatan
6 KE U
Pendapatan
4.2 Kamus IKU
Untuk setiap IKU yang terindentifikasi disusunlah suatu penjelasan tentang definisi IKU, informasi periode pelaporan IKU, formula (bila ada) IKU, bobot IKU, penanggung jawab suatu IKU (Person in Charge), sumber data, dan target tiap tahun.Kamus IKU untuk tiap-tiap indikator dapat dilihat di “Lampiran Kamus Indikator Kinerja Utama (IKU)”
4.3 Program Kerja Strategis
Sebagai penjabaran dari Sasaran strategis yang pencapaian kemajuannya diukur melalui Indikator Kinerja Utama (IKU), maka disusunlah Program Kerja Strategis tahunan rumah sakit yang akan dilaksanakan untuk mencapai masing-masing Sasaran Strategis yang telah ditetapkan dalam, kurun waktu 2015-2019. Program Kerja Strategis yang akan dijalankan dalam kurun waktu tersebut adalah seperti tabel di bawah ini.
Tabel 13. Program Kerja Strategis tiap tahun untuk masing-masing Sasaran Strategis
Perspektif Sasaran
Indikator Kinerja Utama
Tingkat Kehandalan sarana
Terwujudnya Kehandalan
dan prasarana sesuai OEE
Peningkatan Pemenuhan
Pemantapan OEE
Optimalisasi OEE
Sarana dan Prasarana
(Overall Equipment
OEE
Effectiveness) Persentase SDM yang
Terwujudnya Peningkatan
Peningkatan kemampuan Pemantapan
Optimalisasi kemampuan
2 2 mempunyai kompetensi
Kompetensi SDM
SDM
kemampuan SDM
SDM
sesuai persyaratan
Revitalisai Hardware,
Revitalisasi Hardware,
Terwujudnya Sistem
Revitalisasi Hardware, Gap
Persentase Rata-rata
Gap Analisis, Pembuatan Gap Analisis,
3 Informasi yang
Analisis, Pembuatan Modul,
Implementasi Modul SIRS
Modul, Implementasi
Pembuatan Modul,
terintegrasi
Implementasi Tahap V
Tahap III
Implementasi Tahap IV
Pengembangan dan
Pengembangan dan
Pengembangan dan
Terwujudnya budaya
pemantapan sistem
pemantapan sistem
4 4 Indeks Budaya Kinerja
pemantapan sistem penilaian
kinerja
penilaian budaya kinerja
penilaian budaya kinerja
budaya kinerja tahap 4
tahap 2
tahap 3
Terwujudnya tata kelola
Persentase Unit Kerja yang
Penyusunan dan Evaluasi Penyusunan dan
Penyusunan dan Evaluasi
5 yang baik di setiap unit
5 mencapai Target Indikator
TAPJA
Evaluasi TAPJA
TAPJA
kerja
Kinerja Unit
Jantung (Operasi Jantung (Electrofisiologi, jantung), Intensif
Terwujudnya Pelayanan
Persiapan operasi),
Optimalisasi Pelayanan
(Peningkatan ICU,
6 Unggulan (Jantung,
6 Jenis Pelayanan Unggulan
Intensif (CT ICU),
Jantung, Intensif dan Kanker
NICU, PICU, CT-
Intensif, Kanker)
Kanker(Multi Discipline
(Integrated Cancer Centre)
ICU), Kanker Team meeting) (Hospitality)
Terwujudnya Integrasi
Jumlah kerjasama Pelayanan
RS Waikabubak, Royal
RS Waikabubak, Royal RS Waikabubak, Royal
7 Pelayanan, Pendidikan
7 Pendidikan dan Penelitian
Darwin Hospital
Darwin Hospital
Darwin Hospital
dan Penelitian yang
dalam dan luar negeri
Jumlah Proses Bisnis Terintegrasi yang dikelola
8 Supervisi Pendidikan
Penilaian Residen
bersama antara RSUP Sanglah dan FK UNUD
Jumlah Penelitian yang
Sosialisasi, seleksi dan
Sosialisasi, seleksi dan
Sosialisasi, seleksi dan
dapat diimplementasikan
Kompilasi, seleksi dan
Jumlah Penelitian yang
Kompilasi, seleksi dan
Kompilasi, seleksi dan
publikasi hasil
dipublikasikan
publikasi hasil penelitian
publikasi hasil penelitian
penelitian
Koordinasi dengan
Koordinasi dengan
Persentase Rujukan dari
Koordinasi dengan Dinkes,
Dinkes, Pembinaan ke
Dinkes, Pembinaan ke
11 Rumah Sakit yang tidak
Pembinaan ke RSUD,
Terwujudnya Sistem
RSUD, evaluasi hasil
RSUD, evaluasi hasil
sesuai Severity Level III
evaluasi hasil pembinaan
8 Jaringan Rujukan yang
Jumlah Rumah Sakit Binaan Koordinasi dengan
Koordinasi dengan
Koordinasi dengan Dinkes,
12 yang mampu menjadi RS
Dinkes, Pembinaan ke
Dinkes, Pembinaan ke
Pembinaan ke RSUD
rujukan balik
RSUD
RSUD Implementasi Standar
Terwujudnya Pelayanan,
dan Peningkatan Mutu
9 Pendidikan dan Penelitian 13 Akreditasi KARS dan JCI
KARS
JCI
yang berkualitas
14 Persentase Kepuasan Pasien Survey kepuasan Pasien
Terwujudnya Kepuasan
Persentase Kepuasan
Survey kepuasan
10 15 Survey kepuasan Pegawai
Survey kepuasan Pegawai
Persentase Kepuasan Peserta Survey kepuasan Peserta
Survey kepuasan
Survey kepuasan Peserta
Peserta Didik
Didik
Terwujudnya Efisiensi
Persentase Pendapatan
Pemantapan penerapan
Pemantapan penerapan Pemantapan penerapan cost
Anggaran
terhadap Biaya Operasional cost containment
cost containment
containment
Penyesuaian Tarif
Penyesuaian Tarif
Penyesuaian Tarif Pelayanan
Terwujudnya
Persentase Peningkatan
Pelayanan Pengembangan Pelayanan
Pengembangan Sumber-
Pertumbuhan Pendapatan
Pendapatan
Sumber-sumber
Pengembangan Sumber-
sumber pendapatan baru
pendapatan baru
sumber pendapatan baru
BAB VANALISA DAN MITIGASI RISIKO
Mengingat perjalanan pencapaian visi yang sangat panjang, yaitu 5 (lima) tahun berbagai halangan dan hambatan dapat muncul di segala aspek, baik finansial maupun non- finansial (regulasi, masyarakat, pengguna jasa UPT vertikal, supplier, pesaing, atau unsur stakeholders inti rumah sakit). Berbagai kemungkinan kejadian yang dapat menghalangi keterwujudan sasaran strategis, disebut dengan “risiko”. Risiko harus diidentifikasi, dinilai dan dimitigasi untuk mengurangi ataupun kalau memungkinkan menghilangkannya. Bab ini akan menjelaskan penilaian risiko dan mitigasi risiko.
5.1 Identifikasi Risiko
Bagian ini menjelaskan apa saja risiko yang dapat dialami oleh rumah sakituntuk mewujudkan suatu sasaran strategis dalam kurun waktu 2015-2019. Sebuah sasaran strategis dapat mempunyai lebih satu jenis risiko atau lebih. Identifikasi risiko dari masing-masing Sasaran Strategis di RSUP Sanglah dapat dilihat pada tabel di bawah ini.
Tabel 14. Jenis Risiko Berdasarkan Sasaran Strategis
No
Perspektif Sasaran Strategis
Risiko
PENGEMBANGAN PERSONIL DAN ORGANISASI
1 Buruknya data base sarpras
Terwujudnya kehandalan sarana
2 Kurangnya dukungan finansial
1 dan prasarana
Terbatasnya jumlah dan kemampuan stakeholder
yang mendukung kehandalan sarpras
Buruknya proses penilaian kesenjangan
Terwujudnya peningkatan
kompetensi
kompetensi SDM
5 Buruknya proses peningkatan kompetensi SDM
Perubahan kebijakan dalam implementasi sistem
6 informasi
Tidak tepat waktunya implementasi Modul Sistem
Terwujudnya Sistem informasi
3 7 Informasi
yang terintegrasi
Tidak optimalnya penggunaan modul SIRS oleh
8 user
9 Buruknya proses penetapan Indeks Budaya Kinerja
4 Terwujudnya Budaya Kinerja
10 Buruknya proses penilaian budaya kinerja
PROSES BISNIS INTERNAL
11 Buruknya kepatuhan terhadap regulasi
Terwujudnya tata kelola yang baik
di setiap unit kerja
12 Buruknya dukungan IT 13 Lemahnya leadership
14 Keterbatasan sumber daya
Terwujudnya Pelayanan Unggulan
(Jantung, Intensif, Kanker)
Inkonsistensi pengembangan layanan baru dan
unggulan
Tidak diperpanjangnya MoU kerjasama Sister
16 Hospital
Terwujudnya Integrasi Pelayanan,
Buruknya pemahaman tentang AHC dari Pihak RS
7 Pendidikan dan Penelitian yang
Sanglah dan FK Unud
bermutu
18 Rendahnya jumlah Penelitian yang aplikatif Rendahnya jumlah Penelitian yang memenuhi
19 syarat publikasi
20 Buruknya pemahaman tentang severity level
Terwujudnya Sistem jaringan
rujukan yang efektif
Lemahnya koordinasi dengan Dinas Kesehatan
dalam pembinaan RS Daerah
Terwujudnya Pelayanan,
Inkonsistennya implementasi terhadap standar
9 Pendidikan dan Penelitian yang
Akreditasi KARS dan JCI
berkualitas
STAKEHOLDERS
23 Rendahnya kepuasan stakeholder
Terwujudnya kepuasan
stakeholders
24 Buruknya tindak lanjut hasil evaluasi kepuasan
FINANCIAL
25 Inefisiensi operasional
11 Terwujudnya efisiensi anggaran
26 Buruknya tata kelola keuangan
27 Keterlambatan klaim
Terwujudnya Pertumbuhan
Banyaknya aturan-aturan yang membatasi upaya
Pendapatan
28 rumah sakit dalam pengembangan Sumber-sumber pendapatan baru
5.2 Penilaian Tingkat Risiko
Setelah dilakukan identifikasi risiko untuk masing-masing Sasaran Strategis, maka dilakukan penilaian tingkat risiko dari masing-masing risiko. Pengukuran tingkat risiko
Untuk menentukan kemungkinan risiko terjadi pada suatu dipakai patokan sebagai berikut:
Kemungkinan risiko terjadi sangat besar : dipastikan akan sangat mungkin terjadi
untuk memengaruhi suatu sasaran strategis rumah sakit dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar di atas 0,8 sampai 1,0.
kemungkinan risiko terjadi besar : kemungkinan besar terjadi untuk memengaruhi
suatu sasaran strategis rumah sakit dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,6 sampai dengan 0,8.
kemungkinan risiko terjadi sedang : kemungkinan sedang terjadinya risiko untuk