BAB II TINJAUAN PUSTAKA, KERANGKA KONSEPTUAL DAN HIPOTESIS 2.1 Penilaian Prestasi Kerja 2.1.1 Definisi Prestasi Kerja - Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja dan Kompetensi Karyawan Terhadap Promosi Jabatan Pada PT Bank Mandiri Tbk. Cabang Pusat Pasar Medan

BAB II TINJAUAN PUSTAKA, KERANGKA KONSEPTUAL DAN HIPOTESIS

2.1 Penilaian Prestasi Kerja

2.1.1 Definisi Prestasi Kerja

Menurut Prawirosentono (2009: 2) prestasi kerja adalah hasil kerja yang dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral atau etika.

Sedangkan menurut Gibson et.al., (2007: 171) prestasi kerja adalah tingkat keberhasilan dalam melaksanakan tugas, serta kemampuan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Kinerja dikatakan baik dan sukses jika tujuan yang diinginkan dapat tercapai dengan baik. Prestasi kerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya (Mangkunegara, 2006: 9).

Dari beberapa definisi yang dikemukakan dapat dikatakan bahwa prestasi kerja merupakan tingkat keberhasilan suatu pekerjaan dibandingkan dengan strandar yang telah ditentukan sebelumnya pada perdiode tertentu, jika hasil kerja sesuai dengan standar yang ditetapkan maka seorang karyawan dikatakan memiliki prestasi kerja yang baik.

2.1.2 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Prestasi Kerja

Byars dan Rue dalam Sutrisno (2011: 151) mengatakan bahwa ada dua faktor yang mempengaruhi prestasi kerja, yaitu faktor individu dan lingkungan.

Faktor individu yang dimaksud adalah:

1. Usaha (effort) yang menunjukkan sejumlah sinergi fisik dan mental yang

2. Abilities, yaitu sifat-sifat personal yang diperlukan untuk melaksanakan suatu tugas.

3. Role/task perception, yaitu segala perilaku dan aktivitas yang dirasa perlu oleh individu untuk menyelesaikan suatu pekerjaan.

Sedangkan faktor-faktor lingkungan yang mempengaruhi prestasi kerja antara lain: Kondisi fisik, Peralatan, Waktu, Material, Pendidikan, Supervisi, Desain Organisasi, Pelatihan, Keberuntungan.

2.1.3 Pengertian Penilaian Prestasi Kerja

Ukuran prestasi kerja adalah standar dan target yang telah ditentukan sebelumnya. Dengan demikian standar yang telah ditentukan akan mendorong karyawan untuk mencapai standar atau target tersebut bahkan berusaha melebihi standar yang ditepakan. Berdasarkan hal tersebut, dibutuhkan adanya penilaian untuk mengukur sejauh mana kontribusi atau prestasi karyawan melalui berbagai teknik atau cara penilaian yang diharapkan dapat dijadikan sebagai bahan pertimbangan dalam kebijakan promosi maupun bahan evaluasi. Penilaian ini disebut penilaian prestasi kerja.

14 Beberapa ahli mengemukakan pengertian penilaian prestasi kerja diantaranya menurut Dessler (2008 : 290) penilaian prestasi kerja adalah suatu prosedur yang mengaitkan pengaturan standar kerja, mengukur kinerja terkini dari karyawan yang dibandingkan dengan standar dan memberi timbal balik pada karyawan dengan tujuan untuk memotivasi karyawan dan menghilangkan kinerja

Menurut Malthis dan Jackson (2006: 382) penilaian prestasi kerja adalah proses mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan seperangkat standar, dan kemudian mengkomunikasikan informasi tersebut kepada karyawan. Menurut Byras dan Rue (2006: 223) penilaian kinerja adalah proses mengevaluasi dan mengomunikasikan bagaimana karyawan melakukan pekerjaan dan menyusun rencana pengembangan kepada para karyawan itu sendiri.

Menurut Sofyandi (2008: 122) Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah proses organisasi dalam mengevaluasi pelaksanaan kerja karyawan. Dalam penilaian dinilai kontribusi karyawan kepada organisasi selama periode waktu tertentu. Umpan balik kinerja memungkinkan karyawan mengetahui seberapa baik mereka bekerja jika dibandingkan dengan standar organisasi. Apabila penilaian kinerja dilakukan secara benar, para karyawan, penyelia, departemen SDM, dan akhirnya organisasi akan diuntungkan dengan melalui upaya-upaya karyawan memberikan kontribusi kepada organisasi.

Berdasarkan uraian tersebut, dapat disimpulkan bahwa penilaian prestasi kerja merupakan bagian integral dari proses penilaian yang meliputi penerapan

15 sasaran kinerja yang spesifik, terukur, memiliki tingkat perubahan, terbatas pada waktu, adanya pengarahan, dan dukungan atasan. Karyawan bersama atasan masing-masing dapat menetapkan sasaran dan standar kinerja yang harus dicapai dalam kurun waktu tertentu. Peningkatan kinerja karyawan perseorangan pada gilirannya akan mendorong kinerja sumber daya manusia secara keseluruhan. dari penilaian prestasi kerja dapat dicapai.

2.1.4 Tujuan dan Kegunaan Penilaian Prestasi Kerja

Penilaian prestasi kerja memberikan mekanisme penting bagi manajemen untuk digunakan dalam menjelaskan tujuan-tujuan dan standar-standar kinerja serta memotivasi karyawan diwaktu berikutnya.

Menurut Mathis dan Jackson (2001: 81) tujuan dan kegunaan penilaian prestasi kerja antara lain:

1. Mengetahui pengembangan, yang meliputi: identifikasi kebutuhan latihan, umpan balik kinerja, menentukan transfer dan penugasan, dan identifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan.

2. Pengambilan keputusan administratif, yang meliputi: keputusan untuk menentukan gaji, promosi, mempertahankan atau memberhentikan karyawan, pengukuran kinerja karyawan, pemutusan hubungan kerja, dan mengidentifikasi pekerjaan yang buruk.

3. Keperluan perusahaan, yang meliputi: perencanaan SDM, menentukan kebutuhan pelatihan, evaluasi pencapaian tujuan perusahaan, informasi

16 untuk identifikasi tujuan, evaluasi terhadap sistem SDM, dan penguatan terhadap kebutuhan pengembangan perusahaan.

4. Dokumentasi, yang meliputi: kreteria untuk validitas penelitian, dokumentasi keputusan-keputusan tentang SDM, dan membantu untuk memenuhi persyaratan hukum.

Werther dan Davis dalam Sirait (2006: 129) menyebutkan manfaat penilaian prestasi kerja adalah sebagai berikut:

1. Memperbaiki prestasi kerja Prestasi yang sudah baik harus ditingkatkan lagi dan prestasi yang buruk harus segera diperbaiki.

2. Untuk dapat melakukan penyesuaian kompensasi Kompensasi tidak boleh statis tetapi harus dinamis, yaitu dinamis menurut harga pasar dan kontingensi (dihubungkan dengan prestasi karyawan masing-masing).

3. Untuk bahan pertimbangan penempatan, promosi, transfer, dan demosi.

4. Untuk menetapkan kebutuhan latihan dan pengembangan.

5. Melalui penilaian prestasi kerja, kita dapat menetapkan materi latihan dan pengembangan.

2.1.6 Elemen-Elemen Penilaian Prestasi Kerja

Penilaian prestasi kerja harus memiliki indikator tertentu mengenai sifat dan karakteristik kerja karyawan yang dapat diukur (measureable).

17 Menurut Mathis dan Jackson (2006: 378) terdapat beberapa indikator dalam mengukur prestasi kerja karyawan yaitu :

1. Kualitas kerja karyawan.

Meliputi segi ketelitian dan kerapihan kerja, kecepatan penyelesaian pekerjaan, ketepatan waktu dan kecakapan.

Merupakan kemampuan secara kuantitaif dalam mencapai target atau basil kerja atas tugas-tugas, seperti kemampuan menyusun rencana, kemampuan melaksanakan perintah/instruksi.

3. Kehadiran Karyawan Adalah aktifitas para karyawan di dalam kegiatan rutin kantor maupun acara-acara lain yang ada kaitannya dengan kedinasan.

4. Kerjasama Karyawan Yaitu kemampuan karyawan dalam melakukan kerjasama dengan setiap orang baik vertikal maupun horisontal.

Sedangkan menurut Moeheriono (2009: 106) dalam mengimplementasikan penilaian prestasi kerja, langkah terpenting adalah menentukan variabel penilaian.

Variabel penilaian yang diukur dalam proses penilaian prestasi, yaitu :

1. Hasil kerja Pencapaian hasil kerja atau target karyawan sesuai dengan standar yang telah ditetapkan baik dari segi kualitas maupun kuantitas.

2. Kerjasama Kesediaan karyawan untuk berhubungan dan bekerjasama, secara vertikal maupun horizontal dalam menyelesaikan pekerjaan.

3. Sikap kerja (work attitude) Sikap karyawan dalam bekerja, semangat kerjanya serta motivasi yang

4. Disiplin kerja Sikap karyawan yang mematuhi peraturan perusahaan dan melakukan pekerjaannya sesuai dengan instruksi yang diberikan oleh atasan.

2.1.7 Proses Penilaian Prestasi Kerja

Proses penilaian prestasi kerja merupakan hal penting dalam penilaian, maka proses-proses penilaian harus dilakukan dengan mekanisme yang benar sesuai standar operasional presedur.

Menurut Dessler (2010: 327) proses penilaian kinerja terdiri dari tiga tahap yaitu:

1. Mendefinisikan pekerjaan.

Mendefinisikan pekerjaan berarti memastikan bahwa pemimpin dan bawahan setuju dengan kewajiban dan standar pekerjaannya

2. Menilai kinerja.

Penilaian kinerja berarti membandingkan kinerja sesungguhnya dari bawahan anda dengan standar yang telah ditetapkan, hal ini biasanya melibatkan beberapa jenis formulir peringkat.

3. Memberikan umpan balik.

Penilaian kinerja biasanya membutuhkan sesi umpan balik. Dalam hal ini, atasan dan bawahan mendiskusikan kinerja dan kemajuan karyawan, dan membuat rencana untuk pengembangan apapun yang dibutuhkan.

2.1.8 Masalah-Masalah Dalam Penilaian Prestasi Kerja

masalah potensial yang apabila tidak diperhatikan akan sangat mempengaruhi kualitas dari penilaiannya. Masalah tersebut antara lain sebagaimana dikemukakan oleh Sirait (2006: 152) mengemukakan terdapat beberapa masalah yang sering dijumpai dalam penilaian prestasi, yaitu :

1. Halo Effect Terjadi jika perasaan/pendapat pribadi si penilai dilibatkan dalam penilaian karyawan, biasanya pada saat penilai harus mengevaluasi sahabat atau orang yang tidak disukai. Penilai (rater) yang baik harus bersifat netral dalam penilaian. Pengawasan pelaksanaan penilaian dapat mengurangi masalah ini.

2. Central Tendency Terjadi jika penilai tidak berani memberi nilai rendah atau tinggi, sehingga nilai yang diberikan cenderung di tengah-tengah (rata- rata).

3. Leniency & Strictness Biases

Leniency dihasilkan jika penilai cenderung memberikan nilai yang tinggi

terhadap karyawan dinilai. Sedangkan strictness biases terjadi jika penilai cenderung memberikan nilai rendah kepada karyawan.

4. Recency Effect Penilai menggunakan ukuran subjektif. Pada saat penilaian, cenderung dipengaruhi oleh tindakan karyawan yang terakhir dan paling diingat, sehingga tindakan- tindakan dan kejadian pada masa lalu dianggap tidak ada.

Menurut Mathis dan Jackson (2006: 392) metode yang dapat digunakan untuk melakukan penilaian prestasi kerja adalah dengan menggunakan pendekatan yang berorientasi masa lalu dan masa depan.

1. Metode penilaian kinerja berorientasi masa lalu Metode penilaian kinerja yang berorientasi masa lalu (past oriented

evaluation methods ) dilakukan berdasarkan masa lalu. Dengan

mengevaluasi prestasi kinerja di masa lalu, karyawan dapat memperoleh umpan balik dari upaya-upaya mereka. Umpan balik ini selanjutnya bisa mengarah kepada perbaikan-perbaikan prestasi. Teknik-teknik penilaian ini adalah sebagai berikut: a. Skala peringkat (rating scale)

Penilaian prestasi di mana para penilai diharuskan melakukan suatu penilaian yang berhubungan dengan hasil kerja karyawan dalam skala-skala tertentu, mulai dari yang paling rendah sampai dengan yang paling tinggi.

21 b. Daftar pertanyaan Metode ini menggunakan formulir isian yang menjelaskan beraneka macam tingkat perilaku bagi suatu pekerjaan tertentu. Penilai hanya perlu memilih pernyataan yang menggambarkan karakteristik dan hasil kerja karyawan.

c. Metode dengan pilihan terarah dan menyingkirkan kemungkinan berat sebelah penilaian dengan memaksakan suatu pilihan antara pernyataan-pernyataan deskriptif yang kelihatannya memiliki nilai yang sama.

d. Metode peristiwa kritis Metode ini merupakan pemilihan yang mendasarkan pada catatan yang dibuat penilai atas perilaku karyawan yang sangat kritis, seperti sangat baik atau sangat jelek di dalam melaksanakan pekerjaan.

e. Metode catatan prestasi Metode ini berkaitan erat dengan metode peristiwa kritis, yaitu catatan penyempurnaan, yang banyak digunakan oleh professional.

f. Skala peringkat dikaitkan dengan tingkah laku Metode ini merupakan suatu cara penilaian prestasi kerja karyawan untuk kurun waktu tertentu di masa lalu dengan mengaitkan skala peringkat prestasi kerja dengan perilaku tertentu.

22 g. Metode peninjauan lapangan Penilai turun ke lapangan bersama-sama dengan ahli dari SDM. Spesialis SDM mendapat informasi dari atasan langsung perihal prestasi karyawannya, lalu mengevaluasi berdasarkan informasi tersebut.

h. Tes dan observasi prestasi kerja didasarkan pada tes pengetahuan dan keterampilan, berupa tertulis dan peragaan, syaratnya tes harus valid dan reliabel.

2. Metode penilaian kinerja berorientasi masa depan Metode penilaian kinerja berorientasi masa depan berfokus pada kinerja masa mendatang dengan mengevaluasi potensi karyawan atau menetapkan sasaran kinerja di masa mendatang secara bersama-sama antara pimpinan dengan karyawan. Metode penilaian kinerja berorientasi masa depan mencakup:

a. Penilaian diri sendiri (self appraisal) Penilaian diri sendiri adalah penilaian yang dilakukan oleh karyawan sendiri dengan harapan karyawan tersebut dapat lebih mengenal kekuatan dan kelemahan dirinya sendiri sehingga mampu mengidentifikasi aspek-aspek perilaku kerja yang perlu diperbaiki pada masa yang akan datang.

b. Manajemen berdasarkan sasaran (management by objective) Manajemen berdasarkan sasaran merupakan satu bentuk penilaian di mana karyawan dan penyelia bersama-sama menetapkan tujuan-tujuan atau

23 sasaran-sasaran pelaksanaan kerja karyawan secara individu di waktu yang akan datang.

c. Implikasi penilaian kinerja individu dengan pendekatan MBO (Management

By Objective ) MBO digunakan untuk menilai kinerja karyawan berdasarkan keberhasilan

dengan atasan mereka. Keberhasilan dari penilaian kinerja tergantung pada pendekatan yang konsisten untuk mendapatkan perbandingan hasil, ukuran, dan standar yang jelas, selain penilaian harus bebas dari bias.

d. Penilaian dengan psikolog Penilaian dengan menggunakan psikolog untuk melakukan penilaian potensi-potensi yang akan datang, bukan kinerja masa lalu.

e. Pusat penilaian Penilaian ini sebagai suatu bentuk penilaian pekerjaan terstandar yang tertumpu pada beragam tipe evaluasi dan beragam penilai. Pusat-pusat penilaian sebagai bentuk standar pekerja yang bertumpu pada tipe-tipe evaluasi dan nilai-nilai ganda.

2.2 Kompetensi Karyawan

Dalam melaksanakan aktivitas pekerjaan, aspek kompetensi merupakan pra- syarat penting untuk mencapai misi dan objektif suatu posisi pekerjaan.

Peningkatan beban kerja dan persaingan dalam tugas memerlukan pegawai berkemampuan dan cakap dalam memikul tanggungjawab kerja yang diberikan.

24 Dengan kompetensi memungkinkan seorang karyawan mengeluarkan kinerja yang maksimal dalam pekerjaannya. Makna kompetensi mengandung bagian kepribadian yang mendalam dan melekat pada seseorang dengan perilaku yang dapat diprediksi pada berbagai keadaan dan tugas pekerjaan. Untuk memprediksi karyawan yang berkinerja baik dan kurang baik dapat diukur dari keterampilan, pengetahuan dan tingkah laku yang dimiliki setiap individu dalam melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya didalam organisasi.

2.2.1 Pengertian Kompetensi

Kompetensi adalah rumusan kewenangan berdasarkan pengetahuan, sikap dan ketrampilan yang diakui secara resmi oleh lembaga yang berwenang, yang ditinjau secara berkala. Standar kompetensi adalah bakuan kemampuan minimal.

Menurut Scale dalam Sutrisno (2011: 202) Secara harfiah, kompetensi berasal dari kata competence yang artinya kecakapan, kemampuan, dan wewenang. Adapun secara etimologi, kompetensi diartikan sebagai dimensi perilaku keahlian atau keunggulan seorang pemimpin atau staf mempunyai keterampilan, pengetahuan dan perilaku yang baik. Hampir senada dengan pernyataan tersebut, Wibowo (2012: 324) berpendapat bahwa Kompetensi adalah kemampuan untuk melaksanakan atau melakukan suatu pekerjaan atau tugas yang dilandasi atas keterampilan dan pengetahuan serta didukung oleh sikap kerja yang dituntut oleh pekerjaan tersebut.

Kompetensi menurut Spencer dan Spencer dalam Palan (2007: 84) adalah sebagai karakteristik dasar yang dimiliki oleh seorang individu yang berhubungan

25 secara kausal dalam memenuhi kriteria yang diperlukan dalam menduduki suatu jabatan. Menurut Robbins (2007: 38) bahwa kompetensi adalah “kemampuan” (ability) atau kapasitas seseorang untuk mengerjakan berbagai tugas dalam suatu pekerjaan, dimana kemampuan ini ditentukan oleh 2 (dua) faktor yaitu kemampuan intelektual dan kemampuan fisik. di dalam perusahaan pada awalnya hanya ada 2 jenis definisi kompetensi yang berkembang pesat, yaitu: kompetensi yang didefenisikan sebagai gambaran tentang apa yang harus diketahui atau dilakukan sesorang agar dapat melaksanakan pekerjaannya dengan baik. Pengertian kompetensi jenis ini dikenal dengan nama kompetensi teknis atau fungsional (technical/functional

competencies ) atau dapat disebut juga dengan istilah hard skill/hard competency

(kompetensi keras). Konsentrasi kompetensi teknis adalah pada pekerjaan, yaitu untuk menggambarkan tanggung jawab, tantangan dan sasaran kerja yang harus dilakukan atau dicapai oleh si pemangku jabatan agar si pemangku jabatan dapat berprestasi dengan baik.

Kompetensi yang kedua adalah kompetensi yang menggambarkan bagaimana seseorang diharapkan berperilaku agar dapat melaksanakan pekerjaan dengan baik. Pengertian kompetensi ini dikenal dengan nama kompetensi perilaku

(behavioural competencies ) atau dapat disebut dengan istilah kompetensi lunak

(soft skills/soft competency).

Dari pengertian kompetensi tersebut di atas, terlihat bahwa fokus kompetensi adalah untuk memanfaatkan pengetahuan dan ketrampilan kerja guna

26 mencapai kinerja optimal. Dengan demikian kompetensi adalah segala sesuatu yang dimiliki oleh seseorang berupa pengetahuan ketrampilan dan faktor- faktor internal individu lainnya untuk dapat mengerjakan sesuatu pekerjaan. Dengan kata lain, kompetensi adalah kemampuan melaksanakan tugas berdasarkan pengetahuan dan ketrampilan serta sikap yang dimiliki setiap

2.2.2 Komponen Utama Pembentukan Kompetensi

Adapun yang menjadi komponen utama kompetensi sumber daya manusia menurut Hutapea dan Thoha (2008: 28) yaitu:

1. Pengetahuan yang berkaitan dengan pekerjaan yang meliputi:

a. Mengetahui dan memahami pengetahuan di bidangnya masing-masing yang menyangkut tugas dan tanggung jawabnya dalam bekerja.

b. Mengetahui pengetahuan yang berhubungan dengan peraturan, prosedur, tehnik yang baru dalam perusahaan.

c. Mengetahui bagaimana menggunakan informasi, peralatan dan taktik yang tepat dan benar.

2. Keterampilan individu meliputi: a. Kemampuan dalam berkomunikasi dengan baik secara tulisan.

b. Kemampuan dalam berkomunikasi dengan jelas secara lisan.

3. Sikap kerja a. Memiliki kemampuan dalam berkreativitas dalam bekerja.

b. Adanya semangat kerja yang tinggi.

c. Memiliki kemampuan dalam perencanaan/pengorganisasian.

2.2.3 Kategori Kompetensi

Menurut Zwell (2007: 93) memberikan lima kategori kompetensi yang terdiri dari task achievement, relationship, personal attribute, managerial, dan

leadership.

1. Task achievement Misalnya orientasi pada hasil, mengelola kinerja, mempengaruhi, inisiatif, efisiensi produksi, inovasi, dan lain sebagainya.

2. Relationship Merupakan kategori kompetensi yang berhubungan dengan komunikasi dan bekerja baik dengan orang lain dan memuaskan kebutuhannya. Kompetensi yang berhubungan dengan relationship meliputi, kerja sama, orientasi pada pelayanan, kepedulian antar pribadi, kecerdasan organisasional, membangun hubungan, penyelesaian konflik, dll.

3. Personal attribute Merupakan kompetensi intrinsik individu dan menghubungkan bagaimana orang berpikir, merasa, belajar, dan berkembang. Personal attribute merupakan kompetensi yang meliputi: integritas dan kejujuran, pengembangan diri, ketegasan, kualitas keputusan, dll.

4. Managerial Merupakan kompetensi yang secara spesifik berkaitan dengan pengelolaan, pengawasan dan mengembangkan orang.

5. Leadership Merupakan kompetensi yang berhubungan dengan memimpin organisasi dan orang untuk mencapai maksud, visi, dan tujuan organisasi. Kompetensi yang berkenaan dengan ini meliputi berpikir strategis, orientasi kewirausahaan, manajemen perubahan, membangun komitmen

2.2.4 Metode Penilaian Kompetensi

Judisseno (2008: 56) mengatakan bahwa secara umum setiap perusahaan perlu memiliki metode penilaian kompetensi yang terdiri dari lima metode penilaian kompetensi, yaitu :

1. BEI (Behavioral Event Interview) Tujuan utama diselenggarakannya BEI adalah mengetahui keunggulan utama yang dimiliki seseorang. Jika sebagai instrument psychometric untuk menilai individual competencies . BEI dilakukan dengan cara mewawancarai, menanyakan dan meminta kesediaan seseorang untuk menceritakan secara detail bagaimana cara dia menghadapi situasi yang kritis dalam pekerjaan maupun hidupnya. Dengan cara ini hasilnya dapat dibandingkan dengan individu lainnya berdasarkan rangking penilaian, sehingga pada akhirnya dapat menemukan orang yang memiliki kemampuan di atas rata-rata dalam menyelesaikan suatu pekerjaan. Orang tersebut dapat dinyatakan sebagai orang yang mempunyai karakter sebagai superior

performers .

2. Test

Ada dua model tes yang dapat digunakan dan hasilnya dapat saling melengkapi, yaitu : operant test dan respondent test. Model operant test menghendaki para menghendaki para peserta tes melakukan suatu perbuatan. Sedangkan model respondent test menghendaki para peserta tes

3. Assessment centre

Fungsi assessment centre adalah menyediakan model simulasi kerja yang sebenarnya agar setiap orang yang dinilai dapat diketahui model perilakunya.

4. Biodata Fungsi utamanya untuk mengetahui riwayat hidup seseorang, baik latar belakang pendidikan, keluarga, pengalaman kerja, hobi dan lain sebagainya.

5. Rating

Fungsi utamanya untuk mengetahui kompetensi seseorang melalui orang lain disekitarnya atau biasa disebut 360 degree rating. Misalnya observasinya terhadap ”X” oleh atasannya, bawahannya, teman kerja, pelanggan, para pakar, dan bahkan anggota keluarganya.

2.2.5 Tingkatan Kompetensi

Menurut Spencer dan Spencer (2007: 96) mengelompokkan tiga tingkatan kompetensi yaitu:

1. Behavioral Tools :

a. Knowledge merupakan informasi yang digunakan orang dalam bidang tertentu, misalnya membedakan antara akuntan senior dan junior.

b. Skill merupakan kemampuan orang untuk melakukan sesuatu dengan baik.

Misalnya, mewawancara dengan efektif, dan menerima pelamar yang baik.

a. Social Role merupakan pola perilaku orang yang diperkuat oleh kelompok social atau organisasi. Misalnya menjadi pemimpin atau pengikut, menjadi agen perubahan atau menolak perubahan.

b. Self Image merupakan pandangan orang terhadap dirinya sendiri, identitas, kepribadian, dan harga dirinya. Misalnya melihat dirinya sebagai pengembang atau manajer yang berada di atas.

3. Personal Charasteristic :

a. Traits merupakan aspek tipikal berprilaku. Misalnya, menjadi pendengar yang baik.

b. Motive merupakan apa yang mendorong perilaku seseorang dalam bidang tertentu (prestasi, afiliasi, kekuasaan). Misalnya, ingin mempengaruhi perilaku orang lain untuk kebaikan organisasi.

2.2.6 Tujuan Kompetensi

Menurut Hutapea dan Thoha (2008: 16) kompetensi dalam organisasi atau perusahaan pada umumnya bertujuan untuk:

1. Pembentukan pekerjaan (Job design) Kompetensi teknis dapat digunakan untuk menggambarkan fungsi, peran, dan tanggung jawab pekerjaan di suatu organisasi. Besarnya fungsi, peran, dan tanggung jawab tersebut tergantung dari tujuan perusahaan, besar kecilnya perusahaan, tingkat atau level pekerjaan dalam organisasi serta menggambarkan tuntutan pekerjaan atas prilaku pemangku jabatan agar dapat melaksanakan pekerjaan tersebut dengan prestasi luar biasa.

2. Evaluasi pekerjaan (Job evaluation) Kompetensi dapat dijadikan salah satu faktor pembobot pekerjaan, yang digunakan untuk mengevaluasi pekerjaan. Pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan serta tantangan pekerjaan merupakan komponen yang memberikan porsi terbesar dalam menentukan bobot suatu pekerjaan. Pengetahuan dan keterampilan tersebut adalah komponen dasar pembentuk kompetensi.

3. Rekrutmen dan seleksi (Recruitment and Selection) Pembentukan organisasi biasanya diikuti dengan pembentukan pekerjaan serta penentuan persyaratan atau kualifikasi orang yang layak melaksanakan pekerjaan tersebut. Kompetensi dapat digunakan sebagai salah satu komponen dalam persyaratan jabatan, yang kemudian dijadikan pedoman untuk menyeleksi calon karyawan yang akan menduduk i jabatan atau melaksanakan pekerjaan tersebut.

4. Pembentukan dan pengembangan organisasi (Organization design and

Development)

Organisasi yang kukuh adalah organisasi yang mempunyai kerangka fondasi yang kuat. Kekuatan kerangka dan fondasi ditentukan oleh kemampuan teknis, nilai atau budaya organisasi serta semangat kerja atau motivasi fondasi yang kuat untuk pembentukan dan pengembangan organisasi kearah organisasi yang produktif dan kreatif apabila semua orang kearah organisasi.

5. Membentuk dan memperkuat nilai dan budaya perusahaan (Company

culture )

Peran kompetensi perilaku sangat diperlukan untuk membentuk dan mengembangkan nilai budaya perusahaan (culture) sistem budaya kerja yang produktif. Pembentukan nilai-nilai produktif dalam organisasi akan mudah tercapai apabila pemilihan nilai-nilai budaya perusahaan sesuai dengan kompetensi inti perusahaan.

6. Pembelajaran organisasi (organizational learning) Peran kompetensi bukan hanya untuk menambah pengetahuan dan keterampilan, melainkan juga untuk membentuk karakter pembelajaran yang akan menopang proses pembelajaran yang berkesinambungan.

7. Manajemen karier dan penilaian potensi karyawan (career management &

employee’s assessment)

33 Kerangka dan tindakan kompetensi dapat digunakan untuk membantu perusahaan atau organisasi menciptakan pengembangan ruang karir bagi karyawan untuk mencapai jenjang karir yang sesuai dengan potensi yang dimiliki. Melalui assessment centre (pusat penilaian potensi karyawan), penggunaan kompetensi dapat mendorong pengembangan karier yang lebih

7. Sistem imbal jasa (reward system) Sistem imbal jasa akan memperkuat dan diperkuat oleh kerangka pekerjaan yang berbasis kompetensi. Artinya, pemberian imbalan jasa yang dihubungkan dengan pencapaian kompetensi individu akan mendukung pelaksanaan sistem kompetensi yang digunakan oleh perusahaan secara keseluruhan. Sebaliknya, sistem kompetensi yang baik akan membantu mengefektifkan sistem imbal jasa yang berlaku dalam perusahaan.

2.3 Promosi Jabatan

Promosi jabatan merupakan unsur penting di dalam perusahaan, karena pelaksanaan promosi jabatan memberikan motivasi bagi karyawan agar selalu berprestasi dalam bekerja. Untuk memperoleh promosi jabatan yang ideal adalah dengan merealisasikannya secara adil.

Promosi jabatan, mengarah pada keunggulan yang dimiliki karyawan. Karyawan yang mengalami promosi jabatan akan menghadapi tugas dan tanggung jawab lebih besar saat menduduk i jabatan yang lebih tinggi, hal ini diimbangi oleh peningkatan status sosial dan gaji yang lebih tinggi bagi karyawan.

2.3.1 Pengertian Promosi Jabatan

Terdapat beberapa definisi Promosi Jabatan oleh para ahli, antara lain: Menurut Hasibuan (2008: 108) promosi adalah perpindahan yang memperbesar

authority dan responsibility karyawan ke jabatan yang lebih tinggi di dalam suatu

organisasi sehingga kewajiban, hak, status, dan penghasilannya semakin besar.

dari suatu jabatan ke jabatan yang lain berarti bahwa kompensasi (upah, gaji, dan sebagainya) menjadi lebih tinggi dibandingkan dengan jabatan yang lama.

Selajutnya menurut Rivai (2006: 211) mengemukakan bahwa Promosi adalah apabila seseorang karyawan dipindahkandari suatu pekerjaan ke pekerjaan lain yang lebih tinggi dalam pembayaran, tanggung jawab atau level. Umumnya diberikan sebagai penghargaan, hadiah, (reward system) atas usaha dan prestasinya dimasa lampau.

Dari pendapatan-pendapatan tersebut diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa suatu promosi jabatan akan ditandai dengan adanya :

1. Perubahan kedudukan atau posisi dari tingkat yang rendah ketingkat yang lebih tinggi.

2. Perubahan ini akan menimbulkan tanggung jawab, hak-hak kemudahan atau status serta tingkat pembayaran yang lebih tinggi dari sebelumnya.

3. Perubahan peningkatan dalam hal-hal tersebut memerlukan kecakapan atau keterampilan yang lebih tinggi atau yang lebih rendah.

2.3.2 Faktor-Faktor Penilaian Prestasi Yang Berhubungan Dengan Promosi

Jabatan

Hasibuan (2007: 109) menjelaskan bahwa program promosi hendaknya memberikan informasi yang jelas, apa yang dijadikan sebagai dasar pertimbangan untuk mempromosikan seseorang karyawan dalam perusahaan tersebut. Hal ini Pedoman yang dijadikan dasar untuk mempromosikan karyawan adalah:

1. Pengalaman (senioritas) yaitu promosi yang didasarkan pada lamanya pengalaman kerja karyawan.

Pertimbangan promosi adalah pengalaman kerja seseorang, orang yang terlama bekerja dalam perusahaan mendapat prioritas pertama dalam tindakan promosi. Kebaikannya adalah adanya penghargaan dan pengakuan bahwa pengalaman merupakan saka guru yang berharga. Dengan pengalaman, seseorang akan dapat mengembangkan kemampuannya sehingga karyawan tetap betah bekerja pada perusahaan dengan harapan suatu waktu ia akan dipromosikan. Kelemahannya adalah seseorang karyawan yang kemampuannya sangat terbatas, tetapi karena sudah lama bekerja tetap dipromosikan. Dengan demikian, perusahaan akan dipimpin oleh seorang yang berkemampuan rendah, sehingga perkembangan dan kelangsungan perusahaan disangsikan.

2. Kecakapan (ability) yaitu seseorang akan dipromosikan berdasarkan penilaian kecakapan.

Pertimbangan promosi adalah kecakapan, orang yang cakap atau ahli

36 mendapat prioritas pertama untuk dipromosikan. Kecakapan adalah total dari semua keahlian yang diperlukan untuk mencapai hasil yang bisa dipertanggungjawabkan (definisi). Kecakapan merupakan kumpulan pengetahuan (tanpa memperhatikan cara mendapatkannya) yang diperlukan untuk memenuhi hal-hal berikut khusus, dan disiplin ilmu pengetahuan.

b. Kecakapan dalam menyatukan dan menyelaraskan bermacam-macam elemen yang semuanya terlibat di dalam penyusunan kebijaksanaan dan di dalam situasi manajemen. Kecakapan dibidang ini bisa digunakan untuk pekerjaan konsultasi atau pekerjaan pelaksanaan. Kecakapan ini mengkombinasikan elemen-elemen dari perencanaan, pengorganisasian, pengaturan (directing), penilaian (evaluating), dan pembaruan (innovating).

c. Kecakapan dalam memberikan motivasi secara langsung.

Cara Mengukur Kecakapan (Know-How). Kecakapan mempunyai ukuran lebar dan dalam. Jadi suatu pekerjaan bisa memerlukan banyak pengetahuan tapi serba sedikit, atau sedikit pengetahuan tapi secara mendalam. Total kecakapan adalah jumlah dari lebar dan dalam. Konsep ini sangat praktis dalam memberikan perbandingan dan penilaian terhadap bobot dari total kecakapan dalam berbagai pekerjaan, dalam hal berapa banyak pengetahuannya dan sampai berapa dalam setiap pengetahuannya. Kesulitan mengukur kecakapan adalah menentukan tolok ukur kecakapan. Apakah nilai ijazah dipakai sebagai bahan pertimbangan untuk mengukur kemam-

37 puan seseorang sedangkan nilai ijazah hanya mencerminkan kecerdasan seseorang pada saat ujian saja. Belum tentu orang yang nilai ijazahnya tinggi akan lebih mampu dalam praktek.

3. Kombinasi pengalaman dan kecakapan yaitu promosi vang berdasarkan pada lamanya pengalaman dan kecakapan. formal yang dimiliki, dan hasil ujian kenaikan golongan. Jika seseorang lulus dalam ujian maka hasil ujian kenaikan dipromosikan. Cara ini adalah dasar promosi yang terbaik dan paling tepat karena mempromosikan orang yang paling berpengalaman dan terpintar, sehingga kelemahan promosi yang hanya berdasarkan pengalaman/kecakapan saja dapat diatasi. Promosi yang berdasarkan kombinasi pengalaman dan kecakapan, memberikan kebaikan-kebaikan sebagai berikut:

a. Memotivasi karyawan untuk memperdalam pengetahuannya bahkan memaksa diri mengikuti pendidikan formal. Dengan demikian, perusahaan akan mempunyai karyawan yang semakin terampil.

b. Moral karyawan akan semakin baik, bergairah, semangat, dan prestasi kerjanya semakin meningkat karena ini termasuk elemen-elemen yang dinilai untuk promosi.

c. Disiplin karyawan semakin baik karena disiplin termasuk elemen yang akan mendapat penilaian prestasi untuk dipromosikan.

d. Memotivasi berkembangnya persaingan sehat dan dinamis di antara para karyawan sehingga mereka berlomba-lomba untuk mencapai kemajuan.

38 e. Perusahaan akan menempatkan karyawan yang terbaik pada setiap jabatan sehingga sasaran optimal akan tercapai.

Kelemahannya adalah:

a. Karyawan yang kurang mampu akan frustrasi bahkan mengundurkan diri dari perusahaan itu. golongan.

2.3.3 Kriteria Kelayakan Promosi Jabatan

Siswanto (2002: 260) menyatakan bahwa kriteria promosi jabatan meliput i indikator-indikator berikut:

1. Senioritas Tingkat senioritas tenaga kerja seringkali digunakan sebagai salah satu standar untuk kegiatan promosi. Dengan alas an lebih senior, pengalaman yang dimiliki pun dianggap lebih banyak daripada yang yang junior. Dengan demikian, diharapkan tenaga kerja yang bersangkutan memiliki kemampuan lebih tinggi, gagasan lebih banyak, dan kemampuan manajerial yang baik.

2. Kualifikasi Pendidikan Saat ini, manajemen perusahaan umumnya mempunyai kriteria minimum tingkat pendidikan tenaga kerja yang bersangkutan untuk dapat dipromosikan pada jabatan tertentu. Alasan yang melatar belakianginya adalah dengan pendidikan yang lebih tinggi diharapkan tenaga kerja

39 memiliki daya nalar yang tinggi terhadap prospek perkembangan perusahaan diwaktu mendatang.

3. Prestasi Kerja Hampir semua perusahaan menjadikan prestasi kerja yang dicapai tenaga kerjanya sebagai salah satu kriteria untuk kegiatan promosi. Prestasi kerja bagi tenaga kerja yang bersangkutan, demikian pula kecenderungan sebaliknya.

4. Karsa dan Daya Cipta Untuk kegiatan promosi pada jenis pekerjaan tertentu karsa dan daya cipta merupakan salah satu syarat yang tidak perlu ditawar lagi. Hal ini disebabkan untuk jenis pekerjaan tertentu sangat memerlukan karsa dan daya cipta demi kelangsungan perusahaan. Dengan demikian, pelaksanaan promosi bagi tenaga kerja berdampak pada meningkatnya laba yang tinggi daripada waktu sebelumnya.

5. Tingkat Loyalitas Adanya loyalitas yang tinggi akan berdampak pada rasa tanggung jawab yang lebih besar.

6. Kejujuran Khusus jabatan-jabatan yang yang berhubungan dengan financial, produksi, pemasaran, dan sejenisnya, kejujuran dianggap sangat penting. Hal ini dimaksudkan untuk menjaga jangan sampai kegiatan promosi malah

40 merugikan perusahaan karena ketidakjujuran tenaga kerja yang akan dipromosikan.

7. Supelitas Pada jenis pekerjaan atau jabatan tertentu barangkali diperlukan kepandaian bergaul, sehingga kriteria kemampuan bergaul dengan orang lain perlu tertentu.

2.3.4 Tujuan Promosi Jabatan

Adapun tujuan promosi jabatan menurut Hasibuan (2007: 127) adalah:

1. Untuk memberikan pengakuan jabatan dan imbalan jasa kepada karyawan yang berprestasi kerja tinggi.

2. Dapat menimbulkan kepuasan dan kebanggaan pribadi, status sosial yang semakin tinggi dan penghasilan yang semakin besar.

3. Untuk merangsang agar karyawan bergairah kerja, berdisiplin tinggi dan memperbesar produktivitas kerja.

4. Untuk menjamin stabilitas kerja karyawan dengan direalisasikannya promosi jabatan kepada karyawan dengan dasar dan waktu yang tepat serta penilaian yang jujur.

5. Kesempatan promosi dapat menimbulkan keuntungan berantai (multiplier

effect) dalam perusahan karena adanya lowongan berantai

Memberikan kesempatan pada karyawan untuk mengembangkan kreatifitas dan inovasinya yang lebih baik demi keuntungan optimal perusahaan.

6. Untuk menambah atau memperluas pengetahuan serta pengalaman kerja para karyawan dan ini merupakan daya dorong bagi karyawan lain.

7. Untuk mengisi kekosongan jabatan karena pejabat berhenti. Agar jabatan tidak kosong maka dipromosikan karyawan lain.

8. Karyawan yang di promosikan kepada jabatan yang tepat, semangat sehingga produktivitasnya juga meningkat.

9. Untuk mempermudah penarikan pelamaran, kesempatan promosi merupakan daya dorong serta perangsang bagi pelamar-pelamar untuk memasukan lamarannya.

10. Promosi akan memperbaiki status karyawan dari karyawan sementara menjadi karyawan tetap setelah lulus dari masa percobaan.

2.3.5 Jenis-Jenis Promosi Jabatan

Terdapat beberapa jenis promosi menurut Hasibuan (2007: 112) yaitu:

1. Promosi Tetap ( permanen promotion ) Yaitu kenaikan pangkat atau jabatan seseorang yang sudah pasti, artinya menurut ketentuan yang berlaku rutin, tetap dan tidak akan berubah lagi.

2. Promosi Sementara (Temporary promotion) Yaitu sesesorang yang dinaikkan pangkat atau jabatan untuk sementara waktu, guna mengisi jabatan yang sedang kosong karena sesuatu sebab tetapi apabila jabatan telah diisi oleh pejabat tetap maka pejabat sementara akan di turunkan kembali kejabatan sebelumnya.

3. Promosi Kering (Dry promotion) Yaitu seorang yang pangkat atau jabatannya dinaikkan dan disertai dengan peningkatan bobot tugas, wewenang dan tanggung jawab tetap tidak disertai dengan naiknya upah atau gaji.

4. Promosi Kecil ( small scale promotion) berarti, artinya jabatan yang kurang meminta keterampilan kejabatan yang lebih berarti atau lebih penting karena di tuntut untuk meminta keterampilan yang tinggi tetapi tidak disertai dengan kenaikan pangkat atau jabatan.

Berdasarkan uraian tersebut, dapat dikatakan bahwa promosi tetap dilakukan apabila karyawan sudah memenuhi persyaratan yang telah ditentukan oleh perusahaan, promosi sementara dilakukan karena adanya kekosongan jabatan yang harus segera di isi, promosi kering dapat meningkatkan jabatan seseorang ke jabatan yang lebih tinggi tetapi gaji tidak naik dan promosi kecil, promosi yang dilakukan tanpa disertai kenaikan jabatan atau pangkat.

2.4 Penelitian Terdahulu

Padjalangi (2012) melakukan penelitian yang berjudul “ Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja dan Kompetensi Terhadap Promosi Jabatan Pada Bank Negara Indonesia (BNI) Cabang Makassar. Hasil analisis regresi linear berganda menunjukkan bahwa Variabel Penilaian Prestasi Kerja (X

1 ) memiliki koefisien

regresi sebesar 0,252, dan koefisien regresi variabel kompetensi (X

) sebesar 0,652. Hasil Uji F menunjukkan bahwa Variabel Penilaian Prestasi Kerja (X

1 ) dan variabel Kompetensi (X

2 ) secara bersama-sama/serempak berpengaruh

positif dan signifikan terhadap variabel Promosi Jabatan (Y) Dimana nilai F

hitung (44,546) > F tabel (3,158) dengan tingkat signifikansi sebesar 0,000 dan Hasil Uji secara

Parsial menunjukkan bahwa variabel Penilaian Prestasi Kerja (X

1 ) memilki

pengaruh yang positif dan signifikan dimana nilai F hitung (2,342) > F tabel (2,002) dengan yang positif dan signifikan hal ini terlihat dari nilai F > nilai F

hitung (5,170) tabel (2,002) dengan tingkat signifikansi sebesar 0,000.

Hasil Uji Determinasi (R²) menunjukkan bahwa variabel Penilaian Prestasi Kerja (X

1 ) dan variabel Kompetensi (X 2 ) memiliki kontribusi sebesar 0,596

(59,60%) terhadap variabel Promosi Jabatan (Y) dan sisanya sebesar 40,40% dipengaruhi oleh faktor lain yang tidak diikutsertakan dalam penelitian.

Afyalda (2011) melakukan penelitian yang berjudul “ Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja Terhadap Promosi Jabatan Pada Karyawan Kantor Direksi PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan. Hasil penelitian menunjukkan terdapat pengaruh antara variabel Penilaian Prestasi Kerja terhadap Promosi Jabatan dengan koefisien regresi sebesar 0,576 dengan tingkat signifikansi sebesar 0,000. Hasil uji Determinasi (R²) menunjukkan Kontribusi Penilaian Prestasi Kerja terhadap Promosi Jabatan adalah sebesar 30.2 % dan sisanya 60.8 % dipengaruhi oleh faktor-faktor lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini.

Selanjutnya penelitian yang dilakukan oleh Cressida, Musadieq, dan Hakam (2010) melakukan penelitian yang berjudul “Pengaruh Prestasi Kerja Karyawan Terhadap Promosi (Studi pada Karyawan Bank Sumsel Babel Cabang Kapt. A

44 Rivai Palembang). Hasil penelitian menunjukkan bahwa prestasi kerja yang diukur melalui variabel kualitas hasil kerja (X ) dengan nilai t sebesar 2,102,

1 hitung

dengan tingkat signifikansi sebesar 0,041, variabel kuantitas hasil kerja (X

2 )

sebesar 2,593 dengan tingkat signifikansi sebesar 0,013 dan variabel ketepatan waktu menyelesaikan pekerjaan (X

3 ) sebesar 2,565 dengan tingkat signifikansi

X lebih besar dibanding nilai t dengan tingkat signifikansi berada

tabel (2,013)

dibawah 0,05 dengan demikian terdapat pengaruh yang positif dan signifikan variabel prestasi kerja karyawan terhadap promosi.

Kemudian penelitian eksplanasi yang dilakukan oleh Suroso (2011) yang berjudul “Penataan Sistem Jenjang Karir Berdasar Kompetensi Untuk Meningkatkan Kepuasan Kerja dan Kinerja Perawat di Rumah Sakit” hasil penelitiannya menyimpulkan bahwa Sistem jenjang karir perawat merupakan sistem untuk meningkatkan kinerja dan profesionalisme sesuai dengan bidang pekerjaan melalui peningkatan kompetensi. Jenjang karir perawat di luar negeri secara umum dikembangkan berdasarkan kompetensi. Evaluasi terhadap penerapan sistem jenjang karir berdasar kompetensi dibeberapa rumah sakit di Indonesia terbukti secara klinik dan riset, dapat meningkatkan kepuasan kerja dan mutu pelayanan kesehatan, khususnya pelayanan keperawatan. Dengan demikian terlihat adanya peranan penting kompetensi dalam pengembangan karir.

Selanjutnya penelitian yang dilakukan oleh Anne Wajiru Gichuhi dkk. Dengan penelitian yang berjudul “Effect Of Performance Appraisal On Employee

Productivity; A Case Study Of Supermarkets In Nakuru Town, Kenya” . Hasil

45 penelitiannya menunjukkan bahwa performance appraisal is positive, the

respondents are not sure (mean=2.96, mode=3 and median=3) whether a reward

would be given or not. This also applies to the other benefits such as salary

(mean=2.2, median=3.0 mode=1.0), promotion (mean=2.97, median=3 and

mode=3). Further where performance appraisal indicate negative results and

are taken for further training. There is little benefit as far as performance

appraisal is concerned. This contradicts the findings of (Beyster, 1975) who

stated that performance appraisals provide employees and managers with

opportunities to discuss areas in which employees excel and those in which

employees need improvement. Performance appraisals should be conducted on a

regular basis, and they need not be directly attached to promotion opportunities.

Kemudian penelitian yang dilakukan oleh Ilhaamie Abdul Ghani Azmi dkk. Dengan penelitian yang berjudul hasil penelitiannya menunjukkan bahwa

results of the multiple regression analysis on the relationship between competency

based career development and performance management practices and service

quality. There is a positive and significant relationship between competency based career development practice and service provision (ß = .28, p<.05), tangible (ß =

.24, p<.05) and empathy (ß = .20, p<.05) as hypothesized. However, there is a

negative and significant relationship between competency based performance

management practice and service provision (ß = -.30, p<.01), tangible (ß = -.24,

p<.05) and empathy (ß = -.32, p<.05). Therefore, these findings are opposite to

the hypothesis and have to be rejected.

BAB II TINJAUAN PUSTAKA, KERANGKA KONSEPTUAL DAN HIPOTESIS 2.1 Penilaian Prestasi Kerja 2.1.1 Definisi Prestasi Kerja - Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja dan Kompetensi Karyawan Terhadap Promosi Jabatan Pada PT Bank Mandiri Tbk. Cabang Pusat Pasar Medan