Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja Terhadap Promosi Jabatan pada Karyawan PT. Kharisma Pemasaran Bersama Medan

(1)

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA FAKULTAS EKONOMI

PROGRAM STRATA 1 MEDAN

PENGARUH PENILAIAN PRESTASI KERJA TERHADAP PROMOSI JABATAN PADA KARYAWAN KANTOR

PT. KHARISMA PEMASARAN BERSAMA MEDAN

SKRIPSI

OLEH :

STEPHANIE MEWINDA 060502217

DEPARTEMEN MANAJEMEN

Guna Memenuhi Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Universitas Sumatera Utara Medan

(2)

ABSTRAK

Stephanie Mewinda (2010) “Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja Terhadap Promosi Jabatan pada Karyawan PT. Kharisma Pemasaran Bersama Medan.” Pembimbing, Dra Lucy Anna M,Si Prof. Dr. Ritha F Dalimunthe, SE, M,Si Selaku Ketua Departemen. Penguji 1 Doli M. Jafar Dalimunthe. SE, Msi dan Penguji 2 Marhayanie SE, M,Si

Tujuan Penelitian ini untuk mengetahui pengaruh Penilaian Prestasi Kerja Terhadap Promosi Jabatan pada Karyawan PT. Kharisma Pemasaran Bersama Medan. Metode penelitian yang digunakan adalah Metode Analisis Deskriptif dan Metode Analisis Regresi Linear Sederhana. Data yang digunakan adalah Data Primer dan Sekunder. Populasi penelitian ini berjumlah 70 orang dengan teknik pengambilan sampel jenuh dimana semua anggota Populasi dijadikan menjadi sampel. Data dioleh secara statistic dengan menggunakan alat bantu Program SPSS versi 15.00 for windows.

Hasil Penelitian ini menunjukkan bahwa Penilaian Prestasi Kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap Promosi Jabatan pada PT. Kharisma Pemasaran Bersama Medan sebesar 0.220 pada tingkat signifikan 0.033(33%). Artinya Prestasi Kerja Karyawan dipengaruhi oleh promosi jabatan sebesar 74.5% sedangkan sisanya sebesar 25.5% dipengaruhi oleh faktor lain.

(3)

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK ... i

KATA PENGANTAR ... ii

DAFTAR ISI ... iv

DAFTAR TABEL ... vi

DAFTAR GAMBAR ... vii

DAFTAR LAMPIRAN ... viii

BAB I PENDAHULUAN ... 1

A. Latar Belakang Masalah ... 1

B. Perumusan Masalah ... 6

C. Kerangka Konseptual ... 7

D. Hipotesis ... 9

E. Tujuan Dan Manfaat Penelitian ... 9

F. Metode Penelitian ... 10

1. Batasan Operasional... 10

2. Defenisi Operasional Variabel ... 11

3. Skala Pengukuran Variabel………... 13

4. Waktu dan Lokasi Penelitian………. 13

5. Populasi dan Sampel ... 14

6. Jenis Data ... 14

7. Teknik Pengumpulan Data ... 15

8. Teknik Analisis Data ... 16

BAB II URAIAN TEORITIS ... 18

A. Penelitian Terdahulu ... 18

B. Penilaian Prestasi Kerja ... 19

1. Pengertian Penilaian Prestasi Kerja ... 19

2. Metode Penilaian Prestasi Kerja ... 21

(4)

1. Pengertian Penghargaan ... 26

2. Jenis – Jenis Penghargaan ... 27

3. Bentuk integrasi terhadap sistem penghargaan ... 28

D. Promosi Jabatan ... 29

1. Pengertian Promosi Jabatan ... 29

2. Dasar-Dasar Promosi Jabatan ... 29

3. Tujuan-Tujuan Promosi Jabatan ... 30

4. Jenis-Jenis Promosi Jabatan ... 31

BAB III GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ... 37

A. Sejarah Perusahaan ... 37

B. Visi dan Misi ... 38

C. Struktur Organisasi ……….. 39

BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN ... 40

A. Uji Validitas dan Reliabilitas ... 40

B. Analisis Deskriptif ... 42

C. Metode Regresi Linear Berganda (Multiple Linear Regression) . 50

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ... 58

A. Kesimpulan ... 58

B. Saran ... 59 Daftar Pustaka

(5)

DAFTAR GAMBAR

(6)

DAFTAR TABEL

1.1 Jumlah Karyawan Tahun 2007-2009 ... 4

1.2 Definisi Operasional Variabel ...12

1.3 Instrumen Skala Likert ...13

1.4 Populasi dan sampel ...14

2.1 Perbedaan antara Pelatihan dan pengembangan ………. 26

4.1 Validitas Butir Pertanyaan ...41

4.2 Reliabilitas Kuesioner ...42

4.3 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ...43

4.4 Karakteristik Responden Berdasarkan Umur ...43

4.5 Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan ...44

4.6 Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Kerja ...44

4.7 Distribusi Pendapat Responden Mengenai Variabel Bahan Prestasi ... 46

4.9 Distribusi Pendapat Responden Mengenai Variabel Promosi Jabatan...47

4.10 Hasil Uji T hitung Coefficients... 53

(7)

ABSTRAK

(8)

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Promosi jabatan merupakan perpindahan yang memperbesar authority dan

responsibility karyawan ke jabatan yang lebih tinggi di dalam satu organisasi sehingga kewajiban, hak, status, dan penghasilannya semakin besar (Hasibuan, 2002: 108). Sedangkan menurut Fathoni (2006: 160) promosi jabatan merupakan peningkatan dari seorang tenaga kerja atau karyawan pada suatu bidang tugas yang lebih baik, dibanding dengan sebelumnya dari sisi tanggung jawab lebih besar, prestasi, fasilitas, status yang lebih tinggi, dan adanya penambahan upah atau gaji, serta tunjangan lainnya.

Promosi jabatan memberikan peranan penting bagi setiap karyawan bahkan menjadi idaman yang selalu diharapkan oleh karyawan, karena dengan promosi ini berarti adanya kepercayaan dan pengakuan mengenai kemampuan, serta kecakapan karyawan yang bersangkutan untuk menjabat suatu jabatan yang lebih tinggi. Jika ada kesempatan untuk dipromosikan bagi setiap karyawan berdasarkan azas keadilan dan objektivitas akan mendorong karyawan bekerja lebih giat, bersemangat, dan berprestasi kerja yang semakin besar sehingga sasaran perusahaan yang optimal dapat dicapai (Sirait, 2006: 178).

Program promosi jabatan hendaknya memberikan informasi yang jelas, apa yang dijadikan sebagai dasar pertimbangan untuk mempromosikan seseorang karyawan dalam perusahaan tersebut. Hal ini penting supaya karyawan dapat mengetahui dan memperjuangkan nasibnya. Pedoman yang dijadikan dasar untuk

(9)

mempromosikan karyawan adalah pengalaman (senioritas) dan merit sistem (kinerja) (Dessler, 2003: 358).

Perusahaan perlu melakukan penilaian prestasi kerja karena berhubungan dengan pemberian tanggung jawab dan kewenangan yang lebih tinggi kepada para karyawan serta mendapatkan orang yang tepat pada tempatnya. Selain itu, juga memperhatikan komitmen pada diri karyawan tersebut karena karyawan yang loyal berarti mengekspresikan perhatiannya dan mendukung keberhasilan serta kemajuan perusahaan yang selanjutnya dapat dijadikan sebagai referensi promosi jabatan (Fathoni, 2006: 238).

Penilaian prestasi kerja karyawan adalah kegiatan manajer untuk mengevaluasi prestasi kerja karyawan serta menetapkan kebijakan selanjutnya. Hal ini perlu dilakukan untuk mengetahui prestasi kerja karyawan yang masih dibawah standar agar segera diperbaiki. Sebaliknya, jika prestasi kerjanya sudah baik, harus diberi penguat supaya karyawan tersebut menampilkan prestasi kerja yang dikehendaki.

Agar Penilaian prestasi kerja lebih dipercaya dan objektif, terdapat 2 (dua) dimensi dalam penilaian prestasi kerja yaitu hasil yang dicapai dan perilaku dalam bekerja.(Nasution, 2004:91) Hasil yang dicapai dijelaskan dalam kualitas dan kuantitas kerja sedangkan perilaku dalam bekerja dijelaskan dengan kejujuran, inisiatif, kerja sama, kesopanan dan tanggung jawab. Selain penilaian prestasi kerja, variabel lain yang perlu diperhatikan untuk promosi jabatan adalah komitmen karyawan.

Salah satu bentuk pemeliharaan dan pendayagunaan SDM adalah penerapan reward atau sistem penghargaan (Burhanuddin, 1995:21). Penghargaan

(10)

merupakan pengakuan personal yang mencerminkan apresiasi murni atas kerja yang telah mereka selesaikan dengan baik. Pelaksanaan sistem penghargaan bertujuan untuk meningkatkan kinerja karyawan, dan pastinya penghargaan diberikan kepada karyawan yang telah mencapai prestasi terbaik.

PT. Kharisma Pemasaran Bersama Medan, merupakan perusahaan yang bergerak di bidang pemasaran. Salah satu misi dari perusahaan ini adalah menyelenggarakan pemasaran hasil – hasil produksi perkebunan nusantara dengan tetap berpegang pada prinsip – prinsip ekonomi, dan tugas – tugas BUMN, serta berpedoman melaksanakan fungsi – fungsi pemasaran yang pada akhirnya dapat meningkatkan keuntungan bagi masing – masing perkebunan nusantara dengan menjalankan strategi pemasaran yang dinamis dan terarah, sehingga akan tercipta daya saing guna mempertahankan pangsa pasar yang telah dikuasai dan mampu mengatasi perubahan – perubahan yang terjadi dalam sistem perdagangan era ekonomi global.

(11)

Tabel 1.1.

Rekapitulasi Pendidikan dan Golongan Karyawan. Pimpinan Pada PT. Kharisma Pemasaran Bersama Medan Tahun 2009

No Gol/

Karya Strata

Pendidikan

Jumlah (Orang) SMA Diploma S-I S-II S-III

1 I 35 35

2 II 50 50

3 III 50 50

4 IV 30 30

5 V 25 25

6 VI 35 35

7 VII 10 10

Sumber: PT. Kharisma Pemasaran Bersama Medan, diolah (Februari, 2010)

Pada tabel 1.1 dapat dilihat jumlah Rekapitulasi Karyawan Pimpinan maupun Karyawan pelaksana Pada PT. Karisma Pemasaran Bersama sesuai dengan golongan yang pendidikannya, dimana Golongan starata III- VII yang terdiri dari 140 Orang masih Cukup Banyak dibandingkan dengan karya starara I dan II. Para karyawan tidak mau terperangkap didalam suatu pekerjaan yang sama tanpa adanya peningkatan karier, dan sudah saatnya bagi PT Karisma Pemasaran Bersama untuk menyadari bahwa pentingnya kebijaksanaan promosi jabatan terhadap peningkatan kinerja karyawan. Tabel 1.2 data jumlah Karyawan Menurut Bagiannya Pada PT. Karisma Pemasaran Bersama Medan 2008-2009.

(12)

Tabel 1.2.

Jumlah Karyawan Menurut BagiannyaPT. Kharisma Pemasaran Bersama Medan pada Tahun 2008 sampai dengan 2009 Kebun/unit

Kerja Strata IV-VII Strata III Strata II Strata I

Pria Wanita Jumlah _Pria Wanita Jumlah Pria Wanita Jumlah Pria Wanita Jumlah Bagian

MSDM 20 10 30 20 10 30 `15 10 25 7 7 14

Bagian

Pemasaran 11 4 15 5 5 10 6 5 11 2 2 4

Bagian

Akuntansi 15 10 25 25 20 45 10 4 14 8 9 17

Jumlah 70 85 50 35

Sumber: PT. Kharisma Pemasaran Bersama Medan, diolah (Februari, 2010)

Pada Tabel 1.2 dapat dilihat jumlah karyawan pada PT. Karisma Pemasaran Bersama Medan Strata IV-VII pada Ketiga Bagian Unit Kerja memiliki jumlah karyawan sebanyak 70 Orang, sedangkan pada Bagian Strata III berjumlah 85 Orang, pada Bagian Strata II berjumlah 50 Orang, dan pada Bagian Strata I berjumlah 35 Orang

Promosi adalah kemajuan seseorang pegawai pada suatu tugas yang lebih baik bila dipandang dari sudut tanggung jawab yang lebih berat, status yang leih tinggi, kecakapan yang lebih baik dan tambahan upah dan gaji. Tabel 1.3 dan 1.4 adalah data jumlah karyawan pada PT. Karisma Pemasaran Bersama Medan yang di promosikan pada tahun 2008 dan 2009 .

(13)

Tabel 1.3

Jumlah Karyawan yang dipromosikan Pada PT. Kharisma Pemasaran Bersama Medan Periode 2008

Kebun/unit

Kerja Strata IV-VII Strata III

Pria Wanita Jumlah Pria Wanita Jumlah

Bagian MSDM

2 3 5 10 5 15

Bagian

Pemasaran 2 1 3 2 1 3

Bagian

Akuntansi 4 3 7 9 3 12

Jumlah 15 30

Sumber: PT. Kharisma Pemasaran Bersama Medan, diolah (Februari, 2010)

Tabel 1.4

Jumlah Karyawan yang dipromosikan Pada PT. Kharisma Pemasaran Bersama Medan Periode 2009

Kebun/unit

Kerja Strata IV-VII Strata III

Pria Wanita Jumlah Pria Wanita Jumlah

Bagian MSDM

10 5 15 10 5 15

Bagian

Pemasaran 5 3 8 3 2 5

Bagian

Akuntansi 10 12 22 15 15 30

Jumlah 45 50

Sumber: PT. Kharisma Pemasaran Bersama Medan, diolah (Februari, 2010)

Pada Tabel 1.3 dapat dilihat pada tahun 2008 promosi jabatan yang diberikan kepada karyawan pada kantor bagian kantor direksi Lebih sedikit dari jumlah promosi yang diberikan kepada Strata IV-VII berjumlah 15 Orang

(14)

karyawan dan pada karya strata III sebanyak 30 Orang karyawan sedangkan Tabel 1.4 tahun 2009 promosi jabatan yang diberikan kepada karyawan sebanyak 45 Orang karyawan Strata IV-VII dan karya strata III sebanyak 50 Orang karyawan. Beberapa kriteria yang harus dilaksanakan untuk menempati posisi jabatan yang telah diberikan kepada karyawan dengan penilaian pengetahuan

(knowledge), keahlian (skill), kemampuan (ability), serta motivasi (motivation)

yang dimiliki oleh karyawan.

Berdasarkan hal tersebut, maka peneliti tertarik untuk melakukan penelitian dengan judul: “Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja dan Penghargaan terhadap Promosi Jabatan pada Karyawan PT. Karisma Pemasaran Bersama Medan.”

B. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang dan merumuskan masalah sebagai berikut :

“Apakah Penilaian Prestasi Kerja berpengaruh terhadap Promosi Jabatan pada Karyawan PT. Kharisma Pemasaran Bersama Medan?”

C. Kerangka Konseptual

Andhina (2007) menyatakan bahwa penilaian prestasi kerja berpengaruh terhadap promosi jabatan karyawan. Penilaian prestasi kerja dilaksanakan agar dapat mengetahui peningkatan diri karyawan dalam pelaksanaan pekerjaan atau prestasi apa yang telah diraih oleh karyawan, ini sangat bermanfaat bagi perusahaan untuk menentukan siapa yang harus diberi promosi atau siapa yang menerima kenaikan gaji.

(15)

Menurut Hasibuan (2003:87), ”Penilaian prestasi kerja adalah menilai rasio hasil kerja nyata dengan standar kualitas maupun kuantitas yang dihasilkan setiap karyawan”. Penilaian prestasi kerja pada dasarnya merupakan salah satu faktor kunci guna mengembangkan suatu organisasi secara efektif dan efisien. Sebab, langkah mengadakan penilaian prestasi kerja tersebut berarti perusahaan telah memanfaatkan secara baik sumber daya manusia yang ada dalam organisasi, dan berarti pula perusahaan memiliki usaha untuk maju dan berkembang.

Semua itu memerlukan informasi yang akurat dan memenuhi syarat yang berkaitan dengan peningkatan prestasi kerja karyawan. Penilaian prestasi kerja tersebut dilaksanakan oleh perusahaan untuk melaksanakan program promosi jabatan. Dengan program penilaian prestasi kerja perusahaan dapat mengetahui informasi tentang tingkat prestasi kerja seorang pegawai.

Nelson (2004:1) Menyebutkan Bahwa, Penghargaan merupakan pengakuan personal yang mencerminkan apresiasi murni atas kerja yang telah mereka selesaikan dengan baik. Pelaksanaan sistem penghargaan bertujuan untuk meningkatkan kinerja karyawan, dan pastinya penghargaan diberikan kepada karyawan yang telah mencapai prestasi terbaik.

Promosi jabatan berarti perpindahan dari suatu jabatan ke jabatan lain yang mempunyai status dan tanggung jawab yang lebih tinggi, dengan promosi ini berarti adanya kepercayaan dan pengakuan mengenai kemampuan, serta kecakapan karyawan yang bersangkutan. Ada 2 (dua) dasar yang dapat dijadikan dasar untuk promosi jabatan karyawan yaitu pengalaman (senioritas) dan merit sistem (kinerja) (Dessler, 2003: 358).

(16)

Dalam kerangka konseptual penelitian ini dikemukakan variabel yang diteliti, yaitu variabel penilaian prestasi kerja sebagai variabel X dan variabel serta promosi jabatan sebagai variabel Y dan dapat dilihat sebagai berikut:

Gambar 1.1:Kerangka Konseptual Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja dan Pemberian Penghargaan terhadap Promosi Jabatan

Sumber: Hasibuan (2003) data diolah (Agustus, 2010)

D. Hipotesis

Berdasarkan kerangka konseptual di atas maka hipotesis penelitian ini Sebagai Berikut “Penilaian prestasi kerja dan pemberian penghargaan berpengaruh terhadap promosi jabatan pada karyawan PT. Kharisma Pemasaran Bersama Medan.”

E. Tujuan dan Manfaat Penelitian 1. Tujuan Penelitian

Adapun tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh penilaian prestasi kerja dan pemberian penghargaan terhadap promosi jabatan pada karyawan PT. Kharisma Pemasaran Bersama Medan.”

Penilaian Prestasi Kerja (X)

Promosi Jabatan (Y)

(17)

2. Manfaat Penelitian

a. Bagi peneliti sendiri

Penelitian ini merupakan kesempatan bagi peneliti untuk menerapkan teori-teori yang peneliti terima dibangku perkuliahan serta menumbuhkembangkan dan memantapkan sikap profesionalisme dalam memasuki dunia kerja sesuai dengan profesi nanti yang dimiliki oleh Penulis dengan skripsi ini.

b. Bagi perusahaan

Untuk memberi saran dan masukan yang bermanfaat bagi perusahaan khususnya yang berhubungan dengan pengaruh penilaian prestasi kerja dan pemberian penghargaan terhadap promosi jabatan.

c. Bagi peneliti lain

Penelitian ini bermanfaat sebagai bahan referensi bagi penelitian lain yang ingin melakukan penelitian dibidang yang sama di masa mendatang.

F. Metodologi Penelitian 1. Batasan Operasional

Penelitian ini membahas pengaruh penilaian prestasi kerja dan pemberian penghargaan terhadap promosi jabatan pada PT. Kharisma Pemasaran Bersama Medan, dengan responden penelitian adalah karyawan yang berjumlah 240 orang.

2. Definisi Operasional

Pada penelitian ini yang menjadi objek penelitian adalah penilaian prestasi kerja karyawan (X) sebagai variabel bebas dengan promosi jabatan sebagai variabel terikat (Y).

(18)

Kedua variabel tersebut dapat didefinisikan sebagai berikut: a. Variabel bebas (X) yaitu penilaian prestasi kerja

Menurut Nasution (2004: 91), penilaian prestasi kerja adalah proses penilaian yang dilakukan oleh organisasi terhadap karyawannya secara sistematik dan formal berdasarkan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya. Penilaian pelaksanaan pekerjaan perlu dilakukan secara formal berdasarkan serangkaian kriteria yang ditetapkan secara rasional serta diterapkan secara objektif serta didokumentasikan secara sistematik.

Adapun dimensi dari penilaian prestasi kerja adalah sebagai berikut:

1) Hasil yang dicapai adalah seberapa besar kemampuan karyawan memperoleh apa yang ditetapkan oleh perusahaan kepadanya yang dapat dilihat dari kualitas dan kuantitas kerjanya dalam kurun waktu tertentu.

2) Perilaku dalam bekerja adalah kesediaan dari seorang karyawan untuk menampilkan perilaku atau mentalitas yang mendukung kegiatannya dalam bekerja seperti kejujuran, inisiatif, kerja sama, kesopanan, dan tanggung jawab.

b. Variabel terikat (Y) yaitu promosi jabatan

Promosi jabatan berarti ada kepercayaan dan pengakuan mengenai kemampuan serta kecakapan kerja karyawan bersangkutan untuk menduduki suatu jabatan yang lebih tinggi (Hasibuan, 2002: 107).

(19)

Adapun indikator dari promosi jabatan menurut Dessler (2003: 358) adalah:

1) Pengalaman (senioritas) yaitu lamanya karyawan bekerja dalam perusahaan.

2) Merit sistem (kinerja) yaitu sistem pengelolaan sumber daya manusia yang berbasis pada hasil kerja karyawan sehingga memberikan manfaat untuk tercapainya tujuan perusahaan.

Tabel 1.5 Operasional Variabel

Variabel Dimensi Indikator variabel Skala

Penilaian prestasi kerja (X)

Hasil yang dicapai a. Kualitas kerja

b. Kuantitas kerja Likert Perilaku dalam

bekerja

a. Kejujuran b. Inisiatif c. Kerja sama d.Kesopanan e. Tanggung jawab

Likert

Promosi (Y)

a. Pengalaman (senioritas)

b. Merit sistem(kinerja)

Likert

Sumber : Nasution (2004: 91), Allen dan Meyer (dalam Luthans, 2006: 249), Hasibuan (2002:107), Dessler (2003: 358) diolah (Februari, 2010)

3. Skala Pengukuran Variabel

Penelitian ini menggunakan skala likert yang digunakan untuk mengukur sikap, pendapat dan persepsi seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena sosial (Sugiyono, 2005 : 85).

(20)

Tabel 1.6 Skor Pernyataan

No. Pernyataan Skor

1 Sangat Setuju (SS) 5

2 Setuju (S) 4

3 Ragu-ragu (R) 3

4 Tidak Setuju (TS) 2

5 Sangat Tidak Setuju (STS) 1

Sumber: Sugiyono (2005: 85)

4. Tempat dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan dari bulan Maret 2010 sampai dengan September 2010. Lokasi penelitian adalah PT. Kharisma Pemasaran Bersama Medan.

5. Populasi dan Sampel

Populasi pada penelitian ini adalah semua karyawan perusahaan yang berjumlah 240 orang. Responden yang akan dijadikan sampel berjumlah 70 orang pada bagian starata IV-VII yang terdiri dari : Starata IV (D-III) berjumlah 20 Orang, Strata (S-I) yang berjumlah 35 Orang, Starata VI (S-II) yang Berjumlah 10 Orang dan Strata VII ( S-III) yang berjunlah 5 Orang. Teknik sampling yang digunakan adalah Nonprobability Sampling dengan menggunakan metode

Sampling Jenuh dimana semua anggota populasi digunakan sebagai sampel karena jumlah populasinya relatif kecil (Sugiyono, 2006 : 78).

6. Jenis dan Sumber Data

Prosedur pengambilan data pada penelitian ini adalah menggunakan data primer dan sekunder yaitu:

(21)

Data yang diperoleh langsung dari responden yang ada di lokasi penelitian. Data tersebut diperoleh dari wawancara dan diskusi dengan atasan karyawan serta dari hasil kuesioner.

b. Data Sekunder

Data yang diperoleh untuk melengkapi data primer yang meliputi data mengenai sejarah, perkembangan perusahaan, struktur organisasi dan uraian tugas perusahaan, jumlah karyawan serta buku-buku ilmiah dan literature

lainnya yang diperoleh sehubungan dengan masalah penelitian yang diteliti.

7. Teknik Pengumpulan Data

a. Wawancara (Interview)

Yaitu dengan melakukan wawancara langsung dengan pegawai perusahaan yang berwenang untuk memberikan keterangan yang diperlukan.

b. Studi Dokumentasi

Yaitu mempelajari atau menelaah dokumen atau data-data yang ada dalam perusahaan yang berhubungan dengan judul penelitian.

c. Kuesioner

Yaitu pengumpulan data dengan cara mengajukan pertanyaan yang tersusun secara sistematis untuk diisi oleh karyawan secara objektif.

8. Uji Validitas dan Reliabilitas

Uji validitas dan reliabilitas dilakukan pada instrument penelitian, dalam hal ini adalah kuesioner, untuk menguji apakah kuesioner layak digunakan sebagai instrument penelitian. Valid berarti instrument tersebut dapat digunakan untuk mengukur apa yang seharusnya diukur dan reliabel berarti instrumen yang

(22)

digunakan beberapa kali mengukur objek yang sama, akan menghasilkan data yang sama (Sugiyono, 2005 : 109). Dalam uji validitas dan reliabilitas ini kuesioner akan diberikan kepada 30 responden diluar sampel yang diteliti.

Adapun tempat untuk menguji validitas dan reliabilitas tersebut adalah pada PT. Perkebunan Kelapa Sawit , dan akan diberikan kepada 30 orang karyawan

yang bekerja disana.

9. Metode Analisis Data

a. Metode Analisis Deskriptif

Metode ini bertujuan untuk menggambarkan secara sistematis fakta atau karakteristik dari suatu keadaan, dalam hal ini data yang sudah dikumpulkan kemudian diklasifikasikan, diinterprestasikan, dan selanjutnya dirumuskan sehingga dapat memberikan gambaran yang jelas mengenai masalah yang diteliti.

b. Metode Analisis Kuantitatif

Dalam penelitian ini peneliti menggunakan metode analisis statistik regresi linear berganda. Metode analisis linear berganda yaitu untuk memprediksi nilai dari variabel terikat yaitu promosi jabatan dengan ikut memperhitungkan nilai-nilai variabel bebas yaitu penilaian prestasi kerja (X) dan sehingga dapat diketahui pengaruh positif atau negatif penilaian prestasi kerja karyawan dan pemberian penghargaan terhadap promosi jabatan (Y). Adapun model persamaan yang digunakan adalah menurut Sugiyono (2005:211 ) adalah sebagai berikut:

(23)

Y= a+bX+e

Keterangan : Y = Promosi jabatan a = Konstanta

b = Koefisien regresi

X =Penilaian Prestasi Kerja

e = Standar error

a. Untuk mencapai tujuan penelitian dan pengujian hipotesis, maka data yang diperoleh selanjutnya diolah sesuai dengan kebutuhan penelitian. Untuk kepentingan analisis dan pengujian hipotesis, data diolah secara statistik dengan menggunakan bantuan aplikasi software SPSS 15.00 for windows.

c. Pengujian hipotesis

Pengujian hipotesis menunjukkan bahwa suatu perhitungan disebut signifikan secara statistik apabila nilai uji statistiknya berada didalam daerah kritis ( daerah dimana H0 ditolak ). Sebaliknya disebut tidak signifikan bila

nilai uji statistiknya berada dalam daerah dimana H0 diterima. Dalam analisis

regresi ada 3 (Tiga) jenis uji ketepatan yaitu :

1) Uji Signifikansi ( Uji t )

Uji t merupakan pengujian dengan menggunakan kriteria pengambilan keputusan sebagai berikut:

(24)

H0:b1 = 0, artinya secara parsial tidak terdapat pengaruh yang positif

dan signifikan dari variabel bebas yaitu penilaian prestasi kerja (X) terhadap variabel terikat promosi jabatan (Y).

H0:b1 ≠ 0, artinya secara parsial terdapat pengaruh yang positif dan

signifikan dari variabel bebas yaitu penilaian prestasi kerja (X) terhadap variabel terikat promosi jabatan (Y).

Kriteria pengambilan keputusan : H0 diterima jika t hitung < t table, α = 5%

H0 ditolak jika t hitung > t table, α = 5%

2) .Uji-F

Uji-F pada dasarnya menunjukkan apakah semua variabel bebas yang dimasukkan kedalam model mempunyai pengaruh bersama-sama terhadap variabel terikat. Uji-F digunakan untuk melihat secara bersama-sama variabel bebas yaitu antara penilaian prestasi kerja (X) dan terhadap variabel terikat promosi jabatan (Y).

Ho : b1 =0, artinya secara bersama-sama tidak terdapat pengaruh yang positif dan signifikan dari variabel bebas yaitu penilaian prestasi kerja (X) dan terhadap variabel terikat promosi jabatan (Y). Ho : b1≠, artinya secara bersama-sama terdapat pengaruh yang

positif dan signifikan dari variabel bebas penilaian prestasi kerja (X) terhadap variabel terikat promosi jabatan (Y).

(25)

Koefisen determinasi digunakan untuk mengukur seberapa besar kemampuan model dalam menerangkan variabel terikat. Jika R² semakin besar (mendekati satu), maka dapat dikatakan bahwa pengaruh variabel bebas (X) adalah besar terhadap variabel terikat (Y). Sebaliknya jika R² semakin kecil ( mendekati nol ) maka dapat dikatakan pengaruh variabel bebas (X) adalah kecil terhadap variabel terikat (Y ).

(26)

BAB II

URAIAN TEORITIS

A. Penelitian Terdahulu

Andhina (2007) melakukan penelitian yang berjudul “Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja Pegawai terhadap Promosi Jabatan pada Bappeda Sumatera Utara” menunjukkan bahwa penilaian prestasi kerja pegawai berpengaruh positif dan signifikan 5%. Promosi jabatan dipengaruhi oleh penilaian prestasi kerja sebesar 25%, sedangkan sisanya 75% dipengaruhi oleh faktor-faktor lain.

Marini (2004) melakukan penelitian yang berjudul ”Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja terhadap Pengembangan Karir Pegawai di PT. PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat menunjukkan bahwa promosi jabatan dipengaruhi oleh penilaian prestasi kerja sebesar 70%, sedangkan sisanya 30% dipengaruhi oleh faktor-faktor lain.

Nurmianto dan Siswanto (2006), Analisis Penilaian Kinerja dan Komitmen Karyawan serta Pengaruhnya terhadap Pengembangan Karir Karyawan di PT Pelindo III Cabang Surabaya (studi kasus di Divisi Terminal Nilam dan Berlian). Dari hasil penelitian ini diperoleh pengujian hipotesis menggunakan uji t menunjukkan bahwa 2 (dua) variabel independen yang diteliti terbukti secara signifikan mempengaruhi variabel dependen pengembangan karir karyawan. Dari uji F dapat diketahui bahwa variabel penilaian kinerja dan komitmen karyawan memang layak untuk menguji variabel dependen pengembangan karir karyawan. Angka Adjusted R Square sebesar 0,583 % menunjukkan bahwa 58,3% variabel pengembangan karir karyawan dapat dijelaskan oleh kedua variabel independen

(27)

dalam persamaan regresi. Sedangkan sisanya sebesar 41,7% dijelaskan oleh variabel lain di luar kedua variabel yang digunakan dalam penelitian ini.

B. Penilaian Prestasi Kerja

1. Pengertian Penilaian Prestasi Kerja

Menurut Rivai (2005: 36) penilaian prestasi kerja merupakan kajian sistematis tentang kondisi kerja karyawan yang dilaksanakan secara formal yang dikaitkan dengan standar kerja yang telah ditentukan oleh perusahaan.

Menurut Malthis dan Jackson (2006: 382) penilaian prestasi kerja adalah proses mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan seperangkat standar, dan kemudian mengkomunikasikan informasi tersebut kepada karyawan.

Menurut Hasibuan (2002: 88) penilaian prestasi kerja merupakan prosedur yang formal dilakukan di dalam organisasi untuk mengevaluasi karyawan dan sumbangan serta kepentingan bagi karyawan.

Menurut Sirait (2006: 128) penilaian prestasi kerja adalah proses evaluasi prestasi atau unjuk kerja karyawan yang dilakukan oleh organisasi. Melalui

(28)

kegiatan ini, para manajer atau supervisor memperoleh data tentang bagaimana karyawan bekerja.

Penilaian prestasi kerja merupakan alat yang paling baik untuk menentukan apakah karyawan telah memberikan hasil kerja yang memadai dan melaksanakan aktivitas kerja sesuai dengan standar kerja, satu cara untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan karyawan, dan alat yang baik untuk menganalisis kerja karyawan dan membuat rekomendasi perbaikan.

Nawawi (2002: 225), disebutkan bahwa syarat-syarat dari sistem penilaian prestasi kerja adalah :

a. Relevance berarti bahwa suatu sistem penilaian digunakan untuk mengukur hal-hal atau kegiatan-kegiatan yang ada hubungannya dengan kesesuaian antara hasil pekerjaan dan tujuan yang telah ditetapkan lebih dahulu.

b. Acceptability berarti hasil dari sistem penilaian tersebut dapat diterima dalam hubungannya dengan kesuksesan dari pelaksanaan pekerjaan dalam suatu organisasi.

c. Reliability berarti hasil dari sistem penilaian tersebut dapat dipercaya (konsisten dan stabil), reliabilitas sistem penilaian dipengaruhi oleh beberapa faktor antara lain: waktu dan frekuensi penilaian.

d. Sensitifity berarti sistem penilaian tersebut cukup peka dalam membedakan atau menunjukkan kegiatan yang berhasil, cukup atau gagal telah ditentukan oleh seorang karyawan.

(29)

e. Practicality berarti bahwa sistem penilaian dapat mendukung secara langsung tercapainya tujuan organisasi perusahaan melalui peningkatan produktivitas karyawan.

2. Metode Penilaian Prestasi Kerja

Metode untuk penilaian prestasi kerja ada dua yaitu metode penilaian berorientasi masa lalu dan yang berorientasi masa depan.

a. Metode Penilaian Berorientasi Masa Lalu

Metode ini mempunyai kelebihan dalam menentukan prestasi kerja yang telah dilakukan dan telah terjadi sampai batas tertentu, serta dapat diukur. Kelemahannya adalah bahwa prestasi kerja di masa lalu tidak dapat diubah, tetapi dengan mengevaluasi prestasi kerja di masa lalu, maka para karyawan mendapatkan bahan masukan mengenai upaya-upaya mereka untuk memperbaiki prestasi kerja mereka. Teknik-teknik penilaian tersebut mencakup antara lain:

1) RatingScale

Pada metode ini, evaluasi subyektif dilakukan oleh penilai tehadap prestasi kerja karyawan dengan skala waktu tertentu dari rendah sampai tinggi, dan evaluasi hanya didasarkan pada pendapat penilai, dimana penilai membandingkan hasil pekerjaan karyawan dengan faktor-faktor (kriteria) yang dianggap penting terhadap pelaksanaan pekerjaan tersebut.

Bisaanya formulir penilaian diisi oleh atasan langsung dengan menandai tanggapan yang paling sesuai untuk setiap dimensi pelaksanaan kerja. Tanggapan-tanggapan penilai bisa diberikan

(30)

dengan nilai-nilai numerik agar memungkinkan skor rata-rata dihitung, kemudian diperbandingkan diantara para karyawan.

Kelebihan metode ini adalah dalam penyusunan dan administrasinya tidak mahal, latihan yang diperlukan penilai hanya sedikit, tidak memakan waktu, dan dapat digunakan terhadap jumlah karyawan yang besar.

Kelemahan metode ini adalah kesulitan dalam menentukan kriteria yang relevan terhadap pelaksanaan kerja, adakalanya suatu kriteria adalah penting bagi pekerja tertentu tetapi mungkin tidak tercakup dalam formulir penilaian dan hasil yang diperoleh dari formulir dan prosedur yang distandarisasikan tidak selalu berhubungan dengan pelaksanaan kerja.

2) Checklist

Metode penilaian ini biasanya dinilai oleh atasan langsung dan pada metode ini menggunakan kalimat-kalimat atau kata-kata yang menggambarkan prestasi kerja dan karakter-karakter karyawan, sehingga penilai tinggal memilihnya. Pada checklist ini, terdapat item-item yang masing-masing diberi bobot dan pemberian bobot ini memungkinkan penilai untuk menentukan skor total. Metode

checklist dapat memberikan suatu gambaran prestasi kerja secara akurat, walaupun metode ini praktis dan terstandarisasi, tetapi di dalam penggunaan kalimat-kalimat yang umum, sehingga hal ini dapat mengurangi keterkaitannya dengan pekerjaan.

(31)

3) Metode Peristiwa Kritis (Critical Incident Method)

Metode ini merupakan metode penilaian yang berdasarkan pada catatan-catatan penilaian yang memperhatikan perilaku karyawan yang sangat baik atau sangat jelek pada saat pelaksanaan kerja. Berbagai peristiwa tersebut dicatat selama peristiwa evaluasi terhadap setiap karyawan. Kemudian peristiwa ini dibagi menjadi beberapa kategori, seperti: pengendalian bahaya keamanan, pengawasan sisa bahan atau pengembangan karyawan. Metode ini sangat berguna untuk bahan masukan kepada karyawan, sehingga dapat mengurangi kesalahan-kesalahan yang pernah dilakukan. Kelemahannya, bahwa para atasan sering tidak berminat mencatat peristiwa-peristiwa atau cenderung mengada-ada dan bersifat subyektif.

4) Metode Peninjauan Lapangan (Field Review Method)

Pada metode ini, dimana tenaga ahli yang diwakilkan dari personalia turun ke lapangan dan membantu para atasan langsung dalam penilaian mereka. Tenaga ahli dari personalia mendapatkan informasi khusus dari atasan langsung tentang prestasi kerja karyawan. Kemudian tenaga ahli ini mempersiapkan evaluasi atas dasar informasi tersebut. Evaluasi dikirim kepada si atasan langsung untuk review, perubahan, persetujuan, dan pembahasan dengan karyawan yang dinilai. Tenaga ahli personalia dapat mencatat penilaian pada tipe formulir penilaian apapun yang digunakan perusahaan.

(32)

5) Tes dan Observasi Prestasi Kerja

Metode ini didasarkan pada tes pengetahuan dan keterampilan. Tes yang dilakukan dapat berupa tes tertulis atau peragaan keterampilan.

6) Metode Evaluasi Kelompok

Pada metode penilaian ini biasanya dilakukan oleh atasan langsung. Kegunaan dari penilaian kelompok ini untuk pengambilan keputusan kenaikan upah, promosi dan berbagai bentuk penghargaan organisasional karena dapat menghasilkan rangking karyawan dari yag terbaik sampai terjelek dengan membandingkan karyawan yang satu dengan yang lainnya.

b. Metode Penilaian Berorientasi Masa Depan

Penilaian yang berorientasi masa depan dilakukan melalui penilaian potensi karyawan untuk menentukan prestasi kerja diwaktu yang akan datang atau penetapan sasaran-sasaran prestasi kerja dimasa mendatang. Teknik-teknik yang digunakan adalah:

1) Penilaian Diri (Self-Appraisal)

Metode penilaian ini digunakan untuk pengembangan diri. Apabila karyawan menilai dirinya sendiri, maka perilaku defensif cenderung tidak akan sehingga upaya untuk perbaikan cenderung dapat dilakukan.

2) Penilaian Psikologis (PsychologicalAppraisal)

Penilaian ini terdiri dari wawancara, tes-tes psikologi, diskusi dengan atasan langsung lainnya. Penilaian mengenai psikologi

(33)

biasanya dilakukan oleh para psikolog, dan penilaian mengenai intelektual, emosi, motivasi karyawan dan lainnya, diharapkan dapat untuk menentukan prestasi kerja di masa yang akan datang. Penilaian ini terutama sekali digunakan untuk penempatan dan pengembangan karyawan. Hasil akhir dari penilaian ini sepenuhnya tergantung pada keterampilan para psikolog.

3) Pendekatan Management By Objective (MBO)

Inti dari pendekatan MBO adalah bahwa setiap karyawan dan penilai secara bersama untuk menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran pelaksanaan kerja diwaktu yang akan datang. Kemudian dengan menggunakan sasaran-sasaran tersebut penilaian prestasi kerja dilakukan secara bersama pula. Proses MBO tampaknya paling berguna untuk personel dan karyawan manajerial yang mempunyai fleksibilitas dan kendali yang cukup besar atas pekerjaan mereka. Ketika dipaksakan pada sebuah sistem manajemen yang kaku dan otokratis, MBO sering kali gagal. Penekanan pada hukuman akibat tidak memenuhi tujuan akan meniadakan pengembangan dan sifat partisipatif dari MBO.

3. Manfaat Penilaian Prestasi Kerja

Werther dan Davis (dalam Sirait, 2006: 129) menyebutkan manfaat penilaian prestasi kerja sebagai berikut:

a. Memperbaiki prestasi kerja

Prestasi yang sudah baik harus ditingkatkan lagi dan prestasi yang buruk harus segera diperbaiki.

(34)

b. Untuk dapat melakukan penyesuaian kompensasi

Kompensasi tidak boleh statis tetapi harus dinamis, yaitu dinamis menurut harga pasar dan kontingensi (dihubungkan dengan prestasi karyawan masing-masing).

c. Untuk bahan pertimbangan penempatan (promosi, transfer, dan demosi).

d. Untuk menetapkan kebutuhan latihan dan pengembangan.

Melalui penilaian prestasi kerja, kita dapat menetapkan materi latihan dan pengembangan.

e. Untuk membantu perencanaan dan pengembangan karier.

f. Untuk dapat mengetahui kekurangan-kekurangan dalam proses penempatan staf.

g. Untuk dapat dijadikan patokan dalam menganalisis informasi analisis jabatan.

h. Untuk mendiagnosis kesalahan-kesalahan rancangan jabatan. i. Mencegah adanya diskriminasi

C. Promosi Jabatan

1. Pengertian Promosi Jabatan

Promosi jabatan merupakan perpindahan yang memperbesar authority dan

(35)

yang lebih baik, dibanding dengan sebelumnya dari sisi tanggung jawab lebih besar, prestasi, fasilitas, status yang lebih tinggi, dan adanya penambahan upah atau gaji, serta tunjangan lainnya.

Menurut Nasution (2004: 138) promosi adalah kenaikan jabatan seseorang (karyawan) dari tingkat yang lebih rendah ke tingkat yang lebih tinggi, dan disertai kenaikan gaji, wewenang dan tanggung jawab.

2. Dasar-dasar Promosi Jabatan

Menurut Hasibuan (2002: 109) program promosi hendaknya memberikan informasi yang jelas apa yang dijadikan sebagai dasar pertimbangan untuk mempromosikan seseorang karyawan dalam perusahaan tersebut. Hal ini penting supaya karyawan dapat mengetahui dan memperjuangkan nasibnya. Pedoman yang dijadikan dasar untuk mempromosikan karyawan (Dessler, 2003: 358) adalah:

a. Pengalaman (senioritas)

Pengalaman (senioritas) yaitu promosi yang didasarkan pada lamanya pengalaman kerja karyawan. Pertimbangan promosi adalah pengalaman kerja seseorang, orang yang terlama bekerja dalam perusahaan mendapat prioritas pertama dalam tindakan promosi.

b. Merit sistem (kinerja) didefinisikan sebagai pengelolaan sumber daya manusia yang yang berbasis pada hasil kerja karyawan sehingga memberikan manfaat untuk tercapainya tujuan perusahaan.

3. Tujuan-tujuan Promosi Jabatan

Menurut Fathoni (2006: 169) ada beberapa tujuan dari promosi jabatan yaitu:

(36)

a. Untuk memberikan pengakuan, jabatan, dan imbalan jasa yang semakin besar kepada karyawan yang berprestasi kerja tinggi.

b. Kesempatan promosi dapat menimbulkan keuntungan berantai dalam perusahaan karena timbulnya lowongan berantai.

c. Karyawan yang dipromosikan kepada jabatan yang tepat, semangat, kesenangan, dan ketenangan dalam bekerja semakin meningkat sehingga produktivitas kerjanya meningkat.

d. Untuk mempermudah penarikan pelamar sebab dengan adanya kesempatan promosi merupakan daya pendorong serta perangsang bagi pelamar-pelamar untuk memasukkan lamarannya.

e. Promosi akan memperbaiki status karyawan dari karyawan sementara menjadi karyawan tetap setelah lulus dalam masa percobaan.

f. Untuk mengisi kekosongan jabatan karena pejabatnya berhenti. Agar jabatan itu tidak lowong maka dipromosikan karyawan lainnya.

4. Jenis-jenis Promosi Jabatan

Menurut Hasibuan (2002: 113) ada beberapa jenis promosi jabatan yaitu: a. Promosi Sementara (Temporary Promotion)

Seseorang karyawan dinaikkan jabatannya untuk sementara karena adanya jabatan yang lowong yang harus segera diisi, seperti pejabat dekan.

b. Promosi Tetap (Permanent Promotion)

Seseorang karyawan dipromosikan dari suatu jabatan ke jabatan yang lebih tinggi karena karyawan tersebut telah memenuhi syarat untuk dipromosikan. Sifat promosi ini adalah tetap.

(37)

Menaikkan jabatan seseorang karyawan dari jabatan yang tidak sulit dipindahkan ke jabatan yang sulit yang meminta keterampilan tertentu, tetapi tidak disertai dengan peningkatan wewenang, tanggung jawab, dan gaji.

d. Promosi Kering (Dry Promotion)

Seorang karyawan dinaikkan jabatannya ke jabatan yang lebih tinggi disertai dengan peningkatan pangkat, wewenang, dan tanggung jawab tetapi tidak disertai dengan kenaikan gaji atau upah.

(38)

BAB III

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN A. Sejarah Singkat Perusahaan

Latar Belakang dan Tujuan Pendirian Kantor Pemasaran Bersama PT.Perkebunan Nusantara (KPB PTPN)

Pendirian KPB PTPN adalah merupakan hasil dari sejarah panjang upaya peningkatan efektivitas dan efisien pemasaran komoditas BUMN Perkebunan yang dilaksanakan pemerintah. Oleh sebab itu, untuk dapat menjelaskan secara baik latar belakang pendirian dan tujuan pandirian KPB PTPN seharusnyalah dengan cara melihat sejarah pengelolaan pemasaran hasil produkasi BUMN perkebunan dari tahun 60”an hingga saat ini.

Latar Belakang Pendirian KPB PTPN dan Sejarah Pangelolaan Pamasaran Hasil BUMN Perkebunan

Pengelolaan Pemasaran hasil produksi BUMN perkebunan mengalami perbaikan dari waktu ke waktu, dari pilihan memasarankan sendiri hingga membentuk suatu organisasi yang menangani secara bersama pemasaran seluruh hasil produksi BUMN perkebunan. Perbaikan-perbaikan ini dimaksudkan untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi pelaksanaan pemasaran, sehingga penerimaan dari penjualan dapat dicapai seoptimal mungkin.

Jika diurutkan, maka sejarah upaya pengembangan pengelolaan pemasaran hasil produksi BUMN perkebunan dapat dibagi ka dalam periode,sebagai berikut:

(39)

1. Periode 1958 – 1961, PPN Lama dan PPN Baru

Pada periode ini mendapat 2 (dua) Perusahaan Perkebunan Negara (PPN), yaitu PPN Lama yaitu perkebunan yang diambil alih dari perusahaan milik pemerintah Belanda. Sementara PPN Baru adalah perusahaan perkebunan yang diambil alih oleh pemerintah RI dari perusahaan swasta baelanda. Pada periode ini fungsi pemasaran dilaksanakan sendiri oleh masing-masing PPN.

2. Periode 1961 – 1963, Badan Pimpinan Umum Perusahaan Perkebunan Negara (BPU-PPN)

Periode ini ditandai dengan pendirian Badan Pimpinan Umum Perusahaan Perkebunan Negara (BPU-PPN), tepatnya tahun 1961. Pendirian BPU-PPN ini dimaksudkan untuk memperbaiki dan meningkatkan pengawasan fungsi pemasaran. BPU-PPN berfungsi mengolah seluruh perusahaan perkebunan yang diambil alih pemerintah, baik PPN Lama maupun PPN Baru beserta kebun-kebunya. Dalam operasionalnya, pelaksanaan pemasaran ditangani Direksi BPU-PPN dengan dibantu kanto-kantor perwakilannya di daerah-daerah.

3. Periode 1963 – 1968, Pembentukan 5 (lima) BPU-PPN

Pada periode ini pemerintah memecah BPU-PPN ke dalam 5 (lima) badan hokum yang menangani fungsi pemasaran, yaitu PPN Karet, PPN Aneka Tanaman, PPN Gula, PPN Tembakau dan BPU-PPN Serat. Reorganisasi ini dimaksudkan untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi pemasaran, melalui spesialisasi pemasaran produk.

(40)

4. Periode 1968 – 1990, PPN berubah menjadi PTP

Pada periode ini pemerintah membubarkanseluruh BPU-PPN dan membentuk 28 Perusahaan Negara Perkebunan (PNP) menjadi Perseroan Terbatas Perkebunan (PTP). Kemudian dengan berlakunya Peraturan Pemerintah No.3 Tahun 1983 tentang Perseroan Terbatas, maka secara bertahap status Perusahaan Negara Perkebunan berubah menjadi Perseroan Terbatas Perkebunan.

Untuk mencegah timbulnya persaingan diantara PTP maka dibentuklah Kantor Pemasaran Bersama(KPB). Pendekatan yang digunakan untuk mencapai tujuan dimaksud ialah dengan mengoperasikan Kantor Pemasaran Bersama menangani pemasaran komoditi perkebunan yang dihasilkan oleh kelompok PTP yang berada dalam satu wilayah. Atas dasar pendekatan itu maka Kantor Pemasaran Bersama tersebar di wilayah-wilayah sebagai berikut:

• KPB PTP I s/d IX berlokasi di Medan • KPB PTP XI,XII,XIII berlokasi di Jakarta

• KPB PTP XXII,XXVI dan XXVII belokasi di Surabaya

• KAH Gula PTP XIV,XV,XVI,XVII,XX,XXI,XXII,dan XXIV-XXV

5. Periode 1990 s/d sekarang

Pada periode ini, tepatnya tanggal 26 Pebruari 1990. Direksi PT/PN I-XXIX membuat Kesepakatan Bersama untuk melebur 4 (empat) Kantor Pemasaran Bersama dan Asosiasi Pemasaran Bersama Perkebunan (APBP) dan membentuk Kantor Pemasaran Bersama I-XXIX.

(41)

Kesepakatan Bersama ini kemudian dikukuhkan oleh Surat Keputusan Menteri Pertanian nomor 166/KPTS/OT.210/3/1990.

Dari uraian diatas dapat disimpulkan bahwa pembentukan KPB PTPN dilandasi oleh:

• Pentingnya pengintegrasian kegiatan pemasaran komoditi perkebunan dari seluruh perusahaan-perusahaan di Indonesia yang diambil alih oleh Negara.

• Oleh karena pada masa sebelumnya pengambil alihan setiap perusahaan-perusahaan perkebunan menangani pemasarannya masing-masing, maka untuk meningkatkan sinergi setelah pengambilalihan oleh Negara maka seluruh fungsi perusahaan perkebunan tersebut khususnya bidang pemasaran berda dalam satu pengelolaan.

B. Tujuan Pembentukan KPB.

Tujuan pembentukan KPB dijelaskan dalam Kesepakatan Bersama Direksi PN/PT Perkebunan I s/d XXIX tanggal 26 Pebruari 1990, yaitu seperti dimuat dalam pasal 3 yang isinya sebagai berikut:

Tujuan dibentuknya KPB adalah untuk menyelenggarakan pemasaran hasil produksi PN/PT Perkebunan I – XXIX dengan berpegang pada prinsip ekonomi dan tugas-tugas BUMN agar PT/PN Perkebunan mendapat manfaat yang sebesar-besarnya,dengan sasaran antara lain:

a. Menyatukan kebijakan tata cara,prosedur,kuantitas dan kualitas produksi,

(42)

c. Mengembangkan pasar luar negeri, d. Memperkuat daya saing,

e. Menghindarkan biaya pemasaran yang relative tinggi, f. Memperlancar penyelesaian klaim,

g. Meningkatkan hasil penelitian dan memanfaatkannya secara terpadu,

h. Memudahkan kerja sama penanganan industry hilir,

i. Memudahkan pengawasan.

C. Struktur Organisasi, Tugas dan Fungsi Pokok, dan Peraturan Yang Mendukung KPB PTPN

Uraian tentang Struktur Organisasi, Fungsi dan Tugas Pokok dan Peraturan Pendukung dari KPB PTPN Cabang Medan akan didahului dengan penyajian Struktur Organisasai Kantor Pemasaran Bersama PT. Perkebunan Nusantara (KPB PTPN). Hal ini dilakukan untuk member penjelasan posisi keorganisasian KPB PTPN Cabang Medan didalam Organisasi Kantor Pemasaran Bersama PT Perkebunan Nusantara.

a. Struktur Organisasi KPB PTPN

KPB PTPN di kepalai oleh seorang Direktur Pelaksana yang dibantu oleh seorang Wakil Direktur Pelaksana. Kantor Pusat KPB PTPN berkedudukan di Jakarta. KPB PTPN, dalam rangka pelayanan pemasaran,memiliki 2 (dua) cabang,yaitu KPB PTPN Cabang Medan dan KPB PTPN Cabang Surabaya (lihat Gambar 1).

(43)

Gambar 3.1. Bagan Struktur Organisasi KPB PTPN

(44)

KPB PTPN Cabang Medan sebagai salah satu cabang dari KPB PTPN dikepalai oleh seorang Kepala Cabang. Dalam mengelola kegitan operasi KPB PTPN Cabang Medan setiap harinya, Kepala Cabang dibantu oleh 4 (empat) Kepala Urusan, yang bertugas menangani kegiatan-kegiatan operasi dan administrasi. Srtuktur organisasi KPB PTPN Cabang Medan dapat dilihat dalam gambar 3.2 Di bawah ini.

Gambar 3.2 Bagan Sruktur Organisasi KPB PTPN Cabang Medan

Sumber:Kantor KPB PTPN Cabang Medan

1. Tugas Pokok dan Fungsi

Tugas pokok dan fungsi KPB PTPN Cabang Medan adalah melaksanakan proses pengapalan ekspor komoditi PT. Perkebunan I-VI yang meliputi:

a. Melaksanakan pengurusan persediaan barang di gudang/tangki timbun

(45)

b. Melaksanakan penyerahan barang

c. Melaksanakan pencairan nilai hasil penjualan dari Bank Devisa langsung ke rekening PT. Perkebunan yang bersangkutan.

2. Peraturan yang mendukung.

Peraturan yang menjadi dasar pembentukan dan operasi KPB PTPN adalah:

a. Kesepakatan Bersama Direksi PN/PT Perkebunan I s/d XXIX tanggal 26 pebruari 1990.

b. Kemudian dikukuhkan oleh Departemen Pertanian melalui Surat Keputusan Menteri Pertanian no. 166/Kpts/OT.210/3/1990 tanggal 8 maret 1990 tentang Persetujuan Pembentukan Kantor Pemasaran Bersama PN/PT. Perkebunan I – XXIX.

(46)

BAB IV

ANALISIS DAN PEMBAHASAN A. Uji Validitas dan Reliabilitas

Sebelum instrument penelitian disebarkan kepada responden maka terlebih dahulu dilakukan uji validitas dan reabilitas untuk menilai kelayakan dari instrumen penelitian yang digunakan. Pengujian validitas dan reabilitas dilakukan terhadap 30 orang responden di luar sampel yaitu pada Pegawai kantor Perkebunan Kelapa Sawit bagian Pemasaran dengan bantuan SPSS 15.00 pada komputer. Berikut disajikan hasil pengujian tersebut

Tabel 4.1 Item-Total Statistics Scale Mean if

Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Q1 64.0400 43.873 .429 .824

Q2 62.8800 47.027 .431 .821

Q3 62.8800 48.310 .492 .844

Q4 62.8800 47.860 .492 .819

Q5 62.8400 48.890 .421 .823

Q6 62.8800 47.527 .536 .818

Q7 63.0400 47.707 .574 .817

Q8 63.3600 46.740 .510 .817

Q9 63.1600 45.140 .731 .807

Q10 63.3600 47.407 .437 .821

Q11 64.0800 45.160 .305 .836

Q12 63.3200 45.977 .621 .812

Q13 63.7200 44.210 .393 .827

Q14 63.1600 47.390 .616 .816

Q15 62.8800 47.277 .569 .816

Q16 63.3200 47.560 .498 .819

Q17 63.8800 45.277 .490 .817

Q18 63.3200 47.560 .498 .819

Q19 63.8800 45.277 .490 .817

Q20 63.3200 45.977 .621 .812

Q21 63.7200 44.210 .393 .827

(47)

Untuk melihat validitas maka kolom yang dilihat adalah corrcted Item-Total Correlation. Apabila nilainya melebihi 0.396 maka instrumen-instrumen dalam penelitian dinyatakan valid

Tabel 4.2

Uji Validitas Instrumen No Corrected Item-Total

Correlation(r hitung)

r tabel n=25,α 5%

Keterangan

1 .429 0.396 Valid

2 .431 0.396 Valid

3 .492 0.396 Valid

4 .492 0.396 Valid

5 .421 0.396 Valid

6 .536 0.396 Valid

7 .574 0.396 Valid

8 .510 0.396 Valid

9 .731 0.396 Valid

10 .437 0.396 Valid

11 .305 0.396 Valid

12 .621 0.396 Valid

13 .393 0.396 Valid

14 .616 0.396 Valid

15 .569 0.396 Valid

16 .498 0.396 Valid

17 .490 0.396 Valid

18 .498 0.396 Valid

19 .490 0.396 Valid

20 .621 0.396 Valid

21 .393 0.396 Valid

Sumber: Pengolahan dengan SPSS 15.00 (diolah kembali oleh penulis)

(48)

Tabel 4.3

Reliabilitas Instrumen No Cronbach's

Alpha if Item Deleted

Kuncoro 2003

Keterangan

1 .824 0.80 Reliabel

2 .821 0.80 Reliabel

3 .844 0.80 Reliabel

4 .819 0.80 Reliabel

5 .823 0.80 Reliabel

6 .818 0.80 Reliabel

7 .817 0.80 Reliabel

8 .817 0.80 Reliabel

9 .807 0.80 Reliabel

10 .821 0.80 Reliabel

11 .836 0.80 Reliabel

12 .812 0.80 Reliabel

13 .827 0.80 Reliabel

14 .816 0.80 Reliabel

15 .816 0.80 Reliabel

16 .819 0.80 Reliabel

17 .817 0.80 Reliabel

18 .819 0.80 Reliabel

19 .817 0.80 Reliabel

20 .812 0.80 Reliabel

21 .827 0.80 Reliabel

Sumber: Pengolahan dengan SPSS 15.00 (diolah kembali oleh penulis)

Menurut Kuncoro, 2003 suatu variabel dikatakan reliable apabila memberikan nilai cronbach`s Alpha > 0.80. Berdasarkan data di atas seluruh pernyataan di atas dinyatakan reliable karena memberikan nilai cronbach`s Alpha lebih besar dari nilai0.80.

B. Pengolahan Analisis Data 1. Analisis Deskriptif

Instrumen yang dipakai dalam penelitian ini adalah kuesioner dengan jumlah pertanyaan berupa 21 butir pertanyaan 15 butir pertanyaan untuk Variabel Penilaian Prestasi Kerja (X) dan 15 butir pertanyaan untuk Variabel Promosi

(49)

Jabatan (Y). Kuesioner yang disebarkan kepada responden berisikan pertanyaan-pertanyaan mengenai Penilaian Prestasi Kerja (X) dan Promosi Jabatan (Y).

Responden penelitian adalah seluruh Pegawai PT. Kharisma Pemasaran Medan Bagian Kantor Pemasaran, yang memiliki 70 orang pegawai. Berikut ini dapat dilihat karakteristik responden yang diperoleh dari kuesioner yg telah disebarkan kepada 70 orang responden

a. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia

Tabel 4.4

Karakteristik Responden Berdasarkan Usia

Umur Jumlah

Orang

Persentase (%)

29 tahun 25 orang 35

>30 tahun 45 orang 65

TOTAL 70 orang 100

Sumber: Hasil Penelitian, (2010) diolah

Berdasarkan Tabel 4.4 dapat dilihat bahwa Pegawai PT. Kharisma Pemasaran Medan Bagian Kantor Pemasaran yang berusia 29 tahun memiliki jumlah yaitu 25 orang dengan persentase 35 % sedangkan pegawai yang berusia >30 tahun memiliki jumlah yang paling dominan sebanyak 45 orang dengan persentase 65 %. Hal ini disebabkan karena dalam usia >30 tahun pegawai memiliki produktivitas yang tinggi dan dapat meningkatkan Prestasi kerja yang tinggi.

(50)

b. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin Tabel 4.5

Karakterisrin Responden Berdasarkan Jenis Kelamin Jenis Kelamin Jumlah

Orang

Persentase (%)

Laki-Laki 40 orang 60

Perempuan 30 orang 40

TOTAL 70 orang 100

Sumber: Hasil Penelitian, (2010) diolah

Berdasarkan Tabel 4.5 dapat dilihat bahwa pegawai bagian pemasaran yang memiliki jenis kelamin wanita lebih banyak bekerja di seluruh Pegawai PT. Kharisma Pemasaran Medan Bagian Kantor Pemasaran yang berjumlah 30 orang dengan persentase 40% sedangkan pegawai yang memiliki jenis kelamin pria berjumlah 40 orang dengan persentase 60 %. Berarti pegawai pria hampir sama dengan jumlah pegawai wanita. Hal ini menunjukkan bahwa perbedaan jenis kelamin tidak menjadi hambatan dalam perusahaan.

c. Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja Tabel 4.6

Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja Lama bekerja Jumlah

Orang

Persentase (%)

4 tahun 30 orang 40

>5 tahun 40 orang 60

TOTAL 70 orang 100

(51)

Berdasarkan Tabel 4.6 dapat dilihat bahwa pegawai bagian pemasaran yang memiliki masa kerja 4 Tahun memiliki jumlah yang paling dominan yaitu berjumlah 30 orang dengan persentase 40 % sedangkan pegawai yang memiliki masa kerja >5 tahun masing-masing berjumlah 40 orang dengan presentase sebesar 60%. Hal ini menunjukkan bahwa lebih banyak pegawai yang memliki pengalaman kerja yang paling dominan >5 tahun bagian seluruh Pegawai PT. Kharisma Pemasaran Medan Bagian Kantor Pemasaran untuk itu diperlukan pengalaman dan pengetahuan untuk dapat mencapai tujuan dari perusahaan

d. Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Tabel 4.7

Karakteristik responden berdasarkan pendidikan

pendidikan Jumlah

Orang

Persentase (%)

S-1 40 orang 60

S-2 30 orang 40

TOTAL 70 orang 100

Sumber: Hasil Penelitian, (2010) diolah

Pada Tabel 4.7 dapat dilihat bahwa jumlah responden berdasarkan pendidikan S-1 memiliki persentase sebesar60% atau berjumlah 40 orang karyawan dan responden pendidikan S-2 sebesar 40% atau berjumlah 30 orang karyawan.

(52)

e. Tabulasi jawaban responden tentang Penilaian Pretasi Kerja Terhadap Promosi Jabatan

Tabel 4.8

Jawaban responden tentang Variabel X (Penilaian Prestasi Kerja)

No Kriteria Penilaian Responden

SS % S % N _% _{TS %} ST

% % Responden

1. 10 16.7 52 72.2 8 22.2 - - - 0 100 70 Orang

2. 9 25 40 44.4 8 _{22.2 2} _5.6 1 2.8 100 70 Orang

3. 17 19.4 34 55.6 8 _{22.2 1} _2.8 - 0 100 70 Orang

4. 18 22.2 40 44.4 10 27.8 2 5.6 - 0 100 70 Orang

5. 14 11.1 44 55.6 9 ₂₅ ₃ _8.3 - 0 100 70 Orang

6. 15 33.3 55 66.1 7 _{19.4 3} _8.3 1 2.8 100 70 Orang

7. 29 40.4 32 44.4 2 _5.6 ₉ ₂₅ 2 5.6 100 70 Orang

8. 22 2.8 33 11.1 20 _{55.6 9} ₂₅ 2 5.6 100 70 Orang

9 10 20.0 50 60.0 10 _{20.0 -} _- - - 100 70 Orang

10 10 20.0 60 80.0 - - - 100 70 Orang

11 60 80.0 10 20.0 - - - 100 70 Orang

12 30 40.0 40 60.0 - - - 100 70 Orang

13 10 20.0 60 80.0 - - - 100 70 Orang

14 55 75.0 15 15.0 - - - 100 70 Orang

15 26 33.4 44 66.6 - - - 100 70 Orang Sumber: Hasil Penelitian, (2010) diolah

Berdasarkan Tabel 4.9 menunjukkan bahwa:

1. Pada Pertanyaan pengetahuan yang dimiliki karyawan dapat membantu dalam pekerjaannnya Dari 70 Orang responden mayoritas menjawab Sangat Setuju 10 responden (16.7%) Setuju 52 Responden (72.2%), Netral 8 Responden (22.2%) Tidak Setuju 0 Responden (0%) dan Sangat Tidak Setuju 0 Responden (0%)

2. Pada Pertanyaan pengetahuan karyawan tidak membatasi karyawan untuk jauh lebih meningkatkan karier saat ini Dari 70 Orang responden mayoritas menjawab Sangat Setuju 9 responden 25%) Setuju 40

(53)

Responden (44.4%), Netral 8 Responden (22.2%) Tidak Setuju 2 Responden (5.6 %) dan Sangat Tidak Setuju 1 Responden (2.8%)

3. Pada Pertanyaan pengetahuan yang dimiliki karyawan sangat bermanfaat bagi perusahaan Dari 70 Orang responden mayoritas menjawab Sangat Setuju 17 responden (19.4%) Setuju 34 Responden (55.6%), Netral 8 Responden (22.2%) Tidak Setuju 1 Responden (2.8%) dan Sangat Tidak Setuju 0 Responden (0%) .

4. Pada Pertanyaan pimpinan selalu membebankan tugas kepada karyawan sesuai dengan ketrampilan yang dimilikinya Dari 70 Orang responden mayoritas menjawab Sangat Setuju 18 responden (22.2%) Setuju 40 Responden (44.4%), Netral 10 Responden (27.8%) Tidak Setuju 2 responden (5.6%) dan Sangat Tidak Setuju 0 Responden (0%)

5. Pada Pertanyaan pimpinan memberikan kesempatan bagi karyawan untuk meningkatkan ketrampilannya Dari 70 Orang responden mayoritas menjawab Sangat Setuju 14 responden (32.5 %) Setuju 44 Responden (55.6%), Netral 9 Responden (25%) Tidak Setuju 3 responden (8.3%) dan Sangat Tidak Setuju 0 Responden (0%).

6. Pada Pertanyaan karyawan sangat puas dengan ketrampilan yang dimilikinya saat ini Pada Pertanyaan pimpinan memberikan kesempatan bagi karyawan untuk meningkatkan ketrampilannya Dari 70 Orang responden mayoritas menjawab Sangat Setuju 15 responden (33.3%) Setuju 55 Responden (66.1%), Netral 7 Responden (19.4%) Tidak Setuju 3 responden (8.3%) dan Sangat Tidak Setuju 0 Responden (0%).

(54)

7. Pada Pertanyaan mampu menyelesaikan Pekerjaan / Tugas sesuai dengan tanggung jawabnya Dari 70 Orang responden mayoritas menjawab Sangat Setuju 29 responden (40.4%) Setuju 32 Responden ( %), Netral 7 Responden (19.4%) Tidak Setuju 3 responden (8.3%) dan Sangat Tidak Setuju 0 Responden (0%) .

8. Pada Pertanyaan bahwa kemampuan yabg dimilikinya mendapatkan perhatian dari perusahaan. Dari 70 Orang responden mayoritas menjawab Sangat Setuju 22 responden (40.4 %) Setuju 33 Responden ( %), Netral 7 Responden (19.4%) Tidak Setuju 3 responden (8.3%) dan Sangat Tidak Setuju 0 Responden (0%) .

9. Pada Pertanyaan bahwa promosi disesuikan dengan kemampuan yang dimilikinya. Dari 70 Orang responden mayoritas menjawab Sangat Setuju 10 responden (20%) Setuju 50 Responden (60%), Netral 10Responden (20%) Tidak Setuju 0responden (0%) dan Sangat Tidak Setuju 0 Responden (0%) .

10.Pada Pertanyaan pimpinan mampu mengedentifikasi apa yang dapat memotivasi karyawan untuk lebih semangat lagi bekerja Dari 70 Orang responden mayoritas menjawab Sangat Setuju 10 responden (20%) Setuju 60 Responden (80%), Netral 0 Responden (0%) Tidak Setuju 0 responden (8.3%) dan Sangat Tidak Setuju 0 Responden (0%) .

11.Pada Pertanyaan dengan pemberian motivasi semangat untuk melaksanakan aktifitas kerja dapat lebih meningkat lagi Dari 70 Orang responden mayoritas menjawab Sangat Setuju 60 responden (80%) Setuju

(55)

10 Responden (20%), Netral 0 Responden (0%) Tidak Setuju 0 responden (0%) dan Sangat Tidak Setuju 0 Responden (0%).

12.Pada Pertanyaan motivasi dapat memberikan nilai positif dalam hal melakukan aktfitas kerja yang dilakukan dalam sehari-har Dari 70 Orang responden mayoritas menjawab Sangat Setuju 30 responden (40%) Setuju 40 Responden (60%), Netral Responden (0%) Tidak Setuju 0 responden (0%) dan Sangat Tidak Setuju 0 Responden (0%).

13.Pada Pertanyaan selama bekerja karyawan memiliki peluang untuk di promosikan jabatan pada lingkungan kerjanya Dari 70 Orang responden mayoritas menjawab Sangat Setuju 10 responden (20.0%) Setuju 60 Responden (80%), Netral 0 Responden (0%) Tidak Setuju 0 responden (0%) dan Sangat Tidak Setuju 0 Responden (0%).

14. Pada Pertanyaan karyawan di tuntut dengan sistem peraturan yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawan agar lebih meningkatkan lagi kinerja Dari 70 Orang responden mayoritas menjawab Sangat Setuju 55 responden (75.0 %) Setuju 15 Responden ( 15%), Netral 0 Responden (0 %) Tidak Setuju 3 responden (0 %) dan Sangat Tidak Setuju 0 Responden (0 %).

15.Pada Pertanyaan karyawan bekerja bersaing secara sehat dan dinamis untuk mendapatkan promosi jabatan Dari 70 Orang responden mayoritas menjawab Sangat Setuju 26 responden (33.4 %) Setuju 44 Responden ( 66%), Netral 0 Responden (0 %) Tidak Setuju 0 responden (0 %) dan Sangat Tidak Setuju 0 Responden (0 %).

(56)

Tabel 4.9

Jawaban responden tentang Variabel Y (Promosi Jabatan)

No Kriteria Penilaian Responden

SS % S % N % TS % ST

% % Responden

1. 20 13.9 44 69.4 1 2.8 5 13.9 - - 100 70 Orang

2. 33 44.4 34 47.3 3 8.3 - 0 - - 100 70 Orang

3. 35 50 35 50 - 0 - 0 - - 100 70 Orang

4. 20 22.2 45 63.9 3 8.3 1 2.8 1 2.8 100 70 Orang

5. 33 33.3 40 47.3 7 19.4 - 0 - - 100 70 Orang

6. 24 27.8 39 52.8 6 16.7 1 2.8 - - 100 70 Orang Sumber: Hasil Penelitian, (2010) diolah

Berdasarkan Tabel 4.9 menunjukkan bahwa:

1 Pada Pertanyaan kinerja merupakan Tolak ukur yang objektif untuk promosi jabatan Dari 70 Orang responden mayoritas menjawab Sangat Setuju 20 responden (13.9%) Setuju 44 Responden (69.4%), Netral 1 Responden (2.8%) Tidak Setuju 5 Responden (13.9%) dan Sangat Tidak Setuju 0 Responden (0%)

2 Pada Pertanyaan sistem promosi berdasarkan kinerja sesuai dengan harapan karyawan Dari 70 Orang responden mayoritas menjawab Sangat Setuju 33 responden (44.4%) Setuju 34 Responden (47.3%), Netral 3 Responden (8.3%) Tidak Setuju 5 Responden (0%) dan Sangat Tidak Setuju 0 Responden (0%) 3 Pada Pertanyaan promosi berdasarkan kinerja menciptakan persaingan yang

sehat dan dinamis Dari 70 Orang responden mayoritas menjawab Sangat Setuju 50 responden (50%) Setuju 35 Responden (50%), Netral 0 Responden (0%) Tidak Setuju 0 Responden (0 %) dan Sangat Tidak Setuju 0 Responden (0%) .

(57)

4 Pada Pertanyaan senioritas dijadikan syarat mutlak dalam promosi jabatan Dari 70 Orang responden mayoritas menjawab Sangat Setuju 20 responden (22.2%) Setuju 45 Responden (63.9%), Netral 3 Responden (8.3%) Tidak Setuju 1 Responden (2.8%) dan Sangat Tidak Setuju 1 Responden (2.8%) . 5 Pada Pertanyaan promosi berdasarkan senioritas meningkatkan prestasi kerja

Dari 70 Orang responden mayoritas menjawab Sangat Setuju 33 responden (33.3%) Setuju 40 Responden (47.3%), Netral 7 Responden (19.4%) Tidak Setuju 1 Responden (2.8%) dan Sangat Tidak Setuju 0 Responden (0%). 6 Pada Pertanyaan karyawan senior memliki kemampuan yang cukup untuk di

promosikan. Dari 70 Orang responden mayoritas menjawab Sangat Setuju 24 responden (27.8%) Setuju 39 Responden (52.8 %), Netral 6 Responden (16.7%) Tidak Setuju 1 Responden (2.8 %) dan Sangat Tidak Setuju 0 Responden (0 %)

2. Analisis Regresi Linear Sederhana

Analisis regresi linear sederhana ditujukan untuk menentukan hubungan linear antar beberapa variabel bebas dengan terikat. Dalam penelitian ini analisis regresi linear dilakukan dengan menggunakan metode enter.

Analisis Regresi sederhana dirumuskan sebagai berikut:

Y = a + bX

Sebelum nilai a (konstanta), nilai b dimasukkan ke dalam persamaan terlebih dahulu dilakukan pengujian Hipotesis yang terdiri dari analisis determinan dan uji t

(58)

a. Determinan (R2)

Berdasarkan data yang diperoleh dan diolah dengan bantuan SPSS, berikut adalah hasil pengolahan data yang penulis lakukan

Tabel 4.10 Determinan Model Summary

Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate

R Square Change F Change df1 df2

1 .569(a) .745 .789 3.519

a.Predictors. (Constant), Penilaian Prestasi Kerja b.Dependent Variabel, Promosi Jabatan

Sumber: Pengolahan data dengan SPSS 15.00

Keterangan:

1. Nilai R sebesar 0.569 berarti hubungan antara Penilaian Prestasi Kerja dan Promosi Jabatan sebesar 56.9%. Artinya antara Variabel Dependen dan Variabel Independen hubungannya cukup erat karena nilai R berkisar pada 0 s/d 1. Apabila nilainya semakin mendekati 1 maka menunjukkan hubungan yang cukup erat.

2. R Square sebesar 0.745 artinya Penilaian Prestasi Kerja mampu menjelaskan Promosi Jabatan pegawai bagian Pemasaran Pada Bagian Kantor Pemasaran PT. Kharisma Pemasaran sebesar 74.5% dan sisanya 25.5% dapat di dukung oleh faktor-faktor lain yang dimasukkan dalam penelitian ini.

3. Berdasarkan perhitungan Koefisien determinasi, Nilai R2 yang di peroleh sebesar 0,789 seperti pada tabel 4.11 Nilai Adjusted R Square. Untuk melihat kemampuan variabel bebas menjelaskan variabel terikat dengan cara menghitung Koefisien Determinasi (KD) : R2 X 100%sehingga KD di peroleh 78,9 %

(59)

4. Angka Standart Error Of Estimate (SEE) sebesar 3,519 menunjukkan kecepatan model regresi memprediksikan variabel bebas (Dependent). Semakin kecil nilai Standart Error Of Estimate (SEE) akan membuat model regresi semakin tepat dalam memprediksi variabel angka 3,519 dapat dikatakan kecil sehingga dapat dikatakan tepat untuk memprediksi variabel bebas (Dependent) dalam penilitian ini.

b. Uji Signifikan Individual (Uji t)

Uji Signifikan Individual (Uji t ) merupakan uji secara parsial untuk membuktikan apakah variabel bebas secara parsial mempunyai pengaruh signifikan atau tidak terhadap variabel terikat dengan hipotesis sebagai berikut: H0 : b = 0 artinya secara parsial tidak terdapat pengaruh Penilian Prestasi Kerja

terhadap Promosi Jabatan pegawai bagian kantor Pemasaran PT. Kharisma Pemasaran Bersama Medan

H1 : b ≠ 0 artinya secara parsial terdapat pengaruh Penilian Prestasi Kerja terhadap

Promosi Jabatan pegawai bagian kantor Pemasaran PT. Kharisma Pemasaran Bersama Medan Dengan kriteria keputusan:

H0 diterima jika thitung< t tabelpada α = 5% H1 diterima jika thitung> t tabelpada α = 5 %

(60)

Tabel 4.11 Uji t

Coefficients(a)

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized

Coefficients T Sig.

B Std. Error Beta B Std.

Error

(Constant) 12.448 5.607 2.220 .033

Penilaian Prestasi

Kerja .789 .224 .569 3.093 .004

A Dependent Variable: Promosi Jabatan

Sumber: Hasil Pengolahan SPSS 15.00, (2010)

Berdasarkan Tabel 4.11 di atas dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut: 1) Pada kolom tersebut terdapat nilai konstanta, dimana dapat dibuat

suatu interprestasi terhadap model atau hipotesis yang telah diambil dari penelitian yaitu : Konstanta bernilai 12.448 hal ini menunjukkan bahwa ada pengaruh (regresi) antara Penilaian Prestasi Kerja dengan Promosi Jabatan pada PT. Kharisma Pemasaran Bersama Medan

2) Berdasarkan hasil uji t diatas maka rumus persamaan regresinya adalah sebagai berikut:

Y = a + bX

Y = 12.448 + 0.789X

Artinya apabila Penilian Prestasi Kerja diterapkan semakin baik maka Promosi Jabatan bagian kantor Pemasaran PT. Kharisma Pemasaran akan berpengaruh signifikan dengan jumlah sebesar 0.789 atau 78.9%

3). Tabel koefisien diperoleh dari nilai thitung Variabel Independen yaitu

(61)

0.05) untuk uji dua pihak dengan derajat kebebasan (dk) 36 – 2 = 34 maka diperoleh ttabel = 2.242.

Dari hasil evaluasi diperoleh nilai thitung > ttabel atau 3.093 > 2.242 maka H0 ditolak dan H1 diterima sehingga data tersebut berpengaruh positif

signifikan. Menurut penulis, faktor yang paling utama mempengaruhi promosi jabatan pada Kantor Bagian Pemasaran PT. Kharisma Pemasaran Bersama Medan adalah senioritas atau pengalaman kerja, dengan alasan semakin lama seorang karyawan maka secara otomatis ia juga akan lebih terampil dibidangnya yang pada akhirnya meningkatkan Prestasi kerja karyawan tersebut. Jadi Penilaian Prestasi Kerja berpengaruh positif terhadap Promosi Jabatan Pada PT. Kharisma Pemasaran Bersama Medan

(62)

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

Hasil dari analisis dan pembahasan yang telah diperoleh dari hasil penelitian Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja terhadap Promosi Jabatan Pegawai bagian Kantor Pemasran pada PT. Kharisma Pemasaran Bersama Medan maka dapat diambil kesimpulan dan saran sebagai berikut:

A. KESIMPULAN

1. Berdasarkan hasil uji t diatas maka rumus persamaan regresinya adalah sebagai berikut:

Pengaruh variabel independen terhadap variabel dependen dapat dilihat dari hasil Uji tyang dapat digunakan untuk menguji signifikansi memakai hipotesis sebagai berikut :

Ho : Tidak ada pengaruh yang signifikan dari Penilaian Prestasi kerja terhadap Promosi Jabatan

Ha : Ada pengaruh yang signifikan dari Penilaian Prestasi Kerja terhadap Promosi Jabatan

Dasar pengambilan keputusannya adalah sebagai berikut : a. Dengan Membandingkan t hitung dengan t tabel

Ho : diterima jika <t tabel pada α = 5% Ha : diterima jika <t tabel pada α = 5%

Tabel koefisien diperoleh dari nilai thitung Variabel Independen yaitu

Penilaian Prestasi Kerja= 3.093, sedangkan ttabel pada tingkat signifikan (α = 0.05) untuk uji dua pihak dengan derajat kebebasan (dk) 36 – 2 = 34

(63)

maka diperoleh ttabel = 2.042. Dari hasil evaluasi diperoleh nilai thitung > ttabel atau 3.093 > 2.042 maka H0 ditolak dan H1 diterima sehingga data

tersebut berpengaruh signifikan posiitif. Jadi, Penilaian Prestasi Kerja berpengaruh positif terhadap Promosi Jabatan Pada PT. Kharisma Pemasaran Bersama Medan .

2. R Square sebesar 0.745 artinya promosi jabatan mampu menjelaskan Promosi Jabatan pegawai bagian Pemasaran Pada Bagian Kantor PT.

Kharisma Pemasaran Bersama Medan sebesar 74.5% dan sisanya 25.5%

dapat di dukung oleh faktor-faktor lain yang dimasukkan dalam penelitian ini.

B. SARAN

Berdasarkan kesimpulan yang telah dikemukan di atas maka penulis memberikan saran:

1. PT. Kharisma Pemasaran Bersama Medan sebaiknya semakin meningkatkan bentuk pemberian promosi jabatan dengan melakukan penilaian Prestasi Kerja yang lebih baik dari sebelumnya kepada pegawai sehingga dengan demikian dapat meningkatkan kinerja pegawai

2.PT. Kharisma Pemasaran Bersama Medan juga sebaiknya berusaha untuk mengembangkan bentuk pemberian promosi jabatan yang lebih baik lagi sehingga kinerja pegawai juga semakin meningkat dan tujuan perusahaan berupa pencapaian target produksi dan yang lainnya juga dapat tercapai dengan baik.

(64)

Penelitian ini juga masih memiliki banyak kekurangan oleh karena itu diharapkan kritik dan saran nya untuk memperbaiki tulisan ini.

(65)

DAFTAR PUSTAKA

Dessler, Gary. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Kedelapan. Jakarta: Prentice Hall.

Fathoni, Abdurrahmat. 2006. Organisasi dan Manajemen Sumber Daya Manusia.

Jakarta: Rineka Cipta.

Gozali, Imam. 2005. Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS. Jakarta: Grasindo.

Greenberg, Jerald dan Baron, Robert A. 2000. Perilaku Organisasi. Jakarta: Prentice Hall.

Griffin, Ricky W. 2004. Manajemen Personalia. Jakarta: Erlangga.

Hasibuan, Malayu S.P. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara.

Luthans, Fred. 2006. Perilaku Organisasi. Yogyakarta: ANDI.

Malthis, Robert L. Dan Jackson, John H. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Salemba Empat.

Munandar, A.S. 2004. Peran Budaya Organisasi dalam Peningkatan Unjuk Kerja Perusahaan. Jakarta. Bagian Psikologi Industri dan Organisasi Fakultas Psikologi Universitas Indonesia.

Nasution, Mulia. 2004. Manajemen Personalia. Jakarta: Djambatan.

Nawawi, Hadari. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Gajah Mada University Press.

Rivai, Veithzal, dkk. 2005. Performance Appraisal. Jakarta: Rajawali Pers. Santoso, Singgih. 2004. SPSS Statistik Parametrik. Jakarta: Grasindo.

Sirait, Justine T. 2006. Memahami Aspek-aspek Pengelolaan Sumber Daya Manusia dalam Organisasi. Jakarta: Grasindo.

Sugiyono. 2005. Metode Penelitian Bisnis. Bandung: CV Alfabeta.

Andhina, Ike. 2007. Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja Pegawai terhadap Promosi Jabatan pada Bappeda Sumatera Utara.

(66)

Marini. 2004. Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja terhadap Pengembangan Karir Pegawai di PT. PLN (Persero) Distribusi Jawa Barat dan Banten.

Skripsi tidak dipublikasikan, Universitas Muhammadiyah Surakarta. Nurmianto, Eko dan Siswanto, Nurhadi. 2006.Analisis Penilaian Kinerja dan

Komitmen Karyawan serta pengaruhnya terhadap Pengembangan Karir Karyawan di PT Pelindo III Cabang Surabaya (Studi kasus di Divisi Terminal Nilam dan Berlian). Tesis tidak dipublikasikan, Institut Teknologi Surabaya (ITS)

Pradiansyah, Arvan. 2007. Komitmen Karyawan dan Sistem Manajemen Kinerja

Diakses oleh Stephanie

tanggal 22 Januari 2010 Jam 12.17 WIB.

Diakses oleh Stephanie tanggal 25 Januari 2010 Jam 10.36 WIB

(67)

DAFTAR KUESIONER

Bapak/ ibu yang terhormat,

Pertanyaan yang ada dalam kuesioner ini hanya semata-mata untuk data penelitian dalam rangka menyusun skripsi dengan judul “ Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja dan pemberian penghargaan terhadap Promosi Jabatan pada karyawan PT. Kharisma Pemasaran Bersama Medan” pada Program Sarjana Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

Dibawah ini ada beberapa kelompok pertanyaan yang semuanya berkaitan dengan Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja dan pemberian penghargaan terhadap Promosi Jabatan pada karyawan PT. Kharisma Pemasaran Bersama Medan. Bapak /ibu saya harapkan untuk memberikan penilaian terhadap pertanyaan tersebut sesuai dengan pendapat dan pandangan bapak/ibu.

Petunjuk pengisian kuesioner

1. Berilah tanda checklist (√) pada jawaban yang bapak/ibu anggap paling sesuai.

2. Setiap pertanyaan hanya mebutuhkan satu jawaban saja.

3. Berikanlah jawaban singkat pada bagian pertanyaan identitas responden yang membutuhkan jawaban tertulis bapak/ibu.

I. Identitas Responden

1. Nama responden :

2. Umur Responden :

3. Jenis Kelamin :

4. Tingkat Pendidikan Terakhir :

5. Lama Bekerja :

II Isilah jawaban berikut sesuai dengan pendapat bapak/ibu dengan cara memberikan checklist (√) pada kolom yang tersedia. Setiap variabel diberikan skala 1 sampai 5 sebagai berikut :

Sangat setuju (SS ) :5

Setuju (S ) :4

Ragu-ragu (R ) :3

Tidak Setuju (TS ) :2

(68)

Penilaian Prestasi Kerja (X1)

No. Hasil yang dicapai SS S R TS STS

1. Hasil kerja yang anda capai jarang terdapat kesalahan.

2. Anda menyelesaikan porsi pekerjaan sesuai dengan target yang ditetapkan.

No. Perilaku dalam bekerja SS S R TS STS

1. Anda memiliki inisiatif yang membantu dalam menjalankan tugas.

2. Mampu bekerja sama yang baik dengan atasan dan rekan sesama karyawan.

3. Bagi anda, kesopanan merupakan nilai tambah bagi karyawan dalam bekerja.

4. Anda selalu bertanggung jawab terhadap pekerjaan yang ditugaskan.

Pemberian penghargaan (X2)

No. Komitmen afektif SS S R TS STS

1. Anda mendapatkan cuti dari perusahaan.

2. Anda memperoleh kenaikan gaji pada saat kinerja anda baik

3. Anda memperoleh bonus setiap menyelesaikan suatu pekerjaan . 4. Anda mendapatkan pelatihan dan

juga pengembangan dalam meningkatkan efektivitas

5. Anda memperoleh fasilitas kesehatan dalam perusahaan

6. Keselamatan kerja sangat diperhatikan dalam perusahaan