Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja dan Kompetensi Karyawan Terhadap Promosi Jabatan Pada PT Bank Mandiri Tbk. Cabang Pusat Pasar Medan

SKRIPSI

PENGARUH PENILAIAN PRESTASI KERJA DAN KOMPETENSI KARYAWAN TERHADAP PROMOSI JABATAN PADA BANK

MANDIRI RETAIL CABANG PUSAT PASAR MEDAN

OLEH

Utari Ketrina Sinaga

100521148

PROGRAM STUDI STRATA 1 MANAJEMEN EKSTENSI DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN 2014

ABSTRAK

PENGARUH PENILAIAN PRESTASI KERJA DAN KOMPETENSI KARYAWAN TERHADAP PROMOSI JABATAN PADA PT BANK

MANDIRI TBK. CABANG PUSAT PASAR MEDAN

Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh penilaian prestasi kerja dan kompetensi karyawan terhadap promosi jabatan pada PT Bank Mandiri Tbk. Cabang Pusat Pasar Medan. Penelitian ini merupakan jenis penelitian asosiatif kausal yang bertujuan untuk menganalisis hubungan antara satu variabel dengan variabel lainnya atau begaimana suatu variabel mempengaruhi variabel lain. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan dengan masa kerja minimal 5 tahun. Metode pengambilan sampel menggunakan metode sensus dengan jumlah sampel adalah 37 orang. Data primer dikumpulkan melalui penyebaran kuesioner dan wawancara, data sekunder dikumpulkan dari perusahaan dan studi pustaka. Metode analisis data yang digunakan adalah metode analisis deskriptif dan kuantitatif dengan teknik analisis regresi linier berganda. Hasil penelitian menunjukkan bahwa variabel penilaian prestasi kerja dan kompetensi secara simultan maupun parsial berpengaruh positif dan signifikan terhadap promosi jabatan PT Bank Mandiri Tbk. Cabang Pusat Pasar Medan dengan kontribusi Adjusted R Square sebesar 61,8% promosi jabatan dipengaruhi oleh variabel penilaian prestasi kerja dan kompetensi, sedangkan sisanya sebesar 38,2% dipengaruhi oleh faktor-faktor lain yang tidak diikutsertakan dalam penelitian ini.

ABSTRACT

THE INFLUENCE OF PERFORMANCE APPRAISAL AND EMPLOYEE COMPETENCIES TO JOB PROMOTION AT PT BANK MANDIRI TBK.

CABANG PUSAT PASAR MEDAN

The purpose of this research is to know and analyze the influence of performance appraisal and competencies of employee to job promotion at PT Bank Mandiri Tbk. Pusat Pasar Medan Branch. This research is quantitative research using the survey method of Causal Associative which looks for the relation between one variable with another variable The population in this research were all employees as have working time minimal 5 years as many 37 employee. The sampling method using a census as sample as many 37 employess. The collecting of primary data by using questionnaire and interview, secondary data with literature documentation and Data analysis method was descriptive and quantitative analysis methods with techniques of multiple linear regression analysis. The hypothesis results showed that performance appraisal and competence of employee as simultaneously and partial give a positive and significant influence to job promotion. with contribution of R Square is 61.8% job promotion is affected by the performance appraisal and competency and remaining 38,2% can be explained by other variables which are not examined in this research.

KATA PENGANTAR

Dengan memanjatkan puji dan syukur ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa. Atas rahmat dan karuniaNYA Penulis dapat menyelesaikan penulisan skripsi ini. Skripsi ini berjudu l “Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja dan Kompetensi Karyawan Terhadap Promosi Jabatan Pada PT Bank Mandiri Tbk. Cabang Pusat Pasar Medan”.

Penulis telah banyak menerima bantuan, bimbingan, saran, motivasi dan do’a dari berbagai pihak selama penulisan skripsi ini. Oleh karena itu, pada kesempatan ini Penulis menyampaikan terimakasih kepada semua pihak yang telah memberikan bantuan dan bimbingan, yaitu kepada :

Kedua orang tua tercinta, Ayahanda Davin Sinaga dan Ibunda Murniati, dua figur yang senantiasa mencurahkan kasih sayang dengan penuh kesabaran, terima kasih atas do’a, motivasi dan dukungan baik moril maupun materil sehingga Penulis dapat menyelesaikan pendidikan dan skripsi ini dengan baik. Selanjutnya Penulis menyampaikan terima kasih kepada:

1. Bapak Prof. Dr. Azhar Maksum, M.Ec. Ac selaku Dekan Fakultas Ekonomi Dan Bisnis Universitas Sumatera Utara.

2. Ibu Dr. Isfenti Sadalia SE., ME., selaku Ketua Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Dan Bisnis Universitas Sumatera Utara.

3. Ibu Dra. Marhayanie, MSi, selaku Sekretaris Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Dan Bisnis Universitas Sumatera Utara.

5. Ibu Dra. Friska Sipayung, M.Si., Selaku Sekretaris Program Studi Manajemen Fakultas Ekonomi Dan Bisnis Univeristas Sumatera Utara, sekaligus sebagai Dosen Pembimbing Penulis yang telah banyak memberikan bimbingan dan arahan dalam penyusunan skripsi ini.

6. Ibu Dra. Komariah Pandia, M.Si, selaku Dosen Pembaca Penilai yang telah memberikan koreksi dan saran atas penulisan skripsi ini.

7. Seluruh Dosen dan Pegawai di Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara yang telah membantu saya dalam menyelesaikan kegiatan akademik. 8. Bapak Ervan Trisna selaku Manajer Cabang PT Bank Mandiri Tbk. Cabang

Pusat Pasar Medan sebelumnya dan Ibu Yona Anastasia selaku Manajer Cabang yang baru serta Abangda Patar Hutabarat yang telah banyak membantu Penulis dalam penyusunan skripsi ini khususnya saat melakukan riset di PT Bank Mandiri Tbk. Cabang Pusat Pasar Medan.

9. Special One Bang Irson Leonard Silitonga yang senantiasa memotivasi Penulis dalam penyusunan skripsi maupun menyelesaikan studi serta teman-teman terbaik Reni Tarigan, Pepy Dalimunthe, dan Dewidayanti Siregar. Penulis sangat berharap skripsi ini bermanfaat bagi kita semua. Amin.

Medan, Oktober 2014

Penulis

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK ... i

ABSTRACT... ii

KATA PENGANTAR ... iii

DAFTAR ISI ... v

DAFTAR TABEL ... viii

DAFTAR GAMBAR ... ix

DAFTAR LAMPIRAN ... x

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah ... 1

1.2 Perumusan Masalah ... 11

1.3 Tujuan dan Manfaat Penelitian ... 11

1.3.1 Tujuan Penelitian... 11

1.3.2 Manfaat Penelitian ... 11

BAB II TINJAUAN PUSTAKA, KERANGKA KONSEPTUAL DAN HIPOTESIS 2.1 Penilaian Prestasi Kerja ... 13

2.1.1 Definisi Prestasi Kerja ... 13

2.1.2 Faktor Yang Mempengaruhi Prestasi Kerja... 14

2.1.3 Pengertian Penilaian Prestasi Kerja ... 14

2.1.4 Tujuan Dan Kegunaan Penilaian Prestasi Kerja .. 16

2.1.5 Manfaat Penilaian Prestasi Kerja ... 17

2.1.6 Elemen-Elemen Penilaian Prestasi Kerja ... 17

2.1.7 Proses Penilaian Prestasi Kerja ... 19

2.1.8 Masalah-Masalah Dalam Penilaian Prestasi Kerja ... 20

2.1.9 Metode Penilaian Prestasi Kerja ... 21

2.2 Kompetensi Karyawan ... 24

2.2.1 Pengertian Kompetensi ... 25

2.2.2 Komponen Utama Pembentukan Kompetensi .... 27

2.2.3 Jenis-Jenis Kompetensi... 28

2.2.4 Metode Penilaian Kompetensi ... 29

2.2.5 Tingkatan Kompetensi ... 30

2.2.6 Tujuan Kompetensi ... 31

2.3 Promosi Jabatan ... 34

2.3.1 Pengertian Promosi Jabatan ... 35

2.3.2 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Promosi Jabatan ... 36

2.3.3 Kriteria Kelayakan Promosi Jabatan ... 39

2.3.4 Tujuan Promosi Jabatan ... 41

2.3.5 Jenis-Jenis Promosi Jabatan ... 42

2.5 Kerangka Konseptual ... 47

2.6 Hipotesis ... 48

BAB III METODE PENELITIAN 3.1 Jenis Penelitian... 49

3.2 Tempat dan Waktu Penelitian ... 49

3.3 Batasan Operasional ... 50

3.4 Definisi Operasional Variabel ... 50

3.5 Skala Pengukuran Variabel... 52

3.6 Populasi dan Sampel Penelitian ... 52

3.6.1 Populasi ... 52

3.6.2 Sampel ... 52

3.7 Jenis dan Sumber Data ... 53

3.8 Metode Pengumpulan Data... 53

3.9 Uji Validitas dan Reliabilitas ... 54

3.9.1 Uji Validitas ... 54

3.9.2 Uji Reliabilitas... 56

3.10 Teknik Analisis Data ... 56

3.10.1 Analisis Deskriptif ... 56

3.10.2 Uji Asumsi Klasik... 57

3.10.3 Analisis Regresi Linear Berganda ... 58

3.10.4 Pengujian Hipotesis ... 58

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1 Gambaran Umum Perusahaan ... 61

4.1.1 Sejarah Singkat PT Bank Mandiri Tbk. ... 61

4.1.2 Visi dan Misi PT Bank Mandiri Tbk. ... 64

4.1.3 Lini Bisnis ... 64

4.1.4 Struktur Organisasi ... 65

4.1.5 Uraian Tugas ... 66

4.2 Hasil Penelitian ... 68

4.2.1 Analisis Deskriptif ... 68

4.2.1.1 Karakteristik Responden ... 68

4.2.1.2 Deskripsi Jawaban Responden ... 70

4.2.2 Uji Asumsi Klasik ... 82

4.2.3 Analisis Regresi Linear Berganda ... 88

4.2.4 Pengujian Hipotesis ... 89

4.2.4.1 Uji Signifikansi Simultan (Uji F) ... 89

4.2.4.2 Uji Signifikansi Parsial (Uji t) ... 90

4.2.4.3 Uji Determinasi (R²) ... 91

4.3 Pembahasan ... 92

4.3.1 Pengaruh Secara Simultan (Uji F) ... 92 4.3.1.1 Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja

4.3.2.1 Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja

Terhadap Promosi Jabatan ... 92 4.3.2.2 Pengaruh Kompetensi Terhadap

Promosi Jabatan ... 93 BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan ... 97 5.2 Saran ... 97

DAFTAR PUSTAKA ... 100 LAMPIRAN ... 103

DAFTAR TABEL

No.Tabel Judul Halaman

Tabel 1.1 Lini Bisnis Bank Mandiri... 2

Tabel 1.2 Data Karyawan Dengan Masa Kerja Minimal 5 Tahun ... 5

Tabel 1.3 Nilai Karyawan dan Promosi Jabatan Tahun 2010-2014 ... 6

Tabel 1.4 Realisasi Pencapaian PT Bank Mandiri Cabang Pusat Pasar ... 8

Tabel 3.1 Definisi Operasional Variabel ...51

Tabel 3.2 Skala Pengukuran Variabel ...52

Tabel 3.3 Uji Validitas ...55

Tabel 3.4 Uji Reliabilitas...56

Tabel 4.1 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ...68

Tabel 4.2 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ...69

Tabel 4.3 Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan ...69

Tabel 4.4 Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja ...70

Tabel 4.5 Frekuensi Jawaban Responden Tentang Variabel X1 ...70

Tabel 4.6 Frekuensi Jawaban Responden Tentang Variabel X2 ...74

Tabel 4.7 Frekuensi Jawaban Responden Tentang Variabel Y ...77

Tabel 4.8 Uji Kolmogorov-Smirnov ...85

Tabel 4.9 Uji Gelejer ...86

Tabel 4.10 Uji Multikolonearitas ...87

Tabel 4.11 Koefisien Regresi Linear Berganda ...88

Tabel 4.12 Uji Signifikansi Simultan (Uji F) ...89

Tabel 4.13 Uji Signifikansi Parsial (Uji t) ...90

DAFTAR GAMBAR

Gambar Judul Halaman

Gambar 1.1 Grafik Penilaian Kinerja Dan Promosi Jabatan ...7

Gambar 2.1 Kerangka Konseptual ...48

Gambar 4.1 Struktur Organisasi ...66

Gambar 4.2 Histogram Normalitas Data ...83

Gambar 4.3 Pendekatan Grafik Normalitas Data ...84

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran Halaman

Lampiran 1 Kuesioner Penelitian ... 103

Lampiran 2 Tabulasi Validitas dan Reliabilitas ... 106

Lampiran 3 Uji Validitas dan Reliabilitas ... 107

Lampiran 4 Tabulasi Jawaban Responden ... 109

Lampiran 5 Analisis Deskriptif Jawaban Responden ... 111

Lampiran 6 Uji Asumsi Klasik ... 117

ABSTRAK

PENGARUH PENILAIAN PRESTASI KERJA DAN KOMPETENSI KARYAWAN TERHADAP PROMOSI JABATAN PADA PT BANK

MANDIRI TBK. CABANG PUSAT PASAR MEDAN

Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh penilaian prestasi kerja dan kompetensi karyawan terhadap promosi jabatan pada PT Bank Mandiri Tbk. Cabang Pusat Pasar Medan. Penelitian ini merupakan jenis penelitian asosiatif kausal yang bertujuan untuk menganalisis hubungan antara satu variabel dengan variabel lainnya atau begaimana suatu variabel mempengaruhi variabel lain. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan dengan masa kerja minimal 5 tahun. Metode pengambilan sampel menggunakan metode sensus dengan jumlah sampel adalah 37 orang. Data primer dikumpulkan melalui penyebaran kuesioner dan wawancara, data sekunder dikumpulkan dari perusahaan dan studi pustaka. Metode analisis data yang digunakan adalah metode analisis deskriptif dan kuantitatif dengan teknik analisis regresi linier berganda. Hasil penelitian menunjukkan bahwa variabel penilaian prestasi kerja dan kompetensi secara simultan maupun parsial berpengaruh positif dan signifikan terhadap promosi jabatan PT Bank Mandiri Tbk. Cabang Pusat Pasar Medan dengan kontribusi Adjusted R Square sebesar 61,8% promosi jabatan dipengaruhi oleh variabel penilaian prestasi kerja dan kompetensi, sedangkan sisanya sebesar 38,2% dipengaruhi oleh faktor-faktor lain yang tidak diikutsertakan dalam penelitian ini.

ABSTRACT

THE INFLUENCE OF PERFORMANCE APPRAISAL AND EMPLOYEE COMPETENCIES TO JOB PROMOTION AT PT BANK MANDIRI TBK.

CABANG PUSAT PASAR MEDAN

The purpose of this research is to know and analyze the influence of performance appraisal and competencies of employee to job promotion at PT Bank Mandiri Tbk. Pusat Pasar Medan Branch. This research is quantitative research using the survey method of Causal Associative which looks for the relation between one variable with another variable The population in this research were all employees as have working time minimal 5 years as many 37 employee. The sampling method using a census as sample as many 37 employess. The collecting of primary data by using questionnaire and interview, secondary data with literature documentation and Data analysis method was descriptive and quantitative analysis methods with techniques of multiple linear regression analysis. The hypothesis results showed that performance appraisal and competence of employee as simultaneously and partial give a positive and significant influence to job promotion. with contribution of R Square is 61.8% job promotion is affected by the performance appraisal and competency and remaining 38,2% can be explained by other variables which are not examined in this research.

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah

Perkembangan zaman yang diiringi oleh kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi serta semakin kompleksnya kebutuhan dunia bisnis, industri, pola konsumsi masyarakat, perekonomian, kebijakan pemerintah dan sebagainya merupakan perubahan-perubahan yang terjadi dilingkungan eksternal organisasi yang tidak dapat dihindari. Perubahan-perubahan yang terjadi di lingkungan eksternal organisasi telah menuntut terjadinya perubahan-perubahan dilingkungan internal organisasi.

Kebutuhan akan kualitas Sumber Daya Manusia yang unggul disetiap organisasi tidak dapat dihindarkan. Hal ini bertujuan agar perusahaan dapat bertahan dan berhasil dalam memenangkan persaingan yang semakin ketat diberbagai sektor. Salah satu sektor yang mengalami kemajuan dan persaingan yang tinggi adalah sektor perbankan.

Perbankan memiliki peranan penting dalam perekonomian dan pembangunan di Indonesia. Perubahan- perubahan yang positif di lingkungan eksternal khususnya tentang kebijakan pemerintah tentang perbankan, iklim investasi, peningkatan pendapatan masyarakat, serta kemajuan dunia industri dan bisnis telah mendorong tumbuhnya industri perbankan di Indonesia, hal ini dapat dilihat maraknya Bank-Bank yang beroperasi di Indonesia, baik Bank-Bank milik negara, Bank Swasta Nasional, maupun Bank-Bank luar negeri yang membuka

cabang di Indonesia. Bahkan perusahaan jasa keuangan diluar perbankan semakin tumbuh dan berkembang.

Salah satu Bank yang beroperasi di kota Medan adalah Bank Mandiri, merupakan Bank terbesar milik negara berdasarkan studi yang dilakukan oleh Brand Finance Plc. Berkerja sama dengan majalah intenasional The Banker tahun 2014. Terdapat tujuh bank Indonesia yang didaulat sukses masuk ke jajaran `Top 500 Banking Brands 2014 salah satunya adalah Bank Mandiri dengan peringkat ke 111 global dan peringkat pertama untuk tingkat nasional baik dari segi total aset maupun brand value. (sumber: :http//bisnis.liputan6.com/read/830701/7-bank-ri-masuk-daftar-top-500-banking-brands-2014).

Bank Mandiri memiliki 5 lini bisnis utama seperti terlihat pada Tabel 1.1 berikut:

Tabel 1.1

Lini Bisnis Bank Mandiri No. Lini Bisnis

1. Institututional Banking 2. Corporate Banking

3. Commercial & Business Banking 4. Micro & Retail Banking

5. Consumer Finance

Sumber: Bank Mandiri Micro & Retail Banking Pusat Pasar Medan (2014)

Dari Tabel 1.1 terlihat bahwa salah satu lini bisnis Bank Mandiri adalah Micro & Retail Banking yang fokus usahanya disektor micro & Retail Banking. Salah satu kantor cabang Bank Mandiri yang menangani micro & retail Banking ini adalah Bank Mandiri Retail Cabang Pusat Pasar Medan (Retail Branch Mandiri Pusat Pasar Medan) yang beralamat di Jl. Pusat Pasar No. 94-95 Medan.

Sebagai salah satu cabang Bank Mandiri di Medan, Bank Mandiri Micro & Retail Pusat Pasar, senantiasa berusaha memuaskan nasabah, mitra kerja dan pihak-pihak terkait demi kemajuan dan keberhasilan perusahaan. Hal penting yang menjadi perhatian adalah prestasi kerja karyawan dan kompetensi serta promosi jabatan. Ketiga hal tersebut

Untuk mengetahui bagaimana prestasi kerja karyawan dibutuhkan suatu penilaian prestasi kerja yang dilakukan secara proporsional dan berkesinambungan. Penilaian prestasi kerja merupakan proses yang dilakukan oleh manajemen perusahaan dalam mengukur hasil pekerjaan karyawan baik dari segi kuantitas dan kualitas dibandingkan dengan standar yang ditetapkan perusahaan pada periode tertentu. Dengan melakukan penilaian prestasi kerja perusahaan dapat mengetahui bagaimana tingkat keberhasilan karyawan dalam mengerjakan tugas dan tanggung jawabnya. Dari hasil penilaian juga dapat dilihat berbagai kekurangan-kekurangan dalam pelaksanaan kerja sehingga perusahaan dapat mengambil kebijakan yang sesuai untuk memperbaiki kekurangan-kekurangan tersebut. Jika penilaian prestasi kerja dilakukan dengan objektif dan sesuai dengan standar penilaian, maka akaan diperoleh hasil penilaian yang benar-benar menggambarkan kinerja karyawan, sebaliknya jika penilaian tidak dilakukan dengan baik maka hasil yang diperoleh juga tidak akurat.

Selanjutnya kompetensi karyawan sangat menentukan keberhasilan kerja seorang karyawan. Kompetensi karyawan merupakan tingkat kemampuan atau kapasitas karyawan dalam melakukan suatu pekerjaan. Umumnya karyawan yang kompeten akan mampu menyelesaikan pekerjaan dengan memuaskan. Oleh

karena itu, Bank Mandiri Micro & Retail Cabang Medan Pusat Pasar sangat memperhatikan sisi kompetensi karyawan baik pada saat seleksi perekrutan karyawan maupun dalam kebijakan promosi jabatan.

Promosi jabatan merupakan pemindahan karyawan dari suatu jabatan tertentu ke jabatan lainnya yang lebih tinggi baik dalam hal jenjang karir, kompensasi, wewenang, tanggung jawab dan level pekerjaan. Promosi jabatan umumnya dilakukan untuk pengembangan karir karyawan maupun pengembangan organisasi. Promosi jabatan juga dilakukan jika ada posisi yang kosong pada jabatan tertentu. Promosi jabatan merupakan salah satu cara perusahaan dalam mengapresiasi kinerja karyawannya. Jika kebijakan promosi jabatan tidak dilakukan dengan baik dan sesuai dengan aturan maka dapat menimbulkan ketidakpuasan dikalangan karyawan sehingga motivasi karyawan menjadi berkurang dalam memberikan kinerja yang optimal bagi perusahaan.

Adapun hubungan penilaian prestasi kerja dan kompetensi terhadap promosi jabatan adalah hasil penilaian prestasi kerja akan dijadikan oleh manajemen perusahaan sebagai bahan evaluasi dalam berbagai kebijkan manajemen, seperti kebijkan promosi jabatan. Karyawan yang memiliki prestasi kerja yang tinggi cenderung diprioritaskan untuk mendapat promosi jabatan. Demikian juga halnya dengan kompetensi. Karyawan yang memiliki tingkat kompetensi tinggi akan mampu menyelesaikan berbagai tugas diberikan. Kebijkan promosi jabatan akan mempertimbangkan tingkat kompetensi karyawan dengan bidang pekerjaan yang akan dilakukan karena setiap pekerjaan membutuhkan tingkat kompetensi yang

Bank Mandiri Cabang Pusat Pasar Medan menjadikan Penilaian Prestasi Kerja dan Kompetensi Karyawan sebagai faktor penting dalam kebijakan promosi jabatan. Dalam kebijakan promosi jabatan Bank Mandiri Cabang Pusat Pasar Medan mensyaratkan karyawan memiliki masa kerja minimal 5 tahun. Pada Tabel 1.2 berikut dapat dilihat jumlah karyawan yang layak dipromosikan berdasarkan masa kerja:

Tabel 1.2

Data Karyawan Yang Layak Dipromosikan Berdasarkan Masa Kerja Jabatan

Masa Kerja

Total 5 Tahun 6-10 Tahun 11-15 Tahun >15 Tahun

Back Office 0 2 1 1 4

Branch Manager 0 0 1 0 1

BRO 1 0 0 0 1

CSA 0 0 0 1 1

CSO 1 0 0 0 1

CSR 1 1 1 0 3

MKA 4 0 0 0 4

MKS 4 2 0 0 6

MMM 0 2 1 1 4

P3K 1 2 0 0 3

PBO 0 1 0 0 1

Teller 6 0 1 0 7

Verifikator 0 1 0 0 1

Total 18 11 5 3 37

Sumber: PT Bank Mandiri Tbk. Cabang Pusat Pasar Medan (data diolah)

Dari Tabel 1.2 terlihat bahwa terdapat 37 karyawan dengan masa kerja minimal 5 tahun. Batas minimal masa kerja ini bagi sebagian karyawan dianggap kurang adil, karena meskipun memiliki prestasi kerja yang tinggi bahkan mampu melampaui target yang diberikan perusahaan, otomatis tidak memiliki hal untuk dipromosikan. Fenomena lainnya dalam kebijakan promosi jabatan adalah jika hasil penilaian prestasi kerja yang dilakukan kurang objektif dan kurang transparan dapat menimbulkan persepsi yang kurang baik dari karyawan tentang

hasil penilaian yang dilakukan, demikian juga halnya dengan kompetensi, karyawan yang kompeten sering dipercaya untuk menangani tugas-tugas tertentu yang membutuhkan kompetensi tinggi, namun tidak serta merta karyawan tersebut mendapatkan prioritas untuk dipromosikan, demikian juga dengan karyawan yang telah mengabdi cukup lama belum tentu mendapat prioritas dalam promosi jabatan, kedekatan dengan atasan, adanya rekomendasi dari pejabat tertentu, maupun kebijakan Bank Mandiri yang terkadang lebih memilih merektut karyawan dari luar perusahaan, maupun dari cabang Bank Mandiri lain untuk mengisi kekosongan pada jabatan tertentu di Bank Mandiri Cabang Pusat Pasar Medan, hal-hal inilah yang menjadi persoalan utama dalam kebijakan promosi jabatan di Bank Mandiri Cabang Pusat Pasar Medan. Pada Tabel 1.3 berikut dapat dilihat bagaimana nilai kinerja karyawan dan promosi jabatan yang dilakukan pada periode 5 tahun terakhir.

Tabel 1.3

Penilaian Prestasi Kerja dan Promosi Jabatan PT Bank Mandiri Tbk, Cabang Pusat Pasar Medan Tahun 2010-2014

Nilai Karyawan Tahun 2010 Tahun 2011 Tahun 2012 Tahun 2013 Tahun 2014

<50 2 4 4 5 2

50-<60 6 7 9 6 8

60-<70 18 13 15 17 10

70-<80 12 16 10 13 15

80-<90 13 7 10 7 12

90-100 3 8 6 4 6

Promosi Jabatan 1 0 2 4 2

Sumber: PT Bank Mandiri Tbk. Cabang Pusat Pasar Medan (data diolah)

Gambar 1.1: Grafik Penilaian Kinerja dan Promosi Jabatan Keterangan:

1. Angka kurang dari lima puluh (<50) merupakan bentuk pencapaian di dibawah 75% dengan kondisi tidak tercapai atau memiliki predikat tidak baik.

2. Angka antara lima puluh sampai kurang dari enam puluh (50 – <60) merupakan bentuk pencapaian antara 76% samapai dengan 85 %, dengan kondisi sebagian tercapai atau memiliki predikat hampir baik.

3. Angka antara enam puluh hingga kurang dari tujuh puluh (60 – <70) merupakan bentuk pencapaian sebesar 86% sampai dengan 94% dengan kondisi hampir tercapai atau memiliki predikat baik minus (-).

4. Angka antara tujuh puluh hingga kurang dari delapan puluh (70 – < 80) merupakan bentuk pencapaian sebesar 95% sampai dengan 102% dengan kondisi tercapai atau memiliki predikat baik plus (+).

5. Angka antara delapan puluh hingga kurang dari sembilan puluh (80 – < 90) merupakan bentuk pencapaian sebesar 103% sampai dengan 109% dengan kondisi lebih tercapai atau dengan predikat lebih baik.

6. Angka antara sembilan puluh hingga seratus (90 – 100) merupakan bentuk pencapaian di atas 109% dengan kondisi sangat tercapai atau memiliki predikat sangat baik.

Selanjutnya pada Tabel 1.4 berikut dapat dilihat Realisasi Pencapaian Target Bank Mandiri Cabang Pusat Pasar Medan

Tabel 1.4

Realisasi Pencapaian Target PT Bank Mandiri Cabang Pusat Pasar Medan

Tahun Target Pendanaan

Micro & Retail

Realisasi Pendanaan Micro & Retail

2010 100% 93,46%

2011 100% 93,96%

2012 100% 91,25%

2013 100% 91,70%

2014 100% 95,82%

Sumber: PT Bank Mandiri Cabang Pusat Pasar Medan (data diolah)

Berdasarkan data tersebut, terlihat bahwa secara umum kinerja karyawan memiliki nilai yang relatif baik hal ini terlihat dari nilai karyawan dengan predikat lebih baik (80-<90) pada tahun 2010 berjumlah 13 dan predikat Sangat Baik (90-100) berjumlah 3 orang dengan realisasi pencapaian sebesar 93,46% dan karyawan yang dipromosikan berjumlah 1 orang, pada tahun 2011 predikat lebih baik (80-<90) berjumlah 7 orang dan predikat sangat baik (90-100) berjumlah 8 orang dengan realisasi pencapaian sebesar 93,96%, sedangkan karyawan yang dipromosikan tidak ada, tahun 2012 nilai karyawan dengan predikat lebih baik

dipromosikan, kemudian pada tahun 2013 karyawan dengan predikat lebih baik (80-<90) berjumlah 7 orang dan predikat sangat baik berjumlah 4 orang dengan realisasi pencapaian target sebesar 91,70% dan karyawan yang dipromosikan berjumlah 4 orang, selanjutnya pada tahun 2014 karyawan dengan predikat lebih baik (80-<90) berjumlah 12 orang dan predikat sangat baik (90-100) berjumlah 6 orang dengan realisasi pencapaian target sebesar 95,82% dan karyawan yang dipromosikan berjumlah 2 orang. Dengan demikian, terlihat bahwa promosi jabatan yang dilakukan tidak berlangsung secara reguler dan tetap pada setiap tahun, hal ini ini juga menunjukkan bahwa pada dasarnya, promosi jabatan dilakukan dengan mempertimbangkan prestasi kerja karyawan dalam merealisasikan target yang telah ditentukan seperti realisasi pencapaian target pada tahun 2011 lebih tinggi dibanding pencapaian tahun 2010 namun pada tahun 2011 tidak ada karyawan yang dipromosikan sedangkan pada tahun 2010 karyawan yang dipromosikan berjumlah 1 orang dengan kategori kenaikan jabatan demikian juga pada tahun 2012 dibandingkan dengan tahun 2013 realisasi pencapaian lebih tinggi pada tahun 2013 dan karyawan yang dipromosikan berjumlah 4 orang, terdiri dari 2 orang promosi kenaikan jabatan dan 1 orang promosi sementara untuk mengisi kekosongan jabatan di cabang lain dan 1 orang promosi dari karyawan kontrak menjadi pegawai tetap sedangkan pada tahun 2012 karyawan yang di promosikan berjumlah 2 orang dengan kategori promosi kecil atau rotasi kerja pada bidang yang selevel. Untuk tahun 2014 terdapat 2 orang di promosikan dengan jenis 1 orang promosi kenaikan pangkat dan 1 orang promosi dari karyawan kontrak menjadi pegawai tetap.

Promosi jabatan dilakukan jika ada posisi yang kosong dan perluasan usaha perusahaan, dan promosi jabatan yang dilakukan terkadang hanya bersifat sementara atau rotasi dari jabatan yang satu ke jabatan lainnya yang selevel tanpa di ikuti oleh kenaikan kompensasi, dan wewenang, kemudian kebijakan promosi jabatan juga bersifat sentralisasi dan desentralisasi, sebagian kebijakan ditentukan dipusat dan sebagian dapat dilakukan ditingkat wilayah (kanwil). Kebijakan lainnya adalah promosi jabatan diberikan kepada karyawan dengan masa kerja minimal 5 tahun kerja sehingga karyawan-karyawan yang belum mencapai masa kerja 5 tahun tidak akan dipromosikan meskipun memiliki prestasi dan kompetensi dengan predikat sangat baik, namun karyawan yang sudah memiliki masa kerja diatas 5 tahun juga belum tentu mendapat kesempatan yang sama untuk dipromosikan tingginya target atau beban kerja serta persaingan sesama karyawan menjadikan beberapa karyawan yang sudah lama mengabdi sulit untuk mendapat promosi jabatan. Fenomena lainnya adalah adanya beberapa karyawan dengan status kontrak yang akan dievaluasi tiap tahun, jika hasil penilaian baik maka kontrak kerja karyawan tersebut diperpanjang hingga batas evaluasi selanjutnya dan terus berulang hingga terkadang beberapa karyawan sudah menjalani kontrak kerja di atas 5 tahun namun belum juga dipromosikan menjadi pegawai tetap karena pengangkatan pegawai tetap ditentukan dipusat baik melalui perekrutan terbuka maupun melalui seleksi internal sehingga beberapa karyawan kontrak merasa kurang dihargai dan tidak memiliki jenjang karir jangka panjang yang jelas.

Berdasarkan uraian tersebut, penulis merasa tertarik menganalisis lebih jauh bagaimana pengaruh penilaian prestasi kerja yang dilakukan dan kompetensi karyawan terhadap promosi jabatan di Bank Mandiri Retail Cabang Pusat Pasar Medan. Untuk itu penulis memilih judul “ Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja dan Kompetensi Karyawan Terhadap Promosi Jabatan pada Bank Mandiri Retail Cabang Pusat Pasar Medan.”

1.2 Perumusan Masalah

Adapun yang menjadi rumusan masalah dalam penelitian ini “Apakah Penilaian Prestasi Kerja dan Kompetensi berpengaruh terhadap Promosi Jabatan Bank Mandiri Retail Cabang Pusat Pasar Medan” ?

1.3 Tujuan dan Manfaat Penelitian 1.3.1 Tujuan Penelitian

Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh Penilaian Prestasi Kerja dan Kompetensi terhadap Promosi Jabatan di Bank Mandiri Retail Cabang Pusat Pasar Medan.

1.3.2 Manfaat Penelitian

1. Bagi Bank Mandiri Retail Cabang Pusat Pasar Medan

Diharapkan penelitian ini dapat memberikan masukan bagi Bank Mandiri Cabang Pusat Pasar Medan khususnya mengenai Penilaian Prestasi Kerja dan Kompetensi dalam rangka pelaksanaan Promosi Jabatan.

2. Bagi Peneliti Lanjutan

hasil penelitian ini dapat digunakan sebagai referensi bagi peneliti yang ingin melakukan penelitian dibidang yang sama dimasa mendatang.

3. Bagi penulis

Menambah pengetahuan dan wawasan dengan menghubungkan teori yang diperolah di perkuliahan dengan penerapan teori tersebut dilapangan serta dapat memperdalam pengetahuan penulis dalam bidang Manajemen Sumber Daya Manusia, khususnya mengenai Penilaian Prestasi Kerja, Kompetensi , dan Promosi Jabatan.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA, KERANGKA KONSEPTUAL DAN HIPOTESIS 2.1 Penilaian Prestasi Kerja

2.1.1 Definisi Prestasi Kerja

Menurut Prawirosentono (2009: 2) prestasi kerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral atau etika.

Sedangkan menurut Gibson et.al., (2007: 171) prestasi kerja adalah tingkat keberhasilan dalam melaksanakan tugas, serta kemampuan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Kinerja dikatakan baik dan sukses jika tujuan yang diinginkan dapat tercapai dengan baik. Prestasi kerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya (Mangkunegara, 2006: 9).

Dari beberapa definisi yang dikemukakan dapat dikatakan bahwa prestasi kerja merupakan tingkat keberhasilan suatu pekerjaan dibandingkan dengan strandar yang telah ditentukan sebelumnya pada perdiode tertentu, jika hasil kerja sesuai dengan standar yang ditetapkan maka seorang karyawan dikatakan memiliki prestasi kerja yang baik.

2.1.2 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Prestasi Kerja

Byars dan Rue dalam Sutrisno (2011: 151) mengatakan bahwa ada dua faktor yang mempengaruhi prestasi kerja, yaitu faktor individu dan lingkungan. Faktor individu yang dimaksud adalah:

1. Usaha (effort) yang menunjukkan sejumlah sinergi fisik dan mental yang digunakan dalam menyelenggarakan gerakan tugas.

2. Abilities, yaitu sifat-sifat personal yang diperlukan untuk melaksanakan suatu tugas.

3. Role/task perception, yaitu segala perilaku dan aktivitas yang dirasa perlu oleh individu untuk menyelesaikan suatu pekerjaan.

Sedangkan faktor-faktor lingkungan yang mempengaruhi prestasi kerja antara lain: Kondisi fisik, Peralatan, Waktu, Material, Pendidikan, Supervisi, Desain Organisasi, Pelatihan, Keberuntungan.

2.1.3 Pengertian Penilaian Prestasi Kerja

Ukuran prestasi kerja adalah standar dan target yang telah ditentukan sebelumnya. Dengan demikian standar yang telah ditentukan akan mendorong karyawan untuk mencapai standar atau target tersebut bahkan berusaha melebihi standar yang ditepakan. Berdasarkan hal tersebut, dibutuhkan adanya penilaian untuk mengukur sejauh mana kontribusi atau prestasi karyawan melalui berbagai teknik atau cara penilaian yang diharapkan dapat dijadikan sebagai bahan pertimbangan dalam kebijakan promosi maupun bahan evaluasi. Penilaian ini disebut penilaian prestasi kerja.

Beberapa ahli mengemukakan pengertian penilaian prestasi kerja diantaranya menurut Dessler (2008 : 290) penilaian prestasi kerja adalah suatu prosedur yang mengaitkan pengaturan standar kerja, mengukur kinerja terkini dari karyawan yang dibandingkan dengan standar dan memberi timbal balik pada karyawan dengan tujuan untuk memotivasi karyawan dan menghilangkan kinerja yang buruk atau melanjutkan kinerja yang sudah baik.

Menurut Malthis dan Jackson (2006: 382) penilaian prestasi kerja adalah proses mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan seperangkat standar, dan kemudian mengkomunikasikan informasi tersebut kepada karyawan. Menurut Byras dan Rue (2006: 223) penilaian kinerja adalah proses mengevaluasi dan mengomunikasikan bagaimana karyawan melakukan pekerjaan dan menyusun rencana pengembangan kepada para karyawan itu sendiri.

Menurut Sofyandi (2008: 122) Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah proses organisasi dalam mengevaluasi pelaksanaan kerja karyawan. Dalam penilaian dinilai kontribusi karyawan kepada organisasi selama periode waktu tertentu. Umpan balik kinerja memungkinkan karyawan mengetahui seberapa baik mereka bekerja jika dibandingkan dengan standar organisasi. Apabila penilaian kinerja dilakukan secara benar, para karyawan, penyelia, departemen SDM, dan akhirnya organisasi akan diuntungkan dengan melalui upaya-upaya karyawan memberikan kontribusi kepada organisasi.

Berdasarkan uraian tersebut, dapat disimpulkan bahwa penilaian prestasi kerja merupakan bagian integral dari proses penilaian yang meliputi penerapan

sasaran kinerja yang spesifik, terukur, memiliki tingkat perubahan, terbatas pada waktu, adanya pengarahan, dan dukungan atasan. Karyawan bersama atasan masing-masing dapat menetapkan sasaran dan standar kinerja yang harus dicapai dalam kurun waktu tertentu. Peningkatan kinerja karyawan perseorangan pada gilirannya akan mendorong kinerja sumber daya manusia secara keseluruhan. Maka sangat diperlukan metode penilain prestasi kerja yang tepat agar sasaran dari penilaian prestasi kerja dapat dicapai.

2.1.4 Tujuan dan Kegunaan Penilaian Prestasi Kerja

Penilaian prestasi kerja memberikan mekanisme penting bagi manajemen untuk digunakan dalam menjelaskan tujuan-tujuan dan standar-standar kinerja serta memotivasi karyawan diwaktu berikutnya.

Menurut Mathis dan Jackson (2001: 81) tujuan dan kegunaan penilaian prestasi kerja antara lain:

1. Mengetahui pengembangan, yang meliputi: identifikasi kebutuhan latihan, umpan balik kinerja, menentukan transfer dan penugasan, dan identifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan.

2. Pengambilan keputusan administratif, yang meliputi: keputusan untuk menentukan gaji, promosi, mempertahankan atau memberhentikan karyawan, pengukuran kinerja karyawan, pemutusan hubungan kerja, dan mengidentifikasi pekerjaan yang buruk.

3. Keperluan perusahaan, yang meliputi: perencanaan SDM, menentukan kebutuhan pelatihan, evaluasi pencapaian tujuan perusahaan, informasi

untuk identifikasi tujuan, evaluasi terhadap sistem SDM, dan penguatan terhadap kebutuhan pengembangan perusahaan.

4. Dokumentasi, yang meliputi: kreteria untuk validitas penelitian, dokumentasi keputusan-keputusan tentang SDM, dan membantu untuk memenuhi persyaratan hukum.

2.1.5 Manfaat Penilaian Prestasi Kerja

Werther dan Davis dalam Sirait (2006: 129) menyebutkan manfaat penilaian prestasi kerja adalah sebagai berikut:

1. Memperbaiki prestasi kerja

Prestasi yang sudah baik harus ditingkatkan lagi dan prestasi yang buruk harus segera diperbaiki.

2. Untuk dapat melakukan penyesuaian kompensasi

Kompensasi tidak boleh statis tetapi harus dinamis, yaitu dinamis menurut harga pasar dan kontingensi (dihubungkan dengan prestasi karyawan masing-masing).

3. Untuk bahan pertimbangan penempatan, promosi, transfer, dan demosi. 4. Untuk menetapkan kebutuhan latihan dan pengembangan.

5. Melalui penilaian prestasi kerja, kita dapat menetapkan materi latihan dan pengembangan.

2.1.6 Elemen-Elemen Penilaian Prestasi Kerja

Penilaian prestasi kerja harus memiliki indikator tertentu mengenai sifat dan karakteristik kerja karyawan yang dapat diukur (measureable).

Menurut Mathis dan Jackson (2006: 378) terdapat beberapa indikator dalam mengukur prestasi kerja karyawan yaitu :

1. Kualitas kerja karyawan.

Meliputi segi ketelitian dan kerapihan kerja, kecepatan penyelesaian pekerjaan, ketepatan waktu dan kecakapan.

2. Kuantitas kerja karyawan

Merupakan kemampuan secara kuantitaif dalam mencapai target atau basil kerja atas tugas-tugas, seperti kemampuan menyusun rencana, kemampuan melaksanakan perintah/instruksi.

3. Kehadiran Karyawan

Adalah aktifitas para karyawan di dalam kegiatan rutin kantor maupun acara-acara lain yang ada kaitannya dengan kedinasan.

4. Kerjasama Karyawan

Yaitu kemampuan karyawan dalam melakukan kerjasama dengan setiap orang baik vertikal maupun horisontal.

Sedangkan menurut Moeheriono (2009: 106) dalam mengimplementasikan penilaian prestasi kerja, langkah terpenting adalah menentukan variabel penilaian. Variabel penilaian yang diukur dalam proses penilaian prestasi, yaitu :

1. Hasil kerja

Pencapaian hasil kerja atau target karyawan sesuai dengan standar yang telah ditetapkan baik dari segi kualitas maupun kuantitas.

2. Kerjasama

Kesediaan karyawan untuk berhubungan dan bekerjasama, secara vertikal maupun horizontal dalam menyelesaikan pekerjaan.

3. Sikap kerja (work attitude)

Sikap karyawan dalam bekerja, semangat kerjanya serta motivasi yang timbul di dalam individu karyawan.

4. Disiplin kerja

Sikap karyawan yang mematuhi peraturan perusahaan dan melakukan pekerjaannya sesuai dengan instruksi yang diberikan oleh atasan.

2.1.7 Proses Penilaian Prestasi Kerja

Proses penilaian prestasi kerja merupakan hal penting dalam penilaian, maka proses-proses penilaian harus dilakukan dengan mekanisme yang benar sesuai standar operasional presedur.

Menurut Dessler (2010: 327) proses penilaian kinerja terdiri dari tiga tahap yaitu:

1. Mendefinisikan pekerjaan.

Mendefinisikan pekerjaan berarti memastikan bahwa pemimpin dan bawahan setuju dengan kewajiban dan standar pekerjaannya

2. Menilai kinerja.

Penilaian kinerja berarti membandingkan kinerja sesungguhnya dari bawahan anda dengan standar yang telah ditetapkan, hal ini biasanya melibatkan beberapa jenis formulir peringkat.

3. Memberikan umpan balik.

Penilaian kinerja biasanya membutuhkan sesi umpan balik. Dalam hal ini, atasan dan bawahan mendiskusikan kinerja dan kemajuan karyawan, dan membuat rencana untuk pengembangan apapun yang dibutuhkan.

2.1.8 Masalah-Masalah Dalam Penilaian Prestasi Kerja

Pada pelaksanaannya, penilaian prestasi kerja menghadapi beberapa masalah potensial yang apabila tidak diperhatikan akan sangat mempengaruhi kualitas dari penilaiannya. Masalah tersebut antara lain sebagaimana dikemukakan oleh Sirait (2006: 152) mengemukakan terdapat beberapa masalah yang sering dijumpai dalam penilaian prestasi, yaitu :

1. Halo Effect

Terjadi jika perasaan/pendapat pribadi si penilai dilibatkan dalam penilaian karyawan, biasanya pada saat penilai harus mengevaluasi sahabat atau orang yang tidak disukai. Penilai (rater) yang baik harus bersifat netral dalam penilaian. Pengawasan pelaksanaan penilaian dapat mengurangi masalah ini. 2. Central Tendency

Terjadi jika penilai tidak berani memberi nilai rendah atau tinggi, sehingga nilai yang diberikan cenderung di tengah-tengah (rata- rata).

3. Leniency & Strictness Biases

Leniency dihasilkan jika penilai cenderung memberikan nilai yang tinggi terhadap karyawan dinilai. Sedangkan strictness biases terjadi jika penilai cenderung memberikan nilai rendah kepada karyawan.

4. Recency Effect

Penilai menggunakan ukuran subjektif. Pada saat penilaian, cenderung dipengaruhi oleh tindakan karyawan yang terakhir dan paling diingat, sehingga tindakan- tindakan dan kejadian pada masa lalu dianggap tidak ada.

2.1.9 Metode Penilaian Prestasi Kerja

Menurut Mathis dan Jackson (2006: 392) metode yang dapat digunakan untuk melakukan penilaian prestasi kerja adalah dengan menggunakan pendekatan yang berorientasi masa lalu dan masa depan.

1. Metode penilaian kinerja berorientasi masa lalu

Metode penilaian kinerja yang berorientasi masa lalu (past oriented evaluation methods) dilakukan berdasarkan masa lalu. Dengan mengevaluasi prestasi kinerja di masa lalu, karyawan dapat memperoleh umpan balik dari upaya-upaya mereka. Umpan balik ini selanjutnya bisa mengarah kepada perbaikan-perbaikan prestasi. Teknik-teknik penilaian ini adalah sebagai berikut:

a. Skala peringkat (rating scale)

Penilaian prestasi di mana para penilai diharuskan melakukan suatu penilaian yang berhubungan dengan hasil kerja karyawan dalam skala-skala tertentu, mulai dari yang paling rendah sampai dengan yang paling tinggi.

b. Daftar pertanyaan

Metode ini menggunakan formulir isian yang menjelaskan beraneka macam tingkat perilaku bagi suatu pekerjaan tertentu. Penilai hanya perlu memilih pernyataan yang menggambarkan karakteristik dan hasil kerja karyawan. c. Metode dengan pilihan terarah

Salah satu sasaran dasar pendekatan pilihan ini adalah untuk mengurangi dan menyingkirkan kemungkinan berat sebelah penilaian dengan memaksakan suatu pilihan antara pernyataan-pernyataan deskriptif yang kelihatannya memiliki nilai yang sama.

d. Metode peristiwa kritis

Metode ini merupakan pemilihan yang mendasarkan pada catatan yang dibuat penilai atas perilaku karyawan yang sangat kritis, seperti sangat baik atau sangat jelek di dalam melaksanakan pekerjaan.

e. Metode catatan prestasi

Metode ini berkaitan erat dengan metode peristiwa kritis, yaitu catatan penyempurnaan, yang banyak digunakan oleh professional.

f. Skala peringkat dikaitkan dengan tingkah laku

Metode ini merupakan suatu cara penilaian prestasi kerja karyawan untuk kurun waktu tertentu di masa lalu dengan mengaitkan skala peringkat prestasi kerja dengan perilaku tertentu.

g. Metode peninjauan lapangan

Penilai turun ke lapangan bersama-sama dengan ahli dari SDM. Spesialis SDM mendapat informasi dari atasan langsung perihal prestasi karyawannya, lalu mengevaluasi berdasarkan informasi tersebut.

h. Tes dan observasi prestasi kerja

Berdasarkan pertimbangan dan keterbatasan, penilaian prestasi dapat didasarkan pada tes pengetahuan dan keterampilan, berupa tertulis dan peragaan, syaratnya tes harus valid dan reliabel.

2. Metode penilaian kinerja berorientasi masa depan

Metode penilaian kinerja berorientasi masa depan berfokus pada kinerja masa mendatang dengan mengevaluasi potensi karyawan atau menetapkan sasaran kinerja di masa mendatang secara bersama-sama antara pimpinan dengan karyawan. Metode penilaian kinerja berorientasi masa depan mencakup:

a. Penilaian diri sendiri (self appraisal)

Penilaian diri sendiri adalah penilaian yang dilakukan oleh karyawan sendiri dengan harapan karyawan tersebut dapat lebih mengenal kekuatan dan kelemahan dirinya sendiri sehingga mampu mengidentifikasi aspek-aspek perilaku kerja yang perlu diperbaiki pada masa yang akan datang.

b. Manajemen berdasarkan sasaran (management by objective)

Manajemen berdasarkan sasaran merupakan satu bentuk penilaian di mana karyawan dan penyelia bersama-sama menetapkan tujuan-tujuan atau

sasaran-sasaran pelaksanaan kerja karyawan secara individu di waktu yang akan datang.

c. Implikasi penilaian kinerja individu dengan pendekatan MBO (Management By Objective)

MBO digunakan untuk menilai kinerja karyawan berdasarkan keberhasilan mereka dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan melalui konsultasi dengan atasan mereka. Keberhasilan dari penilaian kinerja tergantung pada pendekatan yang konsisten untuk mendapatkan perbandingan hasil, ukuran, dan standar yang jelas, selain penilaian harus bebas dari bias.

d. Penilaian dengan psikolog

Penilaian dengan menggunakan psikolog untuk melakukan penilaian potensi-potensi yang akan datang, bukan kinerja masa lalu.

e. Pusat penilaian

Penilaian ini sebagai suatu bentuk penilaian pekerjaan terstandar yang tertumpu pada beragam tipe evaluasi dan beragam penilai. Pusat-pusat penilaian sebagai bentuk standar pekerja yang bertumpu pada tipe-tipe evaluasi dan nilai-nilai ganda.

2.2 Kompetensi Karyawan

Dalam melaksanakan aktivitas pekerjaan, aspek kompetensi merupakan pra-syarat penting untuk mencapai misi dan objektif suatu posisi pekerjaan. Peningkatan beban kerja dan persaingan dalam tugas memerlukan pegawai berkemampuan dan cakap dalam memikul tanggungjawab kerja yang

Dengan kompetensi memungkinkan seorang karyawan mengeluarkan kinerja yang maksimal dalam pekerjaannya. Makna kompetensi mengandung bagian kepribadian yang mendalam dan melekat pada seseorang dengan perilaku yang dapat diprediksi pada berbagai keadaan dan tugas pekerjaan. Untuk memprediksi karyawan yang berkinerja baik dan kurang baik dapat diukur dari kriteria atau standar yang digunakan. Secara umum kompetensi adalah tingkat keterampilan, pengetahuan dan tingkah laku yang dimiliki setiap individu dalam melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya didalam organisasi.

2.2.1 Pengertian Kompetensi

Kompetensi adalah rumusan kewenangan berdasarkan pengetahuan, sikap dan ketrampilan yang diakui secara resmi oleh lembaga yang berwenang, yang ditinjau secara berkala. Standar kompetensi adalah bakuan kemampuan minimal.

Menurut Scale dalam Sutrisno (2011: 202) Secara harfiah, kompetensi berasal dari kata competence yang artinya kecakapan, kemampuan, dan wewenang. Adapun secara etimologi, kompetensi diartikan sebagai dimensi perilaku keahlian atau keunggulan seorang pemimpin atau staf mempunyai keterampilan, pengetahuan dan perilaku yang baik. Hampir senada dengan pernyataan tersebut, Wibowo (2012: 324) berpendapat bahwa Kompetensi adalah kemampuan untuk melaksanakan atau melakukan suatu pekerjaan atau tugas yang dilandasi atas keterampilan dan pengetahuan serta didukung oleh sikap kerja yang dituntut oleh pekerjaan tersebut.

Kompetensi menurut Spencer dan Spencer dalam Palan (2007: 84) adalah sebagai karakteristik dasar yang dimiliki oleh seorang individu yang berhubungan

secara kausal dalam memenuhi kriteria yang diperlukan dalam menduduki suatu jabatan. Menurut Robbins (2007: 38) bahwa kompetensi adalah “kemampuan” (ability) atau kapasitas seseorang untuk mengerjakan berbagai tugas dalam suatu pekerjaan, dimana kemampuan ini ditentukan oleh 2 (dua) faktor yaitu kemampuan intelektual dan kemampuan fisik.

Menurut Miller, Rankin and Neathey dalam Hutapea dan Thoha (2008: 3) di dalam perusahaan pada awalnya hanya ada 2 jenis definisi kompetensi yang berkembang pesat, yaitu: kompetensi yang didefenisikan sebagai gambaran tentang apa yang harus diketahui atau dilakukan sesorang agar dapat melaksanakan pekerjaannya dengan baik. Pengertian kompetensi jenis ini dikenal dengan nama kompetensi teknis atau fungsional (technical/functional competencies) atau dapat disebut juga dengan istilah hard skill/hard competency (kompetensi keras). Konsentrasi kompetensi teknis adalah pada pekerjaan, yaitu untuk menggambarkan tanggung jawab, tantangan dan sasaran kerja yang harus dilakukan atau dicapai oleh si pemangku jabatan agar si pemangku jabatan dapat berprestasi dengan baik.

Kompetensi yang kedua adalah kompetensi yang menggambarkan bagaimana seseorang diharapkan berperilaku agar dapat melaksanakan pekerjaan dengan baik. Pengertian kompetensi ini dikenal dengan nama kompetensi perilaku (behavioural competencies) atau dapat disebut dengan istilah kompetensi lunak (soft skills/soft competency).

mencapai kinerja optimal. Dengan demikian kompetensi adalah segala sesuatu yang dimiliki oleh seseorang berupa pengetahuan ketrampilan dan faktor-faktor internal individu lainnya untuk dapat mengerjakan sesuatu pekerjaan. Dengan kata lain, kompetensi adalah kemampuan melaksanakan tugas berdasarkan pengetahuan dan ketrampilan serta sikap yang dimiliki setiap individu.

2.2.2 Komponen Utama Pembentukan Kompetensi

Adapun yang menjadi komponen utama kompetensi sumber daya manusia menurut Hutapea dan Thoha (2008: 28) yaitu:

1. Pengetahuan yang berkaitan dengan pekerjaan yang meliputi:

a. Mengetahui dan memahami pengetahuan di bidangnya masing-masing yang menyangkut tugas dan tanggung jawabnya dalam bekerja.

b. Mengetahui pengetahuan yang berhubungan dengan peraturan, prosedur, tehnik yang baru dalam perusahaan.

c. Mengetahui bagaimana menggunakan informasi, peralatan dan taktik yang tepat dan benar.

2. Keterampilan individu meliputi:

a. Kemampuan dalam berkomunikasi dengan baik secara tulisan. b. Kemampuan dalam berkomunikasi dengan jelas secara lisan. 3. Sikap kerja

a. Memiliki kemampuan dalam berkreativitas dalam bekerja. b. Adanya semangat kerja yang tinggi.

2.2.3 Kategori Kompetensi

Menurut Zwell (2007: 93) memberikan lima kategori kompetensi yang terdiri dari task achievement, relationship, personal attribute, managerial, dan leadership.

1. Task achievement

Merupakan kategori kompetensi yang berhubungan dengan kinerja baik. Misalnya orientasi pada hasil, mengelola kinerja, mempengaruhi, inisiatif, efisiensi produksi, inovasi, dan lain sebagainya.

2. Relationship

Merupakan kategori kompetensi yang berhubungan dengan komunikasi dan bekerja baik dengan orang lain dan memuaskan kebutuhannya. Kompetensi yang berhubungan dengan relationship meliputi, kerja sama, orientasi pada pelayanan, kepedulian antar pribadi, kecerdasan organisasional, membangun hubungan, penyelesaian konflik, dll.

3. Personal attribute

Merupakan kompetensi intrinsik individu dan menghubungkan bagaimana orang berpikir, merasa, belajar, dan berkembang. Personal attribute merupakan kompetensi yang meliputi: integritas dan kejujuran, pengembangan diri, ketegasan, kualitas keputusan, dll.

4. Managerial

Merupakan kompetensi yang secara spesifik berkaitan dengan pengelolaan, pengawasan dan mengembangkan orang.

5. Leadership

Merupakan kompetensi yang berhubungan dengan memimpin organisasi dan orang untuk mencapai maksud, visi, dan tujuan organisasi. Kompetensi yang berkenaan dengan ini meliputi berpikir strategis, orientasi kewirausahaan, manajemen perubahan, membangun komitmen organisasional, membangun fokus dan maksud, dasar, dan nilai-nilai.

2.2.4 Metode Penilaian Kompetensi

Judisseno (2008: 56) mengatakan bahwa secara umum setiap perusahaan perlu memiliki metode penilaian kompetensi yang terdiri dari lima metode penilaian kompetensi, yaitu :

1. BEI (Behavioral Event Interview)

Tujuan utama diselenggarakannya BEI adalah mengetahui keunggulan utama yang dimiliki seseorang. Jika sebagai instrument psychometric untuk menilai individual competencies. BEI dilakukan dengan cara mewawancarai, menanyakan dan meminta kesediaan seseorang untuk menceritakan secara detail bagaimana cara dia menghadapi situasi yang kritis dalam pekerjaan maupun hidupnya. Dengan cara ini hasilnya dapat dibandingkan dengan individu lainnya berdasarkan rangking penilaian, sehingga pada akhirnya dapat menemukan orang yang memiliki kemampuan di atas rata-rata dalam menyelesaikan suatu pekerjaan. Orang tersebut dapat dinyatakan sebagai orang yang mempunyai karakter sebagai superior performers.

2. Test

Ada dua model tes yang dapat digunakan dan hasilnya dapat saling melengkapi, yaitu : operant test dan respondent test. Model operant test menghendaki para menghendaki para peserta tes melakukan suatu perbuatan. Sedangkan model respondent test menghendaki para peserta tes menjawab berdasarkan pilihan yang sudah tersedia.

3. Assessment centre

Fungsi assessment centre adalah menyediakan model simulasi kerja yang sebenarnya agar setiap orang yang dinilai dapat diketahui model perilakunya.

4. Biodata

Fungsi utamanya untuk mengetahui riwayat hidup seseorang, baik latar belakang pendidikan, keluarga, pengalaman kerja, hobi dan lain sebagainya. 5. Rating

Fungsi utamanya untuk mengetahui kompetensi seseorang melalui orang lain disekitarnya atau biasa disebut 360 degree rating. Misalnya observasinya terhadap ”X” oleh atasannya, bawahannya, teman kerja, pelanggan, para pakar, dan bahkan anggota keluarganya.

2.2.5 Tingkatan Kompetensi

Menurut Spencer dan Spencer (2007: 96) mengelompokkan tiga tingkatan kompetensi yaitu:

1. Behavioral Tools :

a. Knowledge merupakan informasi yang digunakan orang dalam bidang tertentu, misalnya membedakan antara akuntan senior dan junior.

b. Skill merupakan kemampuan orang untuk melakukan sesuatu dengan baik. Misalnya, mewawancara dengan efektif, dan menerima pelamar yang baik. 2. Image Attribute :

a. Social Role merupakan pola perilaku orang yang diperkuat oleh kelompok social atau organisasi. Misalnya menjadi pemimpin atau pengikut, menjadi agen perubahan atau menolak perubahan.

b. Self Image merupakan pandangan orang terhadap dirinya sendiri, identitas, kepribadian, dan harga dirinya. Misalnya melihat dirinya sebagai pengembang atau manajer yang berada di atas.

3. Personal Charasteristic :

a. Traits merupakan aspek tipikal berprilaku. Misalnya, menjadi pendengar yang baik.

b. Motive merupakan apa yang mendorong perilaku seseorang dalam bidang tertentu (prestasi, afiliasi, kekuasaan). Misalnya, ingin mempengaruhi perilaku orang lain untuk kebaikan organisasi.

2.2.6 Tujuan Kompetensi

Menurut Hutapea dan Thoha (2008: 16) kompetensi dalam organisasi atau perusahaan pada umumnya bertujuan untuk:

1. Pembentukan pekerjaan (Job design)

Kompetensi teknis dapat digunakan untuk menggambarkan fungsi, peran, dan tanggung jawab pekerjaan di suatu organisasi. Besarnya fungsi, peran, dan tanggung jawab tersebut tergantung dari tujuan perusahaan, besar kecilnya perusahaan, tingkat atau level pekerjaan dalam organisasi serta jenis usaha. Sedangkan kompetensi prilaku digunakan untuk menggambarkan tuntutan pekerjaan atas prilaku pemangku jabatan agar dapat melaksanakan pekerjaan tersebut dengan prestasi luar biasa.

2. Evaluasi pekerjaan (Job evaluation)

Kompetensi dapat dijadikan salah satu faktor pembobot pekerjaan, yang digunakan untuk mengevaluasi pekerjaan. Pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan serta tantangan pekerjaan merupakan komponen yang memberikan porsi terbesar dalam menentukan bobot suatu pekerjaan. Pengetahuan dan keterampilan tersebut adalah komponen dasar pembentuk kompetensi.

3. Rekrutmen dan seleksi (Recruitment and Selection)

Pembentukan organisasi biasanya diikuti dengan pembentukan pekerjaan serta penentuan persyaratan atau kualifikasi orang yang layak melaksanakan pekerjaan tersebut. Kompetensi dapat digunakan sebagai salah satu komponen dalam persyaratan jabatan, yang kemudian dijadikan pedoman untuk menyeleksi calon karyawan yang akan menduduk i jabatan atau melaksanakan pekerjaan tersebut.

4. Pembentukan dan pengembangan organisasi (Organization design and Development)

Organisasi yang kukuh adalah organisasi yang mempunyai kerangka fondasi yang kuat. Kekuatan kerangka dan fondasi ditentukan oleh kemampuan teknis, nilai atau budaya organisasi serta semangat kerja atau motivasi orang-orang yang bekerja dalam organisasi. Kompetensi dapat menjadi fondasi yang kuat untuk pembentukan dan pengembangan organisasi kearah organisasi yang produktif dan kreatif apabila semua orang kearah organisasi. 5. Membentuk dan memperkuat nilai dan budaya perusahaan (Company

culture)

Peran kompetensi perilaku sangat diperlukan untuk membentuk dan mengembangkan nilai budaya perusahaan (culture) sistem budaya kerja yang produktif. Pembentukan nilai-nilai produktif dalam organisasi akan mudah tercapai apabila pemilihan nilai-nilai budaya perusahaan sesuai dengan kompetensi inti perusahaan.

6. Pembelajaran organisasi (organizational learning)

Peran kompetensi bukan hanya untuk menambah pengetahuan dan keterampilan, melainkan juga untuk membentuk karakter pembelajaran yang akan menopang proses pembelajaran yang berkesinambungan.

7. Manajemen karier dan penilaian potensi karyawan (career management & employee’s assessment)

Kerangka dan tindakan kompetensi dapat digunakan untuk membantu perusahaan atau organisasi menciptakan pengembangan ruang karir bagi karyawan untuk mencapai jenjang karir yang sesuai dengan potensi yang dimiliki. Melalui assessment centre (pusat penilaian potensi karyawan), penggunaan kompetensi dapat mendorong pengembangan karier yang lebih terpola dan sejalan dengan kebutuhan perusahaan.

7. Sistem imbal jasa (reward system)

Sistem imbal jasa akan memperkuat dan diperkuat oleh kerangka pekerjaan yang berbasis kompetensi. Artinya, pemberian imbalan jasa yang dihubungkan dengan pencapaian kompetensi individu akan mendukung pelaksanaan sistem kompetensi yang digunakan oleh perusahaan secara keseluruhan. Sebaliknya, sistem kompetensi yang baik akan membantu mengefektifkan sistem imbal jasa yang berlaku dalam perusahaan.

2.3 Promosi Jabatan

Promosi jabatan merupakan unsur penting di dalam perusahaan, karena pelaksanaan promosi jabatan memberikan motivasi bagi karyawan agar selalu berprestasi dalam bekerja. Untuk memperoleh promosi jabatan yang ideal adalah dengan merealisasikannya secara adil.

Promosi jabatan, mengarah pada keunggulan yang dimiliki karyawan. Karyawan yang mengalami promosi jabatan akan menghadapi tugas dan tanggung jawab lebih besar saat menduduk i jabatan yang lebih tinggi, hal ini diimbangi oleh peningkatan status sosial dan gaji yang lebih tinggi bagi karyawan.

2.3.1 Pengertian Promosi Jabatan

Terdapat beberapa definisi Promosi Jabatan oleh para ahli, antara lain: Menurut Hasibuan (2008: 108) promosi adalah perpindahan yang memperbesar authority dan responsibility karyawan ke jabatan yang lebih tinggi di dalam suatu organisasi sehingga kewajiban, hak, status, dan penghasilannya semakin besar.

Menurut Samsudin (2006: 264) suatu promosi jabatan berarti perpindahan dari suatu jabatan ke jabatan yang lain berarti bahwa kompensasi (upah, gaji, dan sebagainya) menjadi lebih tinggi dibandingkan dengan jabatan yang lama. Selajutnya menurut Rivai (2006: 211) mengemukakan bahwa Promosi adalah apabila seseorang karyawan dipindahkandari suatu pekerjaan ke pekerjaan lain yang lebih tinggi dalam pembayaran, tanggung jawab atau level. Umumnya diberikan sebagai penghargaan, hadiah, (reward system) atas usaha dan prestasinya dimasa lampau.

Dari pendapatan-pendapatan tersebut diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa suatu promosi jabatan akan ditandai dengan adanya :

1. Perubahan kedudukan atau posisi dari tingkat yang rendah ketingkat yang lebih tinggi.

2. Perubahan ini akan menimbulkan tanggung jawab, hak-hak kemudahan atau status serta tingkat pembayaran yang lebih tinggi dari sebelumnya.

3. Perubahan peningkatan dalam hal-hal tersebut memerlukan kecakapan atau keterampilan yang lebih tinggi atau yang lebih rendah.

2.3.2 Faktor-Faktor Penilaian Prestasi Yang Berhubungan Dengan Promosi Jabatan

Hasibuan (2007: 109) menjelaskan bahwa program promosi hendaknya memberikan informasi yang jelas, apa yang dijadikan sebagai dasar pertimbangan untuk mempromosikan seseorang karyawan dalam perusahaan tersebut. Hal ini penting supaya karyawan dapat mengetahui dan memperjuangkan nasibnya. Pedoman yang dijadikan dasar untuk mempromosikan karyawan adalah:

1. Pengalaman (senioritas)

yaitu promosi yang didasarkan pada lamanya pengalaman kerja karyawan. Pertimbangan promosi adalah pengalaman kerja seseorang, orang yang terlama bekerja dalam perusahaan mendapat prioritas pertama dalam tindakan promosi. Kebaikannya adalah adanya penghargaan dan pengakuan bahwa pengalaman merupakan saka guru yang berharga. Dengan pengalaman, seseorang akan dapat mengembangkan kemampuannya sehingga karyawan tetap betah bekerja pada perusahaan dengan harapan suatu waktu ia akan dipromosikan. Kelemahannya adalah seseorang karyawan yang kemampuannya sangat terbatas, tetapi karena sudah lama bekerja tetap dipromosikan. Dengan demikian, perusahaan akan dipimpin oleh seorang yang berkemampuan rendah, sehingga perkembangan dan kelangsungan perusahaan disangsikan.

2. Kecakapan (ability)

mendapat prioritas pertama untuk dipromosikan. Kecakapan adalah total dari semua keahlian yang diperlukan untuk mencapai hasil yang bisa dipertanggungjawabkan (definisi). Kecakapan merupakan kumpulan pengetahuan (tanpa memperhatikan cara mendapatkannya) yang diperlukan untuk memenuhi hal-hal berikut

a. Kecakapan dalam peaksanaan prosedur kerja yang praktis, teknik-teknik khusus, dan disiplin ilmu pengetahuan.

b. Kecakapan dalam menyatukan dan menyelaraskan bermacam-macam elemen yang semuanya terlibat di dalam penyusunan kebijaksanaan dan di dalam situasi manajemen. Kecakapan dibidang ini bisa digunakan untuk pekerjaan konsultasi atau pekerjaan pelaksanaan. Kecakapan ini mengkombinasikan elemen-elemen dari perencanaan, pengorganisasian, pengaturan (directing), penilaian (evaluating), dan pembaruan (innovating). c. Kecakapan dalam memberikan motivasi secara langsung.

Cara Mengukur Kecakapan (Know-How). Kecakapan mempunyai ukuran lebar dan dalam. Jadi suatu pekerjaan bisa memerlukan banyak pengetahuan tapi serba sedikit, atau sedikit pengetahuan tapi secara mendalam. Total kecakapan adalah jumlah dari lebar dan dalam. Konsep ini sangat praktis dalam memberikan perbandingan dan penilaian terhadap bobot dari total kecakapan dalam berbagai pekerjaan, dalam hal berapa banyak penge-tahuannya dan sampai berapa dalam setiap pengepenge-tahuannya. Kesulitan mengukur kecakapan adalah menentukan tolok ukur kecakapan. Apakah nilai ijazah dipakai sebagai bahan pertimbangan untuk mengukur kemam-

puan seseorang sedangkan nilai ijazah hanya mencerminkan kecerdasan seseorang pada saat ujian saja. Belum tentu orang yang nilai ijazahnya tinggi akan lebih mampu dalam praktek.

3. Kombinasi pengalaman dan kecakapan

yaitu promosi vang berdasarkan pada lamanya pengalaman dan kecakapan. Pertimbangan promosi adalah berdasarkan lamanya dinas, ijazah pendidikan formal yang dimiliki, dan hasil ujian kenaikan golongan. Jika seseorang lulus dalam ujian maka hasil ujian kenaikan dipromosikan. Cara ini adalah dasar promosi yang terbaik dan paling tepat karena mempromosikan orang yang paling berpengalaman dan terpintar, sehingga kelemahan promosi yang hanya berdasarkan pengalaman/kecakapan saja dapat diatasi. Promosi yang berdasarkan kombinasi pengalaman dan kecakapan, memberikan kebaikan-kebaikan sebagai berikut:

a. Memotivasi karyawan untuk memperdalam pengetahuannya bahkan memaksa diri mengikuti pendidikan formal. Dengan demikian, perusahaan akan mempunyai karyawan yang semakin terampil.

b. Moral karyawan akan semakin baik, bergairah, semangat, dan prestasi kerjanya semakin meningkat karena ini termasuk elemen-elemen yang dinilai untuk promosi.

c. Disiplin karyawan semakin baik karena disiplin termasuk elemen yang akan mendapat penilaian prestasi untuk dipromosikan.

e. Perusahaan akan menempatkan karyawan yang terbaik pada setiap jabatan sehingga sasaran optimal akan tercapai.

Kelemahannya adalah:

a. Karyawan yang kurang mampu akan frustrasi bahkan mengundurkan diri dari perusahaan itu.

b. Biaya perusahaan akan semakin besar karena adanya ujian kenaikan golongan.

2.3.3 Kriteria Kelayakan Promosi Jabatan

Siswanto (2002: 260) menyatakan bahwa kriteria promosi jabatan meliput i indikator-indikator berikut:

1. Senioritas

Tingkat senioritas tenaga kerja seringkali digunakan sebagai salah satu standar untuk kegiatan promosi. Dengan alas an lebih senior, pengalaman yang dimiliki pun dianggap lebih banyak daripada yang yang junior. Dengan demikian, diharapkan tenaga kerja yang bersangkutan memiliki kemampuan lebih tinggi, gagasan lebih banyak, dan kemampuan manajerial yang baik.

2. Kualifikasi Pendidikan

Saat ini, manajemen perusahaan umumnya mempunyai kriteria minimum tingkat pendidikan tenaga kerja yang bersangkutan untuk dapat dipromosikan pada jabatan tertentu. Alasan yang melatar belakianginya adalah dengan pendidikan yang lebih tinggi diharapkan tenaga kerja

memiliki daya nalar yang tinggi terhadap prospek perkembangan perusahaan diwaktu mendatang.

3. Prestasi Kerja

Hampir semua perusahaan menjadikan prestasi kerja yang dicapai tenaga kerjanya sebagai salah satu kriteria untuk kegiatan promosi. Prestasi kerja yang tinggi memiliki kecenderungan untuk memperlancar kegiatan promosi bagi tenaga kerja yang bersangkutan, demikian pula kecenderungan sebaliknya.

4. Karsa dan Daya Cipta

Untuk kegiatan promosi pada jenis pekerjaan tertentu karsa dan daya cipta merupakan salah satu syarat yang tidak perlu ditawar lagi. Hal ini disebabkan untuk jenis pekerjaan tertentu sangat memerlukan karsa dan daya cipta demi kelangsungan perusahaan. Dengan demikian, pelaksanaan promosi bagi tenaga kerja berdampak pada meningkatnya laba yang tinggi daripada waktu sebelumnya.

5. Tingkat Loyalitas

Adanya loyalitas yang tinggi akan berdampak pada rasa tanggung jawab yang lebih besar.

6. Kejujuran

Khusus jabatan-jabatan yang yang berhubungan dengan financial, produksi, pemasaran, dan sejenisnya, kejujuran dianggap sangat penting. Hal ini dimaksudkan untuk menjaga jangan sampai kegiatan promosi malah

merugikan perusahaan karena ketidakjujuran tenaga kerja yang akan dipromosikan.

7. Supelitas

Pada jenis pekerjaan atau jabatan tertentu barangkali diperlukan kepandaian bergaul, sehingga kriteria kemampuan bergaul dengan orang lain perlu dijadikan salah satu standar untuk promosi pada pekerjaan atau jabatan tertentu.

2.3.4 Tujuan Promosi Jabatan

Adapun tujuan promosi jabatan menurut Hasibuan (2007: 127) adalah: 1. Untuk memberikan pengakuan jabatan dan imbalan jasa kepada karyawan

yang berprestasi kerja tinggi.

2. Dapat menimbulkan kepuasan dan kebanggaan pribadi, status sosial yang semakin tinggi dan penghasilan yang semakin besar.

3. Untuk merangsang agar karyawan bergairah kerja, berdisiplin tinggi dan memperbesar produktivitas kerja.

4. Untuk menjamin stabilitas kerja karyawan dengan direalisasikannya promosi jabatan kepada karyawan dengan dasar dan waktu yang tepat serta penilaian yang jujur.

5. Kesempatan promosi dapat menimbulkan keuntungan berantai (multiplier effect) dalam perusahan karena adanya lowongan berantai

Memberikan kesempatan pada karyawan untuk mengembangkan kreatifitas dan inovasinya yang lebih baik demi keuntungan optimal perusahaan.

6. Untuk menambah atau memperluas pengetahuan serta pengalaman kerja para karyawan dan ini merupakan daya dorong bagi karyawan lain.

7. Untuk mengisi kekosongan jabatan karena pejabat berhenti. Agar jabatan tidak kosong maka dipromosikan karyawan lain.

8. Karyawan yang di promosikan kepada jabatan yang tepat, semangat kesenangan dan ketenangan dalam bekerja akan semakin meningkat sehingga produktivitasnya juga meningkat.

9. Untuk mempermudah penarikan pelamaran, kesempatan promosi merupakan daya dorong serta perangsang bagi pelamar-pelamar untuk memasukan lamarannya.

10. Promosi akan memperbaiki status karyawan dari karyawan sementara menjadi karyawan tetap setelah lulus dari masa percobaan.

2.3.5 Jenis-Jenis Promosi Jabatan

Terdapat beberapa jenis promosi menurut Hasibuan (2007: 112) yaitu: 1. Promosi Tetap ( permanen promotion )

Yaitu kenaikan pangkat atau jabatan seseorang yang sudah pasti, artinya menurut ketentuan yang berlaku rutin, tetap dan tidak akan berubah lagi. 2. Promosi Sementara (Temporary promotion)

Yaitu sesesorang yang dinaikkan pangkat atau jabatan untuk sementara waktu, guna mengisi jabatan yang sedang kosong karena sesuatu sebab tetapi apabila jabatan telah diisi oleh pejabat tetap maka pejabat sementara akan di turunkan kembali kejabatan sebelumnya.

3. Promosi Kering (Dry promotion)

Yaitu seorang yang pangkat atau jabatannya dinaikkan dan disertai dengan peningkatan bobot tugas, wewenang dan tanggung jawab tetap tidak disertai dengan naiknya upah atau gaji.

4. Promosi Kecil ( small scale promotion)

Yaitu promosi yang berupa pemindahan seseorang dari jabatan yang kurang berarti, artinya jabatan yang kurang meminta keterampilan kejabatan yang lebih berarti atau lebih penting karena di tuntut untuk meminta keterampilan yang tinggi tetapi tidak disertai dengan kenaikan pangkat atau jabatan.

Berdasarkan uraian tersebut, dapat dikatakan bahwa promosi tetap dilakukan apabila karyawan sudah memenuhi persyaratan yang telah ditentukan oleh perusahaan, promosi sementara dilakukan karena adanya kekosongan jabatan yang harus segera di isi, promosi kering dapat meningkatkan jabatan seseorang ke jabatan yang lebih tinggi tetapi gaji tidak naik dan promosi kecil, promosi yang dilakukan tanpa disertai kenaikan jabatan atau pangkat.

2.4 Penelitian Terdahulu

Padjalangi (2012) melakukan penelitian yang berjudul “ Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja dan Kompetensi Terhadap Promosi Jabatan Pada Bank Negara Indonesia (BNI) Cabang Makassar. Hasil analisis regresi linear berganda menunjukkan bahwa Variabel Penilaian Prestasi Kerja (X1) memiliki koefisien

regresi sebesar 0,252, dan koefisien regresi variabel kompetensi (X2) sebesar

dan variabel Kompetensi (X2) secara bersama-sama/serempak berpengaruh

positif dan signifikan terhadap variabel Promosi Jabatan (Y) Dimana nilai Fhitung (44,546) > Ftabel(3,158) dengan tingkat signifikansi sebesar 0,000 dan Hasil Uji secara

Parsial menunjukkan bahwa variabel Penilaian Prestasi Kerja (X1) memilki

pengaruh yang positif dan signifikan dimana nilai Fhitung(2,342) > Ftabel (2,002) dengan

tingkat signifikansi sebesar 0,023 dan variabel Kompetensi memilki pengaruh yang positif dan signifikan hal ini terlihat dari nilai Fhitung (5,170) > nilai Ftabel (2,002)

dengan tingkat signifikansi sebesar 0,000.

Hasil Uji Determinasi (R²) menunjukkan bahwa variabel Penilaian Prestasi Kerja (X1) dan variabel Kompetensi (X2) memiliki kontribusi sebesar 0,596

(59,60%) terhadap variabel Promosi Jabatan (Y) dan sisanya sebesar 40,40% dipengaruhi oleh faktor lain yang tidak diikutsertakan dalam penelitian.

Afyalda (2011) melakukan penelitian yang berjudul “ Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja Terhadap Promosi Jabatan Pada Karyawan Kantor Direksi PT Perkebunan Nusantara III (Persero) Medan. Hasil penelitian menunjukkan terdapat pengaruh antara variabel Penilaian Prestasi Kerja terhadap Promosi Jabatan dengan koefisien regresi sebesar 0,576 dengan tingkat signifikansi sebesar 0,000. Hasil uji Determinasi (R²) menunjukkan Kontribusi Penilaian Prestasi Kerja terhadap Promosi Jabatan adalah sebesar 30.2 % dan sisanya 60.8 % dipengaruhi oleh faktor-faktor lain yang tidak diteliti dalam penelitian ini.

Selanjutnya penelitian yang dilakukan oleh Cressida, Musadieq, dan Hakam (2010) melakukan penelitian yang berjudul “Pengaruh Prestasi Kerja Karyawan

Rivai Palembang). Hasil penelitian menunjukkan bahwa prestasi kerja yang diukur melalui variabel kualitas hasil kerja (X1) dengan nilai thitung sebesar 2,102,

dengan tingkat signifikansi sebesar 0,041, variabel kuantitas hasil kerja (X2)

sebesar 2,593 dengan tingkat signifikansi sebesar 0,013 dan variabel ketepatan waktu menyelesaikan pekerjaan (X3) sebesar 2,565 dengan tingkat signifikansi

sebesar 0,014. Hasil ini menunjukkan bahwa nilai t hitung untuk seluruh variabel X lebih besar dibanding nilai ttabel (2,013) dengan tingkat signifikansi berada

dibawah 0,05 dengan demikian terdapat pengaruh yang positif dan signifikan variabel prestasi kerja karyawan terhadap promosi.

Kemudian penelitian eksplanasi yang dilakukan oleh Suroso (2011) yang berjudul “Penataan Sistem Jenjang Karir Berdasar Kompetensi Untuk Meningkatkan Kepuasan Kerja dan Kinerja Perawat di Rumah Sakit” hasil penelitiannya menyimpulkan bahwa Sistem jenjang karir perawat merupakan sistem untuk meningkatkan kinerja dan profesionalisme sesuai dengan bidang pekerjaan melalui peningkatan kompetensi. Jenjang karir perawat di luar negeri secara umum dikembangkan berdasarkan kompetensi. Evaluasi terhadap penerapan sistem jenjang karir berdasar kompetensi dibeberapa rumah sakit di Indonesia terbukti secara klinik dan riset, dapat meningkatkan kepuasan kerja dan mutu pelayanan kesehatan, khususnya pelayanan keperawatan. Dengan demikian terlihat adanya peranan penting kompetensi dalam pengembangan karir.

Selanjutnya penelitian yang dilakukan oleh Anne Wajiru Gichuhi dkk. Dengan penelitian yang berjudul “Effect Of Performance Appraisal On Employee Productivity; A Case Study Of Supermarkets In Nakuru Town, Kenya”. Hasil

penelitiannya menunjukkan bahwa performance appraisal is positive, the respondents are not sure (mean=2.96, mode=3 and median=3) whether a reward would be given or not. This also applies to the other benefits such as salary (mean=2.2, median=3.0 mode=1.0), promotion (mean=2.97, median=3 and mode=3). Further where performance appraisal indicate negative results and establishes some weaknesses, the employees are agreed to a low extent that they are taken for further training. There is little benefit as far as performance appraisal is concerned. This contradicts the findings of (Beyster, 1975) who stated that performance appraisals provide employees and managers with opportunities to discuss areas in which employees excel and those in which employees need improvement. Performance appraisals should be conducted on a regular basis, and they need not be directly attached to promotion opportunities.

Kemudian penelitian yang dilakukan oleh Ilhaamie Abdul Ghani Azmi dkk. Dengan penelitian yang berjudul hasil penelitiannya menunjukkan bahwa results of the multiple regression analysis on the relationship between competency based career development and performance management practices and service quality. There is a positive and significant relationship between competency based career development practice and service provision (ß = .28, p<.05), tangible (ß = .24, p<.05) and empathy (ß = .20, p<.05) as hypothesized. However, there is a negative and significant relationship between competency based performance management practice and service provision (ß = -.30, p<.01), tangible (ß = -.24, p<.05) and empathy (ß = -.32, p<.05). Therefore, these findings are opposite to

2.5 Kerangka Konseptual

Mathis dan Jackson (2001: 81) menyatakan salah satu tujuan Penilaian prestasi kerja adalah untuk dijadikan sebagai dasar promosi jabatan bagi karyawan yang dinilai memiliki prestasi kerja, kemudian Werther dan Davis dalam Sirait (2006: 129) menyatakan bahwa salah satu manfaat Penilaian prestasi kerja adalah dijadikan sebagai bahan pertimbangan dalam penempatan dan promosi jabatan. Penilaian Prestasi Kerja yang mencakup elemen-elemen Hasil kerja, Kedisiplinan, dan Kerja sama karyawan dalam mekukan pekerjaan, hasil penilaian prestasi kerja akan dijadikan sebagai salah satu pertimbangan penting Bank Mandiri Cabang Pusat Pasar dalam kebijkan promosi jabatan, karena hasil penilaian prestasi kerja menunjukkan tingkat keberhasilan seorang karyawan dalam melakukan pekerjaan penilaian dilakukan pada suatu periode tertentu. Jika hasil penilaian prestasi kerja seorang karyawan baik, maka karyawan tersebut akan diprioritaskan untuk mendapat promosi jabatan.

Dalam manajemen karir kompetensi karyawan akan dijadikan sebagai dasar penempatan jabatan yang sesuai dengan kompetensi yang dimiliki karyawan. Pekerjaan yang berbeda membutuhkan tingkat kompetensi yang berbeda pula sehingga peranan kompetensi dalam suatu pekerjaan sangat dibutuhkan terlebih jika perusahaan mengingikan hasil kerja yang optimal dari karyawan. Hutapea dan Thoha (2008: 16) menyatakan bahwa salah satu tujuan kompetensi adalah dijadikan sebagai pertimbangan dalam seleksi dan pengembangan karir karyawan.

Dalam melakukan suatu pekerjaan, seorang karyawan dituntut untuk memiliki tingkat kompetensi tertentu yang disyaratkan. Kompetensi Karyawan

mencakup Pengetahuan, Keterampilan, dan Sikap Kerja. Karyawan dengan kompetensi yang tinggi akan mampu menyelesaikan pekerjaan dengan memuaskan maka karyawan yang kompeten senantiasa dapat diandalkan dan memberikan kontribusi yang positif bagi perusahaan. Oleh karena itu Bank Mandiri Cabang Pusat Pasar Medan menjadikan kompetensi karyawan sebagai salah satu pertimbangan dalam kebijakan promosi jabatan.

Lebih jelas mengenai kerangka konseptual dapat dilihat pada Gambar 2.1 berikut:

Sumber: Mathis dan Jackson (2001: 81, Werther dan Davis dalam (Sirait, 2006: 129) Hutapea dan Thoha (2008: 16)

Gambar 2.1 Kerangka Konseptual 2.6 Hipotesis

Berdasarkan uraian latar belakang masalah, perumusan masalah yang di dukung dengan kajian teoritis dan dilengkapi juga dengan kerangka konseptual, maka hipotesis yang dikemukakan oleh penulis adalah sebagai berikut :

“ Penilaian Prestasi Kerja dan Kompetensi Karyawan Berpengaruh Positif dan Signifikan Terhadap Promosi Jabatan Pada Bank Mandiri Micro & Retail Cabang Pusat Pasar Medan”.

Penilaian Prestasi Kerja (X1)

Kompetensi Karyawan (X2)

Promosi Jabatan (Y)

BAB III

METODE PENELITIAN 3.1 Jenis Penelitian

Jenis penelitian yang digunakan adalah penelitian deskriptif asosiatif dengan jenis data kuantitatif yaitu untuk menganalisis apakah terdapat hubungan antara dua variabel atau lebih, yaitu variabel independen yang meliputi variabel Penilaian Prestasi kerja (X1) dan variabel Kompetensi (X2) terhadap variabel

dependen yaitu variabel Promosi Jabatan (Y). 3.2 Tempat dan Waktu Penelitian

Tempat penelitian dilakukan di Bank Mandiri Retail Cabang Pusat Pasar Medan. Sedangkan waktu penelitian ini dilakukan pada bulan Januari s/d Agustus 2014.

3.3 Batasan Operasional

1. Variabel Independen (Variabel X) yang terdiri dari Penilaian Prestasi Kerja (X1) dan Kompetensi (X2) Pada Bank Mandiri Retail Cabang Pusat Pasar

Medan

2. Variabel Dependen (Variabel Y) yaitu Promosi Jabatan Pada Bank Mandiri Retail Cabang Pusat Pasar Medan.

3.4 Definisi Operasional

Pada penelitian ini yang menjadi objek penelitian adalah sebagai berikut : 1. Variabel Independen (bebas) terdiri dari :

a. Penilaian Prestasi Kerja (X1)

Penilaian Prestasi Kerja (performance appraisal) adalah proses yang dilakukan pihak manajemen Bank Mandiri Retail Cabang Pusat Pasar Medan dalam menilai prestasi kerja karyawan.

b. Kompetensi (X2)

Kompetensi adalah “kemampuan (ability) atau kapasitas karyawan Bank Mandiri Retail Cabang Pusat Pasar Medan untuk mengerjakan berbagai tugas dalam suatu pekerjaan.

2. Variabel Dependen (terikat) yaitu Promosi Jabatan

Promosi Jabatan adalah Pemindahan karyawan Bank Mandiri Retail Cabang Pusat Pasar Medan dari jabatan tertentu ke jabatan yang lebih tinggi baik dalam hal jenjang karir, kompensasi tanggung jawab dan wewenang maupun level pekerjaan.

Q8

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 4.00 27 73.0 73.0 73.0

5.00 10 27.0 27.0 100.0

Total 37 100.0 100.0

Q9

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 3.00 2 5.4 5.4 5.4

4.00 28 75.7 75.7 81.1

5.00 7 18.9 18.9 100.0

Total 37 100.0 100.0

Q10

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 3.00 1 2.7 2.7 2.7

4.00 27 73.0 73.0 75.7

5.00 9 24.3 24.3 100.0

Total 37 100.0 100.0

Frekuensi Jawaban Responden Variabel Promosi Jabatan

Q1

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 3.00 6 16.2 16.2 16.2

4.00 24 64.9 64.9 81.1

5.00 7 18.9 18.9 100.0

Total 37 100.0 100.0

Q2

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 3.00 5 13.5 13.5 13.5

4.00 23 62.2 62.2 75.7

5.00 9 24.3 24.3 100.0

Q3

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 4.00 20 54.1 54.1 54.1

5.00 17 45.9 45.9 100.0

Total 37 100.0 100.0

Q4

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 4.00 23 62.2 62.2 62.2

5.00 14 37.8 37.8 100.0

Total 37 100.0 100.0

Q5

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 4.00 25 67.6 67.6 67.6

5.00 12 32.4 32.4 100.0

Total 37 100.0 100.0

Q6

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 4.00 23 62.2 62.2 62.2

5.00 14 37.8 37.8 100.0

Total 37 100.0 100.0

Q7

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 4.00 27 73.0 73.0 73.0

5.00 10 27.0 27.0 100.0

Total 37 100.0 100.0

Q8

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 4.00 23 62.2 62.2 62.2

5.00 14 37.8 37.8 100.0

Q9

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 4.00 29 78.4 78.4 78.4

5.00 8 21.6 21.6 100.0

Total 37 100.0 100.0

Q10

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 3.00 4 10.8 10.8 10.8

4.00 19 51.4 51.4 62.2

5.00 14 37.8 37.8 100.0

Total 37 100.0 100.0

Q11

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 2.00 1 2.7 2.7 2.7

3.00 16 43.2 43.2 45.9

4.00 16 43.2 43.2 89.2

5.00 4 10.8 10.8 100.0

Total 37 100.0 100.0

Q12

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 2.00 4 10.8 10.8 10.8

3.00 15 40.5 40.5 51.4

4.00 11 29.7 29.7 81.1

5.00 7 18.9 18.9 100.0

Total 37 100.0 100.0

Q13

Frequency Percent Valid Percent

Cumulative Percent

Valid 2.00 1 2.7 2.7 2.7

3.00 14 37.8 37.8 40.5

4.00 18 48.6 48.6 89.2

5.00 4 10.8 10.8 100.0

Lampiran 6

Uji Asumsi Klasik

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

Unstandardized Residual

N 37

Normal Parametersa,,b Mean .0000000

Std. Deviation 1.83580828 Most Extreme Differences Absolute .103

Positive .085

Negative -.103

Kolmogorov-Smirnov Z .627

Asymp. Sig. (2-tailed) .827

a. Test distribution is Normal. b. Calculated from data.

Lampiran 7

Pengujian Hipotesis

a.

Uji Simultan (Uji F)

ANOVAb

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 214.781 2 107.391 30.095 .000a

Residual 121.327 34 3.568

Total 336.108 36

a. Predictors: (Constant), Kompetensi, Penilaian_Prestasi b. Dependent Variable: Promosi_Jabatan

b.

Uji Parsial (Uji t)

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig.

Collinearity Statistics

B Std. Error Beta Tolerance VIF

1 (Constant) 1.002 6.869 .146 .885

Penilaian_Prestasi .788 .207 .510 3.804 .001 .590 1.694 Kompetensi .541 .196 .370 2.761 .009 .590 1.694 a. Dependent Variable: Promosi_Jabatan

c.

Uji Koefisien Determinasi (R

2

)

Model Summaryb

Model R R Square

Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

1 .799a .639 .618 1.88903

a. Predictors: (Constant), Kompetensi, Penilaian_Prestasi b. Dependent Variable: Promosi_Jabatan