Analisis Swot Dalam Upaya Meningkatkan Keunggulan Bersaing Usaha Kecil Menengah (Studi Pada Burger Al Barokah Jalan Dr.Mansyur Nomor 71 Medan)

21

BAB II
KERANGKA TEORI

Teori-teori umumnya terbentuk dari hasil penelitian-penelitian empiris. Tidak
ada teori yang terlahir begitu saja, tetapi berawal dari kajian-kajian ahli dalam jangka
waktu yang lama. Temuan-temuan di publikasikan kepada pihak lain, dikritik,
disarankan dan kemudian di revisi untuk mendapatkan teori yang paling mendekati
kebenaran. Menurut Dul dan Hak, Teori adalah seperangkat konsep, konstruk dan
preposisi tentang suatu objek penelitian(Azuar Juliandi, 2013:38)
Untuk memberi kejelasan pada penelitian ini, berikut beberapa kerangka teori
yang berkaitan dengan penelitian.

2.1.

Bisnis
a. Pengertian Bisnis
Bisnis dalam arti luas adalah salah satu istilah umum yang menggambarkan

suatu aktivitas dan institusi yang memproduksi barang dan jasa dalam kehidupan

sehari-hari (Amirullah, 2005:2)
Menurut Louis E.Boone (2001:5) bisnis (business) terdiri dari seluruh
aktivitas dan usaha untuk mencari keuntungan dengan menyediakan barang dan jasa
yang dibutuhkan bagi system perekonomian, beberapa bisnis memproduksi barang
dan jasa kepada konsumen.

Universitas Sumatera Utara

22

Sedangkan perilaku merupakan tindakan seseorang dalam kehidupan seharihari. Oleh karena itu, bisnis merupakan tindakan individu dan sekelompok orang
yang menciptakan nilai melalui penciptaan barang dan jasa untuk memenuhi
kebutuhan melalui transaksi.
b. Jenis-Jenis Bisnis
Menurut Indiyo Gito Sudarmo (1993: 74), ada beberapa macam jenis bisnis,
untuk memudahkan mengetahui pengelompokannya maka dapat dikelompokkannya
maka dapat dikelompokkan sebagai berikut:
1. Ekstraktif, Yaitu bisnis yang melakukan kegiatan dalam bidang
pertambangan atau menggali bahan-banhan tambang yang terkandung
didalam perut bumi.

2. Agrarian, yaitu bisnis yang menjaalankan bisnisnya dalam bidang
pertanian.
3. Industri, yaitu bisnis yang bergerak dalam bidang industry.
4. Jasa, yaitu bisnis yang bergerak dalam bidang jasa yang menhasilkan
produk-produk yang tidak berwujud.
c. Elemen Bisnis
Elemen bisnis yang utama dan merupakan sumber daya yang kompetitif bagi
sebuah bisnis terdiri dari empat elemen utama yaitu:
1. Modal, yaitu sejumlah uang yang digunakan dalam menjalankan kegiatankegiatan bisnis
2. Bahan material, yaitu bahan-bahan yang terdiri dari sumber daya alam
tersebut disebut juga sebagai faktor produksi yang dibutuhkan dalam

Universitas Sumatera Utara

23

melaksanakan aktivitas bisnis untuk diolah dan menghasilkan barang dan
jasa yang dibutuhkan masyarakat
3. Sumber Daya Manusia, yaitu Sumber daya yang Berkualitas yang
diperlukan untuk kemajuan sebuah bisnis

4. Keterampilan Manajemen
5. Suatu bisnis yang sukses adalah suatu bisnis yang dijalankan dengan
manajemen

yang

efektif

adalah

system

yang

dijalankan

berdasarkanprosedur dan tata kerja manajemen
2.2.

Pesaing

Pesaing adalah perusahaan yang menghasilkan atau menjuual barang atau

jasayang sama atau mirip dengan produk yang kita tawarkan. Pesaing suatu
perusahaan dapat dikategorikan pesaing yang kuat dan pesaing yang lemah atau ada
pesaing yang dekat yang memiliki produk yang sama atau memiliki produk yang
mirip. Semua jenis pesaing ini mampu menyaingi produk yang kita tawarkan. Dalam
dunia persaingan, tugas utama pengusaha adalah menggaet pelanggan sebanyak
mungkin, baik pelanggan yang baru ataupun pelanngan dari produk yang lain. Dan
yang paling ekstrim adalah bagaimana cara mematikan pesaing baik dengan cara
langsung ataupun pelan-pelan ( Kasmir, 2007:258)
2.3.

Keunggulan Bersaing
Tujuan Pengembangan Strategi dan Taktik adalah agar perusahaan mampu

bersaing dalam stiap keadaan, terutama pada saat kondisi ekonomi dan politik yang
kurang menguntungkan. Untuk itu perusahaan harus memiliki keunggulan bersaing.

Universitas Sumatera Utara

24

Keunggulan Bersaing yaitu Keunggulan atas pesaing yang didapatkan dengan
menyampaikan nilai pelanggan yang lebih besar, melalui harga yang lebih murah atau
dengan menyediakan lebih banyak manfaat yang sesuai dengan penetapan harga yang
lebih tinggi (Kotler, 2005:66)
Perusahaan yang bersaing dalam pasar sasaran yang sama selalu akan berbeda
dalam tujuan dan sumber dayanya. Ada perusahaan berukuran besar, ada pula yang
kecil. Ada yang mempunyai banyak sumber daya, yang lainnya kesulitan dana. Ada
yang sudah lama berdiri dan mantab, yang lainnya baru dan belum berpengalaman.
Ada yang berusaha keras mencari laba jangka panjang. Selanjutnya perusahaan dapat
menempati posisi bersaing yang berbeda di pasaran.

2.4.

Strategi Bersaing Generik Versi M. Porter
Terdapat dua faktor yang diperhitungkandalam menciptakan strategi bersaing

yang “tepat”. Pertama, didasarkan pada keunggulan kompetitif organiasi. Keunggulan
kompetitif hanya akan diperoleh lewat salah satu dari sumber, bisa dari keunggulan

menciptakan biaya yang rendah (cost leadership), atau dari kemampuan organisasi
untuk menjadi berbeda (differentiation) dibandingkan para pesaingnya. Faktor kedua
dalam pendekatan ini adalah cakupan produk- pasar (competitive scope) dimana
organisasi saling bersaing satu sama lain dalam pasar yang luas dan sempit. (Porter
dalam Mudrajad Kuncoro, 2005: 90)
Dalam analisanya tentang Strategi Bersaing (Competitive strategy atau disebut
juga porter’s five Forces) suatu perusahaan, Michael A. Porter memperkenalkan 3

Universitas Sumatera Utara

25

jenis strategi generik, yaitu: Keunggulan Biaya (Cost Leadership), Pembedaan
Produk (Differentiation), dan Focus.
Gambar 2.1 : Strategi Generik Versi Porter
STRATEGIC ADVANTAGE
Differentiation
(Unique Perceived by the
Customer
Broad Target

(Industry Wide)

(Overall) Cost
Differentiation

STRATEGIC TARGET
(SCOPE)

Lower Cost
(Low Cost position)

Leadership

Differentiation

Narrow Target
(Particular segmen Only)

Focus

Cost Focus

Sumber : Michael A.Porter (2000:15)
1. Strategi Biaya Rendah (Cost Leadership)
Strategi Biaya Rendah (Cost Leadership) menekankan pada upaya
memproduksi produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang
sangat rendah. Produk ini (barang maupun jasa) biasanya ditunjukan kepada
konsumen yang relative mudah terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive)
atau menggunakan harga sebgai faktor penentu keputusan. Dari sisi perilaku
pelanggan, strategi jenis ini sangat sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang
termasuk dalam kategori perilaku low-involvement, ketika konsumen tidak (terlalu)
peduli terhadap perbedaan merek, (relative) tidak membutuhkan perbedaan produk,
atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar-menawar yang
signifikan.

Universitas Sumatera Utara

26

Terutama dalam pasar komoditi, strategi ini tidak hanya membuat perusahaan

mampu bertahan terhadap persaingan harga yang terjadi tetapi juga dapat menjadi
pemimpin pasar (market leader) dalam menentukan harga dan memastikan tingkat
keuntungan pasar yang tinggi (di atas rata-rata) dan stabil melalui cara-cara yang
agresif dalam efisieansi dan keefektifan biaya.
2. Strategi Pembedaan Produk (differentiation)
Strategi Pembedaan produk (differentiation), mendorong perusahaan untuk
sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan
produk (barang atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan
untuk menarik minat sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya. Cara pembedaan
produk bervariasi dari pasar ke pasar, tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik
suatu produk atau pengalaman kepuasan (secara nyata maupun psikologis) yang di
dapat oleh konsumen dari produk tersebut. Berbagai kemudahan pemeliharaan,
features tambahan, fleksibilitas, kenyaman dan berbagai hal lainnya yang sulit di tiru
lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. Strategi jenis ini biasa ditunjukkan
kepada para konsumen potensial yang relative tidak mengutamakan harga dalam
pengambilan keputusan (price insensitive)
Perlu

diperhatikan

bahwa

terdapat

berbagai

tingkatan

diferensiasi.

Diferensiasi tidak memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif, terutama
jika produk-produk standar yang beredar telah (relatif) memenuhi kebutuhan
konsumen atau jika kompetititor/pesaing dapat melakukan peniruan dengan cepat.
Contoh penggunaan strategi ini secara tepat adalah pada produk barang yang bersifat
tahan lama dan sulit ditiru oleh pesaing.

Universitas Sumatera Utara

27

3. Strategi Fokus (Focus)
Strategi focus digunakan utuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu
segmen pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditunjukkan untuk melayani
kebutuhan konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan salam pengambilan
keputusannya untuk membeli relative tidak di pengaruhi oleh harga. Dalam
pelaksanaannya terutama pada perusahaan skala menengah dan besar, strategi fokus
diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi generik lainnya: strategi biaya
rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. Strategi ini biasa digunakan
oleh para pemasok “niche market” (segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu;
disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu produk barang
dan jasa khusus.
Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup
(market size), terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu diperhatikan
oleh pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk
bergerak pada ceruk pasar tersebut). Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika
konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh
perusahaan pesaing.

2.5.

Kekuatan persaingan
Ada lima kekuatan persaingan yaitu, masuknya pendatang baru, ancaman

produk pengganti, kekuatan tawar-menawar pembeli, kekuatan tawar-menawar
pemasok (supplier), serta persaingan diantara pesaing yang ada. Kelima kekuatan

Universitas Sumatera Utara

28

persaingan tersebut secara bersama-sama menentukan intensitas persaingan, dan
kekuatan yang paling besar yang akan menentukan serta menjadi sangat penting dari
sudut pandang perumusan strategi. (Porter, 1995: 5)
Ancaman Masuknya
Pendatang Baru

PARA PESAING
INDUSTRI
Kekuatan Tawar Menawar Pemasok

Persaingan Diantara
Perusahaan yang ada

Kekuatan TawarMenawar Pembeli

Ancaman Produk
atau Jasa Pengganti

Gambar 2.2 Lima Kekuatan yang mempengaruhi Persaingan Industri
Sumber: Porter (1995:4)

1. Ancaman pendatang Baru
Pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan untuk
merebut bagian pasar, serta seringkali juga sumberdaya yang besar. Akibatnya harga
dapat menjadi turun atau biaya membengkak sehingga mengurangi kemampulabaan.

Universitas Sumatera Utara

29

Ancaman masuknya pendatang baru kedalam industri tergantung pada
rintangan masuk yang ada , digabung dengan reaksi dari para pesaing yang sudah ada
yang dapat diperkirakan oleh si pendatang baru. Jika rintangan atau hambatan ini
besar dan pendatang baru memperkirakan akanada perlawanan yang keras, dari usaha
yang sudah lama, maka ancaman masuknya pendatang baru akan rendah.
2. Ancaman Dari Produk Pengganti
Mengenali produk- produk substitusi (pengganti) adalah persoalan mencari
produk lain yang dapat menjalankan fungsi yang sama seperti produk dalam industri.
Posisi dalam menghadapi produk pengganti mungkin merupakan persoalan tindakan
industri secara kolektif. Produk pengganti yang perlu mendapatkan perhatian besar
adalah produk-produk yang (1) mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga
atau prestasi yang lebih baik ketimbang produk industri, atau (2) dihasilkan oleh
industri yang berlaba tinggi.
3. kekuatan Tawar Menawar pembeli
Pembeli bersaing dengan industri dengan cara memaksa harga turun, tawar
menawar untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik, kekuatan dari
tiap-tiap kelompok pembeli tergantung pada sejumlah karakteristik situasi pasarnya
dan kepentingan.

Universitas Sumatera Utara

30

4. Kekuatan Tawar-menawar Pemasok
Pemasok menyediakan dan menawarkan input yang diperlukan untuk
memproduksi barang atau menyediakan jasa oleh industry atau perusahaan. apabila
pemasok mampu mengendalikan perusahaan dalam hal penyediaan input, sedang
industry tidak mempunyai kemampuan untuk mengendalikan pemasok maka posisi
tawar industry menjadi lemah dan sebaliknya posisi tawar pemasok menjadi kuat.
5. Persaingan diantara para pesaing yang ada
Profil pesaing dalam industry yang sama dibandingkan dengan profil
organisasi sendiri untuk mengidentifikasikan bidang-bidang yang secara relatif
mempunyai kelemahan atau kekuatan dibanding pesaing. Setelah mengetahui
kekuatan dan kelemahan kemudian dapat digunakan untuk menilai alternatif strategi
kompetitif yang dapat ditetapkan oleh organisasi atau perusahaan.

2.6.

Konsep Strategi
Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan dan dalam perkembangannya

konsep mengenai strategi terus berkembang. Hal ini dapat ditunjukkan oleh adanya
perbedaan konsep mengenai strategi selama 30 tahun terakhir Menurut Porter Strategi
adalah suatu alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan Bersaing
(Rangkuti, 2004:4).
Strategi adalah penentuan tujuan dan sasaran jangka panjang perusahaan,
diterapkanya aksi dan alokasi sumber daya yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan

Universitas Sumatera Utara

31

yang telah ditetapkan. Dan persaingan adalah keadaan ketika organisasi berperang
atau berlomba untuk mencapai hasil atau tujuan yang diiginkan seperti konsumen,
pangsa pasar, peringkat survei, atau sumber daya yang dibutuhkan (Chandler dalam
Mudrajad Kuncoro, 2003:86).
Jadi bisa diambil kesimpulan bahwa strategi persaingan merupakan penentuan
tujuan jangka panjang ketika ketika organisasi berperang atau berlomba untuk
mencapai hasil atau tujuan yang diiginkan. Adapun pilihan strategi bersaing yang bisa
diterapkan dalam perusahaan akan diuraikan masing-masing pendekatan itu.

2.7.

Proses Perencanaan Strategis
Perencanaan Merupakan sekelompok usaha yang dinilai efektif, dimana orang

harus mengetahui tentang pencapaian sesuatu sesuai dengan yang diharapkan.
Perencanaan strategis merupakan pekerjaan merencanakan strategi untuk menuntun
seluruh tindakan perusahaan, proses manajerial untuk membangun dan menjaga
kesesuaian antara sumber daya organisasi dan peluang-peluang pasarnya.
Perencanaan Strategis yang berorientasi pasar adalah proses manajerial untuk
mengembangkan dan menjaga agar tujuan, keahlian, dan sumber daya organisasi
sesuai dengan peluang pasar yang terus berubah. Tujuan perencanaan strategis adalah
untuk membentuk dan menyempurnakan usaha dan produk perusahaan sehingga
memenuhi target laba dan pertumbuhan ( Kotler, 1999:57)
Perencanaan Strategis memberikan kerangka kerja bagi kegiatan perusahaan
yang dapat meningkatkan ketanggapan dan berfungsinya perusahaan. perencanaan
strategis membantu manajer mengembangkan konsep yang jelas mengenai

Universitas Sumatera Utara

32

perusahaan.

Selain

itu,

perencanaan

strategis

memungkinkan

perusahaan

mempersiapkan diri menghadapi lingkungan kegiatanyang cepat berubah.
Keunggulan penting lainnya dari perencanaan strategis adalah membantu para
manajer melihatadanya peluang yang mengandung resiko dan peluang yang aman dan
memilih antara salah satu peluang-peluang yang ada. Perencanaan strategis juga
mengurangi kemungkinan kesalahan dan kejutan yang tidak menyenangkan, karena
penelitian yang seksama telah dilakukan terhadap sasaran, tujuan, dan strategis.

2.8.

Analisis SWOT
Analisis SWOT adalaha analisis yang terdiri dari analisis lingkungan kikro

yang bertujuan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan, dan analisis
lingkungan makro yang bertujuan untuk mengetahui peluang dan ancaman bagi
perusahaan.
Analisis SWOT adalah evaluasi terhadap keseluruhan kekuatan, kelemahan,
peluang, dan ancaman. (Kotler, 2005: 88). Analisis SWOT membandingkan antara
faktor eksternal peluang (Opportunities) dan ancaman (Threats) dengan faktor
internal kekuatan (Strengths) dan kelemahan (Weakness). (Rangkuti, 2008:19)
Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk
merumuskan strategi perusahaan. analisis ini didasarkan pada logika yang dapat
memaksimalkan kekuatan (Strenghts) dan peluang (Opportunities), namun secara
bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan Ancaman (Threats),

Universitas Sumatera Utara

33

proses pengambilan keputusan Strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi,
tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. dengan demikian perencanaan strategis
perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam kondisi yang ada
saat ini. Hal ini disebut analisis situasi yaitu model yang paling popular untuk analisis
situasi adalah Analisis SWOT. (Rangkuti, 2013:19)
Gambar 2.3 adalah gambar Analisis SWOT yang menjelaskan faktor-faktor
internal perusahaan dan eksternal perusahaan dengan memanfaatkan peluangnya dan
mengatasi ancaman.

BERBAGAI PELUANG

3.Mendukung Strategi turn – around 1.Mendukung strategi agresif

KELEMAHAN
INTERNAL

KEKUATAN
INTERNAL

4.Mendukung strategi defensif

2.Mendukung
strategidiversifikasi

BERBAGAI ANCAMAN
Sumber: Rangkuti (2013:20)
Kuadran 1: Merupakan Situasi yang sangat menguntungkan. perusahaan tersebut
memiliki

peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada.

Universitas Sumatera Utara

34

Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan
pertumbuhan yang agresif (Growth Oriented Strategy)
Kuadran 2: Meskipun menghadapi berbagai macam ancaman, tetapi masih memiliki
kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus di terapkan adalah menggunakan
kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi
diversifikasi (produk/pasar)
Kuadran 3: perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain
pihak, ia menghadapi berbagai kendala/kelemahan internal. Kondisi bisnis pada
kuadran 3 mirip dengan Question Mark pada BCG matrik. Fokus strategi perusahaan
ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat
merebut peluang pasar yang lebih baik.
Kuadran 4 : merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan
tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.

2.9.Metode Pendekatan Analisis SWOT
1. Pendekatan Analisis SWOT dengan Pemberian Skor
Secara Prinsip analisis yang digunakan dalam pemberian skor, utamanya
dalam pemberian peringkat dan penyusunan tabel-tabel matriks Evaluasi Faktor
Eksternal (EFE) dan Matriks Evaluasi Faktor Internal (EFI), mengacu pada
pendekatan yang digunakan oleh Fred R David.

Universitas Sumatera Utara

35

Hasil Scoring (Perkalian bobot dengan peringkat) pada tabel EFE dan tabel
EFI dijumlahkan untuk menentukan apakah peluang lebih besar daripada
ancaman atau sebaliknya serta apakah kekuatan lebih besar daripada kelemahan
atau sebaliknya.
Apakah hasil penjumlahan Scoring faktor-faktor kunci yang merupakan
peluang lebih besar daripada penjumlahan scoring faktor-faktor kunci yang
merupakan ancaman pada tabel EFE maka peluang lebih besar daripada ancaman
atau sebaliknya, dan apabila hasil penjumlahan scoring faktor-faktor kunci yang
merupakan kekuatan lebih besar dari pada penjumlahan scoring faktor-faktor
yang merupakan kelemahan pada tabel EFI maka kekuatan lebih besar dari pada
kelemahan atau sebaliknya.
2. Analisis SWOT Tanpa Pemberian Skor
Langkah-langkah dalam metode analisis SWOT tanpa Pemberian Skor adalah
dengan melakukan identifikasi kekuatan dan kelemahan (analisis lingkungan
internal) dan identifikasi peluang dan ancaman (analisis lingkungan eksternal).
Langkah berikutnya adalah menyusun matriks analisis lingkungan strategis
(matriks SWOT) untuk menganalisis hubungan interaksi antara peluang dengan
kekuatan, peluang dengan kelemahan, ancaman dengan kekuatan, dan ancaman
dengan kelemahan.
Matriks SWOT menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman
eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan

Universitas Sumatera Utara

36

kelemahan yang dimiliki. Dari matriks ini akan terbentuk empat kemungkinan
alternatif strategi.

2.10.

Matriks SWOT
Alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis adalah matriks

SWOT. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan
ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan disesuaikan dengan kekuatan dan
kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan
alternatif strategis.
Tabel 2.1
Matriks SWOT
IFAS

STRENGTHS (S)
 Tentukan
5-10
faktor-faktor
kelemahan internal
STRATEGI SO

EFAS

WEAKNESSES (W)
 Tentukan
5-10
Kekuatan Internal

STRATEGI WO
OPPORTUNITIES (O)
 Tentukan
5-10 Ciptakan strategi yang Ciptakan strategi yang
Faktor
peluang
menggunakan
kekuatan meminimalkan kelemahan
eksternal
untuk

memanfaatkan untuk

peluang

memanfaatkan

peluang

STRATEGI ST
STRATEGI WT
THREATHS (T)
 Tentukan
5-10 Ciptakan strategi yang Ciptakan strategi yang
Faktor Ancaman
menggunakan
kekuatan meminimalkan kelemahan
eksternal
untuk mengatasi ancaman

dan menghindari ancaman

Sumber: Rangkuti (2013:83)

Universitas Sumatera Utara

37

a. Strategi SO
Strategi Ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan
memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang
sebesar-besarnya.
b. Strategi ST
Strategi ini menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi
ancaman.
c. Strategi WO
Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan
cara meminimalkan kelemahan yang ada.
d. Strategi WT
Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat difensif dan berusaha
meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

2.11.

Lingkungan perusahaan
Suatu Bisnis berada dalam lingkungan yang dapat mempengaruhi kehidupan

bisnis tersebut. Pemimpin perusahaan perlu mencermati perubahan lingkungan bisnis
untuk mengetahui adanya peluang dan ancaman dalam tantangan bisnis. Jika
organisasi tidak merubah cara berpikir tentang lingkungan, maka organisasi tidak
dapat mendahului perubahan yang terjadi pada pelanggan, pesaing, dan industri.
Lingkungan member kesempatan bagi perusahaan yang dapat dan mau mengerti
tentang lingkungan di perusahaan. lingkungan perusahaan terbagi atas dua yaitu

Universitas Sumatera Utara

38

lingkungan eksternal dan internal. Berikut adalah penjelasan dari lingkungan
perusahaan tersebut:
a. Lingkungan Internal
Lingkungan internal terdiri dari variabel-variabel (kekuatan dan kelemahan)
yang ada di dalam organisasi (Pontas, 2011:226). Variabel-variabel tersebut
meliputi: Operasi/Produksi, Sumber Daya Manusia, Pemasaran, dan Sistem
Informasi Manajemen.
b. Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal Terdiri dari Variabel-variabel (Kesempatan dan
Ancaman) yang berada di luar organisasi. Lingkungan eksternal memiliki dua
bagian yaitu lingkungan kerja atau industry dan lingkungan sosial.
Lingkungan kerja atau industri terdiri dari elemen-elemen yang secara
langsung mempengaruhi operasi-operasi organisasi. Beberapa elemen tersebit
adalah pemasok, pesaing, dan pelanggan (Pontas, 2011: 149). Sedangkan
lingkungan sosial adalah suatu lingkungan eksternal organisasi yang tidak
berhubungan dan berpengaruh lengsung dengan aktivitas-aktivitas organisasi.
Lingkungan sosial tersebut adalah ekonomi, sosiokulturl, teknologi dan politik
hukum (Pontas, 2011:224)

Universitas Sumatera Utara

39

2.12.

Usaha Kecil menengah (UKM)

A. Defenisi UKM atau Usaha Kecil
Di Indonesia terdapat berbagai defenisi yang berbeda mengenai UKM (termasuk
usaha kecil) berdasarkan kepentingan lembaga yang member defenisi.
1. Badan Pusat Statistik (BPS) : UKM adalah perusahaan atau industry dengan
pekerja antara 5-19 orang.
2. Bank Indonesia (BI) : UKM adalah perusahaan atau industry dengan
karakteristik berupa: a) modalnya kurang dari Rp 20 juta; b) untuk satu
putaran dari usahanya hanya membutuhkan dana Rp 5 juta; c) memiliki aset
maksimum Rp 600 juta di luar tanah dan bangunan; dan d) omset tahunan
≤
Rp 1 miliar.
3. Departemen koperasi dan usaha kecil Menengah (UU No.9 tahun 1995) :
UKM adalah kegiatan ekonomi rakyat berskala kecil dan bersifat tradisional,
dengan kekayaan bersih Rp 50 juta – Rp 200 juta (tidak termasuk tanah dan
bangunan tempat usaha) omset tahunan
≤ Rp 1 miliar; dalam UU
UMKM/2008 dengan kekayaan bersih tahunan Rp 300 juta – rp 2,5 miliar.
4. Keppres No. 16/1994: UKMadalah perusahaan yang memiliki kekayaan
bersih maksimum Rp 400 juta.
5. Departemen Perindustrian dan Perdagangan:
a. Perusahaan memiliki aset maksimum Rp 600 juta di luar tanah dan
bangunan (Departemen Perindustrian sebelum digabung)

Universitas Sumatera Utara

40

b. Perusahaan memiliki modal kerja di bawah Rp 25 juta (departemen
perdagangan sebelum digabung)
6. Deptemen Keuangan : UKM adalah perusahaan

yang memiliki omset

maksimum Rp 600 juta per tahun dan atau aset maksimum Rp 600 juta di luar
tanah dan bangunan.
7. Departemen kesehatan: perusahaan yang memiliki penandaan standar mutu
berupa Sertifikat Penyuluhan (SP), Merek Dalam Negeri (MD), dan Merek
Luar Negeri (ML)
B. Kategori Usaha Kecil
Dalam Hubeis (2009 : 26), usaha kecil secara kriteria dapat dikelompokkan
atas dua pemahaman sebagai berikut
1. Ukuran dari usaha atau jenis kewirausahaannya/tahap/ pengembangan
usaha. Dalam hal ini, usaha kecil diklasifikasikan atas (1) Self-employment
perorangan; (2) Self-employment kelompok; dan (3) industri rumah
tangga, yang berdasarkan julah tenaga kerja dan modal usaha. Dari tahap
pengembangan usahanya, usaha kecil dapat dilihat daari aspek
partumbuhan menurut pendekatan efisiensi dan produktivitas, yaitu (1)
tingkat survival menurut ukurannya (self-employment perorangan hingga
industry rumah tangga); (2) tingkat konsolidasi menurut penggunaan
teknologi modern yang diikuti dengan keterkaitannya dengan struktur
ekonomi maupun industry.
2. Tingkat penggunaan teknologi

Universitas Sumatera Utara

41

Usaha kecil terdiri atas (1) usaha kecil yang menggunakan teknologi
tradisional yang nantinya meningkat menjadi modern dan (2) usaha kecil
yang menggunakan teknologi modern dengan kecenderungan semakin
menguat keterkaitannya dengan struktur ekonomi secara umum dan
struktur industry secara khusus.
Usaha kecil yang benar-benar kecil dan mikro dapat dikelompokkan atas
pengertian:
1. Usaha kecil mandiri, yaitu tanpa menggunakan tenaga kerja lain
2. Usaha kecil yang menggunakan tenaga kerja anggota keluarga sendiri
3. Usaha kecil yang memiliki tenaga kerja upahan secara tetap.
Dalam perkembangannya, UKM (termasuk usaha kecil) dapat dikelompokkan
atas faktor-faktor yang mempengaruhinya, yaitu sebagai berikut.
1. Lokasi
a. UKM yang memperoleh bahan baku secara menyebar seperti mentega,
keju dan susu bubuk, pada umumnya melakukan proses yang ditandai
dengan pengurangan berat menjadi kecil sehingga biaya pengiriman
produk dapat ditekan lebih murah.
b. Produk hanya memiliki pasar local terbatas dan biaya transport relatif
tinggi. Sebagai contoh, es krim, kasur dan batu bata. Proses yang
dilakukan ditandai dengan produk besar, berat, sulit dipegang, kombinasi
dari sumber yang terpisah, biaya pemindahan produk lebih tinggi.

Universitas Sumatera Utara

42

c. UKM jasa, seperti percetakan, pelapisan logam dan pengerjaan panas
logam dengan proses yang ditandai oleh permintaan bervariasi akibat
pesanan individual; mempunyai kontak langsung yang erat dengan
konsumen dan memerlukan keterampilan khusus sehingga biaya tenaga
kerja menjadi lebih besar, lokasi perusahaan dekat dengan lokasi
konsumen dan tidak cocok untuk industri perusahaan besar, karena jumlah
konsumennya terbatas.
2. Proses
a. UKM dengan proses pabrikasi yang dapat dipisahkan. Produk yang
dihasilkan menuntut adanya operasi pengerjaan yang dapat dipisah, seperti
produk yang dikerjakan mesin perkakas, contohnya mur, baut dan piston.
b. UKM memerlukan presisi, seperti baju dan perhiasan. Proses produksinya
biasanya ditandai dengan lebih banyak pekerjaan menggunakan tangan dan
dengan tingkat keterampilan tinggi.
c. Perakitan sederhana, seperti proses pencampuran dan proses finishing.
Sebagai contoh, pabrik lem, penjilidan buku, dan pabrik tinta cetak. Proses
ditandai dengan adanya operasi fisik relative sederhana.
3. Pasar
a. Rendah, seperti pakaian jadi, tas, dan dompet. Proses ditandai dengan
pembuatan dalam jumlah besar (massal), tetapi tidak dalam waktu lama
sehingga terdapat keragaman produk. Keberagaman produk mendorong
produk yang berorientasi pada proses perakitan yang tidak menuntut
peralatan mahal, tetapi biaya bahan merupakan unsure relative tinggi

Universitas Sumatera Utara

43

persentasenya bila dibandingkan dengan biaya pembuatan sehingga
membatasi aspek penggunaan dan dimensi konsumen produk tersebut.
b. UKM melayani pasar berukuran kecil. Sebagai contoh, tenda dan jok mobil.
Proses ditandai dengan kecilnya permintaan untuk setiap jenis produk dan
pemasukan pendapatan yang kecil sehingga tidak menguntungkan bagi
usaha dengan investasi besar.

Universitas Sumatera Utara