Analisis SWOT Dalam Upaya Meningkatkan Keunggulan Bersaing Pada Salon Cleopatra

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA FAKULTAS EKONOMI

PROGRAM S-1 EKSTENSI MEDAN

ANALISIS SWOT DALAM UPAYA MENINGKATKAN

KEUNGGULAN BERSAING PADA

SALON CLEOPATRA

SKRIPSI

OLEH

YUDHI SYAFITRI 070521040 MANAJEMEN

Guna Memenuhi Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Universitas Sumatera Utara Medan

ABSTRAK

Yudhi Syafitri (2010). Analisis SWOT Dalam Upaya Meningkatkan Keunggulan Bersaing Pada Salon Cleopatra. Dibawah bimbingan: Dra. Friska Sipayung, M.Si, Prof. Dr. Ritha F. Dalimunthe, SE, M.Si (Ketua

Departemen Manajemen), Dra. Setri Hidayanti Siregar (Penguji I), Frida Ramadhini, SE, MM (Penguji II).

Tujuan penelitian adalah untuk mengetahui dan menganalisis peranan analisis SWOT dalam upaya meningkatkan keunggulan bersaing pada Salon Cleopatra. Kesimpulan yang diperoleh penulis berdasarkan hasil dari penelitian yang dilakukan dengan menggunakan analisis SWOT dan Matriks SPACE dengan strategi agresif yang dilakukan oleh Salon Cleopatra sudah cukup baik, akan tetapi Salon Cleopatra melakukan strategi berdasarkan pengalaman, insting dan keadaan pasar, bukan dilakukan berdasarkan strategi analisis SWOT yang sebenarnya. Strategi yang telah dijalankan oleh Salon Cleopatra selama ini dapat digunakan sebagai keunggulan bersaing terhadap pesaing-pesaing sejenis.

KATA PENGANTAR

Assalamu’alaikum Wr.Wb

Alhamdulilah rabbil’alamin peneliti panjatkan kehadirat Allah SWT, karena atas berkat hidayah dan kehendaknya peneliti dapat menyelesaikan penyusunan skripsi ini yang berjudul Analisis SWOT Dalam Meningkatkan Keunggulan

Bersaing Pada Salon Cleopatra, tidak lupa pula peneliti sampaikan salawat

beriring salam atas junjungan besar dan suri teladan sekalian Alam Nabi Muhammad SAW semoga kita mendapatkan safa’atnya.

Peneliti menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari sempurna dan masih banyak kekurangan dalam penyajiannya karena kemampuan yang masih terbatas. Penulis dengan rendah hati akan menerima saran-saran dan petunjuk yang bersifat membengun yang ditujukan untuk lebih menyempurnakan skripsi ini.

Peneliti selama menjalani perkuliahan di Fakultas Ekonomi USU dan menyusun Skripsi ini, peneliti banyak memperoleh pendidikan, bimbingan dan bantuan baik secara moril maupun materil dari berbagai pihak. Oleh sebab itu, pada kesempatan ini dengan hati yang tulus peneliti ucapkan terima kasih yang tak terhingga kepada:

1. Drs. Jhon Tafbu Ritonga, M, Ec selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

2. Prof. Dr. Hj. Ritha F. Dalimunthe, SE, M.Si selaku Ketua Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara yang telah bersedia meluangkan waktunya kepada peneliti.

3. Dra. Nisrul Irawati, MBA, selaku Sekretaris Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara yang telah bersedia meluangkan waktu, tenaga dan menyumbangkan pikiran untuk kesempurnaan skripsi ini.

4. Dra. Friska Sipayung, M.Si, selaku Dosen Pembimbing yang telah bersedia meluangkan waktu, tenaga dan menyumbangkan pikiran untuk kesempurnaan skripsi ini.

5. Dra. Setri Hidayanti Siregar, selaku Dosen Penguji 1 dan Frida Ramadhini, SE, MM, selaku Dosen Penguji 2 yang telah memberikan saran dan kritik kepada peneliti dalam penyusunan skripsi ini.

6. Bapak dan Ibu Dosen serta seluruh staf dan pegawai Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara yang telah membantu, mendidik dan membimbing peneliti selama masa perkuliahan.

7. R. A. Katherina, selaku pemilik Salon Cleopatra yang telah meluangkan waktunya untuk memberikan informasi dibutuhkan penulis demi penyelesaian skripsi ini.

8. Terima kasih yang tak terhingga kepada Ayahanda Mei Rizal Thalib dan Ibunda Mardiyah Hayati, yang senantiasa memberikan kasih sayang, dukungan moril, materil, nasehat dan doa yang tak henti-hentinya kepada penulis.

9. Terima kasih juga kepada kedua adik manisku tercinta Yukhi Septiyanti dan Yuristha Maulida Premiadini yang telah banyak memberi bantuan, motivasi dan doanya walaupun kita berpisah. Terima kasih atas modemnya.

10.Buat orang yang tersayang Afrinaldi, teman Tsanawiyah dan teman penyemangat di saat letih dalam pengerjaan dan penyelesaian skripsi ini. Semoga kita saling memberi semangat untuk pencapaian tujuan kita.

11.Semua sahabat-sahabatku Jasni, Kak Neta, Kak Vida, Kak Siti dan lainnya yang tak cukup diketik satu persatu yang selalu memberikan semangat dan dorongan yang positif kepada penulis dalam penyelesaian skripsi ini. Terkhusus buat Erni sahabat seperjuangan yang tak ada matinya, tak bisa diungkapkan besarnya pengaruhnya hingga penyelesaian skripsi ini. Semoga persahabatan kita abadi selamanya.

Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari sempurna, masih banyak kekurangan baik dari isi maupun penyajiannya. Semoga skripsi ini bermanfaat bagi semua pihak.

Medan, Juni 2010 Penulis

DAFTAR ISI

Halaman ABSTRAK

KATA PENGANTAR ... i

DAFTAR ISI ... iv

BAB I PENDAHULUAN ... 1

A. Latar Belakang Masalah ... 1

B. Perumusan Masalah ... 8

C. Kerangka Konseptual ... 8

D. Hipotesis ... 10

E. Tujuan dan Manfaat Penelitian ... 10

1.Tujuan Penelitian ... 10

2.Manfaat Penelitian ... 10

F. Metode Penelitian ... 11

1.Batasan Operasional ... 11

2.Defenisi Operasional Variabel ... 11

3.Lokasi dan Waktu Penelitian ... 12

4.Jenis dan Sumber Data ... 12

5.Teknik Pengumpulan Data ... 13

6.Metode Analisis Data ... 13

BAB II URAIAN TEORITIS ... 17

A. Penelitian Terdahulu ... 17

B. Konsep Strategis ... 18

C. Proses Perencanaan Strategis ... 20

D. Analisis SWOT dan Matriks SWOT ... 21

E. Matriks SPACE ... 25

F. Perumusan/Pengembangan Strategi Pemasaran ... 27

BAB III GAMBARAN UMUM SALON CLEOPATRA ... 36

A. Sejarah Singkat Salon Cleopatra ... 36

B. Kegiatan Operasional Salon Cleopatra ... 40

C. Struktur Organisasi Salon Cleopatra ... 43

D. Pasar Sasaran ... 44

E. Produk Yang Digunakan ... 45

BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN ... 47

A. Matriks SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) Salon Cleopatra ... 47

1. Strengths (kekuatan) ... 47

2. Weaknesses (kelemahan) ... 47

3. Opportunities (peluang) ... 48

4. Threats (ancaman) ... 48

B. Strategi Salon Cleopatra ... 51

1. Strategi SO (strength opportunities) Salon Cleopatra ... 51

2. Strategi ST (strengths threats) Salon Cleopatra ... 55

3. Strategi WO (weaknesses oppurtunities) Salon Cleopatra .... 58

4. Strategi WT (weaknesses threats) Salon Cleopatra ... 61

C. Analisis SWOT (Strengths, Weaknesess, Oppurtunities, Threaths) Salon Cleopatra ... 64

D. Matriks SPACE (Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan) Salon Cleopatra . ... 66

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ... 70

A. Kesimpulan ... 70

B. Saran ... 70

DAFTAR TABEL

Tabel 1.1 Perkembangan Jumlah UMKM menurut sektor ekonomi

Tahun 2007 – 2008 ... 4

Tabel 1.2 Matriks SWOT ... 15

Tabel 2.1 Matriks SWOT ... 24

Tabel 4.1 Matriks SWOT ... 50

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1.1 Kerangka Konseptual ... 9

Gambar 1.2 Analisis SWOT ... 15

Gambar 1.3 Matriks SPACE ... 16

Gambar 2.1 Analisis SWOT ... 22

Gambar 2.2 Matriks SPACE ... 27

Gambar 3.1 Struktur Organisasi Salon Cleopatra ... 43

Gambar 4.1 Analisis SWOT ... 65

Gambar 4.2 Profil Strategi Agresif Salon Cleopatra ... 68

ABSTRAK

Yudhi Syafitri (2010). Analisis SWOT Dalam Upaya Meningkatkan Keunggulan Bersaing Pada Salon Cleopatra. Dibawah bimbingan: Dra. Friska Sipayung, M.Si, Prof. Dr. Ritha F. Dalimunthe, SE, M.Si (Ketua

Departemen Manajemen), Dra. Setri Hidayanti Siregar (Penguji I), Frida Ramadhini, SE, MM (Penguji II).

Tujuan penelitian adalah untuk mengetahui dan menganalisis peranan analisis SWOT dalam upaya meningkatkan keunggulan bersaing pada Salon Cleopatra. Kesimpulan yang diperoleh penulis berdasarkan hasil dari penelitian yang dilakukan dengan menggunakan analisis SWOT dan Matriks SPACE dengan strategi agresif yang dilakukan oleh Salon Cleopatra sudah cukup baik, akan tetapi Salon Cleopatra melakukan strategi berdasarkan pengalaman, insting dan keadaan pasar, bukan dilakukan berdasarkan strategi analisis SWOT yang sebenarnya. Strategi yang telah dijalankan oleh Salon Cleopatra selama ini dapat digunakan sebagai keunggulan bersaing terhadap pesaing-pesaing sejenis.

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Perubahan adalah suatu keadaan yang sangat sulit untuk diramalkan, diperkirakan dan dipastikan dimasa yang akan datang. Perusahaan tidak terlepas dari berbagai macam perubahan yang bersumber dari lingkungan eksternal maupun lingkungan internal perusahaan. Perubahan yang berpengaruh negatif merupakan gangguan bagi perusahaan, sedangkan perubahan yang berpengaruh positif akan dapat menunjang kelangsungan hidup diperusahaan. Oleh sebab itu, perusahaan harus dapat memperhatikan faktor-faktor yang dapat mempengaruhi kelangsungan hidup perusahaan, baik itu faktor eksternal maupun faktor internal.

Strategi terhadap lingkungan eksternal dapat ditetapkan dengan mengetahui apa yang menjadi ancaman (Threats) dan apa yang menjadi peluang (Opportunities) bagi perusahaan. Setelah mengetahui lingkungan eksternal yang dihadapi, maka analisis lingkungan internal perlu dilakukan guna mengetahui apa yang menjadi kekuatan (Strengths) dan apa yang menjadi kelemahan (Weaknesseses) dari perusahaan. Dengan demikian perusahaan selalu dapat beradaptasi dengan lingkungannya sehingga upaya untuk mencapai tujuan perusahaan senantiasa akan dapat dicapai.

Penggunaan analisis SWOT ini sebenarnya telah muncul sejak ribuan tahun yang lalu dari bentuk yang paling sederhana, yaitu dalam rangka menyusun strategi untuk mengalahkan musuh dalam setiap pertempuran, sampai menyusun strategi untuk memenangkan persaingan bisnis dengan konsep cooperation dan

competition. SWOT merupakan salah satu alat yang dapat dipakai untuk mengetahui keunggulan dan kelemahan suatu perusahaan, khususnya pada bidang pemasaran. Analisis SWOT adalah analisis terhadap kekuatan (Strengths), kelemahan (Weaknesseses), peluang/ kesempatan (Opportunitiess) dan ancaman (Threats) yang dimiliki dan dihadapi oleh perusahaan (Rangkuti, 2008:18).

Analisis SWOT timbul secara langsung atau tidak langsung karena adanya persaingan yang datang dari perusahaan lain yang memproduksi barang dan jasa yang sejenis dengan produk perusahaan. Hal ini membuat perusahaan harus menetapkan strategi untuk memenangkan persaingan atau paling tidak dapat bertahan hidup di pasar. Persaingan yang semakin ketat dan tajam mengakibatkan perusahaan membutuhkan antisipasi yang tepat dan akurat sehingga perusahaan dapat memasarkan produknya di pasar, dan bahkan bila memungkinkan menjadi pemimpin pasar. Perusahaan harus menjalankan semua operasinya secara efektif dan efesien tidak terkecuali di bidang pemasaran.

Strategi perusahaan, khususnya strategi pemasaran merupakan langkah yang tepat yang harus ditempuh dan direalisasikan oleh setiap perusahaan yang ingin dapat bertahan di pasar. Sebagaimana telah diketahui bahwa usaha bersifat dinamis, yang penuh diwarnai dari waktu ke waktu dan adanya keterkaitan antar satu dengan yang lainnya. Usaha yang bersifat dinamis dengan perubahan waktu ke waktu tersebut dipengaruhi oleh selera masyarakat akan suatu produk. Strategi perusahaan menjadi harus mampu melihat keinginan pasar dengan memuaskannya terhadap produk yang dipasarkan.

Pemberdayaan Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM) menjadi sangat strategis, karena potensinya yang besar dalam menggerakkan kegiatan ekonomi masyarakat, dan sekaligus menjadi tumpuan sumber pendapatan sebagian besar masyarakat dalam meningkatkan kesejahteraannya. Upaya pemberdayaan Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM) dari tahun ke tahun selalu dimonitor dan dievaluasi perkembangannya baik dalam hal kontribusinya terhadap penciptaan produk domestik bruto (PDB), penyerapan tenaga kerja, penciptaan devisa nasional melalui ekspor dan perkembangan pelaku usahanya serta keberadaan investasi usaha mikro, kecil dan menengah melalui pembentukan modal tetap bruto (investasi). Keseluruhan indikator ekonomi makro di atas selalu dijadikan acuan dalam penyusunan kebijakan pemberdayaan UMKM serta menjadi indikator keberhasilan pelaksanaan kebijakan yang telah dilaksanakan pada tahun sebelumnya.

Eksistensi dan peran UMKM yang pada tahun 2008 mencapai 51,26 juta unit usaha, dan merupakan 99,99 persen dari pelaku usaha nasional. Dalam tata perekonomian nasional sudah tidak diragukan lagi dengan melihat kontribusinya dalam penyerapan tenaga kerja, pembentukan Produk Domestik Bruto (PDB) Nasional, devisa nasional, dan investasi nasional

Tabel 1.1 menunjukkan perkembangan jumlah unit usaha UMKM menurut sektor ekonomi tahun 2007-2008.

Tabel 1.1

Perkembangan Jumlah UMKM Menurut Sektor Ekonomi Tahun 2007-2008

No

SEKTOR EKONOMI

JUMLAH (Unit) PERTAMBAHAN

2007*) 2008**) JUMLAH %

1. Pertanian, Peternakan, Kehutanan dan Perikanan

26.383.268 26.400.869 17.601 0, 2. Pertambangan dan Penggalian 263.250 261.341 (1.909) (0,73)

3. Industri Pengolahan 3.179.143 3.238.111 58.968 1,

4. Listrik, Gas dan Air Bersih 11.537 11.622 85 0,

5. Bangunan 167.640 174.359 6.719 4,

6. Perdagangan, Hotel, Restoran 14.012.134 14.789.950 777.816 5, 7. Pengangkutan dan Komunikasi 2.774.573 3.205.025 430.452 15, 8. Keuangan, Persewaan, dan Jasa Perusahaan 928.713 997.511 68.798 7,

9. Jasa-jasa 2.103.865 2.178.749 74.884 3,

Jumlah 49.824.123 51.257.537 1.433.414 2,

Sumber: BPS (Biro Pusat Statistik), 2010 Keterangan: *) : Angka Sementara

**) : Angka Sangat Sementara

Biro Pusat Statistik (BPS) membagi 3 (tiga) kriteria usaha yang dijalani masyarakat, yaitu:

1. Usaha Mikro adalah usaha produktif milik orang perorangan dan/ atau

badan usaha perorangan. Memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp. 50 juta tidak termasuk tanah dan bangunan dan memiliki hasil penjualan tahunan paling banyak Rp. 300 juta.

2. Usaha Kecil adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri, yang

dilakukan oleh orang perorangan atau badan usaha yang bukan merupakan anak perusahaan atau bukan cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai atau menjadi bagian baik langsung maupun tidak langsung dari usaha menengah atau usaha besar. Memiliki kekayaan bersih lebih dari Rp. 50 juta sampai

dengan paling banyak Rp. 500 juta tidak termasuk tanah dan bangunan atau memiliki hasil paling banyak setahun Rp. 2,5 milyar.

3. Usaha Menengah adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri,

yang dilakukan oleh orang perseorangan atau badan usaha yang bukan merupakan anak perusahaan atau cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai, atau menjadi bagian baik langsung maupun tidak langsung dengan Usaha Kecil atau usaha besar dengan jumlah kekayaan bersih atau hasil penjualan tahunan. Memiliki kekayaan bersih lebih dari Rp. 500 juta sampai dengan paling banyak Rp. 10 miliar tidak termasuk tanah dan bangunan atau memiliki hasil penjualan tahunan lebih dari Rp. 2,5 miliar sampai dengan paling banyak Rp. 50 miliar.09.066.890

Pertumbuhan UMKM sangat diperhatikan oleh pemerintah karena pertumbuhannya dari tahun ke tahun yang semakin meningkat. Peningkatannya berakibat dengan banyaknya terserap tenaga kerja untuk UMKM tersebut. Hal demikian akan mengurangi tingkat kemiskinan dalam perekonomian nasional.

Menurut data BPS (Biro Pusat Statistik) menunjukan jumlah tenaga kerja yang terserap tahun 2007 tercatat 88.739.744 orang atau 96,95 persen dari total penyerapan tenaga kerja yang ada. Kontribusi Usaha Mikro tercatat sebanyak 81.732.430 orang atau 89,30 persen dan UK tercatat sebanyak 3.864.995 orang atau 4,22 persen, sedangkan UM sebanyak 3.142.319 orang atau 3,43 persen selebihnya adalah UB

Dalam penelitian ini penulis akan meniliti Salon Cleopatra sebagai salah satu UMKM. Saat ini salon menjadi tempat yang sangat favorit bagi seluruh

kalangan, baik pria-wanita, tua-muda, hingga anak-anak, dengan berbagai pekerjaan mereka. Salon menjadi tempat memanjakan diri dari kesibukan pekerjaan, mancari dan mengikuti trend, dan tempat kumpul yang mengasikkan. Dengan salon pun dapat membentuk keakraban tersendiri dengan kehidupan sosial di sekitar masyarakat.

Salon kecantikan perawatan diri seperti Salon Cleopatra merupakan bagian salah satu bentuk UMKM (Usaha Mikro, Kecil dan Menengah) yang masuk pada bagian Usaha Kecil. Hal tersebut dapat diketahui karena Salon Cleopatra merupakan usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri, yang dilakukan oleh perorangan secara langsung. Usaha yang dilakukan pun memiliki kekayaan bersih tidak termasuk tanah dan bangunan sebesar Rp. 75.000.000,- dengan omzet Rp. 300.000.000 juta/ tahun.

Usaha Salon Cleopatra yang didirikan oleh R. A. Katherina dimulai sejak 6 (enam) tahun yang lalu terus berkembangan, dengan peningkatan omzet dan jumlah pelanggan juga terus meningkat. Bagi pemilik menjadi perhatian yang utama untuk terus meningkatkan kualitas pelayanannya kepada pelanggan. Dengan memberikan kualitas pelayanan yang baik, membuat pelanggan merasa puas terhadap pelayanan Salon Cloepatra.

R. A. Katherina yang biasa dikenal dengan sebutan “Ibu Rina” oleh para pelanggannya telah berpengalaman dalam bisnis salon. Hal ini karena sebelumnya beliau telah memiliki usaha salon 20 tahun yang lalu dengan nama Salon Bonita. Dalam beberapa tahun saja bisnis salonnya ditutup akibat masalah keluarga yang dihadapi Ibu Rina dan berakhir pada perceraian.

Kembalinya Ibu Rina mengulang kesuksesan yang lampau tidak saja dengan hadirnya pelanggan-pelanggan baru Salon Cleopatra, bahkan juga pelanggan lamanya dari Salon Bonita. Kesuksesan yang dimiliki itu merupakan upaya untuk kembali mensejahterakan diri dan dua anak beliau. Berkembangnya Salon Cleopatra di tangan Ibu Rina merupakan pengalaman kerja yang tinggi dan insting seorang pengusaha.

Salon Cleopatra memiliki tempat tersendiri dihati pelanggannya, karena bagi pelanggan Salon Cleopatra tidak hanya sebagai salon menata rambut seperti salon-salon pesaing lainnya yang ada disekitarnya. Salon Cleopatra telah menjadi salon untuk perawatan diri layaknya skin care. Terbukti dari pelanggan yang datang mereka lebih memilih perawatan wajah dan perawatan tubuh dibanding perawatan dan penataan rambut. Salon Cleopatra pun tidak kalah bersaing dengan skin care dan SPA dengan biaya yang mahal.

Usaha yang dilakukan Salon Cleopatra untuk mampu bertahan ditengah persaingan yang ketat berdasarkan insting dan pengalaman kerja. Dalam penelitian ini penulis menganalisis kemampuan bertahannya dengan analisis SWOT {Strengths, Weaknesses, Opprtunities, Threats) dengan menilai lingkungan internal perusahaan {Strengths (kekuatan) dan Weaknesses (kelemahan)}, serta lingkungan eksternal {Opporrtunities (peluang) dan Threats (ancaman)}. Hasil penilaian mendapatkan informasi seputar salon-salon pesaing, dan dengan informasi tersebut Salon Cleopatra akan dapat membuat strategi yang tepat guna untuk memenangkan persaingan.

Analisis SWOT pada umumnya digunakan Usaha Besar, akan tetapi pada penelitian ini penulis ingin meneliti penerapan analisis SWOT pada UMKM (Usaha Mikro, Kecil dan Menengah), atau pada penelitian ini dikhususkan pada Salon Cleopatra. Salon Cleopatra harus mampu “membaca” lingkungan internal dan juga lingkungan eksternalnya agar dapat bersaing sehat dengan usaha sejenis, bahkan dengan Usaha Besar.

Dengan fenomena tersebut penulis tertarik melakukan penelitian pada Salon Cleopatra. Penulis ingin melihat apakah strategi yang selama ini digunakan sesuai dengan SWOT yang dimiliki oleh Salon Cleopatra. Pada penelitian ini penulis mengambil judul “Analisis SWOT Dalam Upaya Meningkatkan

Keunggulan Bersaing pada Salon Cleopatra”.

B. Perumusan Masalah

Berdasarkan uraian latar belakang masalah, maka penulis merumuskan masalah dalam penelitian ini adalah:

“Apakah strategi yang dilakukan oleh Salon Cleopatra sudah tepat berdasarkan analisis SWOT?”

C. Kerangka Konseptual

Perencanaan strategis bukan merupakan hasil atau keluaran melainkan suatu proses yang terus berlangsung. Pemikiran strategis tidak memiliki akhir, dan akibatnya porses perencanaan berlangsung terus menerus. Salah satu dari proses manajemen strategis adalah mengenali lingkungan internal perusahaan

(Strengths-Weaknesses) dan lingkungan eksternal perusahaan (Opportunities-Threats) (Zimmerer, 2002:37).

Wirausahawan menilai kekuatan (Strengths) dan kelemahan (Weaknesses) perusahaan. Membangun strategi bersaing yang berhasil, mengharuskan perusahaan untuk memperbesar kekuatan untuk mengatasi kelemahannya. Setelah mendaftarkan inventori internal mengenai kekuatan dan kelemahannya, mereka kemudian harus beralih ke lingkungan eksternal untuk mengidentifikasi peluang (Opportunities) dan ancaman (Threats) apa saja yang kiranya membawa dampak yang nyata terhadap bisnis (Zimmerer, 2002:42-43).

Analisis SWOT didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats). Analisis lingkungan internal (Strengths-Weaknesses) dan lingkungan eksternal (Opportunities-Threats) perusahaan adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan (Rangkuti, 2008:18).

Berdasarkan beberapa teori pendukung, kerangka konseptual digambarkan seperti dibawah ini:

Sumber: Rangkuti (2008:18) dan Zimmerer (2002:37-43), diolah Gambar 1.1 Kerangka Konseptual

Analisis SWOT:

Strengths (Kekuatan) Weaknesses (Kelemahan)

Opportunities (Peluang) Threats (Ancaman)

Strategi Perusahaan

D. Hipotesis

Menurut Sugiono (2007:82), hipotesis didefenisikan sebagai jawaban sementara terhadap rumusan masalah penelitian, oleh sebab itu rumusan masalah penelitian biasanya disusun dalam bentuk kalimat pernyataan.

Sesuai dengan pendapat tersebut dan teori yang mendukung, penulis mencoba merumuskan hipotesis dari penelitian ini, yaitu:

“Strategi yang dilakukan oleh Salon Cleopatra selama ini sudah tepat berdasarkan analisis SWOT”.

E. Tujuan dan Manfaat Penelitian 1. Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis strategi yang telah dilakukan oleh Salon Cleopatra selama ini sudah berdasarkan analisis SWOT.

2. Manfaat Penelitian

Manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah: a. Bagi objek penelitian (Salon Cleopatra)

Penelitian ini dapat memberikan masukan pada Salon Cleopatra untuk mengetahui apakah strategi yang selama ini dilakukan sudah tepat berdasarkan analisis SWOT.

b. Bagi Peneliti/ Penulis

Penelitian ini merupakan kesempatan bagi penulis untuk mengembangkan ilmu pengetahuan dan melihat penerapan teori-teori

yang penulis peroleh dari perkuliahan pada kegiatan ekonomi yang terjadi di masyarakat. Selain itu penulis juga ingin menambah pengetahuan dibidang manajemen strategis khususnya SWOT.

c. Bagi Peneliti Lanjutan

Penelitian dapat menjadi bahan referensi atau masukan bagi peneliti lanjutan dalam melakukan penelitian dengan objek maupun masalah yang sama dan mengembangkan di masa yang datang.

F. Metode Penelitian 1. Batasan Operasional

Pembahasan pada penelitian ini dibatasi pada peranan analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) di Salon Cleopatra, agar menghindari kesimpangsiuran dalam membahas dan menganalisis permasalahan.

2. Definisi Operasional Variabel

Penguraian definisi operasional variabel-variabel yang akan diteliti merupakan suatu cara untuk mempermudah pengukuran variabel penelitian. Selain itu juga memberi batasan-batasan pada obyek yang akan diteliti, yaitu:

a. Strengths (Kekuatan)

Strengths merupakan faktor-faktor internal positif yang berperan terhadap kemampuan Salon Cleopatra dengan keunggulan kompetitif, dan kemampuan untuk mempertahankan posisinya untuk mencapai tujuannya.

b. Weaknesses (Kelemahan)

Weaknesses merupakan faktor-faktor internal negatif yang merintangi kemampuan Salon Cleopatra terhadap sesuatu yang tidak dilakukan dengan baik atau tidak memiliki kapasitas untuk melakukanya, sementara para pesaingnya memiliki kapasitas tersebut untuk mencapai tujuannya.

c. Opportunities (Peluang)

Opportunities merupakan faktor eksternal positif yang dapat dimanfaatkan oleh Salon Cleopatra karena hal yang menguntungkan yang dapat meningkatkan kinerja untuk mencapai tujuannya.

d. Threats (Ancaman)

Threats merupakan faktor-faktor eksternal negatif yang merintangi kemampuan Salon Cleopatra untuk mencapai tujuannya.

3. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan di Salon Cleopatra yang berlokasi di Jln. Gatot Subroto Gg. Johar No.154-S Medan. Jangka waktu penelitian direncanakan mulai dari bulan Februari 2010 sampai dengan Juni 2010.

4. Jenis dan Sumber Data

Jenis dan sumber data yang digunakan dalam penelitian ini adalah: a. Data Primer

Data primer adalah data yang diperoleh dari responden secara langsung di lokasi penelitian melalui observasi dan interview (wawancara) kepada pemilik dan pegawai Salon Cleopatra.

b. Data Sekunder

Data sekunder adalah data yang berisikan informasi dan teori-teori yang digunakan untuk mendukung penelitian. Peneliti memperoleh data sekunder dari buku-buku pendukung, jurnal, majalah, internet dan sebagainya.

5. Teknik Pengumpulan Data

Teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah: a. Pengamatan (Observation)

Dengan melakukan pengamatan langsung terhadap kegiatan operasional pada Salon Cleopatra. Penulis datang ke lokasi secara rutin seminggu sekali, dan saat hari libur besar.

b. Wawancara (Interview)

Melakukan tanya jawab langsung dengan pihak-pihak yang memberikan data yang dibutuhkan untuk penelitian. Pada penelitian ini pihak-pihak tersebut adalah Ibu Rina (pemilik Salon Cleopatra), tiga pekerja Salon Cleopatra dan pelanggan Salon Cleopatra baik pria dan wanita.

c. Studi Dokumentasi

Dengan mengumpulkan data dan informasi dari buku-buku, jurnal, internet dan skripsi yang berkaitan dengan penelitian.

6. Metode Analisis Data

Metode analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah Analisis Deskriptif Kualitatif. Analisis Deskriptif Kualitatif adalah metode analisis

yang mencari hubungan secara menyeluruh dan teliti dari suatu keadaan. Dalam hal ini data aktual dikumpulkan, disusun, diklasifikasikan, dan dianalisis untuk kemudian diinterpretasikan yang memungkinkan dilakukan pemecahan masalah yang diselidiki, sehingga memberikan gambaran dan informasi mengenai masalah tersebut.

Penelitian deskriptif dibuat berdasarkan fenomena atau populasi tertentu yang diperoleh peneliti dari subjek berupa individu, organisasional, industri atau persektif yang lain. Penelitian deskriptif dilakukan untuk menjawab pertanyaan tentang: siapa, apa, kapan, dimana, dan bagaimana yang berkaitan dengan karakteristik populasi atau fenomena tersebut. Pendekatan yang dilakukan pendekatan kualitatif dengan menganalisis data dan kesimpulan data dengan perhitungan non numerik, situasional deskriptif, interview mendalam kepada subjek untuk menerima atau menolak teori.

Penulis akan meneliti SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) dari Salon Cleopatra. Faktor-faktor apa yang menjadi Strengths (kekuatan) dan Weaknesses (kelemahan) dari Salon Cleopatra, serta faktor-faktor yang menjadi Opportunities (peluang) dan Threats (ancaman) bagi Salon Cleopatra. Faktor-faktor tersebut akan dimasukan ke dalam Matriks SWOT, yaitu alat yang digunakan untuk menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternalif strategi. Alternatif strategi

yang ada merupakan strategi yang tepat untuk dilaksanakan oleh Salon Cleopatra.

Tabel 1.2 adalah tabel Matriks SWOT menjelaskan kemungkinan strategi tersebut. Tabel 1.2 Matriks SWOT IFAS EFAS STRENGTHS (S)

 Tentukan 5-10 faktor internal

WEAKNESESS (W)

 Tentukan 5-10 faktor internal

OPPORTUNITIES (O)

 Tentukan 5-10 faktor eksternal

STRATEGI SO STRATEGI WO

THREATS (T)

 Tentukan 5-10 faktor eksternal

STRATEGI ST STRATEGI WT

Sumber: Rangkuti (2008:31)

IFAS : Internal Strategic Factors Analysis Summary EFAS : External Strategic Factors Analysis Summary

Gambar 1.2 adalah gambar Analisis SWOT yang menjelaskan faktor-faktor internal perusahaan dan eksternal perusahaan dengan memanfaatkan peluangnya dan mengatasi ancaman.

Analisis SWOT

Sumber: Rangkuti (2008:19) Gambar 1.2 Analisis SWOT

BERBAGAI PELUANG

KELEMAHAN KEKUATAN

BERBAGAI ANCAMAN

Gambar 1.3 adalah gambar Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (SPACE) yang menunjukkan strategi agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu organisasi tertentu.

FS

CA IS

ES Sumber: David (2009:333)

Gambar 1.3 Matriks SPACE

Agresif

Kompetitif Defensif

BAB II

URAIAN TEORITIS

A. Penelitian Terdahulu

Penelitian terdahulu yang menjadi ide awal dari skripsi yang disusun adalah penelitian yang dilakukan oleh Alamia (2006), yang meneliti “Analisis SWOT pada Warung Bang Man di Kawasan Warung Kopi Harapan Medan”. Hasil menunjukan bahwa Warung Bang Man yang telah lama beroperasi di kawasan Warung Kopi (Warkop) Harapan Medan selama 8 tahun, yang telah memiliki banyak pengalaman. Warung Bang Man memiliki kekuatan yang cukup baik, dan dapat dimanfaatkan untuk memenangkan persaingan dalam usaha warung kopi di kawasan Harapan. Warung Bang Man juga memiliki ancaman yang datang dari luar sangat mempengaruhi, seperti ancaman penggusuran dari Pemerintah Kota (Pemko) Medan, karena hal itu sangat mempengaruhi keberadaan usaha Warung Bang Man.

Sinulingga (2009) meneliti dengan judul “Peranan Analisis SWOT dalam Meningkatkan Daya Saing pada PT Fast Food Indonesia Tbk (KENTUCKY

FRIED CHICKEN (KFC)) Cabang Gajah Mada Medan. Hasil penelitian

menyimpulkan bahwa peranan analisis SWOT sudah cukup baik, akan tetapi belum sepenuhnya melakukan manajemen strategi yang tepat, ada beberapa strategi yang belum sepenuhnya dijalankan. Strategi yang dapat dilakukan diantaranya dengan menambah area lokasi parkir kendaraan roda 4 (empat) dan

selalu menyediakan stok untuk setiap menu yang ada di daftar menu di KFC Cabang Gajah Mada Medan.

Dua penelitian di atas, menyimpulkan bahwa analisis SWOT sangat penting bagi sebuah perusahaan. Analisis SWOT akan membantu perusahaan untuk merancang strategi yang tepat bagi perusahaan untuk memenangkan persaingan dalam dunia bisnis. Strategi yang dihasilkan dengan analisis SWOT membuat penulis tertarik melakukan penelitian lanjutan tentang analisis SWOT pada UMKM. Penulis mencoba untuk melihat pengaruh analisis SWOT pada UMKM (Usaha Mikro, Kecil Menengah), yaitu Salon Cleopatra.

Analisis SWOT akan membantu sebuah perusahaan mengetahui lingkungan internal dan lingkungan eksternal perusahaannya, karena SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) merupakan hasil riset dari kedua lingkungan tersebut. Dengan demikian perusahaan akan mampu menerapkan strategi yang tepat untuk mencapai tujuan perusahaan. Tujuan dari Salon Cleopatra untuk mendapatkan keuntungan sebesar-besarnya dan kepuasan pelanggan terhadap layanan yang diberikan.

B. Konsep Strategis

Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan dan dalam perkembangannya konsep mengenai strategi terus berkembang. Hal ini dapat ditujukkan oleh adanya perbedaan konsep mengenai strategi selama 30 tahun terakhir. Menurut Porter strategi adalah suatu alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan bersaing (Rangkuti, 2008:4). Senada dengan itu, Hamel dan

Pharalad mengatakan strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus, dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh pelanggan di masa depan (Rangkuti, 2008:4).

Perencanaan strategis hampir selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi, bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar baru dan perubahan pola konsumen memerlukan inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari kompetisi inti dalam bisnis yang dilakukan.

Pemahaman yang baik mengenai konsep strategis dan konsep-konsep lain yang berkaitan, sangat menentukan suksesnya strategi yang disusun. Konsep-konsep tersebut yaitu:

1. Distinctive Competence: tindakan yang dilakukan oleh perusahaan agar dapat melakukan kegiatan lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya.

2. Competitive Advantage: kegiatan spesifik yang dikembangkan oleh perusahaan agar lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya.

Menurut Rangkuti (2008:6), strategi dapat dikelompokkan berdasarkan 3 (tiga) tipe strategi, yaitu:

1. Strategi manajemen

Strategi manajemen meliputi startegi yang dapat dilakukan oleh manajemen dengan orientasi pengembangan strategi secara makro misalnya, strategi pengembangan produk, strategi penerapan harga, strategi pengembangan produk, strategi akuisi, strategi pengembangan pasar, strategi mengenai keuangan dan sebagainya.

2. Strategi investasi

Strategi investasi merupakan kegiatan yang berorientasi pada investasi, misalnya, apakah perusahaan ini melakukan strategi pertumbuhan yang agresif atau berusaha mengadakan penetrasi pasar, strategi bertahan , strategi pembangunan kembali suatu divisi baru atau strategi diiventasi, dan sebagainya.

3. Strategi bisnis

Strategi bisnis ini juga disebut strategi bisnis secara fungsional karena bisnis ini berorientasi kepada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi organisasi, dan startegi-strategi yang berhubungan dengan keuangan.

C. Proses Perencanaan Strategis

Perencanaan merupakan sekelompok usaha yang dinilai efektif. Dimana orang harus mengetahui tentang pencapaian sesuatu sesuai dengan yang diharapkan. Perencanaan strategis merupakan pekerjaan merencanakan strategi untuk menuntun seluruh tindakan perusahaan, proses manajerial untuk membangun dan menjaga kesesuaian antara sumber daya organisasi dan peluang-peluang pasarnya.

Perencanaan strategis memberikan kerangka kerja bagi kegiatan perusahaan yang dapat meningkatkan ketanggapan dan berfungsinya perusahaan. Perencanaan strategis membantu manajer mengembangkan konsep yang jelas mengenai perusahaan. Selain itu, perencanaan strategis memungkinkan

perusahaan mempersiapkan diri menghadapi lingkungan kegiatan yang cepat berubah.

Keunggulan penting lainnya dari perencanaan strategis adalah membantu para manajer melihat adanya peluang yang mengandung resiko dan peluang yang aman dan memilih antara salah satu peluang-peluang yang ada. Perencanaan strategis juga mengurangi kemungkinan kesalahan dan kejutan yang tidak menyenangkan, karena penelitian yang seksama telah dilakukan terhadap sasaran, tujuan, dan strategis.

Menurut Payne (2001:25) strategis adalah suatu alat yang dipakai untuk mencapai tujuan-tujuan pemasaran. Tujuan pemasaran adalah pernyataan seksama yang menguraikan apa yang akan dicapai oleh kegiatan-kegiatan pemasaran perusahaan jasa. Manajer pemasaran harus mampu menyusun suatu strategi pemasaran dalam bentuk bauran pemasaran (marketing mix) yang memungkinkan perusahaan untuk memuaskan kebutuhan dari pasar sasarannya dan mencapai sasaran pemasaranya.

D. Analisis SWOT dan Matriks SWOT 1. Analisis SWOT

Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strenghts) dan peluang (Oppurtunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesess) dan ancaman (Threats). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan

misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencanaan strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini. Hal ini disebut analisis situasi yaitu model yang paling popular untuk analisis situasi adalah Analisis SWOT.

Penelitian menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh faktor internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam analisis SWOT. SWOT adalah singkatan dari lingkungan Internal Strengths dan Weaknesses serta lingkungan External Opportunities dan Threats yang dihadapi dunia bisnis. Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal peluang (Opportunities) dan ancaman (Threats) dengan faktor internal kekuatan (Strengths) dan kelemahan (Weaknesess).

Sumber: Rangkuti (2008:19) Gambar 2.1 Analisis SWOT

BERBAGAI PELUANG

KELEMAHAN KEKUATAN

BERBAGAI ANCAMAN

1. Mendukung strategi agresif

3. Mendukung strategi turn-around

4. Mendukung strategi defensif

2. Mendukung strategi diversifikasi

Kuadran 1: Merupakan situasi yang sangat menguntungkan perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth oriented strategy).

Kuadran 2: Perusahaan menghadapi berbagai ancaman, tetapi masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar).

Kuadran 3: Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak, ia mengahadapi berbagai kendala/kelemahan internal. Kondisi bisnis pada kuadran 3 ini mirip dengan Question Mark pada BCG matrik. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik. Misalnya, Apple menggunakan strategi peninjauan kembali teknologi yang diperlukan dengan cara menawarkan produk-produk baru dalam industri microcomputer.

Kuadran 4: Merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.

2. Matriks SWOT

Alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis adalah matriks SWOT. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis.

Tabel 2.1 Matriks SWOT IFAS

EFAS

STRENGTHS (S)

 Tentukan 5-10 faktor internal

WEAKNESESS (W)

 Tentukan 5-10 faktor internal

OPPORTUNITIES (O)

 Tentukan 5-10 faktor internal

STRATEGI SO

Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang

STRATEGI WO

Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang

THREATS (T)

 Tentukan 5-10 faktor internal

STRATEGI ST

Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman

STRATEGI WT

Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman

Sumber: Rangkuti (2008:31)

IFAS : Internal Strategic Factors Analysis Summary EFAS : External Strategic Factors Analysis Summary

a. Strategi SO

Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.

b. Strategi ST

c. Strategi WO

Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.

d. Strategi WT

Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat difensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

E. Matriks SPACE (Strategic Position And Action Evaluation)

Matriks Posisi Strategi dan Evaluasi Tindakan (Strategic Position And Action Evaluation–SPACE). Matriks ini merupakan empat kuadran yang menunjukkan apakah strategi agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu organisasi tertentu. Sumbu-sumbu Matriks SPACE menunjukkan dua dimensi internal kekuatan finansial [financial strength–FS] dan keunggulan kompetitif [competitive advantage–CA] dan dua dimensi eksternal stabilitas lingkungan [environmental stability–ES] dan kekuatan industri [industry strength–IS]. Keempat faktor ini kiranya merupakan penentu terpenting dari posisi strategis keseluruhan suatu organisasi.

Langkah-langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks SPACE adalah:

1. Pilih sebagian variabel untuk menentukan kekuatan finansial (FS), keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan industry (IS).

2. Nilai-nilai variabel tersebut menggunakan skala 1 (paling buruk) sampai 6 (paling baik) untuk FS dan IS. Nilai-nilai variabel tersebut menggunakan skala -6 (paling buruk) sampai -1 (paling baik) untuk ES dan CA. Pada sumbu FS dan CA, buat perbandingan dengan pesaing. Pada sumbu IS dan ES, buat perbandingan dengan industri lain.

3. Hitung rata-rata dari FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai pada variabel dari setiap dimensi dan kemudian membaginya dengan jumlah variabel dalam dimensi yang bersangkutan.

4. Petakan nilai rata-rata untuk FS, CA, IS, dan ES pada sumbu yang sesuai dalam Matriks SPACE.

5. Jumlahkan nilai rata-rata ada sumbu x (CA, IS) dan petakan hasilnya pada sumbu X. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu y (FS, ES) dan petakan hasil sumbu Y. Petakan perpotongan kedua titik X dan Y (xy yang baru) tersebut.

6. Gambarkan arah vector (directional vector) dari koordinat 0,0 melalui titik perpotongan yang baru. Arah panah menunjukan jenis strategi yang disarankan bagi organisasi: agresif, kompetitif, defensif, atau konservatif. Gambar 2.2 menunjukkan gambar Matriks SPACE yang menentukan strategi mana yang digunakan organisasi.

FS

Konservatif Agresif

1. Panetrasi pasar 1. Integrasi ke belakang, 2. Pengembangan pasar integrasi ke depan, 3. Pengembangan produk integrasi horizontal 4. Diversifikasi terkait 2. Panetrasi pasar

3. Pengembangan pasar 4. pengembangan produk

CA IS

Defensif Kompetitif

1. Penciutan 1. Integrasi ke

belakang,

2. Divestasi integrasi ke

depan,

3. Likuidasi integrasi

horinzontal

2. Panetrasi pasar 3. Pengenbangan pasar 4. pengembangan produk

ES Sumber: David (2009:333)

Gambar 2.2 Matriks SPACE

F. Perumusan/ Pengembangan Strategi Pemasaran

Perumusan strategi pemasaran didasarkan pada analisis yang menyeluruh terhadap pengaruh faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal perusahaan. Lingkungan eksternal perusahaan setiap saat berubah dengan cepat sehingga melahirkan berbagai peluang dan ancaman baik yang datang dari pesaing utama maupun dari iklim bisnis yang senantiasa berubah. Konsekuensi perubahan faktor eksternal juga mengakibatkan perubahan faktor internal perusahaan tersebut.

Pemasaran adalah suatu proses kegiatan yang dipengaruhi oleh berbagai faktor sosial, budaya, politik, ekonomi, dan manajerial. Akibat dari pengaruh berbagai faktor tersebut adalah masing-masing individu maupun kelompok mendapatkan kebutuhan dan keinginan menciptakan, menawarkan, dan menukarkan produk yang dimiliki nilai komoditas (Rangkuti, 2004:48).

Manajer pemasaran harus menyusun suatu startegi pemasaran dalam bentuk bauran pemasaran (marketing mix) yang memungkinkan perusahaan untuk memuaskan kebutuhan dari pasar sasarannya dan mencapai sasaran pemasarannya. Menurut Stanton (2000:147), pengertian Marketing Mix secara umum adalah istilah yang dipakai untuk menjelaskan kombinasi empat besar pembentuk inti sistem pemasaran sebuah organisasi. Keempat unsur tersebut adalah penawaran produk/jasa, struktur harga, kegiatan promosi, dan sistem distribusi. Senada dengan itu Kotler (2001:98) mengatakan, Marketing Mix adalah campuran dari veriabel pemasaran yang dapat dikendalikan (controllable variabels) yang digunakan oleh suatu perusahaan untuk mengejar tingkat penjualan yang diinginkan dalam pasar sasaran. Berdasarkan definisi dan karakteristik jasa, marketing mix produk/barang mencakup 4P (product, price, place, dan promotion) masih dirasa kurang mencakupi untuk diterapkan pada produk jasa. Para ahli pemasaran menambahkan tiga unsur lagi, yaitu: orang (people), proses (proses), dan pelayanan pelanggan (customer service). Beberapa penulis memasukkan bukti-bukti fisik (physical evidence) sebagai tambahan 4P.

Bauran pemasaran merupakan seperangkat alat yang dapat digunakan pemasaran untuk membentuk karakteristik jasa yang ditawarkan kepada

pelanggan (Tjiptono, 2005:30). Peralatan pemasaran itu (Tjiptono, 2005:31) adalah :

1. Produk (product), merupakan bentuk penawaran organisasi jasa yang ditunjukkan untuk mencapai tujuan organisasi melalui pemasaran kebutuhan dan keinginan pelanggan.

2. Harga (price), keputusan bauran harga berkenaan dengan kebijakan strategis dan taktis.

3. Promosi (promotion), bauran harga promosi tradisional meliputi berbagai metode untuk mengkomunikasikan manfaat jasa kepada pelanggan pontensial dan aktual.

4. Tempat (place), keputusan distribusi menyangkut kemudahan akses terhadap jasa bagi para pelanggan potensial.

5. Orang (people), bagi sebagian jasa, orang merupakan unsur vital dalam bauran pemasaran.

6. Bukti-bukti fisik (physical evidence).

7. Proses (process), proses produksi atau operasi merupakan faktor penting bagi perusahaan.

8. Pelayanan pelanggan (customer service), adalah kualitas total jasa yang dipersepsikan oleh pelanggan.

Bauran pemasaran pada produk barang berbeda dengan bauran pemasaran pada produk jasa. Hal ini karena jasa mempunyai beberapa karakteristik yang membedakannya dengan barang. Lima karakteristik yang paling sering dijumpai dalam jasa (Tjiptono, 2005:18) adalah :

1. Tidak berwujud (intangibility), jasa berbeda dengan barang. Bila barang merupakan suatu objek, alat atau benda, maka jasa adalah suatu perbuatan, tindakan, pengalaman, proses, kinerja (performance), atau usaha. Oleh sebab itu, jasa tidak dapat dilihat, dirasa, dicium, didengar, atau diraba sebelum dibeli dan dikonsumsi.

2. Heterogenitas (heterogenitas/variability), jasa bersifat sangat variabel karena merupakan non-standardized output, artinya banyak variasi bentuk, kualitas dan jenis, tergantung kepada siapa, kapan dan dimana saja tersebut diproduksi.

3. Tidak dapat dipisahkan (inseparability), jasa umumnya dijual terlebih dahulu, baru kemudian diproduksi dan dikonsumsi pada waktu dan tempat yang sama.

4. Tidak tahan lama (perishability), jasa tidak tahan lama dan tidak dapat disimpan.

5. Lack of ownership merupakan perbedaan dasar antara jasa dan barang. Pada pembelian barang, konsumen memiliki hak penuh atas penggunaan dan manfaat produk yang akan dibelinya. Mereka bisa mengkonsumsi. Menyimpan atau menjualnya. Di lain pihak, pada pembelian jasa, pelanggan mungkin hanya memilik akses personal atas suatu jasa untuk jangka waktu yang terbatas.

G. Identifikasi Pesaing dan Perilaku Konsumen

Lima elemen pada lingkungan industri (ancaman masuknya pendatang baru, pemasok, pembeli, produk pengganti, dan intensitas persaingan antar pesaing) sangat mempengaruhi peluang sebuah perusahaan untuk mendapatkan laba. Dari kelima elemen tersebut, pesaing dan pembeli (pelanggan/konsumen) adalah faktor yang paling menentukan keberadaan sebuah perusahaan dalam lingkungan industri.

1. Identifikasi Pesaing

Ada 4 (empat) tingkat persaingan, berdasarkan tingkat subtitusi produk menurut Kotler, yaitu:

a. Persaingan Merek, terjadi apabila suatu perusahaan menganggap para pesaingnya adalah perusahaan lain yang menawarkan produk dan atau jasa serupa pada pelanggan yang sama dengan harga yang sama. Salon Cleopatra menganggap salon-salon yang lainnya menawarkan penggunaan produk yang sama dengan harga yang sama.

b. Persaingan Industri, terjadi apabila suatu perusahaan menganggap para pesaingnya adalah semua perusahaan yang membuat produk atau kelas produk yang sama. Salon Cleopatra menganggap seluruh salon yang ada di kota Medan adalah pesaingnya.

c. Persaingan Bentuk, terjadi apabila suatu perusahaan menganggap para pesaingnya adalah semua perusahaan yang memproduksi produk yang memberikan jasa yang sama. Salon Cleopatra menganggap salon-salon

yang lain menjadi pesaingnya, begitu juga dengan SPA dan perawatan kulit.

d. Persaingan Generik, terjadi apabila suatu perusahaan menganggap para pesaingnya adalah semua perusahaan yang bersaing untuk mendapatkan rupiah konsumen yang sama. Salon Cleopatra seluruh bentuk industri jasa seperti: travel agent, salon kecantikan dan sebagainya adalah pesaingnya.

2. Perilaku Konsumen (pembeli/pelanggan)

Ada 4 (empat) faktor utama yang mempengaruhi perilaku pembelian konsumen menurut Kotler, yaitu:

a. Budaya

Faktor budaya memiliki pengaruh yang luas dan mendalam terhadap perilaku. Budaya terdiri dari: kultur, subkultur dan kelas sosial.

1. Kultur, adalah penentu keinginan dan perilaku yang paling mendasar.

2. Subkultur, terdiri dari: bangsa, agama, kelompok ras, dan daerah geografis. Banyak subkultur yang membentuk segmen pasar penting, dan pemasar sering merancang produk dan program pemasaran yang disesuaikan dengan kebutuhan mereka.

3. Kelas Sosial, adalah pembagian masyarakat yang relatif homogen dan permanen, yang tersusun secara hirarkhis dan memiliki anggota dengan nilai-nilai, minat, dan perilaku yang serupa.

b. Sosial

Faktor sosial juga mempengaruhi perilaku pembelian, di samping faktor budaya. Faktor sosial terdri dari: kelompok acuan, keluarga, peran, dan status.

1. Kelompok Acuan, adalah semua kelompok yang memiliki pengaruh langsung (tatap muka) atau tidak langsung terhadap sikap atau perilaku seseorang.

2. Keluarga, adalah organisasi pembelian konsumen yang paling penting dalam masyarakat, dan telah menjadi objek penelitian yang ekstensif.

3. Peran dan Status, peran meliputi kegiatan yang diharapkan akan dilakukan oleh seseorang, dan setiap peran memiliki status. c. Pribadi

Keputusan pembeli juga dipengaruhi oleh karakteristik pribadi. Karakteristik tersebut adalah usia dan tahap siklus hidup, pekerjaan, keadaan ekonomi, gaya hidup, serta kepribadian dan konsep diri. 1. Usia dan Tahap Siklus Hidup, orang membeli barang dan jasa yang

berbeda sepanjang hidup. Selera orang terhadap pakaian, perabot dan rekreasi sangat berhubungan dengan usia.

2. Pekerjaan, pekerjaan seseorang mempengaruhi pola konsumsinya. Sebuah perusahaan dapat mengkhususkan produknya untuk pekerjaan tertentu.

3. Keadaan Ekonomi, keadaan ekonomi terdiri dari penghasilan yang dapat dibelanjakan (tingkat, kestabilan, pola waktu), tabungan, aktiva (persentase yang lancar/likuid), hutang, kemampuan untuk meminjam, dan sikap atas belanja atau menabung.

4. Gaya Hidup, adalah pola hidup seseorang di dunia yang diekspreseikan dalam aktivitas, minat, dan opininya. Gaya hidup menggambarkan “keseluruhan diri seseorang” yang berinteraksi dengan lingkungan.

5. Kepribadian dan Konsep Diri, kepribadian adalah karakteristik psokologis yang berbeda dari seseorang yang menyebabkan tanggapan yang relatif konsisten dan bertahan lama terhadap lingkungannya. Sedangkan konsep diri adalah citra (penilaian) pribadi seseorang.

d. Psikologis

Pilihan pembelian seseorang dipengaruhi oleh 4 (empat) faktor psikologis utama motivasi, persepsi, pengetahuan, serta keyakinan dan pendirian.

1. Motivasi, adalah kebutuhan yang cukup mendorong seseorang untuk bertindak melakukan sesuatu yang didapat dari sendiri maupun dari orang lain.

2. Persepsi, adalah proses bagaimana seorang individu memilih, mengorganisasi, dan menginterpretasikan masukan-masukan informasi untuk menciptakan gambaran dunia yang memiliki arti.

3. Pengetahuan, adalah hasil dari pembelajaran. Sedangkan pembelajaran adalah perubahan dalam perilaku seseorang yang timbul dari pengalaman. Pembelajaran dihasilkan melalui perpaduan kerja dorongan, rangsangan, petunjuk, tanggapan, dan penguatan.

4. Keyakinan dan Pendirian, keyakinan adalah pemikiran deskriptif yang dianut seseorang tentang suatu hal. Sementara itu, pendirian adalah evaluasi, perasaan emosional, dan kecenderungan tindakan yang menguntungkan atau tidak menguntungkan dan bertahan lama dari seseorang terhadap beberapa objek atau gagasan.

BAB III

GAMBARAN UMUM SALON CLEOPATRA

A. Sejarah Singkat Salon Cleopatra

Salon Cleopatra telah beroperasi sejak tahun 2004 (±6 tahun) yang lalu. Dengan modal awal yang dikeluarkan Rp. 75.000.000,- (tujuh puluh lima juta rupiah) untuk peralatan salon dan kelengkapan lainnya diluar tanah dan bangunan. Dari hasil usaha salon tersebut telah memperoleh omzet yang diterima sebulannya sebesar ±Rp. 25.000.000,- (Dua puluh juta rupiah) dari kegiatan operasionalnya.

Salon Cleopatra yang berada di Jl. Gatot Subroto Gg. Johar No.154-S Medan juga menjadi tempat tinggal pemilik salon. Bangunan salon berupa ruko berlantai tiga dengan kegiatan usaha operasional salon berada di lantai satu, dan kegiatan rumah tangga di lantai dua dan tiga. Kegiatan usaha dengan rumah tangga menjadi satu tempat, bertujuan pemilik salon sebagai pengusaha salon juga tidak meninggalkan kegiatannya selaku Ibu Rumah Tangga.

Pendiri Salon Cleopatra yaitu R. A. Katherina yang biasa dikenal oleh pelanggannya dengan sebutan “Ibu Rina” yang lahir di Pangkalan Brandan pada 15 April 1959. Ibu dari 2 (dua) orang anak yang menamatkan pendidikan hingga tingkat SMA (Sekolah Menengah Atas), sudah memiliki pengalaman yang matang dalam dunia usaha salon. Saat usianya 17 (tujuh belas) tahun Ibu Rina belajar

tentang dunia salon dan telah bekerja menjadi pegawai salon. Di usianya yang ke 23 (dua puluh tiga) tahun beliau telah memiliki modal sendiri untuk membuka usaha salon pertamanya di Palembang dari pengalaman kerja yang telah ia miliki. Usaha salon pertamanya tersebut cukup untuk memenuhi kebutuhan keluarga, dan hanya bertahan selama 3 tahun saja.

Kemudian Ibu Rina dan keluarga pindah ke Medan dan membuka salon pertamanya di Medan dengan nama “Salon Bonita”, yang merupakan singkatan nama dari kedua anak tercintanya, Boni dan Tita. Salonnya tidak bertahan lama, karena menurut Ibu Rina masih harus mengasah keterampilannya di tengah persaingan kota Medan yang besar. Untuk melanjutkan keterampilannya itu Ibu Rina hijrah ke Jakarta dan bekerja dan belajar di Martha Tilaar. Banyak sekali ilmu yang didapat dengan hijrahnya ke Jakarta, karena selama 4 (empat) tahun Ibu Rina bekerja untuk mencari pengalaman kerja dan dengan menyerap ilmunya.

Setelah mendapat ilmu yang diterima dari Martha Tilaar, itu pun belum merasa cukup bagi Ibu Rina. Selanjutnya beliau bekerja dan belajar di salah satu salon di Singapura bagian kulit dan wajah selama 1,5 (satu setengah) tahun. Dengan memperoleh ilmu yang dimiliki dari hasil kerja di Martha Tilaar dan salah satu salon di Singapura tersebut, akhirnya Ibu Rina kembali ke Indonesia dan membuka kembali usaha salonnya dan menambah usaha rias pengantin.

Dengan dibukanya kembali Salon dan Rias Pengantin Bonita di daerah Kampung Baru, semakin banyak pelanggan yang datang untuk mencoba hasil kerja dari ilmu yang telah diterima Ibu Rina. Pelanggan semakin ramai yang datang, baik dari pelanggan salon maupun pelanggan calon pengantin. Hasil yang

diterima dari usahanya pun sudah lebih dari cukup. Saat banyaknya pelanggan bukan menjadi peluang bagi Ibu Rina untuk memajukan usahanya. Usaha yang dijalaninya hancur saat berkembang. Salah satu penyebabnya adalah masalah keluarga yang berujung pada perceraian sehingga Ibu Rina tidak lagi fokus menjalankan usaha. Setelah perceraian itu Ibu Rina hanya memberikan perhatian yang penuh pada kedua anaknya.

Kemudian ditahun 2004 Ibu Rina kembali membuka usaha salon sesuai dengan keahlian yang dimilikinya dengan nama Salon Cleopatra. Kemauan Ibu Rina membuka salon karena dorongan pemenuhan kebutuhan hidup yang tinggi dan ingin mensejahterakan kedua anak beliau. Ibu Rina meyakinkan diri usaha salon yang dijalaninya kembali haruslah fokus dan pasti berhasil.

Ternyata dengan kembalinya ke usaha salon, Ibu Rina mendapatkan kemajuan yang luar biasa menurutnya. Kemajuan yang diperolehnya dalam tempo 4 (empat) tahun manjalankan usaha, Ibu Rina telah mampu membeli ruko yang menjadi kemudahan untuk menjalankan usaha salonnya dan juga tempat tinggal.

Kemajuan usaha Salon Cleopatra karena pembelajaran dan pengalamanan yang diterima Ibu Rina. Pengalaman menjadi pembelajaran yang berharga apa lagi dengan melihat tingkat persaingan yang tinggi, karena saat ini telah menjamur usaha salon mulai dari salon mewah hingga salon sederhana. Dengan professionalisme kerja yang baik akan mendatang pelanggan-pelanggan baru yang loyal. Para pelanggan baru dan pelanggan setia Salon Cleopatra tersebut, mulai dari tingkat ekonomi rendah, menengah maupun atas bersedia datang melakukan perawatan diri ke Salon Cleopatra. Dengan kerja yang profesional, kerja keras dan

percaya diri dengan kemampuan yang ada menjadi kunci keberhasilan Salon Cleopatra yang hingga saat ini mampu bertahan di tengah persaingan yang ketat.

Salon Cleopatra telah banyak mengahadapi keinginan para pelanggannya. Berbagai macam keinginan pelanggan untuk mempercantik diri dengan biaya murah, rapi dan memakai produk yang bagus berkualitas. Semua permintaan pelanggan harus bisa dituruti untuk mendapatkan kesenangan dan kepuasan pelanggan pada pelayanan Salon Cleopatra. Untuk pelanggan yang memiliki masalah, seperti pada rambut yang pecah-pecah, atau pada wajah yang berjerawat atau flek hitam, Salon Cleopatra selalu memberi saran kepada pelanggan bahwa perawatan yang dilakukannya tidak bisa sebentar memperoleh hasil yang bagus. Saran yang diberikan tersebut membuat para pelanggan semakin senang atas pelayanan Salon Cleopatra kepada pelanggannya. Salon Cleopatra mengatakan yang sejujurnya dengan kondisi pelanggan saat melakukan perawatan, sehingga pelanggan merasa lebih diperhatikan dan mau menuruti permintaannya.

Peran Ibu Rina sangat berpengaruh dalam pengerjaan perawatan kepada pelanggan. Pelanggan telah mengetahui bagaimana hasil yang dkerjakan oleh Ibu Rina karena pengalaman dan ilmu yang dimilikinya. Untuk menghadapi hal itu Ibu Rina tidak bisa mengerjakan perawatan untuk keseluruhan pelanggan, maka peran pegawai menjadi sangat penting. Pegawai salon harus pintar mengambil perhatian pelanggan dengan melakukan pendekatan dan melakukan pelayanan perawatan yang terbaik untuk setiap pelanggan.

Hasil usaha yang diterima Salon Cleopatra sudah lebih dari cukup, maka Ibu Rina menginvestasikan dananya untuk modal usaha yang lain. Investasi dana

yang dilakukan untuk usaha kebun sawit yang hanya dibeli beberapa hektar saja. Usaha sawitnya itu dimulai 4 tahun yang lalu, dan 2 bulan yang lalu Ibu Rina kembali menginvestasikan dananya untuk modal usaha warnet di daerah Helvetia.

Dengan hasil yang diterima dari Salon Cleopatra, Ibu Rina sudah merasa puas. Omzet yang diterima 25 hingga mencapai 30 juta sebulan sudah bisa membiayai kebutuhan salon dan rumah tangganya, bahkan telah bisa membangun usaha baru. Tetapi masih ada hal yang ingin dicapai Ibu Rina untuk pengembangan usahanya yaitu belajar kembali dunia salon jika kesempatan itu ada. Saat ini ada keinginan yang sangat ingin dicapainya adalah memakai peralatan salon yang canggih. Untuk memenuhi keinginannya itu Ibu Rina menabung hasil usahanya.

Walaupun Ibu Rina telah memiliki beberapa usaha yang baru dirintisnya, tidak menyurutkannya untuk tetap mengembangkan Salon Cleopatra. Buktinya pelanggan setia dari Salon Bonita dan pelanggan loyalnya yang lain masih ramai datang ke salon Cleopatra di tengah susahnya keadaan ekonomi saat ini. Hal ini karena Salon Cleopatra masih menjaga kepuasan pelanggan yang layak diterima pelanggan.

B. Kegiatan Operasional Salon Cleopatra

Salon Cleopatra beroperasi setiap hari (Senin – Minggu), dan melakukan aktifitasnya mulai dari pukul 09.00 – 20.00 WIB. Pada hari biasa jumlah pelanggan yang datang tersebut mencapai 30 orang/ hari. Sementara, saat hari libur seperti Minggu dan libur Nasional Salon Cleopatra tutup sampai pukul 22.00

WIB, karena pelanggan yang datang mencapai dua kali lipatnya. Disaat hari tertentu seperti wisuda Salon Cleopatra telah buka pukul 5 pagi sesuai permintaan pelanggan. Dapat diperhitungkan dalam sebulan ada 300 pelangan yang datang ke Salon Cleopatra.

Kegiatan operasional yang ada di Salon Cleopatra antara lain : 1. Perawatan rambut, seperti:

a. Potong/ pangkas rambut b. Creambath

c. Smoothing hair d. Extention hair e. Sanggul, dan lainnya 2. Perawatan wajah, seperti:

a. Make-up b. Facial c. Peeling d. Totok wajah

e. Sulam alis mata, dan lainnya 3. Perawatan tubuh, seperti:

a. Lulur b. Spa

c. Body whitening d. Body sliming e. Body Steam

f. Perawatan khusus wanita

Semua kegiatan tersebut dilakukan oleh Ibu Rina dan ketiga pegawainya. Tetapi bagi pelanggan keberadaan Ibu Rina lah menjadi penting dalam melakukan permintaan pelanggan karena dinilai dari keahlian dan pengalaman yang tinggi. Ibu Rina pun menjaga kesetiaan para pelanggannya dengan menjalin hubungan baik dan ikut memberikan perawatan untuk pelanggan walau hanya sebagaian bagian saja atau dengan memberikan solusi terhadap keluhan yang dihadapi pelanggan.

Ibu Rina memberikan perawatan kepada pelanggannya walau hanya sebagian bagian saja karena banyaknya pelanggan yang tidak memungkinkan dilakukannya sendiri. Dengan ikut memberikan perawatan untuk pelanggannya, hal tersebut telah membuat pelanggan senang, puas dan merasa diistimewakan. Bahkan juga dengan memberikan solusi kepada pelanggan berarti Ibu Rina memberikan perhatiannya dengan keluhan-keluhan pelanggan terhadap masalah rambut, wajah dan tubuh mereka.

Omzet yang diterima Salon Cleopatra ±Rp. 25.000.000,- per bulan telah dapat membiayai pengeluaran salon dan kebutuhan rumah tangga. Beberapa pengeluarannya antara lain persediaan produk-produk kebutuhan salon, gaji pegawai, pengeluaran listrik dan air, uang keamanan, cicilan ruko, dan asuransi Ibu Rina. Bahkan dengan omzet tersebut Ibu Rina telah menyisihkan uangnya untuk kelanjutan bisnis ke depan dengan menginvestasikan dana berlebihnya.

C. Struktur Organisasi Salon Cleopatra

Struktur organisasi adalah kerangka dari susunan jabatan pekerjaan dalam suatu organisasi yang disusun sedemikian rupa untuk mempermudah pelaksanaan tugas perusahaan. Struktur organisasi menunjukkan kedudukan, tugas, wewenang dan tanggung jawab yang berbeda-beda dalam suatu organisasi.

Struktur organisasi Salon Cleopatra sangat sederhana, hanya terdiri dari Ibu Rina (sebagai pemilik) dan 3 (tiga) orang pegawai. Struktur organisasi Salon Cleopatra adalah struktur organisasi garis lurus, dan dapat digambarkan seperti di bawah ini:

Sumber: Salon Cleopatra

Gambar 3.1 Struktur Organisasi Salon Cleopatra

Tugas pegawai-pegawai Salon Cleopatra adalah memberikan kepuasan pelayanan yang terbaik kepada pelanggan-pelanggan. Tugas lainnya adalah menjaga kebersihan salon agar pelanggan tetap merasa nyaman. Tugas Ibu Rina sebagai pemilik salon bertugas mengawasi kerja pegawai-pegawainya dan

Ibu Rina Pemilik

Novi Pegawai

Wiwi Pegawai

Via Pegawai

merangkap kasir salon, juga memberikan pelayanannya kepada pelanggan dengan menjaga hubungan baiknya kepada pelanggan.

Ketiga pegawai tersebut sebelum bekerja di Salon Cleopatra telah memiliki keterampilan salon, baik itu untuk rambut, wajah dan tubuh. Ilmu atau keterampilan yang mereka dapat belum sepenuhnya dapat dipakai di Salon Cleopatra, karena Ibu Rina juga memiliki standar keterampilan dari ilmu yang dimilikinya. Ilmu yang diperoleh pegawainya dengan ilmu dari Ibu Rina dicocokkan hingga menghasilkan ilmu baru yang gunanya untuk memberikan kepuasan pelayanan kepada pelanggan.

D. Pasar Sasaran

Salon Cleopatra mengharapkan layanan salonnya ini banyak dinikmati berbagai kalangan. Hal tersebut membuktikan bahwa Salon Cleopatra bukan untuk suatu kalangan tertentu saja. Ternyata hal tersebut terbukti dengan pelanggan yang datang ke Salon Cleopatra dengan berbagai budaya yang berbeda, jenis kelamin, kelas sosial yang berbeda, usia dan pekerjaan.

Salon Cleopatra memiliki pasar sasaran yang lebih jelas kemana produk akan dipasarkan. Pasar sasaran Salon Cleopatra diantaranya:

1. Daerah Jl. Gatot Subroto 2. Daerah Sei Sikambing 3. Daerah Ayahanda

Dari pasar sasaran tersebut, Salon Cleopatra memiliki pelanggan dari berbagai kalangan. Contohnya para ibu rumah tangga, pelajar, mahasiswa, dokter, pedagang, dan pegawai kantoran, seperti pegawai bank, pegawai kejaksaan, pegawai PAM dan lainnya. Bahkan beberapa pelanggan Salon Cleopatra berasal dari luar kota seperti Rantau Prapat, Siantar, dan Aceh. Pelanggan yang didapat Salon Cleopatra umumnya dengan promosi dari mulut ke mulut saja dan diperkuat dari pelanggan setia dari Salon Bonita.

E. Produk yang Digunakan

Salon Cleopatra tidak membuat produk sendiri, melainkan menggunakan produk-produk luar yang bermutu kualitasnya. Diantaranya beberapa produk yang digunakan Salon Cleopatra yaitu:

1. Nu Skin 2. PAC 3. Loreal 4. Makarizo 5. Good Well 6. NR

7. Hena, dan lainnya

Produk-produk tersebut telah lama digunakan Salon Cleopatra kepada pelanggannya, hingga saat ini belum ada pelanggannya yang mengeluh. Produk-produk yang digunakan Salon Cleopatra merupakan Produk-produk yang berkualitas dan

telah mendapat kepercayaan masyarakat luas. Dengan penggunaan produk tersebut pun menjadikan pelanggan banyak datang ke Salon Cleopatra.

Beberapa diantaranya produk yang digunakan oleh Salon Cleopatra merupakan produk yang mahal. Bagi Salon Cleopatra hal itu tidak menjadi masalah dan masih tetap menggunakan produk tersebut kepada pelanggannya dengan biaya perawatan yang murah. Mahalnya produk karena mutu yang bagus. Dengan penggunaan produk tersebut kepada pelanggan Salon Cleopatra mengutamakan mutu dari pada harga. Bagi Ibu Rina lebih baik untung sedikit tetapi pelanggan tetap banyak yang datang karena telah merasakan kepuasan pelayanan di Salon Cleopatra. Salon Cleopatra memberikan hasil yang terbaik bagi pelanggan merupakan yang harus dipenuhi. Sesuai dengan moto Ibu Rina “Tidak menjanjikan tetapi membuktikan”. Penerapan pembuktian itu dengan menggunakan produk yang bermutu, berkualitas dan cara kerja yang baik kepada pelanggan.

Dengan penggunaan produk yang mahal dengan biaya perawatan yang murah kepada pelanggan, mengakibatkan banyak pelanggan yang datang ke Salon Cleopatra. Banyaknya pelanggan berarti semakin tinggi penggunaan produk tersebut, sehingga permintaan terhadap produk juga tinggi. Hal ini menyebabkan beberapa produk seperti Makarizo dan Nu Skin mengakui penjualan produk-produknya meningkat melalui Salon Cleopatra. Peningkatan penjualan tersebut Salon Cleopatra mendapatkan bonus untuk mendukung usaha salon dari produk tersebut. Contohnya Makarizo yang memberikan peralatan salon seperti gunting,

baby list dan peralatan salon lainnya karena telah melewati target penjualan sebesar Rp. 12.000.000,-.

BAB IV

ANALISIS DAN PEMBAHASAN

A. Matriks SWOT (Strengths, Weaknesess, Opportunities, Threats) Salon Cleopatra

SWOT dari Salon Cleopatra setelah penulis melakukan penelitian adalah:

1. Strengths (Kekuatan)

Merupakan faktor-faktor internal positif yang berperan terhadap kemampuan Salon Cleopatra dengan keunggulan kompetitif, dan kemampuan untuk mempertahankan posisinya untuk mencapai tujuannya.

Faktor-faktor tersebut adalah: a. Pelayanan yang memuaskan

b. Pengalaman yang banyak dibidangnya

c. Menggunakan produk yang bermutu dan berkualitas d. Tempat yang nyaman

e. Parkir yang aman

Merupakan faktor-faktor internal negatif yang merintangi kemampuan Salon Cleopatra terhadap sesuatu yang tidak dilakukan dengan baik atau tidak memiliki kapasitas untuk melakukanya, sementara para pesaingnya memiliki kapasitas tersebut untuk mencapai tujuannya.

Faktor-faktor tersebut adalah: a. Lokasi salon berada di dalam gang b. Area parkir yang tidak luas

c. Kekurangan pegawai d. Ruang tunggu yang kecil

e. Peralatan salon yang masih standar

3. Opportunities (Peluang)

Merupakan faktor eksternal positif yang dapat dimanfaatkan oleh Salon Cleopatra karena hal yang menguntungkan yang dapat meningkatkan kinerja untuk mencapai tujuannya.

Faktor-faktor tersebut adalah: a. Memiliki pelanggan yang setia

b. Mengikuti program pelatihan khusus kecantikan c. Mengikuti seminar rambut trend terkini

d. Mendapat pinjaman kredit untuk usaha tanpa agunan e. Peningkatan penjualan produk

Merupakan faktor-faktor eksternal negatif yang merintangi kemampuan Salon Cleopatra untuk mencapai tujuannya.

Faktor-faktor tersebut adalah: a. Pendatang baru pada usaha sejenis

b. Kehilangan pelanggan karena berpindah kepada pesaing c. Lokasi pesaing yang mudah dijangkau

d. Pesaing memberi fasilitas salon yang lengkap e. Banyaknya salon baru dengan harga terjangkau

Dari faktor-faktor Strengths, Weaknesess, Opportunities, Threats akan menciptakan strategi-strategi baru bagi Salon Cleopatra. Strengths (Kekuatan) dan Opportunities (Peluang) yang dimiliki Salon Cleopatra menciptakan strategi SO (Strength Opportunities) yang dikenal juga dengan istilah strategi pertumbuhan agresif (growth oriented strategy). Strengths (Kekuatan) dan Threats (Ancaman) yang dimiliki Salon Cleopatra menciptakan strategi ST (Strength Threats) yang merupakan strategi diversifikasi (produk/pasar).

Weaknesses (Kelemahan) dan Opportunities (Peluang) yang dimiliki oleh Salon Cleopatra, yang akan menciptakan strategi WO (Weaknesses Oppurtunities) yang dikenal sebagai strategi turn-around. Weaknesses (Kelemahan) dan Threats (Ancaman) menciptakan strategi WT (Weaknesses Threats) merupakan strategi defensif (bertahan).

Tabel 4.1 yaitu tabel Matriks SWOT Salon Cleopatra akan menunjukkan strategi SO, ST, WO, dan WT.

Tabel 4.1

Matrik SWOT Salon Cleopatra

IFAS

EFAS

a. Pelayanan yang memuaskan

STRENGTHS (S)

b. Pengalaman yang banyak dibidangnya

c. Menggunakan produk yang bermutu dan berkualitas d. Tempat yang nyaman e. Parkir yang aman

a. Lokasi berada di dalam gang

WEAKNESESS (W)

b. Area parkir yang tidak luas c. Kekurangan pegawai d. Ruang tunggu yang kecil e. Peralatan salon yang masih

standar

a. Memiliki pelanggan yang setia

OPPORTUNITIES (O)

b. Mengikuti program pelatihan khusus kecantikan

c. Mengikuti seminar rambut trend terkini d. Mendapat pinjaman kredit

untuk usaha tanpa agunan e. Peningkatan penjualan

produk

a. Memajang sertifikat-sertifikat seminar salon kecantikan

STRATEGI SO

b. Memajang sertifikat program pelatihan khusus kecantikan

c. Bekerja sama dengan perusahaan produk untuk meningkatkan hasil penjualan

d. Selalu menjaga keamanan dan kenyamanan pelanggan e. Selalu memberi solusi

kepada pelanggan yang memiliki masalah dalam perawatan diri

a. Menambah pegawai baru untuk meringankan pekerjaan karena

banyaknya pelanggan yang datang

STRATEGI WO

b. Memberi discount khusus bagi pelanggan setia c. Mengajukan kredit kepada

bank untuk memperluas usaha

d. Memperbesar ruang tunggu e. Selalu up to date pada

fashion and style salon kecantikan

a. Pendatang baru pada usaha sejenis

THREATS (T)

b. Kehilangan pelanggan

a. Meningkatkan pelayanan agar pelanggan merasa puas dan loyal

STRATEGI ST

a. Menjalin hubungan baik dengan semua pelanggan

STRATEGI WT

pesaing

c. Lokasi pesaing yang mudah dijangkau

d. Pesaing memberi fasilitas salon yang lengkap e. Banyaknya salon baru

dengan harga terjangkau

mungkin agar pelanggan lebih tertarik untuk datang

c. Membangun image

berbeda dari salon lainnya. d. Menciptakan citra salon

yang baik

e. Memperbanyak

majalah-majalah fashion

dengan biaya minim c. Membentuk arisan

pelanggan-pelanggan Salon Cleopatra

d. Membentuk organisasi kekeluargaan salon-salon kecantikan

e. Mempelajari dunia salon kecantikan lebih mendalam Sumber : data diolah peneliti, 2010

IFAS : Internal Strategic Factors Analysis Summary Salon Cleopatra EFAS : External Strategic Factors Analysis Summary Salon Cleopatra

B. Strategi Salon Cleopatra

1. Strategi SO (Strengths Opportunities) Salon Cleopatra

a. Memajang sertifikat-sertifikat seminar kecantikan

Perusahaan produk-produk kecantikan untuk rambut, kulit wajah dan tubuh sering mengadakan seminar untuk memperkenalkan produk barunya ke masyarakat umum. Seminar tersebut selain memperkenalkan produk juga memberikan manfaat dan keuntungan penggunaan produk. Salon Cleopatra selalu mengikuti seminar-seminar kecantikan dari produk yang digunakannya. Beberapa seminar produk yang diikuti Ibu Rina yaitu Makarizo, Loreal, Rudi Hadisuarno, Nu Skin, Martha Tilaar dan lainnya. Seminar rambut seperti Makarizo, Loreal, Rudi Hadisuarno dan lainnya memperkenalkan produknya dalam hal perawatan rambut sehat dan pengobatan rambut rusak, pewarnaan rambut, dan model penataan rambut. Seminar kulit wajah dan tubuh seperti Nu Skin, Bless, Martha Tilaar dan lainnya memperkenalkan dalam hal tata rias wajah, perawatan kulit wajah dan

perawatan tubuh. Seminar kecantikan tidak hanya memperkenalkan produk saja, tetapi juga memberikan ilmu tentang cara pengunaan produk dengan baik dan melakukan perawatan dengan benar. Memajang sertifikat seminar yang diikuti dapat menambah kepercayaan pelanggan dan menjadi bentuk promosi tidak langsung karena menggunakan produk yang berkualitas.

b. Memajang sertifikat program pelatihan kecantikan

Perusahaan produk-produk yang digunakan Salon Cleopatra selain mengadakan seminar kecantikan juga mengadakan program pelatihan kecantikan. Biasanya dalam pelatihan kecantikan dari produk tersebut didampingi oleh dokter kulit ahli kecantikan, agar produk terlihat lebih menjual dan menandakan produk tersebut bermutu dan berkualitas. Program pelatihan kecantikan untuk menambah pengetahuan bagaimana melakukan treatment yang tepat untuk kecantikan, seperti tata rias wajah dan hair style, perawatan kulit tubuh dan wajah. Dengan memajang sertifikat program pelatihan kecantikan tersebut juga dapat menambah kepercayaan pelanggan untuk tidak ragu perawatannya dilakukan di Salon Cleopatra. Perawatan kecantikan yang dilakukan baik perawatan rambut, wajah dan tubuh telah memiliki standar yang disesuaikan pada program pelatihan tersebut. Pelatihan yang didapat ditambah dengan ilmu yang telah dimiliki sebelumnya diharapkan akan memberi hasil yang terbaik untuk para pelanggan Salon Cleopatra.

c. Bekerja sama dengan produk untuk meningkatkan hasil penjualan Kerja sama yang baik antara beberapa perusahaan akan memperoleh hasil yang baik dan menguntungkan bagi setiap perusahaan tersebut, seperti halnya yang dilakukan Salon Cleopatra dengan perusahaan dari produk-produk yang digunakannya. Perusahaan produk akan memberikan hadiah apabila penggunaan produk telah mencapai batas penjualan terbaik. Makarizo yang menghadiahkan baby list dan gunting rambut kepada Salon Cloepatra. Hadiah yang diberikan pun berguna untuk kemudahan kerja salon. Dengan kerja sama seperti itu produk dan salon sama-sama mendapat keuntungan. Penjualan terbaik yang diberikan Makarizo dahulunya sebesar delapan juta rupiah, dan ternyata Salon Cleopatra berhasil mencapainya dengan mendapatkan gunting rambut seharga dua juta rupiah. Kini penjualan terbaik dari Makarizo meningkat menjadi dua belas juta rupiah, dan Salon Cleopatra pun berhasil mencapainya lagi karena banyaknya pelanggan yang datang dan menggunakan produk tersebut. Bagi Makarizo memperoleh keuntungan produk yang laku di pasaran, dan Salon Cleopatra memperoleh keuntungan memperlancar kerja salon dari gunting dan baby list tersebut tanpa mengeluarkan biaya besar untuk perlengkapan salon.

d. Selalu menjaga keamanan dan kenyamanan pelanggan

Keamanan dan kenyamanan tempat menjadi faktor yang penting karena dapat mendukung keberhasilan usaha. Kekhawatiran konsumen selalu

pada kendaraan mereka yang parkir di suatu tempat. Lokasi Salon Cleopatra yang berada di daerah perukoan sangat menguntungkan dalam keamanan, karena daerah tersebut termasuk terjamin keamanannya dengan adanya pos satpam yang bertugas menjaga keamanan perukoan tersebut. Pelanggan pun tidak merasa resah meninggalkan kendaraannya parkir di luar. Kenyamanan di Salon Cleopatra pun dapat menambah hadirnya pelanggan baru yang datang. Kenyamanan tempat membuat pelanggan betah berjam-jam dan melakukan perawatan di salon dan membuatnya menjadi pelanggan yang loyal ditambah pelayanan salon yang memuaskan. Kenyamanan tempat seperti menjaga kebersihan salon, kerapihan tempat, ruangan yang terang, ruangan yang sejuk dan wangi. Hal seperti itu lah yang dilakukan di Salon Cleoapatra untuk mendatangkan pelanggan setia, pelanggan yang loyal, dan pelanggan barunya.

e. Selalu memberi solusi kepada pelanggan yang memiliki masalah dalam perawatan diri

Para pelanggan Salon Cleopatra datang untuk menikmati pelayanan perawatan diri, tetapi ada beberapa dari mereka sengaja datang untuk perawatan masalah rambut, kulit wajah dan tubuh yang mereka hadapi agar terlihat cantik. Contohnya untuk masalah rambut seperti rambut bercabang tetapi ingin pewarnaan rambut, rambut yang kasar ingin pelurusan rambut tetapi membuat rambut kering, potongan rambut yang tidak disukai dan masalah lainnya. Contoh penanganan masalah rambut,

Tabel 4.2

Matriks SPACE Salon Cleopatra

Kekuatan Finansial (FS) Peringkat

• Pengembalian atas modal usaha yang cepat

• Omzet sebulan yang diterima Rp.

25.000.000,-• Investasi untuk modal usaha yang baru

Kekuatan Industri (IS)

4 5 4 13

• Pengalaman yang banyak dibidangnya

• Peningkatan penjualan produk

• Program make over dengan biaya yang minim

Stabilitas Lingkungan (ES)

4 4 4 12

• Biaya perawatan salon yang murah

• Karyawan yang handal

• Keakraban yang baik dengan pelanggan, sehingga

membentuk arisan salon

• Parkir yang aman

Keunggulan Kompetitif (CA)

-4 -3 -3 -3 -13

• Pelanggan yang setia

• Penggunaan produk yang bermutu dan berkualitas

• Hubungan dan kerja sama yang baik dengan

perusahaan produk Kesimpulan -2 -3 -3 -8 Rata-rata ES adalah -13 ÷ 4 = -3,25 Rata-rata IS adalah 12 ÷ 3 = 4 Rata-rata CA adaah -8 ÷ 3 = -2,66 Rata-rata FS adaah 13 ÷ 3 = 4,33 Koordinat Arah Vektor: sumbu x: -2,66 + (+4) = +1,34

sumbu y: -3,50 + (+4,33) = 1,08 Salon Cleopatra menjalankan Strategi Agresif

Setelah dilakukan faktor-faktor yang memetakan sumbu Matriks SPACE, maka terlihat hasil profil strategi yang dilakukan dengan analisis SPACE.

FS

(+1.34, +1,08)

CA IS

ES Sumber: data diolah peneliti, (2010)

Gambar 4.2 Profil Strategi Agresif Matriks SPACE

Keterangan:

Gambar 4.2 menunjukkan Salon Cleopatra berada pada profil Strategi Agresif dari analisis Matriks SPACE, sama halnya dengan Analisis SWOT yang berada pada Kuadran I merupakan Strategi Agresif. Pada Analisis SWOT menunjukan pemanfaatan pada peluang dan kekuatan yang dimiliki Salon Cleopatra, tetapi pada Matriks SPACE dengan Profil Strategi Agresif

menunjukan Salon Cleopatra kuat secara finansial dan telah memiliki keunggulan kompetitif yang besar di tengah persaingan dunia salon yang semakin menjamur.

Arah vektor Salon Cleopatra terletak di kuadran agresif –kuadran kanan atas– dari Matriks SPACE. Arah vektor tersebut menunjukan Salon Cleopatra kuat secara finansial karena telah memiliki banyak pelanggan yang setia dari Salon Bonita dan pelanggan baru yang loyal karena telah mengakui pelayanan yang memuaskan yang diberikan Salon Cleopatra. Kuat secara finansial ini karena memiliki keunggulan kompetitif dengan pesaing-pesaing lain berada di sekitarnya. Salon Cleopatra tidak begitu mencemaskan pelanggannya akan beralih ke pesaing lain, karena Salon Cleopatra menjalankan usaha semaksimal mungkin dengan pelayanan yang memuaskan berdasarkan pembelajaran pengalaman yang telah dimiliki, penggunaan produk yang bermutu dan berkualitas, tempat dan parkir yang nyaman. Faktor-faktor tersebut menjadi cara keunggulan kompetitif Salon Cleopatra, sehingga Salon Cleopatra yakin bahwa pelanggannya tidak akan beralih ke pesaing lainnya.

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan

Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan pada uraian sebelumnya, ditarik kesimpulan atas penelitian Analisis SWOT dalam Upaya Meningkatkan Keunggulan Bersaing pada Salon Cleopatra adalah sebagai berikut:

1. Salon Cleopatra melakukan strategi-strategi untuk mendapatkan pelanggan baru yang loyal dan mempertahankan pelanggan setia. Salon Cleopatra hanya melakukan strategi tersebut berdasarkan pengalaman, insting dan keadaan pasar. Pada hasil penelitian strategi-strategi yang diterapkan Salon Cleopatra sama dengan menggunakan Analisis SWOT yang secara teori dan praktiknya sudah tepat.

2. Matriks SPACE Salon Cleopatra berada pada Strategi Agresif yang menunjukkan memiliki kekuatan finansial untuk mengembangkan usahanya.

B. Saran

1. Salon Cleopatra masih harus memperhatikan pesaing yang sewaktu-waktu dapat mengambil pelanggan setianya, walaupun Salon Cleopatra telah melakukan strategi-strategi agresif untuk memertahankan pelanggan setia dan menambah pelanggan baru yang loyal.

2. Salon Cleopatra harus segera melakukan penambahan pegawai mengingat pelanggan yang datang banyak, agar pelayanan kepada pelanggan tetap maksimal.

3. Dengan mimiliki finansial yang kuat untuk mendukung hasil dan kualitas kinerja pegawai kepada pelanggan, Salon Cleopatra juga harus perlu melakukan penambahan peralatan salon atau menggantinya dengan peralatan yang lebih canggih.

DAFTAR PUSTAKA

Alamia. Ricka Z, 2006. Analisis SWOT Pada Warung Bang Man Di Kawasan Warung Kopi (Warkop) Harapan Medan. Skripsi. Fakultas Ekonomi. Universitas Sumatera Utara. (tidak dipublikasikan).

David, R. Fred, 2009. Manajemen Strategi Konsep. Penerbit Salemba empat, Jakarta.

Fuad, M, H, Christine, Nurlela, dkk, 2006. Pengantar Bisnis. Penerbit PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.

Kotler, Philip dan Armstrong, Gary. 2001. Prinsip-prinsip Pemasaran. Jilid Dua. Edisi Kedelapan. Penerbit Erlangga, Jakarta.

Kuncoro, Mudrajad, 2003. Metode Riset Untuk Bisnis & Ekonomi. Penerbit Erlangga, Jakarta.

Rangkuti, Freddy, 2004. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Jakarta:PT. Gramedia Pustaka Utama.

Rangkuti, Freddy. 2002. Analisis SWOT: Teknik Membedah Kasus Bisnis Reorientasi Konsep Perencanaan Strategi Untuk Menghadapi Abad 21. Jakarta:PT. Gramedia Pustaka Utama.

Sekaran, Uma, 2006. Metode Penelitian Bisnis, Edisi Keempat, Penerjemah: Kwan Men Yon. Penerbit Saemba Empat, Jakarta.

Sinulingga, Rahmadani Putra, 2009. Peranan Analisis SWOT Dalam Meningkatkan Daya Saing Pada PT Fast Food Indonesia Tbk (Kentucky Fried Chicken (KFC)) Cabang Gajah Mada Medan. Skripsi. Fakultas Ekonomi. Universitas Sumatera Utara (tidak dipublikasikan).

Stanton, William, J. 2000. Prinsip Pemasaran, Edisi Revisi. Penerbit Erlangga, Jakarta.

Sugiyono, 2005. Metodologi Penelitian Bisnis. Penerbit CV Alfabet, Bandung. Tjiptono, Fandy. 2005. Pemasaran Jasa. Edisi Pertama. Madang:Bayumedia. Payne, Adrian. 2001. Pemasaran Jasa. Yogyakarta:Andi.