Desain Strategi Bisnis STRATEGI HORIZONT

Desain Strategi Bisnis
STRATEGI HORIZONTAL

Disusun oleh:
1. Nurida Elita (13.05.51.0174)
2. Yuni Andarwati (13.05.51.0230)
3. Panggayuh Arya Bagaskara (13.05.51.0242)
4. Ayuna Riadesty (13.05.51.0246)

FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS
UNIVERSITAS STIKUBANK
SEMARANG

2016

STATEGI HORIZONTAL

Ada dua isyu mendasar dalam strategi perseroan bagi perusahaan yang
berdiversifiasi. Isyu pertama adalah pemilihan industry tempat perusahaan
berdiversifikasi seyogianya bersaing. Isyu ke dua adalah bagaimana seyogianya
pengkoordinasian strategi unit-unit usaha perusahaan. Penanganan kedua isyu itu

seyogyanya dilakukan dalam rangka mencapai keuunggulan bersaing bagaimana
perusahaan dapat berkontribusi bagi keunggulan bersaing unit usahannya.
Dari kedua isyu mendasar itu dalam strategi perusahaan, perusahaan yang
terdiversifikasi lebih memperhatikan isyu pertama ketimbang yang kedua. Akan
tetapi meskipun banyak perhatian yang dicurahkan pada upaya memilih industri
baru pemilihan ini sudah terlalu sering didasarkan pada bentuk keterkaitan yang
itu- itu saja.Banyak perusahaan terdiversifikasi yang kurang memperhatikan
upaya mengkoordinasi strategi unit usahanya. Munculnya pesaing banyak bidang
dan pesaing dengan pola antar hubungan berbeda juga mengharuskan perusahaan
untuk mendayagunakan antar hubungan yang tersedia guna mempertahankan
posisi relatifnya.
Strategi horizontal mengkoordinasikan tujuan dan strategi unit usaha yang
berkaitan. Strategi ini mencakup unit usaha yang sekarang ada dan pemilihan
industri baru yang akan dimasuki berdasarkan antar hubungan dengan unit yang
telah ada. Strategi horizontal dapat dan seyogyanya terdapat pada tingkat
kelompok, sector, dan perusahaan. Akan tetapi hanya sedikit perusahaan yang
memilikinya dan itu pun strategi horizontal yang sifatnya sangat informal,tidak
jadi soal betapa pun lengkapnya upaya mereka merumuskan strategi bagi setiap
unit usaha. Namun, antar hubungan nyata merupakan sumber potensial yang
utama bagi keunggulan bersaing. Strategi horizontal yang eksplisit seyogyanya

merupakan inti strategi kelompok, sektor,dan perusahaan.
Strategi horizontal tidak boleh dibiarkan tersamar dan tidak pula boleh
berkembang dari unit- unit usaha. Perusahaan tanpa strategi horizontal eksplisit

akan mengalami kesulitan menahan tekanan kuat yang selamanya ada untuk
merusak kinerja perusahaan dengan mengoptimasi unit-unit usaha yang berdiri
sendiri terutama perusahaan dengan tradisi desentralisasi pengambilan keputusan.
A. Perlunya strategi horizontal eksplisit
Struktur organisasi di semua perusahaan menghambat terjadinya antar
hubungan. Akan tetapi, hambatan keorganisasian saja tidak menjelaskan mengapa
sejumlah unit berkaitan, yang berkaitan, yang bergerak sendiri- sendiri, akan
jarang mengoptimasi keunggulan bersaing perusahaan secara menyeluruh. Tanpa
strstegi horizontal, unit usaha kemungkinan besar bertindak dengan cara yang
memperkecil dan bukan memperbesar kemampuan mendayagunakan antar
hubungan.
Setiap unit usaha mempunyai penilaian masing masing atas antarhubungan
dan tidak sepakat melakukannya. Unit usaha akan jarang sekali meraih masalah
yang sama dari suatu antarhubungan karena adanya perbedaan ukuran, strategi,
atau industry. Biaya kompromiyang diperlukan untuk melakukan suatau antar
hubungan mungkin akan berbeda beda pada masing masing unit usaha, seperti

yang dapat terjadi atas dampak pemanfaatan bersama bagi posisi biaya atau
diferensiasi mereka. Sebagian unit usaha mungkin saja menyimpulkan bahwa
biaya koordinasi dan kompromi melebihi niali antar hubungan itu bagi mereka
sehingga antar hubungan nilai bagi perusahaan secara menyeluruh akan tidak
pernah tercapai. Sejumlah unit usaha yang besar dan berhasil dewasa ini sering
kali merupakan unit usaha yang paling menolak melakukan atar hubungan, seperti
halnya unit usaha yang diminta mengalihkan pengetahuan mereka ke unit usaha
lainnya untyk memperoleh antara hubungan tak nyata.
strategi unit usaha akan tumbuh dengan cara yang memperlemah antar
hubungan. Apabila dibiarkan merumuskan strategi sendiri, unit usaha akan
bergerak kearah yang tidak konsisten sehingga dapat mempersulit upaya mencapai
antar hubungan.Sebagai contoh, apabila dua unit usaha berbagi pembeli atau
saluran bersma, salah satu diantaranya mungkin berusaha melkukan strategi

diferensiasi sedangkan yang laun berusaha mencapai posisi biaya rendah.
Meskipun kedua strategi ini kemungkinan sekali sesuai bagi unit usaha
bersangkutan, antar hubungan potensial diantara keduanya menyiratkan bahwa
strategi yang tidak konsisten akan membingungkan pembeli atau saluran,
mengaburkan citra merek perusahaan secara keseluruhan dalam semua industry
yang terlibat dan meniadakan peluang pemanfaatan merk dan tenaga penjualan

bersama. Contoh lain adalah dalam hal dimana dua unit usaha menetapkan
komponen yang sedikit berbeda sekalipun mereka dapat memilih komponen yang
dapat digunakan bersama. Strategi unit usaha mandiri akan selamanya
mengecilkan

arti

masalah

yang

tidak

menguntungkan

mereka,

tetapi

menguntungkan perusahaan secara menyeluruh.

Keputusan penetapan harga dan investasi yang dilakukan sendiri sendiri dapat
mengikis posisi perusahaan. antar hubungan menyirat bahwa laba seyogianya
diambil dalam unit usaha tertentu dan bukan yang berkaitan lainnya. Sebagai
contoh merendahkan harga disalah satu unit usaha untuk meningkatkan volume
dapat menimbulkan biaya lebih rendah diunit usaha lainnya dengan meningkatkan
kekuatan pembeli perusahaan secara menyeluruh dalam komponen atau bahan
baku bersama. Namun, tindakan sepertiini tidak pernah terbayangkan oleh unit
usaha yang menyusun strateginya sendiri dan semata mata dinilai atas dasar hasil
mereka masing-masing. Masalah ini tidak dapat ditanggulangi melalui alih
penetapan harga, karena hal itu timbul sekalipun mereka tidak membeli atau
menjual satu sama lain.
Ada juga risiko keputusan investasi yang tidak optimal apabila sejumlah unit
bisnis yang berkaitan bergerak sendiri-sendiri. Sebagai contoh, sebuah unit usaha
yang memanfaatkan bersama suatu komponen mungkin memiliki pembeli yang
sangat peka harga sedangkan pembeli yang dilayanu unit usaha lainnya tidak
demikian. Unit usaha yang ke dua akan kurang memandang penting arti investasi
yang mengurangi biaya komponen bersama dan akan menyalurkan sumber
dayanya ketempat lain. Unit usaha yang sangat meraih masalah dari pengurangan
biaya mungkin tidak dapat membenarkan investasi itu bagi dirinya sendiri.

Unit usaha mungkin mengabaikan pesaing potensial yang penting atau pesaing
yang sesungguhnya sekarang. Seperti telah diuraikan sebelumnya, analisis pesaing
yang berfokus pada unit usaha akan sering kali gagal menyingkap pesaing
potensial atau antar hubungan yang penting bagi posisi relative pesaing yang
sekarang. Perspektif sempit tentang pesaing itu juga mengaburkan tafsiran atas
cara pesaing memandang suatu industry di dalam strategi mereka yang lebih luas
yang merupakan penentu penting perilaku pesaing. Unit usaha yang bergerak
sendiri akan jarang sekali mempertimbangkan tindakan mereka yang dapat
memicu tanggapan bersaing yang mempengaruhi unit usaha dalam perusahaan
yang sama.
Tanpa strategi horizontal eksplesit, tidk aka nada mekanisme sistematik untuk
mengenali,memperkuat dan memperluas antar hubungan.Unit usaha yang
bertindak sendiri sama sekali tidak memiliki dorongan yang sama untuk
mengusulkan dan membantu strategi berdasarkan antar hubungan seperti yang
dimiliki para manjer pada tingkat lebih tinggi yang bewawasan lebih luas.
B. Merumuskan strategi horizontal
Merumuskan strategi horizontal mencakup sejumlah langkah analitis yang
bersumber dari kerangka kerja :
1. Mengenali semua antar hubungan nyata.
Titik tolak perumusan strategi horizontal adalah secara sistematis mengenali

semua antar hubungan tak nyata yang benar- benar ada atau mungkin akan ada
diantara unit usaha perusahaan. Langkah pertama melakukannya adalah mengkaji
rantai nilai tiap unit usaha untuk melihat peluang pemanfaatan bersama yang
aktual dan potensial. Dalam mencari antar hubunga itu harus dikenali karakteristik
spesifik aktifitas nilai yang dapat menyediakan dasar bagi pemanfatan bersama.
demikian juga halnya teknologi dan seteknologi spesifik merupakan dasar antar
hubungan teknologi dan kesamaan pengambil keputusan dalam hal pembeli atau
saluran merupakan dasar antar hubungan pasar yang penting.

a. Matriks Antarhubungan
Unit Usaha 1
Unit Usaha 2

Kesamaan
Pembeli

Unit Usaha 2

Unit Usaha 3

Unit Usaha 4

Kesamaan
Pembeli,
Kesamaan
Bahan Baku,
Kesamaan
Komponen

Kesamaan Pembeli

UnitUsaha 3

Kesamaan
bahan Baku,
Kesamaan
Komponen

Kesamaan Bahan
Baku, Kesamaan

Komponen

b. Diagram Hubungan

Unit
Usaha
A

Unit
Usaha
C

Unit
Usah
aB

Unit
Usaha
D

Gambar 10-1

Unit
Usaha
E

Unit
Usaha
F

Gambar 10-1 menyediakan mekanisme sederhana untuk mengenali antar
hubungan didalam suatu perusahaan. Setiap sel matrik antar hubungan itu
memperagakan antar hubungan diantara sepasang unit usaha, yang diambil dari
jenis antar hubungan yang dilihatkan dalam bab sebelumnya. Apabila antar
hubungan itu banyak dapat disiapkan matrik terpisah bagi setiap jenis antar
hubungan. Diagram hubungan merupakan cara lain untuk memperagakan antar
hubungan yang mungkin lebih jelas apabila terdapat sejumlah unit usaha yang
dapat dikelola. Diagram seperti ini dapat memungkinkan pengelompokan
sejumlah unit usaha yang memiliki antar hubungan kuat dan dapat memudahkan
visualisasi pengelompokan unit usaha yang dapat menjadi dasar bagi kelompok

atau sector.

2. Lacak antar hubungan nyata diluar batas perusahaan.
Perusahaan akan jarang sekali bersaing dalam semua industry yang berkaitan
dengan unit usahanya yang sekarang. Dengan demikian perlu mengenali antar
hubungan diantara unit usaha perusahaan yang ada sekarang dan industry lain
yang sekarang tidak berada dalam potfolionya. hal ini mengharuskan perusahaan
untuk mengkaji semua ktifitas nilai yang penting guna mencari industri terkait
yang memungkinkan pemanfaatan bersama atau peningkatan pendaya gunaan
pemanfaat bersama itu. Perusahaan dengan tenaga penjualan yang efektif yang
melayani sekelompok pembeli tertentu, misalnya seyogianya mengenali produk
lain yang diebli oleh kelompok pembeli yang sama atau mengenali produk yang
sesuai dengan keahlian tenaga penjualan itu yang mungkin dijual kepada
kelompok pembeli lainnya. Demikian juga halnya, setiap merk, saluran distribusi,
system logistic, aktivitas pengembangan teknologi, dan aktivitas nilai penting

lainnya perlu digali untuk menyingkap kemungkinan adanya peluang pemanfaatan
bersama dengan industry lainnya. Mengenali jalur antar hubungan di luar
perusahaan adalah tugas kreatif, tetapi merupakan tugas yang akan menghasilkan
masalah cukup besar dalam perencanaan diversifikasi dan dalam penyususnan
strategi devensif untuk mengantisipasi dan menghambat masuknya pesaing
potensial.
Portfolio pesaing terdiversifikasi sering kali dapat menyediakan isyarat
penting bagi industry yang memiliki antar hubungan penting dengan perusahaan.
Akan tetapi, upaya pendeteksian antar hubungan baru yang tidak didayagunakan
oleh salah satu pesaing bahkan dapat menjadi lebih bernilai.
3. Mengenali antar hubungan tak nyata yang mungkin.
Setelah mengenali antar hubungan nyata langkah selanjutnya adalah mencari
antar hubungan tak nyata. Hal ini mencakup upaya memisahkan aktifitas nilai
dimana perusahaan memiliki pengetahuan bernilai yang mungkin dapat digubakan
dalam unit usaha lainnya atau dalam industry baru. Ini juga memerlukan upaya
mengenali industry baru yang kehadiran perusahaan dalam industry itu akan
menghasilkan pengetahuan yang bernilai dalam unit usaha yang telah ada. Isyarat
adanya antar hubungan tak nyata potensial antara lain kesamaan strategi generic,
jenis pembeli atau konfigurasi rantai nilai. Meskipun upaya mengenali antar
hubungan tak nyata sangat rumit, hal ini dapat penting artinya. Biasanya terdapat
banyak antar hubungan tak nyata, potensial, sehingga upaya menyaring
kadarpentingnya bagi keunggulan bersaing merupakan tugas yang penting.
4. Kenali antar hubungan pesaing.
Perusahaan harus mengenali semua pesaing banyak bidang, pesaing bayak
bidang potensial, dan pesaing yang melakukan pola antarhubungan yang berbeda.
keberadaan pesaing banyak bidang sering kali menyediakan isyarat tentang
adanya antar hubungan, dan dapat membantu upaya mengenalinya. Sebaliknya,
seperti yang sebelumnya telah diuraikan, antar hubungan sering kali merupakan
predictor yang berguna tentang pesaing baru yang potensial. Setelah semua

pesaing banyak bidang telah dikenali ditinjau dari sudut pandang perusahaan,
antar hubungan di dalam setiap portfolio pesaing potensial harus dibagankan.
Sering ali para pesaing memiliki antar hubungan berbeda yang ,melibatkan
sejumlah perangkat bisnis yang berlainan.
5. Nilai kadar penting antar hubungan bagi keunggulan bersaing.
Keunggulan bersaing bersih yang diperoleh dari antarhubungan tak nyata
adalah fungsi keuntungan pemanfaatan bersama, biaya pemanfaatan bersama, dan
kesulitan mengimbangi antar hubungan. aktifitas yang dimanfaatkan bersama
harus diukur dengan aktifitas serupa yang dikakukan pesaing pada ke tiga
dimensi. antarhubungan nyata yang ada dalam perusahaan terdifersifikasi sering
kali sangat banya. Akan tetapi pengalaman telah menunjukkan bahwa jumlah
antar hubungan yang penting secara strategi mungkin relative kecil. Tantangannya
adalah memisahkan antar hubungan yang penting, termasuk yang mencakup
industry yang sekarang tidak digeluti perusahaan. Fakta bahwa suatu antar
hubungan belum dicapai bukanlah merupakan isyarat terpercaya yang tidak
penting. Antar hubungan itu mungkin telah diabaikan, atau biaya komprominya
dapat diperkecil dengan mengkonsistenkan strategi unit usaha.
Antarhubungan taknyata menimbulkan keunggulan bersaing apabila masalah
pengalihan

pengetahuan

melampauin

biaya

pengalihanya.

Pengalihan

pengetahuan bermanfaat apabila kesamaan diantara sejumlah aktifitas nilai adalah
signifikan, aktifitas itu penting bagi keunggulan bersaing dalam industry yang
terlibat, dan perusahaan memiliki pengetahuan yang jika dialihkan dapat
meningkatkan keunggulan bersaing secara nyata. Pengalaman menunjukan bahwa
perlu adanya keraguan untuk menghindari upaya mengejawantahkan kesamaan
diantara sejumlah usaha yang secara intelektual dimungkinkan tetapi tidak ada
kegunaan praktisnya.
6. Susun strategi horizontal terkoordinasi untuk mencapai dan meningkatkan
antarhubungan terpenting. Antarhubungan penting dapat dicapai atau
ditingkatkan dengan berbagai cara

Manfaat bersama aktivitas nilai yang tepat. Aktivitas nilai sejumlah unit
berkaitan dapat dimanfaatkan bersama apabila maslahatnya melebihi biya yang
dikeluarkan untuk itu. Ini dapat mencakup tindakan seperti penggabungan tenaga
penjualan, rasionalisasi fasilitas manufaktur, pengkoordinasian pembelian, dan
perbaikan merek lini produk. Pemanfaatan bersama akan selamanya menghendaki
adanya penyesuaian dengan praktis sekarang. Strategi unit usaha mungkin perlu
dimodifikasi

untuk

mendapatkan

keunggulan

bersaing

maksimum

dari

pemanfaatan bersama. Demikian juga Halnya, aktivitas mungkin harus didesain
ulang untuk mengurangi biaya kompromi.
Koordinasi postur strategi unit usaha berkaitan. Strategi sejumlah unit usaha
yang berkaitan seyogiyanya dikoordinasi untuk meningkatkan keunggulan
bersaing antar hubungan dan mengurangi biaya kompromi. Ini dapat mencakup
segala hal mulai dari penyesuaian kecil dalam strategi unit usaha sampai dengan
perbaikan besar posisi, termasuk pengambilalihan pelepasan. Koordinasi strategi
mengharuskan konsistensi program pemasaran dan rencana pengeluaran investasi,
dan setiap unit usaha mengetahui rencana unit usaha lainya dalam pengembangan
produk dan bidang produk lainya.
bedakan tujuan setiap unit usaha. Tujuan unit usaha seyogyanya disusun untuk
mencerinkan peran masing-masing dalam antarhubungan. Sebagai contoh,
beberapa unit usaha mungkin dibebankan sasaran penjualan yang lebih ambisius
tetapi dengan tujuan laba lebih rendah karena kontribusi volume mereka bagi
posisi sebagian unit usaha lainnya.
Tujuan unit usaha yang mencerminkan antar hubungan lebih luas dari pada
tujuan yang disarankan dalam teknik teknik perencanaan portfolio, yang
umumnya berupa mandate seperti membangun, menahan, atau menuai. Modal
portfolio umumnya mengabaikan antarhubungan, dan hanya menetapkan tujuan
yang berbeda beda bagi setiap unit usaha dalam arti bahwa sebagian unit usaha
diharapkan menghasilkan kas sedangkan yang lain diharapkan menggunakannya.

Koordinasi strategi ofensif dan defensive untuk melawan pesaing banyak
bidang dan pesaing dengan antar hubungan berbeda. Harus ada rencana
perusahaan yang sifatnya menyeluruh untuk menghadapi setiap pesaing banyak
bidang yang signifikan dan stiap pesaing dengan pola antar hubungan berbeda
yang mungkin mengancam
Dayaggunakan antarhubungan tak nyata yang penting melalui program formal
pertukaran pengetahuan. Perusahaan harus aktif mendorong terjadinya alih
pengetahuan diantara unit usaha dengan kesamaan generic yang sangat penting.
Unit usaha penerima mungkin tidak brrsikap menerima karena masalah “tidak
ditemukan di sini” dan unit usaha yang diminta mengalihkan keahlian mungkin
tidak suka meluangkan waktu dan orangg yang diperlukan. Upaya mencapai
antarhubungan tak nyata akan mengharuskan adanya pengertian bersama tentang
nilai antarhubungan itu, dan adanya mekanisme organisasi yang memperlancar
pengalihan pengetahuan.
Difersifikasi

untuk

memperkuat

antarhubungan

atau

menciptakan

antarhubungan baru. Strategi difersifikasi berfokus pada upaya menemukan dan
memasuki bisnis baru yang memperkuat antar hubungan paling penting atau
menciptakan antarahubungan baru yang secara strategi sangat penting.
Jual unit usaha yang tidak memiliki antarhubungan yang penting dengan unit
usaha lainnya atau yang mempersulit upaya mencapai antarhubungan yang
penting. Unit usaha yang tidak memiliki antar hubungan penting dengan unit
bisnis lainnya dalam suatu perusahaan atau yang kemungkinan besar tidak
menjadi dasar difersifikasi selanjutnya merupakan calon yang akan dijual dalam
jangka panjang. Dengan demikian perusahaan dapat mengembalikan nilai utuhnya
atau bahkan lebih dari itu dengan menjualnya. Hasil yang diperoleh kemudian
dapat diinvestasikan dalam unit-unit usaha yang antarhubungannya dapat
meningkatkan

keunggulan

bersaing

akan

tetapi,

pertmbangan

praktis

menunjukkan bahwa strategi seperti itu mungkin harus diterapkan dalam jangka
panjang.

7. Ciptakan mekanisme organisasi horizontal untuk menjamin penerapan.
Perusahaan tidak dapat mendayagunakan antarhubungan dengan berhasil
tanpa struktur organisasi horizontal yang mendorong koordinasi dan alih
keterampilan di semua lini unit usaha. Tugas seperti menetapkan unit usaha yang
tepat, menggabungkan ke dalam kelompok dan sector yang sesuai dan
mengadakan insentif bagi para manajer unit usaha untuk bekerja sama merupakan
hal-hal yang penting bagi keberhasilan
ANTARHUBUNGAN DAN STRATEGI DIVERSIFIKASI
Diversifikasi berdasarkan anatarhubungan adalah bentuk diversifikasi yang paling
mungkin mempertinggi keunggulan bersaing dalam inudstri yang ada atau
menimbulkan keunggulan bersaing dalam industri baru, baik antarhubungan nyata
maupun antarhubungan tak nyata. Antarhubungan nyata perupakan titik tolak
perumusan strategi diversifikasi. Sedangkan antarhubungan tak nyata memiliki
dampak yang kurang pasti atas keunggulan bersaing dan lebih sukar dicapai dalam
praktek dibandingkan dengan antarhubungan nyata.
Antarhubungan dapat memungkinkan perusahaan yang berdiversifikasi
melakui pengembangan internal untuk menaggulangi hambatan masuk ke dalam
industri baru secara lebih efisien daripada perusahaan berpotensi masuk tetapi
tidak memiliki antarhubugan.antarhubungan juga memudahkan masuk melalui
pengambilalihan dikarenakan calon pengambilalihan akan memiliki nilai lebih
besar bagi perusahaan daripada bagi pemilik yang sekarang atau bagi penawar
lainnya yang tidak memiliki antarhubungan serupa. Adanya antarhubungan juga
berarti bahwa diversifikasi yang melalui pengambilalihan atau pengembangan
internal akan menguntungkan unit usaha yang telah ada yang telah memiliki
antarhubungan dengan unit usaha baru. Antarhubungan tidak dengan sendirinya
memasuki suatu industri, akan tetapi antarhubungan dapat memungkinkan
perusahaan yang tidak mempunyai daya tarik menjadi sangat menarik. Upaya
mencari industri dengan struktur dan antarhubungan menarik yang akan

menghasilkan keunggulan bersaing bagi perusahaan yang bersaing dalam industri
bersangkutan dan hal ini merupakan pedoman rangkap bagi strategi diversifikasi.
1. Diversifikasi berdasarkan antarhubungan nyata
Arah yang diinginkan bagi diversifikasi

adalah

menimbulkan

antarhubungan yang menawarkan dampak besar bagi keunggulan bersaing.
Perusahaan dapat juga memasuki industri dimana ia dapat menggunakan
antarhubungan untuk mengatasi pesaing bisnis tunggal atau pesaing yang
susunan unit usahanya tidak tertata rapi. Berikut 3 jenis antarhubungan
nyata, yaitu:
1) Strategi diversifikasi berorientasi pasar, bertujuan menjual produk
baru kepada pembeli, saluran, atau pasar geografik bersama untuk
meraih manfaat antarhubungan pasar.
2) Strategi diversifikasi
berorientasi

produksi,

bertujuan

menghasilkan produk serupa dengan pemanfaatan bersama
aktivitas nilai produksi.
3) Strategi berorientasi teknologi, bertujuan mengembangkan atau
memasuki industri baru berdasarkan kesamaan teknologi inti, yang
melibatkan produk yang dijual di pasar sekarang atau pasar baru.
Memperluas jajaran produk yang dijual kepada pembeli, saluran, atau
wilayah geografi yang sama seringkali melibatkan teknologi dan proses
produksi yang berbeda, sedangkan memperluas jajaran produk dengan
teknologi atau proses produksi serupa menyiratkan upaya memasuki pasar
baru.
2. Diversifikasi melalui pelabuh
Kemampuan perusahaan tidak sama dalam upaya mencapai antarhubungan
yang penting melalui diversifikasi. Peluang yang dimiliki perusahaan
mungkin dibatasi oleh sejumlah faktor:
1) Bauran unit usaha yang sekarang dalam perusahaan mungkin
menyenangi adanya beberapa antarhubungan yang berarti dengan
industri lainnya.
2) Antarhubungan yang penting mungkin telah didayagunakan.

3) Industri yang berkaitan dengan industri perusahaan yang ada
sekarang mungkin tidak menarik secara struktural.
4) Tidak ada strategi yang layak untuk memasuki industri berkaitan
karena pesaing telah mendahuluinya
5) Pertimbangan antimonopoli mencegah upaya memasuki industri
tertentu.
Antarhubungan tak nyata melibatkan pengalihan keteramilan genrrik
dan bukan pemanfaatan bersama aktivitas yang sesungguhnya biasanya
akan terdapat lebih banyak industri dengan antarhubungan tak nyata
potensi dengan unit usaha yang sekarang daripada dengan industri
yang memiliki antarhubungan nyata. Diversifikasi berdasarkan
antarhubungan tak nyata sewajarnya tidak hanya dipandang sebagai
peluang yang berdiri sendiri, tetapi juga sebagai pelabuh (beachhead)
yang potensial. Apabila perusahaan memasuki suatu industri baru
berdasarkan

antarhubungan

tak

nyata,

ia

kemudian

dapat

menggunakan pelabuh ini sebagai dasar untuk meraih peluang baru
berdiversifikasi berdasarkan antarhubungan tak nyata.
3. Diversifikasi dan sumber daya perusahaan
Aset yang unik dalam perusahaan berdiversifikasi adalah antarhubungan
sekarang dan yang potensial yang berada dalam rantai nilai unit usahanya.
Antarhubungan ini mewakili kontribusi utama perusahaan terdiversifikasi
bagi unit unit usahanya, dan bagi industri baru yang mungkin
dimasukinya. Peran utama perusahaan terdiversifikasi adalah membina
dan memperluas antarhubungan tersebut. Diversifikasi adalah sarana
memperluas

sedian

harta

dan

keterampilan

perusahaan

dengan

memperlebar batas aktivitas nilai yang disertainya. Setiap industri baru
tidak hanya dapat berkaitan dengan industri yang ada sekarang, tetapi juga
dapat membawa aktivitas nilai yang merupakan sumber antarhubungan
baru ke dalam perusahaan. Diversifikasi terbaik adalah diversifikasi yang
melakukan kedua hal berikut; memperbesar kekuatan perusahaan dan
menciptakan dasar kekuatan baru.

GUGUS UNIT USAHA

Antarhubunga
n tak nyata

Antar
hubungan
nyata

Antarhubunga
n nyata

JEBAKAN DALAM STRATEGI HORIZONTAL
Meskipun keunggulan bersaing yang potensial dapat diperoleh dari upaya
antarhubungan,
terdapat jumlah
Gambar mendayagunakan
10-2 Antarhubungan
dan Pola Diversifikasi

jebakan

dalam

menrapkan strategi horizontal. Jebakan yang paling serus adalah
mengabaikan antarhubungan secara keseluruhan.
a. Jebakan dalam mengabaikan antarhubungan
Beberapa jebakan yang sangat menonjol diantaranya:
 Menyalahtafsirkan kontribusi strategi unit

usaha.

Perusahaan yang tidak memahami antarhubungan akan
mengukur kinerja unit usaha atas dasar kemandiriannya.
Dalam prosesnya, hal itu dapat mendorong unit usaha
melakukan tindakan yang akan merusak antarhubungan dan
mengikis posisi perusahaan secara keseluruhan



Menyalahtafsirkan

posisi

dikaitkan

dengan

posisi

persaingan utama. Perusahaan yang hanya berencana pada
tingkat unit usaha akan gagal mendiaknosis posisinya
dikaitkan dengan posisi pesaing terdiversifikasi. Ia juga
akan gagal merumuskan gerakan bagi unit usahanya yang


meningkatkan posisi perusahaan secara keseluruhan
Manajemen portofolio. Adanya antarhubungan,terutama
antarhubungan nyata , membatasi keunggulan model
perencanaan portofolio seperti yang biasanya diterapkan.
Model perencanaan portofilio merupakan sarana yang
dipahami

secara

sempituntuk

membantu

perusahaan

terdiversifikasi dalam upaya mencapai porofolio seimbang
secara finansial. Akibatnya, hal itu dapat mengaburkan isu
yang paling penting dalam penyusunan portofolio bisnis
perusahaan pengadaan dan peningkatan antarhubungan.
Apabila

terdapat

antarhubungan,

keputusan

untuk

membangun atau menuai unit usaha tidak dapat diambil
secara

mandiri.

Penggunaan

alat

portofolio

sangat

berbahaya pada tingkat kelompok atau sektor, karena unit
usaha di dalam suatu kelompok atau sektor cenderung
memiliki antarhubungan nyata dan perlu dikelola dengan
memperhatikan antarhubunga itu.
b. Jebakan dalam melakukan antarhubungan
Akan sama risikonya melakukan antarhubungan, diantaranya:
 Pengaruh negatif pemanfaatan bersama dan alih
pengetahuan.

Antarhubungan

tak

nyata

biasanya

menghendaki adanya kompromi tertentu dalam strategi unit
usaha

yang

terlibat.

Oleh

karena

itu,

melakukan

antarhubungan yang tidak dipilih dengan seksama dapat
merusak semua unit usaha yang terlibat bagi perolehan
keuntungan strategik yang sedikit. Upaya mengalihkam
pengetahuan juga menimbulkan biaya, dan pengalihan yang

nyatanya tidak sesuai bagi persaingan dalam unit usaha lain
dengan dalih bahwa antarhubungan tak nyata dilakukan dan


dapat menimbulkan kesulitan besar
Melakukan antarhubungan yang melibatkan aktivitas bilai
yang kecil, memiliki skala kecilatau kekekonomisan
pemelajaran, atau memiliki dalmpak kecil atas diferensiasi.
Karena terdorong nafsu mengandakan strategi diversifikasi
berkaitan, perusahaan dapat terjerumus kedalam perangkap
berharap terlalu banyak dari suatu antarhubungan yang
sekalipun memang ada tapi kadar kepentingannya sedikit
bagi keunggulan. Adanya antarhubungan tidak selalu
menyiratkan perlunya membangun strategi horizontal di



sekitarnya, sekalipun hanya itu yang tersedia.
Keterkaitan khayalan. Seringkali kesamaaan teknologi,
sisem logistik, proses pabrikase, dan kelompok pembeli
yang dangkal bukanlah merupakan dasar bagi aktivitas
yang dimanfaatkan bersama. Teknologi yang tampak serupa
dalam dua unit usaha, setelah dikaji denganseksama,
mungkin diual ke pembeli dengan kebutuhan berbeda yang
mengkompromikan kemampuan menggunakan organisasi
penelitian dan pengembagan yang dimanfaatkan bersama.