PENYUSUNAN PROGAM DAN ANGGARAN utang
PENYUSUNAN PROGAM DAN ANGGARAN
MAKALAH
Oleh:
TRI PRASETYO RAHMAN R. (135020307111037)
FATIHUNADHA ZAMZAM AL HAZMI H. (135020307111054)
JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
MALANG
2016
A. Penyusunan Program
Penyusunan program adalah proses penentuan kegiatan-kegiatan yang akan dilaksanakan oleh suatu
organisasi dalam jangka panjang (umumnya untuk jangka waktu 3 - 5 tahun), dan penaksiran jumlah
sumber-sumber (resources) yang akan dialokasikan pada setiap program. Program umumnya disusun
sesuai dengan jenis atau keluarga produk (product lines). Program sering pula disebut dengan
perencanaan jangka panjang (long-range planning).
Dalam penyusunan program terdapat tiga kegiatan pokok, yaitu :
Meninjau kembali program yang sedang dilaksanakan : Peninjauan kembali terhadap program yang
sedang dilaksanakan oleh perusahaan sangat diperlukan, karena perusahaan akan dapat segera mengetahui
kemungkinan-kemungkinan perubahan yang akan terjadi dan pengaruhnya terhadaap perusahaan yang
bersangkutan. Dengan demikian, perusahaan dapat segera mengambil kebijaksanaan dan tindakan untuk
mengatasi masalah-masalah yang mungkin timbul. Yang disebabkan oleh perubahan keadaan di masa
yang akan datang. Suatu cara yang sistematis untuk menganalisis program yang sedang dilaksanakan
disebut dengan nama Zero-Base Review. Manfaat Zero-Base Review adalah untuk mengatasi
kecenderungan suatu organisasi yang umumnya cepat puas terhadap suatu hasil yang telah dicapai. ZeroBase Review digunakan terutama untuk menganalisis program yang sedang dilaksanakan pada Pusat
Biaya Diskresionari, misal nya : Departemen Akuntansi dan Departemen Personalia. Berhubung ZeroBase Review memerlukan waktu yang relatf lama, maka tidak mungkin dilaksanakan setiap tahun untuk
menganalisis setiap program yang sedang dilaksanakan dan untuk setiap Pusat Biaya Diskresionari.
Umumnya Zero-Base Review dilaksanakan setiap tiga sampai lima tahun.
Mempertimbangkan usulan program baru : Kegiatan pokok dalam penyusunan program dapat berupa
mempertimbangkan usulan program baru. Dalam hal ini manajemen dihadapkan pada masalah pemilihan
alternatif, yaitu : menerima atau menolak usulan program baru. Manajemen dalam mempertimbangkan
usulan program baru harus lebih berhati-hati, karena program baru berkaitan dengan investasi modal baru
yang umumnya memerlukan dana dalam jumlah relatif besar dan akan terikat dalam jangka waktu relatif
lama.
Mengkoordinasi program-program dalam suatu sistem penyusunan program secara formal : Sistem
penyusunan program secara formal diperlukan oleh setiap organisasi, baik dalam kegiatan peninjauan
kembali program-program yang sedang dilaksanakan maupun dalam pengambilan keputusan atas
program baru. Dengan sistem penyusunan program yang formal tersebut, konsekuensi keuangan suatu
program dan konsekuensi-konsekuensi yang lain dapat diproyeksikan untuk beberapa tahun yang akan
datang. Proyek tersebut dikenal engan sebutan Perencanaan Jangka Panjang (Long-range plan), yang
memuat tentang pendapatan, biaya dan informasi yang lain untuk setiap program yang ada.
Proses penyusunan program umumnya dimulai beberapa bulan menjelang dimulainya proses penyusunan
anggaran. Penyusunan program yang formal umumnya melalui tahap-tahap sebagai berikut :
Penentuan tujuan dan strategi dasar oleh manajemen puncak, yang hasilnya disebarkan kepada para
manajer operasi.
Berpedoman pada tujuan dan strategi yang telah ditetapkan, para manajer operasi membuat usulan-usulan
program untuk didiskusikan dengan manajemen puncak.
Usulan program tersebut didiskusikan oleh manajemen puncak dan para manajer operasi, jika perlu
diadakan revisi, penambahan atau pengurangan, sehingga ditetapkan sebagai suatu program perusahaan
secara keseluruhan.
Ada beberapa metode atau teknik yang dapat digunakan dalam sistem penyusunan program secara formal,
antara lain adalah Sistem Perencanaan, Penyusunan Program dan Penyusunan Anggaran atau dikenal
dengan singkatan PPBS (Planning, Programming, and Budgeting System); Teknik Evaluasi dan Telaah
Program yang dikenal dengan PERT (Program Evaluation and Review Technnique); Metode Jangka
Kritis atau disebut pula CPM (Critical Path Method).
B. Penyusunan Anggaran
Anggaran adalah suatu rencana yang dinyatakan secara kuantitatif, umumnya dalam bentuk satuan uang,
untuk jangka waktu tertentu. Periode anggaran umumnya satu tahun, atau dikenal dengan nama Anggaran
Tahunan (Annual Budget). Anggaran memuat tentang kegiatan-kegiatan yang akan dilaksanakan oleh
suatu perusahaan, yang penyusunannya biasanya berdasarkan setiap pusat pertanggungjawaban yang ada
di dalam perusahan yang bersangkutan.
Penyusunan anggaran dilakukan, baik oleh organisasi yang berorientasi mencari keuntungan maupun oleh
organisasi yang orientasi nya tidak semata-mata mencari keuntungan. Bagi organisasi yang profit oriented
anggaran tahunan umumnya dimaksudkan sebagai perencanaan laba (profit plan).
Kegunaan Anggaran
Kegunaan atau manfaat anggaran adalah sebagai berikut :
Sebagai alat bantu untuk membuat dan mengkoordinasikan perencanaan jangka pendek (short-range
plans).
Sebagai alat komunikasi antara rencana yang disusun dengan para manajer pusat pertanggungjawaban.
Sebagai alat untuk memotivasi para manajer dalam mencapai tujuan pusat pertanggungjawaban yang
dipimpinnya.
Sebagai dasar untuk mengendalikan kegiatan-kegiatan yang sedang dilaksanakan.
Sebagai pedoman untuk mengevaluasi prestasi para manajer dan pusat pertanggung jawaban yang
dipimpinnya.
Sebagai piranti pendidikan bagi para manajer.
Berdasarkan kegunaan anggaran tersebut ditas, maka anggaran mempunyai fungsi-fungsi sebgai berikut:
- Perencanaan
Anggaran merupakan salah satu kegiatan yang berkaitan dengan perencanaan, disamping program. Para
manajer dalam menyusun anggaran harus mempertimbangkan kemungkinan perubahan kondisi pada
masa yang akan datang, dan menentukan langkah yang diperlukan untuk menghadapi perubahan kondisi
tersebut.
Disamping itu, anggaran mempunyai peran sebagai alat koordinasi bagi rencana kegiatan yang disusun
oleh setiap pusat pertanggungjawaban. Rencana kegiatan suatu pusat pertanggungjawaban akan
mempengaruhi dan atau dipengaruhi oleh rencana kegiatan yang disusun oleh pusat pertanggungjawaban
yang lain.
- Komunikasi
Rencana kegiatan yang telah disusun oleh manajemen tidak akan dapat dilaksanakan dengan baik, jika
manajemen yang bersangkutan tidak cukup memahami apa yang dimaksud dalam rencana tersebut.
Pemahaman yang cukup,tidak hanya pengetahuan mengenai rencana tertentu, tetapi meliputi juga
pemahaman mengenai kebijakan yang akan ditetapkan dan kemungkinan kendala yang akan dihadapi
oleh organisasi.
Anggaran, dalam hal ini mempunyai peranan sebagai penyebar informasi dan batasan-batasannya
mengenai rencana kegiatan yang telah disusun. Dengan demikian anggaran memuat informasi yang
penting dari suatu rencana kegiatan dan mengkomunikasikannya kepada para manajer pusat
pertanggungjawaban.
- Motivasi
Anggaran berfungsi juga sebagai alat pendorong yang dapat membangkitkan motivasi para manajer
dalam mencapai tujuan pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya dan tujuan perusahaan secara
keseluruhan. Motivasi tersebut akan semakin meningkat, jika para manajer berperan secara aktif dalam
menyusun dan melaksanakan anggaran perusahaan
- Pengendalian
Suatu anggaran memuat tentang hasil-hasil yang diinginkan oleh suatu organisasi atau bagian organisasi,
dalam jangka waktu tertentu. Anggaran perlu disusun secara cermat, agar dapat digunakan sebagi dasar
pembanding bagi realisasi anggaran. Dalam proses pengendalian, manajemen menjamin bahwa kegiatan
yang dilaksanakan sesuai dengan hasil-hasil yang diinginkan seperti yang termuat dalam anggaran. Oleh
karena itu, peran anggaran selain sebagai alat perencanaan dan koordinasi, juga sebagai alat pengendalian
untuk menilai prestasi dari setiap manajer dan pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya.
- Evaluasi
Hasil Pembandingan antara realisasi dengan anggaran selama satu tahun, umumnya merupakan faktor
yang menentukan untuk mengevaluasi setiap manajer dan pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya.
Bagi manajer yang berprestasi (menghasilkan selisih yang menguntungkan bagi pusat
pertanggungjawaban yang dipimpinnya), biasanya akan memperoleh bonus atau penghargaan atas
prestasi yang telah dicapai.
- Pendidikan
Anggaran berfungsi pula sebagai piranti pendidikan para manajer, terutama dalam kaitannya dengan
segala macam pekerjaan yang ada di dalam pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya dan
pertaliannya dengan pusat-pusat pertanggungjawaban yang lain di dalam organisasi. Apalagi jika manajer
yang bersangkutan masih relatif baru dalam menduduki jabatan sebagai manajer suatu pusat
pertanggungjawaban, dalam proses penyusunan anggaran pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya,
banyak pengetahuan baru yang akan diperolehnya.
Klasifikasi Anggaran
Anggaran perusahaan secara keseluruhan terdiri atas beberapa jenis anggaran. Masing-Masing jenis
anggaran tersebut, mempunyai hubungan yang satu dengan yang lain dalam suatu jaringan kerja yang
dikenal dengan sebutan Anggaran Induk (Master Budget). Masing-masing jenis anggaran yang termasuk
dalam jaringan kerja anggaran induk adalah sebagai berikut :
1. Anggaran Penjualan
Anggaran penjualan memuat tentang rencana penjualan selama periode anggaran (umumnya satu tahun),
yang dinyatakan dalam satuan uang dan kuantitas penjualan.
Anggaran Penjualan disusun berdasarkan Proyeksi Penjualan yang dibuat oleh perusahaan. Anggaran
Penjualan disebut sebagai anggaran kunci dalam proses penyusunan anggaran, karena anggaran tersebut
merupakan dasar penyusunan jenis anggaran yang lain, yaitu : Anggaran Produksi, Anggaran Biaya Non
Produksi, Anggaran Kas, dan Anggaran Rugi-Laba.
2. Anggaran Produksi
Anggaran produksi, memuat tentang rencana unit yang diproduksi selama periode anggaran. Taksiran
produksi ditentukan berdasarkan rencana penjualan dan persediaan yang diharapkan. Anggaran produksi
merupakan dasar penyusunan anggaran biaya produksi, yaitu : Anggaran Biaya Bahan Baku,, Anggaran
Biaya Tenaga Kerja Langsung dan Anggaran Biaya Overhead Pabrik. Anggaran produksi dapat pula
digunakan sebagai dasar penyusunan anggaran Persediaan atau sebaliknya.
3. Anggaran Biaya Produksi, terdiri atas :
Anggaran Biaya Bahan Baku :
Anggaran Biaya Bahan Baku memuat taksiran bahan baku yang diperlukan dalam proses
produksi yang dinyatakan dalam satuan uang maupun kuantitas bahan baku. Dari anggaran ini
akan diketahui pembelian bahan baku yang dianggarkan, yang selanjutnya digunakan sebagai
dasar penyusunan Anggaran Kas dan Anggaran Rugi-Laba.
Anggaran Biaya Tenaga Kerja Langsung :
Anggaran Biaya Tenaga Kerja Langsung memuat taksiran biaya tenaga kerja langsung selama
periode anggaran yang selanjutnya digunakan sebagai dasar penyusunan Anggaran Kas dan
Anggaran Rugi-Laba
Anggaran Biaya Overhead Pabrik
Anggaran Biaya Overhead Pabrik memuat taksiran biaya overhead pabrik selama periode anggaran yang
digunakan dalam penyusunan Anggaran Kas dan Anggaran Rugi-Laba.
4. Anggaran Biaya Nonproduksi,
Anggaran Biaya Nonproduksi terdiri atas Anggaran Biaya Pemasaran dan Anggaran Biaya Administrasi
dan umum, yang masing-masing memuat taksiran biaya pemasaran dan biaya administrasi dan umum.
Anggaran ini juga digunakan sebagai dasar penyusunan Anggaran Kas dan Anggaran Rugi-Laba.
Anggaan Penjualan, Produksi, Biaya Produksi dan Biaya Nonproduksi seperti yang telah diuraikan
dimuka, merupakan bagian dari Anggaran Operasi (Operating Budget). Untuk memperoleh gambaran
mengenai rencana operasi perusahaan secara keseluruhan, Anggaran Operasi dapat disusun berdasarkan
dua macam cara, yaitu :
1). Anggaran Program
Anggaran Program yaitu anggaran operasi yang disusun berdasarkan program-program utama perusahaan
yang berupa jenis atau keluarga produk yang dihasilkan dan program tertentu diluar produk(misal
program penelitian dan pengembangan). Anggaran Program umumnya digunakan untuk menganalisis
keselarasan diantara program-program perusahaan.
2). Anggaran Pertanggungjawaban
Anggaran Pertanggungjawaban yaitu anggaran operasi yang disusun berdasarkan pusat-puat
pertanggungjawaban yang ada di dalam perusahaan. Program pertanggungjawaban digunakan sebagai alat
pengendalian setiap manajer dan pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya.
5. Anggaran Pengeluaran Modal
Anggaran Pengeluaran Modal memuat tentang rencana perubahan aktiva tetap peruahaan selama periode
anggaran. Anggaran ini disusun berdasarkan Proyeksi Penjualan dan digunakan sebagai dasar penyusunan
Anggaran Kas, Anggaran Biaya Overhead Pabrik dan Anggaran Biaya Nonproduksi.
6. Anggaran Kas
Anggaran Kas berisi mengenai taksiran sumber dan penggunaan kas selama periode anggaran. Anggaran
kas disusun berdasarkan Anggaran Operasi dan Anggaran Pengeluaran Modal dan digunakan sebagai
dasar penyusunan Anggaran Neraca.
7. Anggaran Rugi-Laba
Anggaran Rugi-Laba memuat mengenai taksiran rugi atau laba perusahaan selama periode anggaran.
Anggaran ini disusun dari anggaran Operasi dan digunakan sebagai dasar penyusunan Anggaran Neraca.
8. Anggaran Neraca
Anggaran Neraca berisi mengenai rencana posisi keuangan (aktiva,utang dan modal) perusahaan pada
awal dan akhir periode anggaran. Anggaran Neraca disusun dari Anggaran Kas dan Anggaran Rugi-Laba
dan digunakan untuk dasar penyusunan Anggaran Perubahan Posisi Keuangan.
9. Anggaran Perubahan Posisi Keuangan
Anggaran Perubahan Posisi Keuangan memuat mengenai rencana perubahan aktiva,utang dan modal
perusahaan selama periode anggaran. Anggaran ini disusun dari Anggaran Neraca.
Organisasi Penyusunan Anggaran
Penyusunan anggaran perusahaan biasanya dikoordinir oleh Departemen Anggaran atau oleh Komite
Anggaran yang anggotanya terdiri seorang atau beberapa direktur dan para manajer pusat
pertanggungjawaban. Proses penyusunan anggaran yang dikoordinir oleh Komite Anggaran adalah
sebagai berikut :
Komite Anggaran, berdasarkan program perusahaan yang telah ditetapkan membuat pedoman umum
penyusunan anggaran yang selanjutnya di mintakan persetujuan kepada Direksi.
Komite Anggaran mendistribusikan pedoman umum penyusunan anggaran yang telah disetujui Direksi
kepada setiap pusat pertanggungjawaban.
Manajer pusat pertanggungjawaban beserta staf dalam unit yang bersangkutan membuat usulan anggaran
dan selanjutnya mengajukannya kepada Komite Anggaran.
Komite Anggaran membahas usulan anggaran setiap pusat pertanggungjawaban. Jika dipandang perlu,
Komite Anggaran mengusulkan kepada pusat pertanggungjawaban untuk merevisi usulan anggarannya.
Revisi tersebut diperlukan agar ada kesesuaian dengan program perusahaan dan atau dengan usulan
anggaran pusat pertanggungjawaban yang lain.
Komite anggaran mengajukan usulan anggaran yang final kepada Direksi untuk disahkan.
Komite Anggaran mendistribusikan anggaran yang telah disetujui Direksi kepada setiap pusat
pertanggungjawaban.
Hubungan Program dengan Anggaran
Berdasarkan uraian-uraian tersebut dimuka, penyusunan program dan penyusunan anggaran merupakan
proses perencanaan dalam suatu organisasi. Antara keduanya mempunyai perbedaan sebagai berikut :
1. Program disusun sebelum penyusunan anggaran. Sedangkan anggaran disusun setelah dan berdasarkan
program.
2. Program disusun untuk jangka waktu beberapa tahun, sedangkan anggaran disusun untuk jangka waktu
satu tahun.
3. Program biasanya disusun berdasarkan jenis atau keluarga produk yang dihasilkan perusahaan.
Sedangkan anggaran umumnya disusun berdasarkan pusat pertanggungjawaban yang ada dalam
perusahaan.
C. Hakikat Anggaran
Anggaran merupakan alat penting untuk perencanaan dan pengendalian jangka pendek yang efektif dalam
organisasi. Suatu anggaran operasi biasanya meliputi waktu satu tahun dan menyatakan pendapatan dan
beban yang direncanakan untuk tahun itu. Anggaran memiliki karakteristik sebagai berikut :
1.
Anggaran mengestimasikan potensi laba dari unit bisnis tersebut.
2.
Dinyatakan dalam istilah moneter, walaupun jumlah moneter mungkin didukung dengan jumlah non
moneter.
3.
Biasanya meliputi waktu selama satu tahun. Dalam bisnis-bisnis yang sangat dipengaruhi oleh
faktor-faktor musiman, mungkin ada dua anggaran per tahun-misalnya, perusahaan busana biasanya
memiliki anggaran musim gugur dan anggaran musim semi.
4.
Merupakan komitmen manajemen; manajer setuju untuk menerima langsung tanggung jawab atas
pencapaian tujuan-tujuan anggaran.
5.
Usulan anggaran ditinjau dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi wewenangnya dari pembuat
anggaran.
6.
Setelah disetujui, anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi-kondisi tertentu.
7.
Secara berkala, kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran, dan varians dianalisis serta
dijelaskan.
D. Hubungan dengan Perencanaan Strategis
Perencanaan strategis adalah proses untuk memutuskan hakikat dan ukuran dari beberapa program yang
harus dijalankan guna mengimplementasikan berbagai strategi organisasi. Baik perencanaan strategis dan
penyusunan anggaran melibatkan perencanaan, namun jenis aktivitas perencanaannya adalah berbeda
antara kedua proses tersebut. Proses penyusunan anggaran fokus pada satu tahun, sementara perencanaan
strategis fokus pada aktivitas yang mencakup periode beberapa tahun. Perencanaan strategis mendahului
penyusunan anggaran dan menyediakan kerangka kerja dalam mana anggaran tahunan dikembangkan.
Suatu anggaran, intinya, merupakan potongan satu tahun dari rencana strategis organisasi.
Perbedaan lain antara rencana srategis dan anggaran adalah bahwa rencana srategis intinya terstuktur
berdasakan lini produk atau program lain, sementara anggaran terstruktur berdasarkan pusat tanggung
jawab.
E. Proses Penyusunan Anggaran
1.
Organisasi
Departemen Anggaran dan Komite Anggaran
Departemen anggaran biasanya melapor ke kontroler korporat, menangani arus informasi dari sistem
pengendalian manajemen. Komite anggaran terdiri dari anggota-anggota manajemen senior, seperti Chief
Executive Officer (CEO), Chief Operating Officer (COO), dan Chief Financial Officer (CFO). Komite
tersebut meninjau dan menyetujui atau menyesuaikan masing-masing anggaran.
2.
Penerbitan Pedoman
Langkah pertama dalam proses penyusunan anggaran adalah mengembangkan pedoman yang mengatur
penyusunan anggaran, untuk disebarkan ke semua manajer. Pedoman ini adalah yang dinyatakan secara
implisit dalam rencana strategis dan dimodifikasi sesuai dengan perkembangan yang telah terjadi
semenjak disetujui, khususnya kinerja perusahaan sampai tanggal tersebut dan prediksi terakhir.
3.
Usulan Awal Anggaran
Menggunakan pedoman tersebut, manajer pusat tanggung jawab, dibantu dengan stafnya,
mengembangkan permintaan anggaran, Karena sebagian besar pusat tanggung jawab akan memulai tahun
anggaran dengan fasilitas, karyawan, dan sumber daya lain yang sama seperti yang mereka miliki saat ini,
maka anggaran ini didasarkan pada tingkatan yang ada, yang dikemudian dimodifikasi sesuai dengan
pedoman.
4.
Negosiasi
Pembuat anggaran mendiskusikan usulan anggaran dengan atasannya. Ini merupakan inti dari proses
tersebut. Alasan cenderung untuk menilai validitas dari tiap penyesuaian.
5.
Tinjauan dan Persetujuan
Usulan anggaran diajukan melalui beberapa tingkatan yang berjenjang dalam organisasi. Ketika usulan
tersebut mencapai puncak dari unit bisnis, analis mengumpulkan potongan-potongan tersebut bersamasama dan memeriksa totalnya. Sebagian, analisis mempelajari konsistensi-misalnya, apakah anggaran
produksi konsisten dengan rencana volume penjualan? Persetujuan terakhir direkomendasikan oleh
komite anggaran kepada CEO. CEO juga menyerahkan anggaran yang telah disetujui kepada dewan
direksi untuk disahkan. Hal ini terjadi pada bulan Desember, tepat sebelum awal tahun anggaran.
F. ASPEK – ASPEK PERILAKUAN
1)
Partisipasi dalam Proses Penyusunan Anggaran
Yaitu proses dimana pembuat anggaran terlibat dan mempunyai pengaruh dalam penentuan besar
anggaran mempunyai dampak yang positif terhadap motivasi manajerial karena kemungkinan ada
penerimaan yang lebih besar atas cita – cita anggaran jika anggaran dipandang berada dalam kendali
pribadi manajer, dibandingkan bila dipaksakan secara eksternal dan arena hasil penyusunan anggaran
partisipatif adalah petukaran informasi yang efektif.
2)
Tingkat Kesulitan dari Target Anggaran
Anggaran yang ideal adalah anggaran yang menantang tetapi dapat dicapai. Target tidak boleh terlalu
rendah, karena akan menurunkan semangat kerja dan tidak boleh terlalu tinggi karena akan ditentang.
Salah satu keterbatasan dari target yang dicapai adalah kemungkinan bahwa manajer unit bisnis tidak
melakukan usaha yang memuaskan ketika anggaran tercapai. Jika manajer unit bisnis mencapai lebih dari
laba yang dianggarkan, manajemen senior sebaiknya tidak secara otomatis menaikkan anggaran
laba untuk tahun depan. Jika hal ini terjadi, manajer unit bisnis mungkin tidak berkinerja secara
maksimal guna menghindari menunjukkan varians menguntungkan yang terlalu besar.
3)
Keterlibatan Manajemen Senior
Keterlibatan manajemen senior adalah perlu supaya system anggaran mana pun menjadi efektif dalam
memotivasi pembuat anggaran. Tanpa partisipasi aktif mereka dalam proses persetujuan, beberapa
manajer akan menyerahkan anggaran yang mudah dicapai atau anggaran yang berisi kelonggaran yang
berlebihan untuk kontinjensi yang mungkin. Manajemen juga harus menindaklanjuti hasil anggaran. Jika
tidak, system anggaran tersebut tidak akan efektif dalam memotivasi pembuat anggaran.
4)
Departemen Anggaran
Departemen ini harus menganalisis anggaran secara rinci, dan departemen tersebut harus yakin bahwa
anggaran disusun dengan memadai dan informasinya adalah akurat. Anggota departemen anggaran harus
mempunyai reputasi sebagai orang yang tidak memihak dan adil. Anggota departemen anggaran tentunya
memiliki keahlian yang diperlukan unutk berurusan secara efektif dengan orang lain.
G. Tradisional vs Activity Based Costing
Mindset yang melandasi traditional budgeting (functional budgeting)
Traditional budgeting dilandasi oleh dua buah mindset.
Controlling mindset. Dalam menjalankan perusahaan, senior manajer bertanggung jawab terhadap
strategi dan tujuan perusahaan sedangkan bawahan hanya menjalankan aktivitas utama perusahaan.
Bawahan tidak bertanggung jawab terhadap strategi dan tujuan perusahaan, atasan mengendalikan
perusahaan sepenuhnya dan memantau para karyawan untuk memenuhi target yang telah ditentukan
sebelumnya. Anggaran yang ada hanya digunakan sebagai alat untuk mengkontrol kegiatan para
karyawan dalam menjalankan aktivitasnya.
Problem-solving mindset. Penyusun anggaran tidak mempunyai informasi tentang sumber daya yang
dikonsumsi untuk setiap aktivitas. Hal ini menyebabkan manajer lebih memfokuskan ke tujuan jangka
pendek, lebih bersifat penyelesaian masalah yang ada (result way of thinking) daripada ke penggalian
berbagai peluang yang mungkin dicapai oleh perusahaan.
Traditional budget hanya cocok jika lingkungan organisasi yang dihadapi bersifat stabil dan terkendali.
Jika asumsi lingkungan tersebut tidak terpenuhi maka peranan traditional budget justru menjadi
penghambat laju perusahaan. Proses penyusunan traditional budget memiliki beberapa macam
kekurangan, yang meliputi: (1) berfokus pada tujuan fungsional, (2) tidak memotivasi manajer untuk
melakukan improvement berkelanjutan, (3) lebih dilandasi oleh problemsolving mindset daripadaopportunity mindset, dan (4) lebih terfokus ke aspek keuangan daripada ke
rencana aktivitas (Brimson dan Antos, 1999: 16).
Fokus pada tujuan fungsional menyebabkan pemikiran yang sempit. Fungsi didasarkan hanya atas
spesialisasi keahlian personel dalam mengelola bagiannya sehingga diperlukan berbagai personel dari
berbagai keahlian dan disiplin untuk memecahkan masalah dan peluang bisnis yang kompleks. Manajer
tidak termotivasi untuk melakukan improvement. Improvement hanya dapat dilaksanakan jika manajer
bertanggung jawab terhadap proses secara penuh sehingga mendorong adanya continuous
improvement.Opportunity mindset tidak dapat dicapai dalam traditional budgeting karena manajer hanya
melihat kegiatan dalam jangka pendek. Ketiadaan informasi tentang aktivitas dan sumber daya yang
dikonsumsi untuk setiap aktivitas menyebabkan manajer memfokuskan ke tujuan-tujuan yang bersifat
jangka pendek, lebih bersifat penyelesaian masalah (problem solving atau result way of thinking) yang
ada daripada ke penggalian berbagai peluang yang mungkin dicapai oleh organisasi.
Sistem penyusunan anggaran di dalam manajemen tradisional lebih didominasi oleh aspek perencanaan
keuangan, bukan aspek perencanaan aktivitas. Anggaran berbasis fungsi hanya ditujukan untuk
mengestimasi berapa target biaya yang harus dikeluarkan oleh fungsi tertentu selama tahun anggaran
untuk mencapai target yang direncanakan dalam periode tersebut. Manajer fungsi tidak memiliki
gambaran menyeluruh tentang keseluruhan aktivitas yang digunakan oleh organisasi untuk mewujudkan
target organisasi.. Perhatian manajer tersebut lalu hanya tertuju ke aspek keuangan yang terjadi di
fungsinya, bukan ke rencana aktivitas yang digunakan untuk menghasilkan output bagi pelanggan, baik
intern maupun ekstern.
Mindset yang melandasi activity-based budgeting
Activity-based budgeting dilandisi oleh lima buah mindset.
Customer value mindset. Dalam penyusunan anggaran, penyusun anggaran (budgetees) yang terdiri
dari manajer sistem, ketua tim, manajer fungsi utama, dan manajer fungsi pendukung, merencanakan
aktivitas selama tahun anggaran dengan dilandasi semangat untuk memuaskan kebutuhan customer.
Fokus perhatian penyusun anggaran harus diletakan pada pengelolaan aktivitas yang terdiri dari: (1)
activity elimination, penghilangan aktivitas yang tidak menambah nilai bagi customer, (2) activity
reduction, pengurangan aktivitas yang tidak menambah nilai bagi customer, (3) activity sharing,
pemanfaatan aktivitas penambah nilai yang belum secara optimum digunakan, dan (4) activity selection,
pemilihan aktivitas penambah nilai yang paling efisien.
Continuous improvement mindset. Dalam penyusunan anggaran, manajer sistem memimpin
anggota timnya dalam melakukan continuous improvement terhadap sistem yang digunakan untuk
melayanicustomer. Manajer fungsi utama dan manajer fungsi pendukung memimpin karyawan fungsinya
dalam melakukan improvement kualitas sumber daya manusia dan sumber daya lain (prasarana, sarana,
informasi, dan teknologi) yang dimanfaatkan oleh manajer sistem. Continuous improvement mindset juga
digunakan untuk memerangi rasa puas personel atas kinerja sumber daya manusia dan kinerja sistem yang
sekarang dicapai.
Cross-functional mindset. Organisasi difokuskan untuk memuaskan kebutuhan customer, melalui
pembentukan tiga sistem permanen, yaitu: sistem inovasi, sistem operasi, dan sistem layanan purna jual.
Setiap sistem dijalankan oleh suatu tim lintas fungsional, yang anggotanya berasal dari berbagai fungsi
utama organisasi. Penyusunan anggaran dilandasi oleh cross-fungctional mindset. Mindset ini mampu
menghasilkan perencanaan aktivitas yang kompleks, cepat, terintegrasi, dan andal untuk
mengasilkanvalue bagi customer.
Employee empowerment mindset. Karyawan berada di garis depan dalam pemberian layanan
kepadacustomer. Dalam proses penyusunan anggaran diperlukan pengikutsertaan dan pemberian
kesempatan kepada karyawan untuk merencanakan aktivitas yang digunakan untuk
melayani customer dalam proses penyusunan anggaran.
Opportunity mindset. Hasil ekonomi (economic result) diperoleh organisasi dari pengeksploitasian
peluang, bukan dari pemecahan masalah. Hasil diperoleh organisasi karena produk dan jasa yang
dihasilkan oleh organisasi memiliki value bagi customer. Customer lah yang memutuskan bahwa suatu
hasil mempunyai value baginya. Unggul (distinct) jika hasil ber value dibandingkan dengan hasil yang
diproduksi oleh organisasi lain, memiliki keunggulan atau leadership (berani tampil beda). Suatu hasil
yang mediocre tidak akan mempunyai value bagi customer sehingga akan diabaikan oleh pelanggannya.
Activity-based budgeting berbeda secara signifikan jika dibandingkan dengan traditional budgeting.
Secara ringkas perbedaan traditional budgeting dan activity-based budgeting dapat dilihat pada tabel
berikut ini:
Secara ringkas perbedaan traditional budgeting dan activity-based budgeting dapat dilihat pada tabel
berikut ini:
Perbedaan
Traditional Budgeting
Activity-Based Budgeting
Fokus
Fungsi
Sistem
Manajer Fungsional
Manajer system, Ketua tim, Manajer
fungsi utama, Manajer fungsi
pendukung
Menjalankan bagian dari sistem yang
ada, Memenuhi kebutuhan
fungsi,Melaksanakan
pengendalian, Cost control
Melakukan improvement terhadap
system, Memuaskan
kebutuhancustomers, Meraih
kesempatan, Cost reduction
Penyusun
Anggaran
(Budgetees
)
Tujuan
Sumber: Brimson dan Antos (1999)
Perbedaan Anggaran Tradisional Dengan Activity Based Budgeting
Perbedaan
Penganggaran Tradisional
Activity Based Budgeting
Unit penganggaran
Diekspresikan sebagai biaya
fungsional atau kategori
pengeluaran
Diekspresikan sebagai biaya
pelaksanaan aktivitas
Fokus
Sumber daya yang dibutuhkan
Keluaran atau pekerjaan yang
dilakukan
Orientasi
Historis
Countinuous improvement
Peran pemasok dan
pelanggan
Tidak secara normal
mempertimbangkan pemasok dan
pelanggan dalam penganggaran
Melakukan koordinasi dengan
pemasok dan
mempertimbangkan
kebutuhan pelanggan dalam
proses penganggaran
Tujuan pengendalian
Memaksimalakan kinerja manajer
Menyelaraskan aktivitas
perusahaan secara keseluruhan
Dasar anggaran
Berdasarkan kinerja manajer
Berdasarkan kemanfaatan
kapasitas
Berdasarkan tabel 1 di atas, perbedaan yang paling besar antara traditional budgeting dan activity based
budgeting adalah banyaknya informasi yang dibutuhkan untuk membangun anggaran.
H. Daftar pustaka
http://manajemena2011.blogspot.co.id/2013/05/penyusunan-program-dan-anggaran.html
http://cinndyrq.blogspot.co.id/2013/05/activity-based-budgeting.html
http://irmarusmiati91.blogspot.co.id/2012/10/activity-based-budgeting.html
http://saputriariyatihatake.blogspot.co.id/2015/12/makalah-penyusunan-anggaran.html
http://danielthendean.blogspot.co.id/2015/05/penyusunan-anggaran-dalam-sistem.html
MAKALAH
Oleh:
TRI PRASETYO RAHMAN R. (135020307111037)
FATIHUNADHA ZAMZAM AL HAZMI H. (135020307111054)
JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
MALANG
2016
A. Penyusunan Program
Penyusunan program adalah proses penentuan kegiatan-kegiatan yang akan dilaksanakan oleh suatu
organisasi dalam jangka panjang (umumnya untuk jangka waktu 3 - 5 tahun), dan penaksiran jumlah
sumber-sumber (resources) yang akan dialokasikan pada setiap program. Program umumnya disusun
sesuai dengan jenis atau keluarga produk (product lines). Program sering pula disebut dengan
perencanaan jangka panjang (long-range planning).
Dalam penyusunan program terdapat tiga kegiatan pokok, yaitu :
Meninjau kembali program yang sedang dilaksanakan : Peninjauan kembali terhadap program yang
sedang dilaksanakan oleh perusahaan sangat diperlukan, karena perusahaan akan dapat segera mengetahui
kemungkinan-kemungkinan perubahan yang akan terjadi dan pengaruhnya terhadaap perusahaan yang
bersangkutan. Dengan demikian, perusahaan dapat segera mengambil kebijaksanaan dan tindakan untuk
mengatasi masalah-masalah yang mungkin timbul. Yang disebabkan oleh perubahan keadaan di masa
yang akan datang. Suatu cara yang sistematis untuk menganalisis program yang sedang dilaksanakan
disebut dengan nama Zero-Base Review. Manfaat Zero-Base Review adalah untuk mengatasi
kecenderungan suatu organisasi yang umumnya cepat puas terhadap suatu hasil yang telah dicapai. ZeroBase Review digunakan terutama untuk menganalisis program yang sedang dilaksanakan pada Pusat
Biaya Diskresionari, misal nya : Departemen Akuntansi dan Departemen Personalia. Berhubung ZeroBase Review memerlukan waktu yang relatf lama, maka tidak mungkin dilaksanakan setiap tahun untuk
menganalisis setiap program yang sedang dilaksanakan dan untuk setiap Pusat Biaya Diskresionari.
Umumnya Zero-Base Review dilaksanakan setiap tiga sampai lima tahun.
Mempertimbangkan usulan program baru : Kegiatan pokok dalam penyusunan program dapat berupa
mempertimbangkan usulan program baru. Dalam hal ini manajemen dihadapkan pada masalah pemilihan
alternatif, yaitu : menerima atau menolak usulan program baru. Manajemen dalam mempertimbangkan
usulan program baru harus lebih berhati-hati, karena program baru berkaitan dengan investasi modal baru
yang umumnya memerlukan dana dalam jumlah relatif besar dan akan terikat dalam jangka waktu relatif
lama.
Mengkoordinasi program-program dalam suatu sistem penyusunan program secara formal : Sistem
penyusunan program secara formal diperlukan oleh setiap organisasi, baik dalam kegiatan peninjauan
kembali program-program yang sedang dilaksanakan maupun dalam pengambilan keputusan atas
program baru. Dengan sistem penyusunan program yang formal tersebut, konsekuensi keuangan suatu
program dan konsekuensi-konsekuensi yang lain dapat diproyeksikan untuk beberapa tahun yang akan
datang. Proyek tersebut dikenal engan sebutan Perencanaan Jangka Panjang (Long-range plan), yang
memuat tentang pendapatan, biaya dan informasi yang lain untuk setiap program yang ada.
Proses penyusunan program umumnya dimulai beberapa bulan menjelang dimulainya proses penyusunan
anggaran. Penyusunan program yang formal umumnya melalui tahap-tahap sebagai berikut :
Penentuan tujuan dan strategi dasar oleh manajemen puncak, yang hasilnya disebarkan kepada para
manajer operasi.
Berpedoman pada tujuan dan strategi yang telah ditetapkan, para manajer operasi membuat usulan-usulan
program untuk didiskusikan dengan manajemen puncak.
Usulan program tersebut didiskusikan oleh manajemen puncak dan para manajer operasi, jika perlu
diadakan revisi, penambahan atau pengurangan, sehingga ditetapkan sebagai suatu program perusahaan
secara keseluruhan.
Ada beberapa metode atau teknik yang dapat digunakan dalam sistem penyusunan program secara formal,
antara lain adalah Sistem Perencanaan, Penyusunan Program dan Penyusunan Anggaran atau dikenal
dengan singkatan PPBS (Planning, Programming, and Budgeting System); Teknik Evaluasi dan Telaah
Program yang dikenal dengan PERT (Program Evaluation and Review Technnique); Metode Jangka
Kritis atau disebut pula CPM (Critical Path Method).
B. Penyusunan Anggaran
Anggaran adalah suatu rencana yang dinyatakan secara kuantitatif, umumnya dalam bentuk satuan uang,
untuk jangka waktu tertentu. Periode anggaran umumnya satu tahun, atau dikenal dengan nama Anggaran
Tahunan (Annual Budget). Anggaran memuat tentang kegiatan-kegiatan yang akan dilaksanakan oleh
suatu perusahaan, yang penyusunannya biasanya berdasarkan setiap pusat pertanggungjawaban yang ada
di dalam perusahan yang bersangkutan.
Penyusunan anggaran dilakukan, baik oleh organisasi yang berorientasi mencari keuntungan maupun oleh
organisasi yang orientasi nya tidak semata-mata mencari keuntungan. Bagi organisasi yang profit oriented
anggaran tahunan umumnya dimaksudkan sebagai perencanaan laba (profit plan).
Kegunaan Anggaran
Kegunaan atau manfaat anggaran adalah sebagai berikut :
Sebagai alat bantu untuk membuat dan mengkoordinasikan perencanaan jangka pendek (short-range
plans).
Sebagai alat komunikasi antara rencana yang disusun dengan para manajer pusat pertanggungjawaban.
Sebagai alat untuk memotivasi para manajer dalam mencapai tujuan pusat pertanggungjawaban yang
dipimpinnya.
Sebagai dasar untuk mengendalikan kegiatan-kegiatan yang sedang dilaksanakan.
Sebagai pedoman untuk mengevaluasi prestasi para manajer dan pusat pertanggung jawaban yang
dipimpinnya.
Sebagai piranti pendidikan bagi para manajer.
Berdasarkan kegunaan anggaran tersebut ditas, maka anggaran mempunyai fungsi-fungsi sebgai berikut:
- Perencanaan
Anggaran merupakan salah satu kegiatan yang berkaitan dengan perencanaan, disamping program. Para
manajer dalam menyusun anggaran harus mempertimbangkan kemungkinan perubahan kondisi pada
masa yang akan datang, dan menentukan langkah yang diperlukan untuk menghadapi perubahan kondisi
tersebut.
Disamping itu, anggaran mempunyai peran sebagai alat koordinasi bagi rencana kegiatan yang disusun
oleh setiap pusat pertanggungjawaban. Rencana kegiatan suatu pusat pertanggungjawaban akan
mempengaruhi dan atau dipengaruhi oleh rencana kegiatan yang disusun oleh pusat pertanggungjawaban
yang lain.
- Komunikasi
Rencana kegiatan yang telah disusun oleh manajemen tidak akan dapat dilaksanakan dengan baik, jika
manajemen yang bersangkutan tidak cukup memahami apa yang dimaksud dalam rencana tersebut.
Pemahaman yang cukup,tidak hanya pengetahuan mengenai rencana tertentu, tetapi meliputi juga
pemahaman mengenai kebijakan yang akan ditetapkan dan kemungkinan kendala yang akan dihadapi
oleh organisasi.
Anggaran, dalam hal ini mempunyai peranan sebagai penyebar informasi dan batasan-batasannya
mengenai rencana kegiatan yang telah disusun. Dengan demikian anggaran memuat informasi yang
penting dari suatu rencana kegiatan dan mengkomunikasikannya kepada para manajer pusat
pertanggungjawaban.
- Motivasi
Anggaran berfungsi juga sebagai alat pendorong yang dapat membangkitkan motivasi para manajer
dalam mencapai tujuan pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya dan tujuan perusahaan secara
keseluruhan. Motivasi tersebut akan semakin meningkat, jika para manajer berperan secara aktif dalam
menyusun dan melaksanakan anggaran perusahaan
- Pengendalian
Suatu anggaran memuat tentang hasil-hasil yang diinginkan oleh suatu organisasi atau bagian organisasi,
dalam jangka waktu tertentu. Anggaran perlu disusun secara cermat, agar dapat digunakan sebagi dasar
pembanding bagi realisasi anggaran. Dalam proses pengendalian, manajemen menjamin bahwa kegiatan
yang dilaksanakan sesuai dengan hasil-hasil yang diinginkan seperti yang termuat dalam anggaran. Oleh
karena itu, peran anggaran selain sebagai alat perencanaan dan koordinasi, juga sebagai alat pengendalian
untuk menilai prestasi dari setiap manajer dan pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya.
- Evaluasi
Hasil Pembandingan antara realisasi dengan anggaran selama satu tahun, umumnya merupakan faktor
yang menentukan untuk mengevaluasi setiap manajer dan pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya.
Bagi manajer yang berprestasi (menghasilkan selisih yang menguntungkan bagi pusat
pertanggungjawaban yang dipimpinnya), biasanya akan memperoleh bonus atau penghargaan atas
prestasi yang telah dicapai.
- Pendidikan
Anggaran berfungsi pula sebagai piranti pendidikan para manajer, terutama dalam kaitannya dengan
segala macam pekerjaan yang ada di dalam pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya dan
pertaliannya dengan pusat-pusat pertanggungjawaban yang lain di dalam organisasi. Apalagi jika manajer
yang bersangkutan masih relatif baru dalam menduduki jabatan sebagai manajer suatu pusat
pertanggungjawaban, dalam proses penyusunan anggaran pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya,
banyak pengetahuan baru yang akan diperolehnya.
Klasifikasi Anggaran
Anggaran perusahaan secara keseluruhan terdiri atas beberapa jenis anggaran. Masing-Masing jenis
anggaran tersebut, mempunyai hubungan yang satu dengan yang lain dalam suatu jaringan kerja yang
dikenal dengan sebutan Anggaran Induk (Master Budget). Masing-masing jenis anggaran yang termasuk
dalam jaringan kerja anggaran induk adalah sebagai berikut :
1. Anggaran Penjualan
Anggaran penjualan memuat tentang rencana penjualan selama periode anggaran (umumnya satu tahun),
yang dinyatakan dalam satuan uang dan kuantitas penjualan.
Anggaran Penjualan disusun berdasarkan Proyeksi Penjualan yang dibuat oleh perusahaan. Anggaran
Penjualan disebut sebagai anggaran kunci dalam proses penyusunan anggaran, karena anggaran tersebut
merupakan dasar penyusunan jenis anggaran yang lain, yaitu : Anggaran Produksi, Anggaran Biaya Non
Produksi, Anggaran Kas, dan Anggaran Rugi-Laba.
2. Anggaran Produksi
Anggaran produksi, memuat tentang rencana unit yang diproduksi selama periode anggaran. Taksiran
produksi ditentukan berdasarkan rencana penjualan dan persediaan yang diharapkan. Anggaran produksi
merupakan dasar penyusunan anggaran biaya produksi, yaitu : Anggaran Biaya Bahan Baku,, Anggaran
Biaya Tenaga Kerja Langsung dan Anggaran Biaya Overhead Pabrik. Anggaran produksi dapat pula
digunakan sebagai dasar penyusunan anggaran Persediaan atau sebaliknya.
3. Anggaran Biaya Produksi, terdiri atas :
Anggaran Biaya Bahan Baku :
Anggaran Biaya Bahan Baku memuat taksiran bahan baku yang diperlukan dalam proses
produksi yang dinyatakan dalam satuan uang maupun kuantitas bahan baku. Dari anggaran ini
akan diketahui pembelian bahan baku yang dianggarkan, yang selanjutnya digunakan sebagai
dasar penyusunan Anggaran Kas dan Anggaran Rugi-Laba.
Anggaran Biaya Tenaga Kerja Langsung :
Anggaran Biaya Tenaga Kerja Langsung memuat taksiran biaya tenaga kerja langsung selama
periode anggaran yang selanjutnya digunakan sebagai dasar penyusunan Anggaran Kas dan
Anggaran Rugi-Laba
Anggaran Biaya Overhead Pabrik
Anggaran Biaya Overhead Pabrik memuat taksiran biaya overhead pabrik selama periode anggaran yang
digunakan dalam penyusunan Anggaran Kas dan Anggaran Rugi-Laba.
4. Anggaran Biaya Nonproduksi,
Anggaran Biaya Nonproduksi terdiri atas Anggaran Biaya Pemasaran dan Anggaran Biaya Administrasi
dan umum, yang masing-masing memuat taksiran biaya pemasaran dan biaya administrasi dan umum.
Anggaran ini juga digunakan sebagai dasar penyusunan Anggaran Kas dan Anggaran Rugi-Laba.
Anggaan Penjualan, Produksi, Biaya Produksi dan Biaya Nonproduksi seperti yang telah diuraikan
dimuka, merupakan bagian dari Anggaran Operasi (Operating Budget). Untuk memperoleh gambaran
mengenai rencana operasi perusahaan secara keseluruhan, Anggaran Operasi dapat disusun berdasarkan
dua macam cara, yaitu :
1). Anggaran Program
Anggaran Program yaitu anggaran operasi yang disusun berdasarkan program-program utama perusahaan
yang berupa jenis atau keluarga produk yang dihasilkan dan program tertentu diluar produk(misal
program penelitian dan pengembangan). Anggaran Program umumnya digunakan untuk menganalisis
keselarasan diantara program-program perusahaan.
2). Anggaran Pertanggungjawaban
Anggaran Pertanggungjawaban yaitu anggaran operasi yang disusun berdasarkan pusat-puat
pertanggungjawaban yang ada di dalam perusahaan. Program pertanggungjawaban digunakan sebagai alat
pengendalian setiap manajer dan pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya.
5. Anggaran Pengeluaran Modal
Anggaran Pengeluaran Modal memuat tentang rencana perubahan aktiva tetap peruahaan selama periode
anggaran. Anggaran ini disusun berdasarkan Proyeksi Penjualan dan digunakan sebagai dasar penyusunan
Anggaran Kas, Anggaran Biaya Overhead Pabrik dan Anggaran Biaya Nonproduksi.
6. Anggaran Kas
Anggaran Kas berisi mengenai taksiran sumber dan penggunaan kas selama periode anggaran. Anggaran
kas disusun berdasarkan Anggaran Operasi dan Anggaran Pengeluaran Modal dan digunakan sebagai
dasar penyusunan Anggaran Neraca.
7. Anggaran Rugi-Laba
Anggaran Rugi-Laba memuat mengenai taksiran rugi atau laba perusahaan selama periode anggaran.
Anggaran ini disusun dari anggaran Operasi dan digunakan sebagai dasar penyusunan Anggaran Neraca.
8. Anggaran Neraca
Anggaran Neraca berisi mengenai rencana posisi keuangan (aktiva,utang dan modal) perusahaan pada
awal dan akhir periode anggaran. Anggaran Neraca disusun dari Anggaran Kas dan Anggaran Rugi-Laba
dan digunakan untuk dasar penyusunan Anggaran Perubahan Posisi Keuangan.
9. Anggaran Perubahan Posisi Keuangan
Anggaran Perubahan Posisi Keuangan memuat mengenai rencana perubahan aktiva,utang dan modal
perusahaan selama periode anggaran. Anggaran ini disusun dari Anggaran Neraca.
Organisasi Penyusunan Anggaran
Penyusunan anggaran perusahaan biasanya dikoordinir oleh Departemen Anggaran atau oleh Komite
Anggaran yang anggotanya terdiri seorang atau beberapa direktur dan para manajer pusat
pertanggungjawaban. Proses penyusunan anggaran yang dikoordinir oleh Komite Anggaran adalah
sebagai berikut :
Komite Anggaran, berdasarkan program perusahaan yang telah ditetapkan membuat pedoman umum
penyusunan anggaran yang selanjutnya di mintakan persetujuan kepada Direksi.
Komite Anggaran mendistribusikan pedoman umum penyusunan anggaran yang telah disetujui Direksi
kepada setiap pusat pertanggungjawaban.
Manajer pusat pertanggungjawaban beserta staf dalam unit yang bersangkutan membuat usulan anggaran
dan selanjutnya mengajukannya kepada Komite Anggaran.
Komite Anggaran membahas usulan anggaran setiap pusat pertanggungjawaban. Jika dipandang perlu,
Komite Anggaran mengusulkan kepada pusat pertanggungjawaban untuk merevisi usulan anggarannya.
Revisi tersebut diperlukan agar ada kesesuaian dengan program perusahaan dan atau dengan usulan
anggaran pusat pertanggungjawaban yang lain.
Komite anggaran mengajukan usulan anggaran yang final kepada Direksi untuk disahkan.
Komite Anggaran mendistribusikan anggaran yang telah disetujui Direksi kepada setiap pusat
pertanggungjawaban.
Hubungan Program dengan Anggaran
Berdasarkan uraian-uraian tersebut dimuka, penyusunan program dan penyusunan anggaran merupakan
proses perencanaan dalam suatu organisasi. Antara keduanya mempunyai perbedaan sebagai berikut :
1. Program disusun sebelum penyusunan anggaran. Sedangkan anggaran disusun setelah dan berdasarkan
program.
2. Program disusun untuk jangka waktu beberapa tahun, sedangkan anggaran disusun untuk jangka waktu
satu tahun.
3. Program biasanya disusun berdasarkan jenis atau keluarga produk yang dihasilkan perusahaan.
Sedangkan anggaran umumnya disusun berdasarkan pusat pertanggungjawaban yang ada dalam
perusahaan.
C. Hakikat Anggaran
Anggaran merupakan alat penting untuk perencanaan dan pengendalian jangka pendek yang efektif dalam
organisasi. Suatu anggaran operasi biasanya meliputi waktu satu tahun dan menyatakan pendapatan dan
beban yang direncanakan untuk tahun itu. Anggaran memiliki karakteristik sebagai berikut :
1.
Anggaran mengestimasikan potensi laba dari unit bisnis tersebut.
2.
Dinyatakan dalam istilah moneter, walaupun jumlah moneter mungkin didukung dengan jumlah non
moneter.
3.
Biasanya meliputi waktu selama satu tahun. Dalam bisnis-bisnis yang sangat dipengaruhi oleh
faktor-faktor musiman, mungkin ada dua anggaran per tahun-misalnya, perusahaan busana biasanya
memiliki anggaran musim gugur dan anggaran musim semi.
4.
Merupakan komitmen manajemen; manajer setuju untuk menerima langsung tanggung jawab atas
pencapaian tujuan-tujuan anggaran.
5.
Usulan anggaran ditinjau dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi wewenangnya dari pembuat
anggaran.
6.
Setelah disetujui, anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi-kondisi tertentu.
7.
Secara berkala, kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran, dan varians dianalisis serta
dijelaskan.
D. Hubungan dengan Perencanaan Strategis
Perencanaan strategis adalah proses untuk memutuskan hakikat dan ukuran dari beberapa program yang
harus dijalankan guna mengimplementasikan berbagai strategi organisasi. Baik perencanaan strategis dan
penyusunan anggaran melibatkan perencanaan, namun jenis aktivitas perencanaannya adalah berbeda
antara kedua proses tersebut. Proses penyusunan anggaran fokus pada satu tahun, sementara perencanaan
strategis fokus pada aktivitas yang mencakup periode beberapa tahun. Perencanaan strategis mendahului
penyusunan anggaran dan menyediakan kerangka kerja dalam mana anggaran tahunan dikembangkan.
Suatu anggaran, intinya, merupakan potongan satu tahun dari rencana strategis organisasi.
Perbedaan lain antara rencana srategis dan anggaran adalah bahwa rencana srategis intinya terstuktur
berdasakan lini produk atau program lain, sementara anggaran terstruktur berdasarkan pusat tanggung
jawab.
E. Proses Penyusunan Anggaran
1.
Organisasi
Departemen Anggaran dan Komite Anggaran
Departemen anggaran biasanya melapor ke kontroler korporat, menangani arus informasi dari sistem
pengendalian manajemen. Komite anggaran terdiri dari anggota-anggota manajemen senior, seperti Chief
Executive Officer (CEO), Chief Operating Officer (COO), dan Chief Financial Officer (CFO). Komite
tersebut meninjau dan menyetujui atau menyesuaikan masing-masing anggaran.
2.
Penerbitan Pedoman
Langkah pertama dalam proses penyusunan anggaran adalah mengembangkan pedoman yang mengatur
penyusunan anggaran, untuk disebarkan ke semua manajer. Pedoman ini adalah yang dinyatakan secara
implisit dalam rencana strategis dan dimodifikasi sesuai dengan perkembangan yang telah terjadi
semenjak disetujui, khususnya kinerja perusahaan sampai tanggal tersebut dan prediksi terakhir.
3.
Usulan Awal Anggaran
Menggunakan pedoman tersebut, manajer pusat tanggung jawab, dibantu dengan stafnya,
mengembangkan permintaan anggaran, Karena sebagian besar pusat tanggung jawab akan memulai tahun
anggaran dengan fasilitas, karyawan, dan sumber daya lain yang sama seperti yang mereka miliki saat ini,
maka anggaran ini didasarkan pada tingkatan yang ada, yang dikemudian dimodifikasi sesuai dengan
pedoman.
4.
Negosiasi
Pembuat anggaran mendiskusikan usulan anggaran dengan atasannya. Ini merupakan inti dari proses
tersebut. Alasan cenderung untuk menilai validitas dari tiap penyesuaian.
5.
Tinjauan dan Persetujuan
Usulan anggaran diajukan melalui beberapa tingkatan yang berjenjang dalam organisasi. Ketika usulan
tersebut mencapai puncak dari unit bisnis, analis mengumpulkan potongan-potongan tersebut bersamasama dan memeriksa totalnya. Sebagian, analisis mempelajari konsistensi-misalnya, apakah anggaran
produksi konsisten dengan rencana volume penjualan? Persetujuan terakhir direkomendasikan oleh
komite anggaran kepada CEO. CEO juga menyerahkan anggaran yang telah disetujui kepada dewan
direksi untuk disahkan. Hal ini terjadi pada bulan Desember, tepat sebelum awal tahun anggaran.
F. ASPEK – ASPEK PERILAKUAN
1)
Partisipasi dalam Proses Penyusunan Anggaran
Yaitu proses dimana pembuat anggaran terlibat dan mempunyai pengaruh dalam penentuan besar
anggaran mempunyai dampak yang positif terhadap motivasi manajerial karena kemungkinan ada
penerimaan yang lebih besar atas cita – cita anggaran jika anggaran dipandang berada dalam kendali
pribadi manajer, dibandingkan bila dipaksakan secara eksternal dan arena hasil penyusunan anggaran
partisipatif adalah petukaran informasi yang efektif.
2)
Tingkat Kesulitan dari Target Anggaran
Anggaran yang ideal adalah anggaran yang menantang tetapi dapat dicapai. Target tidak boleh terlalu
rendah, karena akan menurunkan semangat kerja dan tidak boleh terlalu tinggi karena akan ditentang.
Salah satu keterbatasan dari target yang dicapai adalah kemungkinan bahwa manajer unit bisnis tidak
melakukan usaha yang memuaskan ketika anggaran tercapai. Jika manajer unit bisnis mencapai lebih dari
laba yang dianggarkan, manajemen senior sebaiknya tidak secara otomatis menaikkan anggaran
laba untuk tahun depan. Jika hal ini terjadi, manajer unit bisnis mungkin tidak berkinerja secara
maksimal guna menghindari menunjukkan varians menguntungkan yang terlalu besar.
3)
Keterlibatan Manajemen Senior
Keterlibatan manajemen senior adalah perlu supaya system anggaran mana pun menjadi efektif dalam
memotivasi pembuat anggaran. Tanpa partisipasi aktif mereka dalam proses persetujuan, beberapa
manajer akan menyerahkan anggaran yang mudah dicapai atau anggaran yang berisi kelonggaran yang
berlebihan untuk kontinjensi yang mungkin. Manajemen juga harus menindaklanjuti hasil anggaran. Jika
tidak, system anggaran tersebut tidak akan efektif dalam memotivasi pembuat anggaran.
4)
Departemen Anggaran
Departemen ini harus menganalisis anggaran secara rinci, dan departemen tersebut harus yakin bahwa
anggaran disusun dengan memadai dan informasinya adalah akurat. Anggota departemen anggaran harus
mempunyai reputasi sebagai orang yang tidak memihak dan adil. Anggota departemen anggaran tentunya
memiliki keahlian yang diperlukan unutk berurusan secara efektif dengan orang lain.
G. Tradisional vs Activity Based Costing
Mindset yang melandasi traditional budgeting (functional budgeting)
Traditional budgeting dilandasi oleh dua buah mindset.
Controlling mindset. Dalam menjalankan perusahaan, senior manajer bertanggung jawab terhadap
strategi dan tujuan perusahaan sedangkan bawahan hanya menjalankan aktivitas utama perusahaan.
Bawahan tidak bertanggung jawab terhadap strategi dan tujuan perusahaan, atasan mengendalikan
perusahaan sepenuhnya dan memantau para karyawan untuk memenuhi target yang telah ditentukan
sebelumnya. Anggaran yang ada hanya digunakan sebagai alat untuk mengkontrol kegiatan para
karyawan dalam menjalankan aktivitasnya.
Problem-solving mindset. Penyusun anggaran tidak mempunyai informasi tentang sumber daya yang
dikonsumsi untuk setiap aktivitas. Hal ini menyebabkan manajer lebih memfokuskan ke tujuan jangka
pendek, lebih bersifat penyelesaian masalah yang ada (result way of thinking) daripada ke penggalian
berbagai peluang yang mungkin dicapai oleh perusahaan.
Traditional budget hanya cocok jika lingkungan organisasi yang dihadapi bersifat stabil dan terkendali.
Jika asumsi lingkungan tersebut tidak terpenuhi maka peranan traditional budget justru menjadi
penghambat laju perusahaan. Proses penyusunan traditional budget memiliki beberapa macam
kekurangan, yang meliputi: (1) berfokus pada tujuan fungsional, (2) tidak memotivasi manajer untuk
melakukan improvement berkelanjutan, (3) lebih dilandasi oleh problemsolving mindset daripadaopportunity mindset, dan (4) lebih terfokus ke aspek keuangan daripada ke
rencana aktivitas (Brimson dan Antos, 1999: 16).
Fokus pada tujuan fungsional menyebabkan pemikiran yang sempit. Fungsi didasarkan hanya atas
spesialisasi keahlian personel dalam mengelola bagiannya sehingga diperlukan berbagai personel dari
berbagai keahlian dan disiplin untuk memecahkan masalah dan peluang bisnis yang kompleks. Manajer
tidak termotivasi untuk melakukan improvement. Improvement hanya dapat dilaksanakan jika manajer
bertanggung jawab terhadap proses secara penuh sehingga mendorong adanya continuous
improvement.Opportunity mindset tidak dapat dicapai dalam traditional budgeting karena manajer hanya
melihat kegiatan dalam jangka pendek. Ketiadaan informasi tentang aktivitas dan sumber daya yang
dikonsumsi untuk setiap aktivitas menyebabkan manajer memfokuskan ke tujuan-tujuan yang bersifat
jangka pendek, lebih bersifat penyelesaian masalah (problem solving atau result way of thinking) yang
ada daripada ke penggalian berbagai peluang yang mungkin dicapai oleh organisasi.
Sistem penyusunan anggaran di dalam manajemen tradisional lebih didominasi oleh aspek perencanaan
keuangan, bukan aspek perencanaan aktivitas. Anggaran berbasis fungsi hanya ditujukan untuk
mengestimasi berapa target biaya yang harus dikeluarkan oleh fungsi tertentu selama tahun anggaran
untuk mencapai target yang direncanakan dalam periode tersebut. Manajer fungsi tidak memiliki
gambaran menyeluruh tentang keseluruhan aktivitas yang digunakan oleh organisasi untuk mewujudkan
target organisasi.. Perhatian manajer tersebut lalu hanya tertuju ke aspek keuangan yang terjadi di
fungsinya, bukan ke rencana aktivitas yang digunakan untuk menghasilkan output bagi pelanggan, baik
intern maupun ekstern.
Mindset yang melandasi activity-based budgeting
Activity-based budgeting dilandisi oleh lima buah mindset.
Customer value mindset. Dalam penyusunan anggaran, penyusun anggaran (budgetees) yang terdiri
dari manajer sistem, ketua tim, manajer fungsi utama, dan manajer fungsi pendukung, merencanakan
aktivitas selama tahun anggaran dengan dilandasi semangat untuk memuaskan kebutuhan customer.
Fokus perhatian penyusun anggaran harus diletakan pada pengelolaan aktivitas yang terdiri dari: (1)
activity elimination, penghilangan aktivitas yang tidak menambah nilai bagi customer, (2) activity
reduction, pengurangan aktivitas yang tidak menambah nilai bagi customer, (3) activity sharing,
pemanfaatan aktivitas penambah nilai yang belum secara optimum digunakan, dan (4) activity selection,
pemilihan aktivitas penambah nilai yang paling efisien.
Continuous improvement mindset. Dalam penyusunan anggaran, manajer sistem memimpin
anggota timnya dalam melakukan continuous improvement terhadap sistem yang digunakan untuk
melayanicustomer. Manajer fungsi utama dan manajer fungsi pendukung memimpin karyawan fungsinya
dalam melakukan improvement kualitas sumber daya manusia dan sumber daya lain (prasarana, sarana,
informasi, dan teknologi) yang dimanfaatkan oleh manajer sistem. Continuous improvement mindset juga
digunakan untuk memerangi rasa puas personel atas kinerja sumber daya manusia dan kinerja sistem yang
sekarang dicapai.
Cross-functional mindset. Organisasi difokuskan untuk memuaskan kebutuhan customer, melalui
pembentukan tiga sistem permanen, yaitu: sistem inovasi, sistem operasi, dan sistem layanan purna jual.
Setiap sistem dijalankan oleh suatu tim lintas fungsional, yang anggotanya berasal dari berbagai fungsi
utama organisasi. Penyusunan anggaran dilandasi oleh cross-fungctional mindset. Mindset ini mampu
menghasilkan perencanaan aktivitas yang kompleks, cepat, terintegrasi, dan andal untuk
mengasilkanvalue bagi customer.
Employee empowerment mindset. Karyawan berada di garis depan dalam pemberian layanan
kepadacustomer. Dalam proses penyusunan anggaran diperlukan pengikutsertaan dan pemberian
kesempatan kepada karyawan untuk merencanakan aktivitas yang digunakan untuk
melayani customer dalam proses penyusunan anggaran.
Opportunity mindset. Hasil ekonomi (economic result) diperoleh organisasi dari pengeksploitasian
peluang, bukan dari pemecahan masalah. Hasil diperoleh organisasi karena produk dan jasa yang
dihasilkan oleh organisasi memiliki value bagi customer. Customer lah yang memutuskan bahwa suatu
hasil mempunyai value baginya. Unggul (distinct) jika hasil ber value dibandingkan dengan hasil yang
diproduksi oleh organisasi lain, memiliki keunggulan atau leadership (berani tampil beda). Suatu hasil
yang mediocre tidak akan mempunyai value bagi customer sehingga akan diabaikan oleh pelanggannya.
Activity-based budgeting berbeda secara signifikan jika dibandingkan dengan traditional budgeting.
Secara ringkas perbedaan traditional budgeting dan activity-based budgeting dapat dilihat pada tabel
berikut ini:
Secara ringkas perbedaan traditional budgeting dan activity-based budgeting dapat dilihat pada tabel
berikut ini:
Perbedaan
Traditional Budgeting
Activity-Based Budgeting
Fokus
Fungsi
Sistem
Manajer Fungsional
Manajer system, Ketua tim, Manajer
fungsi utama, Manajer fungsi
pendukung
Menjalankan bagian dari sistem yang
ada, Memenuhi kebutuhan
fungsi,Melaksanakan
pengendalian, Cost control
Melakukan improvement terhadap
system, Memuaskan
kebutuhancustomers, Meraih
kesempatan, Cost reduction
Penyusun
Anggaran
(Budgetees
)
Tujuan
Sumber: Brimson dan Antos (1999)
Perbedaan Anggaran Tradisional Dengan Activity Based Budgeting
Perbedaan
Penganggaran Tradisional
Activity Based Budgeting
Unit penganggaran
Diekspresikan sebagai biaya
fungsional atau kategori
pengeluaran
Diekspresikan sebagai biaya
pelaksanaan aktivitas
Fokus
Sumber daya yang dibutuhkan
Keluaran atau pekerjaan yang
dilakukan
Orientasi
Historis
Countinuous improvement
Peran pemasok dan
pelanggan
Tidak secara normal
mempertimbangkan pemasok dan
pelanggan dalam penganggaran
Melakukan koordinasi dengan
pemasok dan
mempertimbangkan
kebutuhan pelanggan dalam
proses penganggaran
Tujuan pengendalian
Memaksimalakan kinerja manajer
Menyelaraskan aktivitas
perusahaan secara keseluruhan
Dasar anggaran
Berdasarkan kinerja manajer
Berdasarkan kemanfaatan
kapasitas
Berdasarkan tabel 1 di atas, perbedaan yang paling besar antara traditional budgeting dan activity based
budgeting adalah banyaknya informasi yang dibutuhkan untuk membangun anggaran.
H. Daftar pustaka
http://manajemena2011.blogspot.co.id/2013/05/penyusunan-program-dan-anggaran.html
http://cinndyrq.blogspot.co.id/2013/05/activity-based-budgeting.html
http://irmarusmiati91.blogspot.co.id/2012/10/activity-based-budgeting.html
http://saputriariyatihatake.blogspot.co.id/2015/12/makalah-penyusunan-anggaran.html
http://danielthendean.blogspot.co.id/2015/05/penyusunan-anggaran-dalam-sistem.html