Bahan UTS Manajemen Strategi CHAPTER 1 S (1)

Bahan UTS Manajemen Strategi

-

CHAPTER 1 – STRATEGIC
MANAGEMENT








Apa itu Strategi?
- Strategi berasal dari bahasa Yunani
"Strategos" itu adalah Stratos
(tentara)
dan
ago
(untuk

memimpin).
Enam Dimensi Strategi
1. Strategi sebagai koheren, Unifying,
dan Pola Integratif Keputusan.
2. Strategi
sebagai
sarana
Menetapkan
Tujuan
Organisasi
dalam hal Tujuan Jangka Panjang
nya.
3. Strategi sebagai Definisi Domain
Kompetitif Perusahaan.
4. Strategi sebagai Respon untuk
Peluang Eksternal dan Ancaman,
dan
Kekuatan
Internal
dan

Kelemahan
sebagai
Sarana
Mencapai Keunggulan Kompetitif.
5. Strategi sebagai Sistem logis untuk
Membedakan Manajerial Tugas di
Perusahaan, Bisnis, dan Tingkat
Fungsional.
6. Strategi sebagai Definisi Kontribusi
Ekonomi
dan
nonekonomi
Perusahaan Berniat Membuat ke
Stakeholder nya.
Apa Strategi Bisnis?
- Strategi
adalah
terpadu,
komprehensif,
dan

rencana
terpadu.
- Berkaitan keuntungan strategis
perusahaan
untuk
tantangan
lingkungan.
- Dirancang
untuk
memastikan
bahwa tujuan dari perusahaan
yang dicapai melalui pelaksanaan
yang tepat oleh organisasi.
- Strategi
Bisnis
dirumuskan,
dilaksanakan,
dan
dievaluasi
dengan asumsi Persaingan.

Mendefinisikan
Manajemen
Strategis
- Manajemen
strategis
dapat
didefinisikan sebagai seni dan ilmu
merumuskan, melaksanakan, dan
mengevaluasi keputusan lintas
fungsional yang memungkinkan
suatu organisasi untuk mencapai
tujuannya.

-

Ini
menyiratkan,
manajemen
strategis
berfokus

pada
mengintegrasikan
manajemen,
pemasaran,
keuangan/akuntansi,
produksi/operasi, penelitian dan
pengembangan
dan
komputer
sistem informasi.
Istilah
Manajemen
Strategis
digunakan secara sinonim dengan
Perencanaan Strategis jangka
Kadang
Manajemen
Strategis
digunakan
untuk

merujuk:
perumusan strategi, implementasi
dan
evaluasi.
Perencanaan
strategis
mengacu
perumusan
strategi saja.



Tahapan Manajemen Strategis
Manajemen strategis terdiri dari 3
tahap:
perumusan
strategi,
implementasi strategi dan evaluasi
strategi.
Keuntungan Manajemen Strategi



Risiko Manajemen Strategi



Mengapa Beberapa Perusahaan
tidak
Memiliki
Perencanaan
Strategi



1. Kurangnya
pengetahuan
atau
pengalaman dalam perencanaan
strategis

2. Struktur penghargaan sedikit
3. Pemadam Kebakaran
4. Buang-buang waktu
5. Terlalu mahal
6. Kemalasan
7. Isi dengan sukses
8. Takut gagal
9. Terlalu percaya
10.Memiliki
pengalaman
buruk
sebelumnya
11.Self-bunga
12.Takut yang tidak diketahui
13.Perbedaan pendapat
14.Kecurigaan




Perangkap Perencanaan Strategis
- Menggunakan
perencanaan
strategis
untuk
mendapatkan
kontrol atas keputusan dan sumber
daya
- Melakukan perencanaan strategis
hanya untuk memenuhi akreditasi
atau persyaratan peraturan
- Terlalu
cepat
bergerak
dari
pengembangan
misi
untuk
perumusan strategi
- Gagal untuk mengkomunikasikan

rencana kepada karyawan, yang
terus bekerja dalam gelap
- Top manajer membuat banyak
keputusan
intuitif
yang
bertentangan
dengan
rencana
formal
- Top manajer tidak aktif mendukung
perencanaan strategis
- Gagal
untuk
menggunakan
rencana sebagai standar untuk
mengukur Perf '
- Mendelegasikan berencana untuk
"perencana"
daripada

yang
melibatkan semua manajer
- Gagal untuk melibatkan karyawan
kunci
dalam
semua
tahap
perencanaan
- Gagal untuk menciptakan iklim
kolaboratif mendukung perubahan
- Melihat perencanaan sebagai tidak
perlu atau tidak penting
- Menjadi begitu formal dalam
perencanaan yang fleksibilitas dan
kreativitas yang menahan
Pedoman Perencanaan Strategis
Seharusnya:
- Orang lebih memilih proses

-

Sebuah proses pembelajaran untuk
semua
- Kata didukung oleh sejumlah
daripada jumlah didukung oleh
kata
- Sederhana dan non rutine
- Bervariasi
tugas,
Format
pertemuan
tim
membership,
bahkan kalender
- Tantang asumsi
- Menerima berita buruk
- Memiliki pola pikir terbuka
Tidak Boleh:
- Mekanisme birokrasi
- Ritual, kaku, atau diatur
- Terlalu formal, diprediksi, atau kaku
- Mengandung jargon, atau bahasa
perencanaan misterius
- Sistem formal kontrol
- Mengabaikan informasi kualitatif
- Dikendalikan oleh "teknisi"


Syarat utama dalam Manajemen
Strategis
- Keunggulan kompetitif
- Penyiasat
- Visi & Misi
- Peluang eksternal & Ancaman
- Kekuatan Internal & Kelemahan
- Jangka panjang Tujuan
- Strategi
- Tujuan tahunan
- Kebijakan



Model Manajemen Strategi



A Company’s
Hierarchy

Strategy

Making



Corporate Strategy Relationship in
Single Business Corporate



Corporate Strategy Relationship in
Multi Business

CHAPTER 2 – VISION AND MISSION
STATEMENT






Pernyataan Visi
- Pernyataan visi harus menjawab
pertanyaan dasar “what do we
want to become?”
- Harus: pendek, sebaiknya satu
kalimat, seperti banyak manajer
mungkin harus memiliki masukan
dalam
mengembangkan
pernyataan itu.
- Contoh pernyataan visi:
General Motor: “to be the world
leader in transportation product
and related services”
TELKOM: “to become a leading
INFOCOM player in the region”
Pernyataan Misi
- Pernyataan misi adalah deklarasi
alasan organisasi untuk menjadi
- Peter
Druckersays
yang
mengajukan
pertanyaan
"Apa
bisnis kita?" Adalah identik dengan
mengajukan pertanyaan "Apa misi
kami?"
- Sebuah pernyataan misi yang jelas
sangat penting untuk secara efektif
membangun
tujuan
dan
merumuskan strategi.
- Kadang-kadang disebut pernyataan
keyakinan, pernyataan: tujuan,
filosofi, keyakinan, prinsip bisnis,
mendefinisikan bisnis
Pernyataan Misi Komponen
1. Pelanggan; Siapakah konsumen
perusahaan?
2. Produk atau jasa; Apakah produk
atau jasa utama perusahaan?
3. Pasar;
Secara
geografis,
dimanakah perusahaan bersaing?
4. Teknologi;
Apakah
perusahaan
canggih secara teknologi?
5. Fokus pada kelangsungan hidup,
pertumbuhan, dan profitabilitas;
Apakah perusahaan berkomitmen
untuk pertumbuhan dan kesehatan
keuangan?
6. Filsafat; Apa keyakinan dasar, nilainilai, aspirasi, dan prioritas etika
perusahaan?
7. Konsep diri; Apa kompetensi khas
perusahaan
atau
keunggulan
kompetitif utama?
8. Kepedulian citra publik; Apakah
perusahaan responsif terhadap

sosial, masyarakat dan kepedulian
lingkungan?
9. Kepedulian bagi karyawan; Apakah
karyawan dipandang sebagai aset
berharga dari perusahaan?


Merumuskan Misi
Berdasarkan Keyakinan Fundamental:
1. Produk
dan
layanan
dapat
memberikan manfaat setidaknya
sama dengan harga
2. Produk
dan
layanan
dapat
memuaskan pelanggan
3. Teknologi akan memberikan harga
yang kompetitif biaya-kualitas
4. Dengan kerja keras bisnis dapat
tumbuh dan menguntungkan
5. Filosofi
manajemen
akan
menghasilkan citra publik yang
menguntungkan
6. konsep diri Pengusaha 'dapat
dikomunikasikan ke dan diadopsi
oleh karyawan dan pemegang
saham



Masukan kepada Pengembangan
Misi



Karakteristik Pernyataan Misi
Deklarasi Sikap, A orientasi pelanggan,
deklarasi kebijakan social
- Luas dalam lingkup
- Kurang dari 250 kata panjangnya
- Inspiring
- Mengidentifikasi utilitas produk
perusahaan
- Mengungkapkan
bahwa
perusahaan bertanggung jawab
secara social
- Mengungkapkan
bahwa
perusahaan adalah bertanggung
jawab terhadap lingkungan
- Termasuk
sembilan
komponen
(pelanggan ... .. karyawan)
- Abadi



Kebutuhan untuk Misi eksplisit
(Pentingnya Visi dan Misi)
1. Pastikan
kebulatan
tujuan
organisasi

2. Memberikan Dasar memotivasi
3. Mengembangkan
dasar,
atau
standar
4. Menetapkan nada umum atau iklim
organisasi
5. Untuk melayani titik fokus untuk
mengidentifikasi tujuan dan arah
6. Terjemahkan tujuan dan tujuan
untuk bekerja struktur
7. Terjemahkan tujuan & gol dalam
seperti biaya cara, waktu dan
parameter kinerja dapat dinilai.




Tanggung
jawab
sosial
perusahaan
- Gagasan bahwa bisnis memiliki
tugas untuk melayani masyarakat
serta
kepentingan
keuangan
pemegang saham.
Tiga perusahaan alasan utama
harus menjadi perhatian tentang
CSR:
1. Perusahaan eksis tergantung
pada
respon
terhadap
lingkungan eksternal.
2. Pemerintah
mengancam
meningkat regulasi jika bisnis
tidak
berevolusi
untuk
memenuhi perubahan standar
sosial.
3. Sebuah
kebijakan
sosial
perusahaan responsif dapat
meningkatkan
kelangsungan
hidup
jangka
panjang
perusahaan.
Efek CSR pada Misi
- Pernyataan
misi
tidak
hanya
mengidentifikasi apa produk dan
layanan
perusahaan
memproduksinya, dan apa yang
pasar yang dilayaninya, juga
mewujudkan apa yang perusahaan
percaya.
- Pernyataan misi mengakui klaim
yang sah dari para pemangku
kepentingan eksternal termasuk
kreditur,
pelanggan,
pemasok,
pemerintah,
serikat
pekerja,
masyarakat setempat dan unsur
masyarakat umum.
- Beberapa
perusahaan
berada
dalam pendekatan mereka untuk
CSR, yang lain reaktif.
- Audit
Sosial
mencoba
untuk
mengukur kinerja aktual sosial
perusahaan terhadap tujuan sosial.

CHAPTER 3 – EXTERNAL
ENVIRONMENT ANALYSIS
(EXTERNAL ASSESSMENT)


Analisis Lingkungan Eksternal
Kadang-kadang
disebut
Scanning
Lingkungan, Audit Eksternal, atau
Analisis
Industri,
mengungkapkan
peluang kunci dan ancaman yang
dihadapi organisasi sehingga manajer
dapat merumuskan strategi untuk
mengambil
keuntungan
dan
menghindari atau mengurangi dampak
dari ancaman.



Lingkungan Perusahaan



Berpikir Strategis
Berpikir
strategis
tentang
Perindustrian
dan
Kompetitif
Lingkungan
suatu
Perusahaan
menggunakan
alat
untuk
mendapatkan jawaban yang jelas
untuk tujuh pertanyaan:
1. Apa
fitur
industri
strategimembentuk ekonomi?
2. Apa jenis kekuatan kompetitif
anggota industri menghadapi, dan
seberapa kuat adalah setiap gaya?
3. Apa kekuatan yang mendorong
perubahan dalam industri, dan apa
dampaknya akan perubahan ini
terhadap intensitas kompetitif dan
profitabilitas industri?
4. Apa posisi pasar lakukan saingan
industri menempati-yang berada
pada posisi kuat dan siapa yang
tidak?
5. Apa
langkah
strategis
yang
saingan
cenderung
membuat
berikutnya?
6. Apa faktor kunci keberhasilan yang
kompetitif di masa depan?

7. Apakah prospek industri hadir
perusahaan dengan prospek yang
cukup menarik untuk profitabilitas?


Politik, Pemerintahan, Hukum dan
Variabel
- Peraturan
pemerintah
atau
deregulasi,
Perubahan
dalam
hukum pajak, Tarif khusus, Komite
aksi politik
- Tingkat partisipasi pemilih, Nomor,
keparahan
dan
lokasi
protes
pemerintah, Jumlah paten
- Perubahan dalam hukum paten,
Hukum perlindungan lingkungan,
Tingkat pengeluaran pertahanan
- Undang-undang tentang kerja yang
sama, Tingkat subsidi pemerintah,
dan undang-undang antitrust



Kekuatan Teknologi
Berikan contoh dampak Teknologi
Wireless di industri tertentu (lima
industri)



Kekuatan Kompetitif
Tujuh Karakteristik menggambarkan
perusahaan yang paling kompetitif:
1. Pangsa pasar hal
2. Memahami dan ingat persis apa
bisnis Anda berada di?
3. Apakah itu bangkrut atau tidak,
memperbaikinya.
Membuatnya
lebih baik bukan hanya produk
tetapi seluruh perusahaan jika
perlu
4. Berinovasi
atau
menguap,
terutama dalam bisnis berbasis
teknologi
5. Akuisisi adalah penting untuk
pertumbuhan \
6. Orang membuat perbedaan
7. Tidak ada pengganti untuk kualitas
dan ancaman yang lebih besar
daripada
gagal
untuk
biaya
kompetitif secara global.



Pertanyaan kunci tentang Pesaing
1. Apa kekuatan pesaing utama?
2. Apa kelemahan pesaing utama ini
3. Apa strategi obyektif & pesaing?
4. Bagaimana
pesaing
utama
kemungkinan besar menanggapi
saat ekonomi, sosial, budaya,
demografi,
lingkungan,
politik,
pemerintah, dll
5. Bagaimana rentan adalah pesaing
utama untuk strategi perusahaan
kami?
6. Bagaimana
rentan
strategi
alternatif
kami
untuk
sukses
fulcounterattack
oleh
pesaing
utama kami?

Economic Forces
Variabel Ekonomi kunci yang akan
dipantau:

Keuntungan dan Kekurangan dari
Dollar Lemah untuk Perusahaan AS





Sosial, Budaya, Demografi, dan
Variabel Lingkungan
- tarif melahirkan
- Jumlah
kelompok
kepentingan
khusus
- Jumlah
pernikahan,
Jumlah
perceraian,
Jumlah
kelahiran,
Jumlah kematian
- Imigrasi dan Emigrasi tarif
- Program Jaminan social
- tarif Harapan hidup
- Pendapatan per kapita
- Lokasi ritel, manufaktur, dan bisnis
jasa.
- Sikap terhadap bisnis, Lifestyle
- Kemacetan Lalu Lintas
- Inner-kota lingkungan
- rata
pendapatan,
Kepercayaan
dalam
pemerintahan,
Sikap
terhadap
pemerintah,
Sikap
terhadap pekerjaan

7. Bagaimana produk atau layanan
kami diposisikan relatif terhadap
pesaing utama?
8. Untuk apa memperpanjang yang
perusahaan baru memasuki dan
perusahaan lama meninggalkan
industri ini?
9. Apa
faktor
kunci
telah
mengakibatkan posisi kompetitif
kita sekarang dalam industri ini?
10. Apa sifat dari pemasok dan
distributor hubungan?






Program Intelijen kompetitif
- Intelijen Kompetitif (CI), secara
formal didefinisikan oleh Society of
Kompetitif Intelijen Professional
(Scip),
adalah
proses
yang
sistematis
dan
etika
untuk
mengumpulkan dan menganalisis
informasi
tentang
kompetisi
kegiatan dan bisnis umum tren
untuk memajukan tujuan bisnis
sendiri
- Tiga persepsi yang kuat tentang CI
1. Menjalankan program Intelijen
membutuhkan banyak orang,
komputer dan sumber daya
lainnya.
2. Mengumpulkan
intelijen
tentang pesaing melanggar
undang-undang
antitrust,
intelijen bisnis sama spionase
3. pengumpulan intelijen adalah
praktik yang tidak etis
Competitive Analysis
Five Forces Model

:

-

5 langkah untuk membuat EFE:
1. Daftar faktor eksternal kunci
sebagai diidentifikasi
2. Menetapkan setiap faktor berat
yang berkisar dari 0 (tidak
penting)
dan
1,0
(sangat
penting)
3. Peringkat Ditugaskan antara 14 untuk menunjukkan seberapa
efektif strategi perusahaan saat
ini untuk respon
4. Multiply masing-masing faktor
ini menurut peringkat untuk
menentukan skor tertimbang
5. Jumlahkan
skor
tertimbang
untuk menentukan skor total
tertimbang organisasi



External Threat and Opportunity
Profile



Competitive Profile Matrix (CPM)
- CPM
mengidentifikasi
pesaing
utama suatu perusahaan dan
kekuatan
dan
kelemahan
khususnya.
- CPM
mencakup
baik
faktor
eksternal
dan
internal
rating
merujuk: 4 = kekuatan utama, 3 =
kekuatan kecil, 2 = kelemahan
minor, 1 = kelemahan utama
- Faktor penentu keberhasilan yang
lebih luas

Porter’s

Faktor eksternal Evaluasi (EFE)
- EFE matrix memungkinkan strategi
untuk diringkas dan mengevaluasi
faktor-faktor eksternal.

keuntungan yang dibuat oleh
sumber daya?
5. Daya tahan: Bagaimana cepat
akan sumber daya terdepresiasi
6. substitusi: Apakah alternatif lain
yang tersedia?


Key Resources across Functional
Area



The
Basic
Management



The Basic Function of Production
Management

CHAPTER 4 – INTERNAL
ENVIRONMENT ANALYSIS




Tiga Dasar Sumber Daya
1. Aset Berwujud, yang paling mudah
untuk mengidentifikasi dan sering
ditemukan
pada
neraca
perusahaan. Mereka mencakup
fasilitas produksi, bahan baku,
sumber daya keuangan, real estate
dan komputer. Aset berwujud
adalah sarana fisik dan keuangan
perusahaan menggunakan untuk
memberikan
nilai
kepada
pelanggan.
2. Aktiva Tidak Berwujud, tidak aset
yang Anda dapat menyentuh atau
melihat, mereka sangat sering
penting
dalam
menciptakan
keunggulan
kompetitif
seperti
nama merek, reputasi perusahaan,
moral organisasi, pengetahuan
teknis, paten & trade mark dan
akumulasi pengalaman
3. Kemampuan
Organisasi,
tidak
input
tertentu
seperti
aset
berwujud dan tidak berwujud,
theyareskill-kemampuan dan cara
menggabungkan aset, orang dan
proses untuk mengubah input ke
output.
Apa yang Membuat Berharga
Sumber Daya
1. keunggulan kompetitif: Apakah
sumber
daya
membantu
memenuhi kebutuhan pelanggan
yang lebih baik dari pesaing?
2. Kelangkaan
Sumber:
Apakah
sumber daya dalam pasokan
pendek?
3. ditiru: Apakah sumber daya mudah
disalin atau diperoleh?
4. Sebuah. Sumber fisik yang unik
a. Sumber daya tergantung jalan
b. ambiguitas kausal
c. pencegahan ekonomi
d. Appropriability:
Siapa
yang
benar-benar
mendapat

Function

of





Analisis Kekuatan dan Kelemahan
Sedikit Alat Untuk Analisis internal
1. FKeuangan dan Akuntansi: Model
Capital asset pricing, payback
period, akuntansi kembali, nilai
sekarang, internal rate of return,
rasio
keuangan,
tetap
dan
anggaran variabel
2. Sumber Daya Manusia: Balikkan
analisis, survei moral, anggaran
pelatihan,
analisis
kebutuhan
pribadi dan kemampuan.
3. Pemasaran: Perkiraan Penjualan,
analisis pangsa pasar, hubungan
Volume harga, analisis tenaga
penjualan, produk dan garis pasar
analisis
4. Operasi:
Analisis
Persediaan,
analisis agregat dan toko-lantai,
istirahat analisis acara, tenaga
kerja, material dan analisis biaya
overhead penerbanga
5. R & D: Paten dihasilkan, analisis
proyek, analisis nilai.

-

Value Chain

-

Kegiatan utama
Kegiatan, biaya dan aset yang
terkait dengan:
a. Inbound Logistik: Bahan Bakar,
energi, bahan baku, komponen
bagian,
barang
dagangan,
barang-barang konsumsi dari
vendor, supplier.
b. Operasi: mengkonversi input
menjadi produk akhir dari
(produksi, perakitan, kemasan,
pemeliharaan
peralatan,
fasilitas,
operasi,
jaminan
kualitas,
perlindungan
lingkungan).
c. Outbound
Logistic:
produk
mendistribusikan fisik kepada

pembeli
(menyelesaikan
pergudangan
yang
baik,
pemrosesan
order,
agar
memilih
dan
pengepakan,
pengiriman,
pengiriman
kendaraan
d. Pemasaran
dan
Penjualan:
tenaga penjualan, periklanan
dan
promosi,
riset
pasar,
pedagang
dan
dukungan
distributor.
e. Layanan: memberikan bantuan
kepada pembeli (instalasi, suku
cadang,
pemeliharaan
dan
perbaikan,
bantuan
teknis,
penyelidikan
pembeli,
mengeluh.
Kegiatan Pendukung
Kegiatan, biaya dan aset yang
terkait dengan:
a. Administrasi
Umum:
manajemen umum, akuntansi
dan keuangan, hukum dan
peraturan, keselamatan dan
keamanan, sistem informasi
manajemen, fungsi overhead
lainnya.
b. Manajemen
Sumber
Daya
Manusia:
perekrutan,
perekrutan,
pelatihan,
pengembangan
dan
kompensasi,
laborrelation,
pengembangan
keterampilan
dasar pengetahuan.
c. Penelitian,
Teknologi
dan
Pengembangan Sistem: produk
R & D, desain proses dan
perbaikan, desain peralatan,
pengembangan
perangkat
lunak
komputer,
sistem
telekomunikasi,
kemampuan
database baru
d. Pengadaan:
pembelian
dan
menyediakan
bahan
baku,
bahan, jasa, outsourcing



Translate Value Chain Activity to
Competitive Advantage



Strategic Advantage Profile

-

-





Internal Factors Evaluation (IFE)
1. Daftar
faktor
internal
kunci,
menggunakan total of10-20 faktor
internal, daftar kekuatan pertama
dan kemudian kelemahan
2. Menetapkan bobot yang berkisar
dari 0,00 (tidak penting) untuk
1,00 (sangat penting), kekuatan
internal atau kelemahan yang
memiliki pengaruh terbesar pada
kinerja org 'harus diberi bobot
tertinggi
3. Peringkat Assign 1-4 untuk setiap
faktor untuk menunjukkan faktor
yang mewakili kelemahan utama
(Peringkat = 1), kelemahan minor
(Peringkat = 2), kekuatan minor
(Peringkat = 3), kekuatan utama
(Peringkat
=
4).
Peringkat
didasarkan
perusahaan,
pembobotan
adalah
Industri
berbasis
4. Multiply
setiap
faktor
untuk
menentukan nilai, dan jumlah skor
untuk menentukan skor total
organisasi.
Internal
Matrix

Factor

Evaluation

-



Kekuatan,
adalah
keuntungan
sumber daya relatif terhadap
pesaing dan kebutuhan dari pasar
melayani
perusahaan
atau
berharap untuk melayani.
Kelemahan, adalah keterbatasan
atau kekurangan dalam satu atau
lebih
sumber
daya
atau
kompetensi
relatif
terhadap
pesaing yang menghambat kinerja
efektif perusahaan.
Peluang,
adalah
situasi
yang
menguntungkan
utama
dalam
lingkungan suatu perusahaan
Ancaman, adalah situasi yang tidak
menguntungkan
utama
dalam
lingkungan suatu perusahaan

SWOT Analysis Diagram

(IFE)

CHAPTER 5 – FORMULATING
OBJECTIVE AND STRATEGIES




Analisis SWOT

Strategic Management Model



Apa Tujuan Jangka Panjang?
Tujuan jangka panjang, mewakili hasil
yang
diharapkan
dari
mengejar
strategi tertentu.
Strategi, mewakili tindakan yang harus
diambil untuk mencapai tujuan jangka
panjang
Kerangka waktu untuk strategi tujuan
& harus konsisten 2 -5 tahun.



Tujuan Jangka Panjang
- Tujuan harus kuantitatif, terukur,
realistis, dipahami, menantang,
hirarkis, diperoleh dan kongruen
antara unit-unit organisasi.
- Termofobjective:
pertumbuhan
aset,
pertumbuhan
penjualan,
profitabilitas, pangsa pasar, tingkat
dan sifat diversifikasi, earning per
share dan tanggung jawab sosial.
- Berbagai ukuran kinerja dengan
tingkat organisasi:



Karakteristikk Tujuan
- Kuantitatif
- Terukur, realistis
- Dimengerti
- Menantang, hirarkis
- Diperoleh
dan
Kongruen
departemen





Benefits
Objectives

of

Having



The Balanced Scorecard



Strategic Objective Example



Alternative Strategies Defined and
Example

di

Clear

Financial vs Strategic Objectives









Corporate Strategy Relationship in
Multi Business



Porter’s Five Generic Strategies



Cost Leadership Strategies (Type1 and Type-2)
1. Alasan utama untuk mengejar ke
depan,
strategi
integrasi
ke
belakang dan horisontal adalah
untuk mendapatkan penerbangan
murah atau terbaik-nilai manfaat
kepemimpinan biaya.
2. Bisa menjadi sangat efektif ketika
pasar terdiri dari banyak pembeli
harga-sensitif.
3. Ini harus mencapai keunggulan
kompetitif mereka dengan cara
yang sulit bagi pesaing untuk
menyalin atau pertandingan.
4. Biaya atas semua Rantai Nilai
harus lebih rendah dari biaya total
peserta
a. Melakukan kegiatan rantai nilai
lebih efisien daripada saingan

Alternative Strategies

Levels of Strategies

Corporate Strategy Relationship in
Single Business

b. Revamp
perusahaan
atas
semua
rantai
nilai
untuk
menghilangkan atau dengan
melewati beberapa kegiatan
biaya produksi


Differentiation Strategies (Type-3)
1. strategi
yang
berbeda
menawarkan tingkat yang berbeda
dari diferensiasi, diferensiasi tidak
menjamin keunggulan kompetitif,
terutama jika produk standar
cukup
memenuhi
kebutuhan
pelanggan.
2. Sebuah strategi diferensiasi harus
dikejar hanya setelah hati-hati
mempelajari kebutuhan pembeli
dan preferensi.
3. koordinasi yang kuat antara R & D
dan fungsi pemasaran
4. Efektif jika hard atau mahal untuk
saingan untuk menduplikasi



Focus Strategies (Type-4 & Type5)
Sebuah penerbangan murah (tipe-4)
atau Best-Nilai strategi fokus (tipe-5)
dapat
sangat
menarik
dengan
ketentuan sebagai berikut:
1. Target
pasar
niche
besar,
menguntungkan, dan berkembang
2. Industri
pemimpin
tidak
menganggap niche untuk menjadi
sangat penting untuk kesuksesan
mereka sendiri.



Means for Achieving Strategies
1. Kerjasama antara Pesaing.
Untuk kolaborasi antara pesaing
untuk berhasil, kedua perusahaan
harus memberikan kontribusi yang
khas, seperti teknologi, distribusi,
penelitian dasar atau kapasitas
produksi
2. Joint Venture / Kemitraan
JV adalah strategi populer yang
terjadi ketika dua atau lebih
perusahaan membentuk kemitraan
sementara atau konsorsium untuk
tujuan memanfaatkan beberapa
ekuitas kesempatan share di
entitas baru
Perjanjian kerjasama lainnya: R &
D kemitraan, perjanjian lintas
distribusi, perjanjian lisensi silang,
kesepakatan
lintas-manufaktur
Nokia dan FacebookInc.
3. Merger / AkuisisI

ketika organisasi ukuran hampir
sama bersatu untuk membentuk
satu perusahaan.
Acquisition occurs saat pembelian
organisasi besar (mengakuisisi)
sebuah perusahaan kecil, atau
sebaliknya.
Ketika merger dan akuisisi tidak
diinginkan oleh kedua belah pihak
take lebih atau pengambilalihan
bermusuhan
Ketika merger dan akuisisi yang
diinginkan oleh kedua belah pihak
friendly merger
4. Outsourcing
Business-proses
outsourcing
(BPO)
melibatkan
perusahaan
mengambil
alih
operasi fungsional seperti sumber
daya manusia, sistem informasi,
penggajian, akuntansi, layanan
pelanggan. Alasannya:
a. Ini lebih murah
b. Biarkan
perusahaan
untuk
fokus pada bisnis inti
c. Ini memungkinkan perusahaan
memberikan
layanan
yang
lebih baik
5. Pertama Mover Keuntungan
Hal ini mengacu pada manfaat
perusahaan mungkin mencapai
dengan memasukkan pasar baru
atau mengembangkan produk atau
jasa baru sebelum perusahaan
saingan.


Requirement
for
Competitive Strategy



Risk of Generic Strategy

Generic



Vertical Integration
Hal ini didasarkan pada pertumbuhan
melalui akuisisi perusahaan yang
memasok dalam puts (seperti bahan
baku) atau pelanggan untuk output
(seperti gudang untuk produk finish).