Analisis Kinerja RSUD Rantauprapat Kab. Labuhanbatu Berdasarkan Balanced Scorecard Tahun 2016
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1
Kinerja
2.1.1 Pengertian Kinerja
Kinerja merupakan istilah yang berasal dari kata job performance atau
actual performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai
seseorang). Kinerja merupakan hasil kerja baik secara kualitas maupun kuantitas
yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugasnya sesuai tanggungjawab
yang diberikan (Mangkunagara, 2010)
Menurut Moeheriono (2009), pengertian kinerja merupakan gambaran
mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau kebijakan
dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi,dan misi organisasi yang dituangkan
melalui perencanaan strategis suatu organisasi. Kinerja dapat diketahui dan diukur
jika individu atau kelompok karyawan telah mempunyai kriteria atau standar
keberhasilan tolak ukur yang telah ditetapkan oleh organisasi. Oleh karena itu,
jika tanpa tujuan dan target yang ditetapkan dalam pengukuran, maka kinerja pada
seseorang atau kinerja organisasi tidak mungkin dapat diketahui bila tidak ada
tolak ukur keberhasilannya.
Menurut Ilyas (2012) kinerja adalah penampilan hasil karya personel baik
kuantitas maupun kualitas dalam suatu organisasi. Kinerja dapat merupakan
penampilan individu maupun kelompok kerja personel. Penampilan hasil karya
tidak terbatas kepada personel yang memangku jabatan fungsional maupun
struktural, tetapi juga kepada keseluruhan jajaran personel di dalam organisasi.
10
Universitas Sumatera Utara
11
2.1.2
Penilaian Kinerja
Menurut Ilyas (2012) Penilaian kinerja adalah proses menilai hasil karya
personel dalam suatu organisasi melalui instrumen penilaian kinerja. Pada
hakikatnya, penilaian kinerja merupakan suatu evaluasi terhadap penampilan kerja
personel dengan membandingkan dengan standar baku penampilan. Kegiatan
penilaian kinerja ini membantu pengambil keputusan dan memberikan umpan
balik kepada para personel tentang pelaksanaan kerja mereka. Menurut Hall
(dalam Ilyas, 2012) penilaian kinerja adalah suatu proses yang terus menerus
dimana organisasi menilai kualitas kerja personel dan berusaha memperbaiki
prestasi kerja mereka dalam organisasi.
Tujuan utama dari penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personal
dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam memenuhi standar perilaku yang
telah ditetapkan sebelumnya, sehingga membuahkan tindakan dan hasil yang
diinginkan oleh organisasi. Penilaian kinerja dapat digunakan sebagai media
untuk menekan perilaku yang tidak semestinya dan merangsang serta menegakkan
perilaku yang semestinya, melalui umpan balik yang dihasilkan kinerja pada
waktunya serta pemberian penghargaan. Penilaian kinerja dapat digunakan oleh
seorang manajer untuk memperoleh dasar yang obyektif dalam memberikan
kompensasi sesuai dengan prestasi yang dilakukan masing-masing pusat
pertanggungjawaban
kepada
perusahaan
secara
keseluruhan.
Semua
ini
diharapkan agar dapat memberi motivasi dan rangsangan pada masing-masing
bagian untuk bekerja lebih efektif dan efisien(Mulyadi, 2014).
Universitas Sumatera Utara
12
Penilaian kinerja dilaksanakan dalam dua tahap utama yaitu:
a. Tahap persiapan, terdiri dari tiga tahap rinci:
1) Penentuan
daerah
pertanggungjawaban
dan
manajer
yang
bertanggungjawab.
2) Penetapan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja.
3) Pengukuran kinerja sesungguhnya.
b. Tahap penilaian terdiri dari tiga tahap rinci:
1)Pembandingan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang telah ditetapkan
sebelumnya.
2) Penentuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja sesungguhnya dari
yang ditetapkan dalam standar.
3) Penegakan perilaku yang diinginkan dan tindakan yang digunakan untuk
mencegah perilaku yang tidak diinginkan.
2.2
Penilaian Kinerja Organisasi Tradisional
Pada umumnya organisasi banyak yang masih menggunakan pengukuran
kinerja yang lebih menekankan pada aspek keuangan, yaitu lebih sering disebut
dengan pengukuran kinerja tradisioanal. Kinerja personal diukur hanya berkaitan
dengan keuangan. Kinerja lain seperti peningkatan kompetensi dan komitmen
personel, peningkatan produktivitas, dan proses bisnis yang digunakan untuk
melayani pelanggan diabaikan oleh manajemen karena sulit pengukurannya.
Menurut Mulyadi (2014), ukuran keuangan tidak dapat menggambarkan kondisi
riil perusahaan dimasa lalu dan tidak mampu menuntun sepenuhnya perusahaan
kearah yang lebih baik, serta hanya berorientasi jangka pendek. Oleh karena itu
Universitas Sumatera Utara
13
perlu adanya cara pengukuran dan pengelolaan kompetensi yang dapat memicu
keunggulan kompetitif organisasi bisnis.
Kaplan dan Norton (2000) memaparkan bahwa pengukuran kinerja secara
tradisional memiliki beberapa kelemahan yaitu:
a.
Ketidakmampuannya mengukur kinerja harta-harta tak tampak (intangible
assets) dan harta-harta intelektual (sumber daya manusia) perusahaan, karena
itu kinerja keuangan tidak mampu bercerita banyak mengenai masa lalu
perusahaan dan tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan ke arah yang
lebih baik.
b.
Pengukuran lebih berorientasi kepada manajemen operasional dan kurang
mengarah pada manajemen strategis.
c.
Tidak mampu mempresentasikan kinerja intangible assets yang merupakan
bagian struktur asset perusahaan.
Pengukuran kinerja keuangan cenderung mendorong para manajer lebih
banyak memperhatikan kinerja jangka pendek dan mengabaikan tujuan jangka
panjang. Kinerja keuangan yang baik saat ini adalah hasil dari mengabaikan
kepentingan-kepentingan
jangka
panjang
perusahaan.
Sebaliknya
kinerja
keuangan yang kurang baik saat ini bisa terjadi karena perusahaan melakukan
investasi demi kepentingan jangka panjangnya.
Berdasarkan kelemahan-kelemahan yang ada dalam sistem pengukuran
kinerja tradisional mendorong Kaplan dan Norton untuk mengembangkan suatu
sistem pengukuran kinerja yang memperhatikan empat perspektif yaitu perspektif
keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal serta perspektif
Universitas Sumatera Utara
14
pembelajaran dan pertumbuhan. Konsep ini secara umum dikenal dengan konsep
Balanced Scorecard. Balanced Scorecard diterapkan berdasarkan visi dan misi
yang telah dimiliki organisasi yang selanjutnya visi dan misi tersebut dituangkan
dalam bentuk strategi untuk mencapai tujuan organisasi.
2.3
Penilaian Kinerja Organisasi Sektor Publik
Sistem pengukuran kinerja sektor publik adalah suatu sistem yang
bertujuan untuk membantu manajer publik menilai pencapaian suatu strategi
melalui alat ukur finansial dan non finansial. Sistem pengukuran kinerja dapat
dijadikan sebagai alat pengendalian organisasi, karena pengukuran kinerja
diperkuat dengan menetapkan
reward and punishment system. Pengukuran
kinerja sektor publik dilakukan untuk memperbaiki kinerja pemerintah,
pengalokasian sumber daya dan pembuatan keputusan, dan mewujudkan
pertanggungjawaban publik serta memperbaiki komunikasi pelanggan.
Tujuan sistem pengukuran kinerja sektor publik menurut Mardiasmo
(2009) adalah:
a.
Mengkomunikasikan strategi secara lebih baik (top down dan bottom up).
b.
Mengukur kinerja finansial dan nonfinansial secara berimbang sehingga dapat
ditelusuri perkembangan pencapaian strategi.
c.
Mengakomodasi pemahaman kepentingan manajer level menengah dan
bawah serta memotivasi untuk mencapai goal congruence.
d. Alat untuk mencapai kepuasan berdasarkan pendekatan individual dan
kemampuan kolektif rasional.
Universitas Sumatera Utara
15
Manfaat pengukuran kinerja sektor publik adalah:
a.
Memberikan pemahaman mengenai ukuran yang digunakan untuk menilai
kinerja manajemen.
b.
Memberikan arah untuk mencapai target kinerja yang telah ditetapkan.
c.
Memonitor dan mengevaluasi pencapaian kinerja dan membandingkannya
dengan target kinerja serta melakukan tindakan korektif untuk memperbaiki
kinerja.
d.
Hasil pengukuran kinerja sebagai dasar untuk memberikan penghargaan dan
hukuman secara obyektif atas pencapaian prestasi yang diukur sesuai dengan
sistem pengukuran kinerja yang telah disepakati.
e.
Alat komunikasi antara bawahan dan pimpinan dalam rangka memperbaiki
kinerja organisasi.
f.
Membantu mengidentifikasikan apakah kepuasan pelanggan sudah terpenuhi.
g.
Membantu memahami proses kegiatan instansi pemerintah.
h.
Memastikan bahwa pengambilan keputusan dilakukan secara obyektif.
2.4
Rumah Sakit
Menurut Permenkes No. 56 Tahun 2014 tentang Klasifikasi Rumah Sakit
dan Perizinan Rumah sakitmenyebutkan bahwa pengertian rumah sakit adalah
institusi pelayanan kesehatan yang menyelenggarakan pelayanan kesehatan
perorangan secara paripurna yang menyediakan pelayanan rawat inap, rawat jalan,
dan gawat darurat. Rumah Sakit diselenggarakan berasaskan Pancasila dan
didasarkan kepada nilai kemanusiaan, etika dan profesionalitas, manfaat, keadilan,
Universitas Sumatera Utara
16
persamaan hak dan anti diskriminasi, pemerataan, perlindungan dan keselamatan
pasien, serta mempunyai fungsi sosial.
Menurut Permenkes No. 1045/MENKES/PER/XI/2006, “Suatu fasilitas
pelayanan kesehatan perorangan yang menyediakan rawat inap dan rawat jalan
yang memberikan pelayanan kesehatan jangka pendek dan jangka panjang yang
terdiri dari observasi, teurapeutik, rehabilitatif untuk orang yang menderita sakit,
cedera dan melahirkan sarana upaya kesehatan yang menyelenggarakan kegiatan
pelayanan kesehatan serta dapat dimanfaatkan untuk tenaga kesehatan dan
penelitian”.
2.4.1 Jenis dan klasifikasi Rumah Sakit
Rumah sakit menurut Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia
Nomor 56 tahun 2014 diklasifikasikanmenjadi 2 macam berdasarkan fasilitas dan
kemampuan pelayanan, yaitu :
1.
Rumah Sakit Umum
Rumah Sakit Umum adalah Rumah Sakit yang memberikan pelayanan
kesehatan pada semua bidang dan jenis penyakit.
Rumah sakit umum diklasifikasikan lagi berdasarkan pelayanan; sumber daya
manusia; peralatan; sarana dan prasarana; dan administrasi dan manajemen.
Rumah Sakit Umum diklasifikasikanmenjadi :
a. Rumah Sakit Umum Kelas A
Rumah Sakit Umum Kelas A harus mempunyai fasilitas dan kemampuan
pelayanan gawat darurat diselenggarakan 24 (dua puluh empat) jam sehari
secara terus-menerus,pelayananmedik paling sedikit 4 (empat) Pelayanan
Universitas Sumatera Utara
17
Medik Spesialis Dasar, 5 (lima) PelayananSpesialis Penunjang Medik, 13
(tiga belas) Pelayanan Medik Spesialis Lain, 17(tujuh belas) Pelayanan
Medik Sub Spesialis dan 7 (tujuh) pelayanan penunjang medik spesialis
gigi dan mulut.
b. Rumah Sakit UmumKelas B
Rumah Sakit Umum Kelas B harus mempunyai fasilitas dan kemampuan
pelayanan gawat darurat diselenggarakan 24 (dua puluh empat) jam sehari
secara terus-menerus, pelayananmedik paling sedikit 4 (empat) Pelayanan
Medik Spesialis Dasar, 5 (lima) PelayananSpesialis Penunjang Medik, 8
(delapan) Pelayanan Medik Spesialis Lainnya, 2(dua) Pelayanan Medik
Subspesialis Dasar dan 3 (tiga)pelayanan penunjang medik spesialis gigi
dan mulut.
c. Rumah Sakit Umum Kelas C
Rumah Sakit Umum Kelas C harus mempunyai fasilitas dan kemampuan
pelayanan gawat darurat diselenggarakan 24 (dua puluh empat) jam sehari
secara terus-menerus,pelayananmedik umum paling sedikit 4 (empat)
Pelayanan Medik Spesialis Dasar paling sedikit 3 (tiga), Pelayanan
Spesialis Penunjang Medik paling sedikit 3 (tiga) dan pelayanan
penunjang medik spesialis gigi dan mulut paling sedikit 1 (satu) .
d. Rumah Sakit Umum Kelas D
Rumah Sakit Umum Kelas D harus mempunyai fasilitas dan kemampuan
pelayanan gawat darurat diselenggarakan 24 (dua puluh empat) jam sehari
secara terus-menerus,pelayananmedik umum paling sedikit 4 (empat)
Universitas Sumatera Utara
18
Pelayanan Medik Spesialis Dasar paling sedikit 2 (dua) dan pelayanan
medik spesialis penunjang paling sedikit 1 (satu).
e. Rumah Sakit Umum Kelas D Pratama
Didirikan dan diselenggarakan untuk menjamin ketersediaan dan
meningkatkan aksesibilits masyarakat terhadap pelayanan kesehatan
tingkat dua serta didirikan di daerah tertinggal, perbatasan atau kepulauan
sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan.
2. Rumah Sakit Khusus
Rumah Sakit Khusus adalah Rumah sakit yang memberikan pelayanan utama
pada satu bidang atau satu jenis penyakit tertentu, berdasarkan disiplin ilmu,
golongan
umur,
organ
atau
jenis
penyakit.Rumah
Sakit
Khusus
diklasifikasikan lagi berdasarkan pelayanan,sumber daya manusia dan
peralatan. Jenis Rumah Sakit khusus antara lain Rumah Sakit Khusus Ibu dan
Anak, Jantung dan pembuluh darah, Kanker, Otak, Paru, Jiwa, Mata,
Ketergantungan Obat, Penyakit Infeksi, Gigi dan Mulut, Telinga Hidung
Tenggorokan, Bedah, Ginjal.
2.4.2 Indikator Kinerja Rumah Sakit Menurut Depkes RI Tahun 2005
Indikator kinerja rumah sakit dilaksanakan secara swa-nilai (self
Assesment). Penilaian dilaksanakan setiap hari yang dikompilasi secara bulanan.
Hasil penilaian ini dijadikan sebagai bahan rapat bulanan peningkatan mutu oleh
Direksi rumah sakit dan Komite medik. Bagi kalangan medik, hasilnya dapat
digunakan
untuk
menilai
pelaksanaan
tindakan
medik
di
beberapa
bagian/instalasi/departemen. Setiap analisis yang dilakukan dapat digunakan
Universitas Sumatera Utara
19
untuk menjawab pertanyaan apakah kebutuhan dari bagian/instalasi/departemen
ruangan/pelayanan telah dipenuhi sehingga mutu pelayanan dapat terjamin.
Agar suatu rumah sakit dapat diukur dan dimonitor kinerjanya dibutuhkan
metode tertentu. Ada beberapa macam metode yang dapat digunakan untuk
mengukur indikator kinerja rumah sakit antara lain :
Inspeksi
Inspeksi hanya untuk mengukur apakah suatu rumah sakit telah memenuhi
persyaratan minimal untuk keamanan pasien.
Survei Pelanggan
Standarisasi dari cara survei ditujukan untuk mengidentifikasikan hal-hal yang
bernilai bagi pasien dan masyarakat. Standarisasi dapat disesuaikan untuk
mengukur hal-hal yang spesifik terhadap pengalaman dan kepuasan.
Penilaian oleh pihak ke tiga
Penilaian dilakukan baik melalui penilaian internal maupun penilaian eksternal
secara nasional dan penilaian yang dilakukan oleh pihak internasional.
Penilaian pihak ketiga antara lain seperti standar ISO dan akreditasi.
Indikator statistik
Indikator statistik adalah alat untuk menilai kinerja suatu rumah sakit baik
secara internal maupun eksternal. Indikator didesain agar dapat mencapai
tujuan secara objektif.
Universitas Sumatera Utara
20
Ada 12 (dua belas) indikator kinerja rumah sakit yang disepakati telah
memenuhi persyaratan :
1.
Rerata jam pelatihan per karyawan pertahun.
2.
Persentase tenaga terlatih di unit khusus.
3.
Kecepatan penanganan penderita gawat darurat.
4.
Waktu tunggu sebelum operasi efektif.
5.
Angka kematian ibu karena persalinan (perdarahan, preklampsia/eklampsia
dan sepsis, khusus untuk kasus non rujukan).
6.
Angka infeksi nosokomial.
7.
Kelengkapan pengisian rekam medis.
8.
Persentasi kepuasan pasien (survei).
9.
Persentasi kepuasan karyawan (survei).
10. Baku mutu limbah cair.
11. Status keuangan rumah sakit.
12. Persentase penggunaan obat generik di rumah sakit.
2.4.3 Standar Pelayanan Rumah Sakit
Rumah sakit sebagai sarana kesehatan yang menyelenggarakan layanan
kesehatan memiliki standar pelayanan minimal yang harus dipenuhi. Jenis layanan
rumah sakit yang menjadi standar minimal berdasarkan SK Menkes No.
129/Menkes/SK/2008 tentang Standar Pelayanan Minmal Rumah Sakit dengan
indikator yang ditentukan di antaranya adalah :
Universitas Sumatera Utara
21
Tabel 2.1 Pelayanan, Indikator dan Standar Pelayanan Rumah Sakit
No
1.
Jenis
Rekam Medis
Indikator
Standar
1. Kelengkapan
pengisian 100%
rekam
medis 24 jam
setelah selesai pelayanan
2. Kelengkapan
informed 100%
concent
setelah
mendapatkan
informasi
yang jelas
3. Waktu
persediaan ≤ 10 menit
dokumen rekam medis
pelayanan rawat jalan
2.
Rawat Jalan
3.
Rawat Inap
4. Waktu
persediaan ≤ 15 menit
dokumen rekam medis
pelayanan rawat inap
1. Dokter pemberi layanan 100% dokter spesialis
poliklinik
2. Ketersediaan pelayanan
Klinik Anak, Klinik
Penyakit
Dalam,
Klinik Bedah, Klinik
Kebidanan
3. Jam buka pelayanan
08.00 s.d 13.00 setiap
hari kerja, kecuali hari
jumat 08.00 s.d 11.00
4. Waktu tunggu di rawat ≤ 60 menit
jalan
5. Kepuasaan pelanggan
≥ 90 %
1. Pemberi pelayanan rawat Dokter
spesialis,
inap
perawat
minimal
pendidikan D3
2. Dokter penangunggjawab 100%
rawat inap
3. Ketersediaan pelayanan Klinik Anak, Klinik
rawat inap
Penyakit
Dalam,
Klinik
Kebidanan,
Klinik Bedah
4. Jam visit dokter spesialis
08.00 s.d 14.00 setiap
hari
5. Kejadian infeksi pasca ≤ 1,5%
operasi
Universitas Sumatera Utara
22
6. Kejadian nosokomial
≤ 1,5%
7. Tidak ada kejadian pasien 100%
jatuh
yang
berakibat
kecacatan/kematian
8. Kematian pasien > 48 jam ≤ 0,24%
4.
Penunjang
Medis Radiologi
9. Kejadian paksa pulang
≤ 5%
10.
≥ 90%
Kepuasaan pelanggan
1. Waktu
tunggu
hasil ≤ 3%
pelayanan thorax foto
2. Pelaksanan ekspertisi
Dokter Sp. Rad
3. Kejadian
kegagalan Kerusakan foto ≤ 2%
pelayanan rotgen
4. Kepuasaan pelanggan
≥ 80 %
5.
Lab.
klinik
Patologi
1. Waktu
tunggu
hasil ≤ 140 menit kimia
pelayanan laboratorium
darah dan darah rutin
2. Pelaksanan ekspertisi
Dokter Sp.PK
3. Tidak adanya kesalahan 100%
pemberian
hasil
pemeriksaan laboratorium
4. Kepuasaan pelanggan
≥ 80 %
6
Farmasi
1. Waktu tunggu pelayanan
a. Obat jadi
a. ≤ 30 menit
b. Obat racikan
b. ≤ 60 menit
2. Tidak adanya kesalahan 100%
pemberian obat
3. Kepuasaan pelanggan
≥ 80 %
4. Penulisan resep
formularium
2.5
sesuai 100%
Sejarah Balanced Scorecard
Pertama kali diperkenalkan di USA yang pada awalnya ditujukan
untukmengatasi problem tentang kelemahan sistem pengukuran kinerja eksekutif
yangberfokus pada aspek keuangan. Pada tahun 1990, Nolan Norton Institute,
Universitas Sumatera Utara
23
bagian riset kantor akuntan publik KPMG di USA yang diketahui oleh David P.
Norton, mensponsori studi tentang :“Pengukuran kinerja dalam organisasi masa
depan”studi ini didorong oleh kesadaran bahwa pada waktu itu ukuran kinerja
keuanganyang digunakan oleh semua perusahaan untuk mengukur kinerja
eksekutif
tidak
lagi
memadai.
Balanced
Scorecard
digunakan
untuk
menyeimbangkan usaha para eksekutif ke kinerja keuangan dan non keuangan.
Hasil studi tersebut diterbitkan dalam sebuah artikel berjudul :Balanced
Scorecard-Measures That Drive Performance”. Dalam Harvard Business Review
(Januari-Februari 1992). Hasilstudi tersebut menyimpulkan bahwa untuk
mengukur kinerja eksekutif di masayang akan datang, diperlukan ukuran yang
komprehensif yang mencakup 4(empat) perspektif : perspektif keuangan,
perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, serta perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan.
Balanced
Scorecard
berkembang
sejalan
dengan
perkembangan
implementasi konsep tersebut. Balanced Scorecard terdiri dari dua kata : (1) kartu
skor (scorecard) dan (2) berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang
digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh personel
dimasa depan. Melaui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan personel
masadepan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya.
Berdasarkan konsep balanced scorecard kinerja keuangan sebenarnya
merupakan hasil atau akibat dari kinerja non keuangan (pelanggan, proses bisnis
internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan). Pada awal implementasi balanced
scorecard perusahaan yang ikut serta dalam eksperimen tersebut memperlihatkan
Universitas Sumatera Utara
24
pelipatgandaan kinerja keuangan mereka. Keberhasilan ini didasari sebagai akibat
dari penggunaan ukuran kinerja balanced scorecard yang komprehensif. Dengan
menambah
ukuran
memperlihatkandan
kinerja
non
melaksanakan
keuangan,
usaha-usaha
eksekutif
yang
dipacu
merupakan
untuk
pemacu
sesungguhnya (the realdriver ) untuk mewujudkan kinerja keuangan. Itulah
sebabnya mengapa balanced scorecard disebut “Measure That Driver
Performance”.
Dalam tahap implementasi, pelaksanaan rencana dipantau dengan
pendekatan balanced scorecard dalam pengukuran kinerja eksekutif dalam empat
perspektif : keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan
pertumbuhan. Pada tahap pemantauan, hasil pengukuran kinerja berdasarkan
pendekatan balanced scorecard dikomunikasikan kepada eksekutif untuk
memberikan umpan balik (feedback) tentang kinerja mereka, sehingga mereka
dapat mengambil keputusan atas pekerjaan yang menjadi tanggung jawab mereka.
Pada tahap perkembangannya, balanced scorecard dimanfaatkan untuk
setiap sistem manajemen strategik, sejak tahap perumusan strategi sampai tahap
implementasi dan pemantauan. Pada tahap perumusan strategi balanced scorecard
digunakan untuk memperluas cakrawala dalam menafsirkan hasil penginderaan
terhadap trend perubahan lingkungan macro dan lingkungan industri kedalam
perspektif yang lebih luas : keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta
pembelajaran dan pertumbuhan. Melalui empat perspektif balanced scorecard,
manajemen mampu menafsirkan dampak trend perubahan lingkungan bisnis yang
kompetitif terhadap visi, misi, tujuan dan sasaran strategi perusahaan.
Universitas Sumatera Utara
25
2.6
Pengukuran Kinerja Menggunakan Balanced Scorecard
Balanced scorecard sebagai metode pengukuran kinerja bermula dari hasil
studi Kaplan dan Norton (2000) yang diterbitkan pada tahun 1992 dalam sebuah
artikel berjudul “Balanced scorecard Measure That Drive Performance” dalam
Harvard Business Review. Pada awalnya Balanced scorecard diciptakan untuk
mengatasi problem tentang kelemahan sistem pengukuran kinerja eksekutif yang
berfokus pada aspek keuangan. Selanjutnya Balanced scorecard mengalami
perkembangan implementasinya, tidak hanya sebagai alat pengukur kinerja
eksekutif, namun meluas sebagai pendekatan dalam penyusunan rencana strategik.
Dengan demikian, konsep dan penerapan Balanced scorecard telah mengalami
perubahan pesat sejak saat diperkenalkan pertama kali di United State America
(USA).
Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu Balanced (berimbang) dan
Scorecard (kartu skor). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk
merencanakan skor yang hendak dicapai oleh personal di masa depan. Melalui
kartu skor, skor yang hendak diwujudkan personal di masa yang akan datang
dibandingkan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk
melakukan evaluasi atas kinerja personal yang bersangkutan. Sedangkan kata
berimbang menunjukkan bahwa kinerja personal diukur secara berimbang dari
dua aspek: keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, serta
antara kinerja yang bersifat instern dan ekstern (Mulyadi, 2014).
Universitas Sumatera Utara
26
2.6.1 Definisi dan keunggulan Balanced Scorecard
Menurut Kaplan dan Norton (2000), Balanced Scorecard adalah suatu
system kompherensif yang bermanfaat dalam membantu para menajer untuk
menerjemahkan visi dan strategi perusahaan ke dalam ukuran-ukuran kinerja yang
saling terkait berdasarkan empat perspektif utama, yaitu keuangan, pelanggan,
proses internal bisnis, serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Balanced Scorecard merupakan sistem pengukuran kinerja yang berfokus
pada aspek keuangan dan non keuangan dengan memandang empat perspektif
yaitu keuangan, pelanggan, pembelajaran dan pertumbuhan karyawan, serta
proses bisnis internal (Mulyadi, 2014)
Keunggulan pendekatan Balanced Scorecard dalam sistem perencanaan
strategik (Mulyadi, 2014) yaitu:
1.
Kompherensif
Balanced Scorecard memperluas perspektif dari yang sebelumnya hanya
berfokus pada keuangan meluas dan mencakup pada perspektif pelanggan,
proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan sehingga lebih
kompherensif. Perluasaan tersebut dapat bermanfaat dalam melipatgandakan
kinerja
keuangan
dalam
waktu
jangka
panjang
dan
membuat
perusahaan/organisasi mampu untuk memasuki lingkungan bisnis/organisasi
yang kompleks.
Universitas Sumatera Utara
27
2.
Koheren
Balance Scorecard mewajibkan personil untuk membangun hubungan sebab
akibat dalam berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam setiap
perencanaan. Setiap sasaran strategik yang ditetapkan dalam perspektif
nonkeuangan harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan
baik secara langsung maupun tidak langsung.
3.
Seimbang
Dalam sistem perencanaan strategik,Balanced Scorecardmenggambarkan
keseimbangan
sasaran
yang
dihasilkan
dalam
keempat
perspektif.
Keseimbangan harus terjadi diantara keempatperspektif, yaitu keseimbangan
internal (proses bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan),
keseimbangan berfokus pada proses eksternal (perspektif keuangan dan
customer ), keseimbangan berfokus pada proses (perspektif keuangan dan
proses bisnis internal) dan keseimbangan berfokus pada orang (perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan dan perspektif customer ).
4.
Terukur
Salah satu keunggulan Balance Scorecard adalah dalam hal keterukuran.
Melalui
pendekatan
Balance
Scorecard,
Sasaran-sasaran
strategik
nonkeuangan yang sulit diukur seperti customer , proses bisnis internal, serta
pembelajaran dan pertumbuhan dapat ditentukan ukurannya sehingga dapat
dikelola dan diwujudkan.
Universitas Sumatera Utara
28
2.7
Perspektif Balanced Scorecard
2.7.1 Perspektif Keuangan
Dalam balanced scorecard perspektif keuangantetap menjadi perhatian,
karena ukuran keuangan merupakan ikhtisar dari konsenkuensi ekonomi yang
disebabkan oleh keputusan dan tindakan ekonomi yang diambil. Menurut Gasperz
(2005) untuk mendukung balanced scorecard, unit-unit bisnis harus dikaitkan
dengan strategis perusahaan. Tujuan financial berperan sebagai fokus bagi tujuantujuan strategis dan ukuran-ukuran semua perspektif dalam balanced scorecard.
Tiga sasaran utama pada perspektif ini adalah: Pertumbuhan pendapatan
(revenue growth), manajemen biaya (cost management) dan utilisasi aset
(Supangkat, 2005).
1.
Revenue (pertumbuhan dan pendapatan)
Pertumbuhan pendapatan mengacu kepada berbagai usaha untuk memperluas
penawaran produk, jasa dan menjangkau pelanggan dan pasar baru,
mengubah bauran produk dan jasa ke arah penciptaan nilai tambah yang lebih
tinggi, serta penetapan ulang harga produk dan jasa.
2. Penghematan cost
Tujuan penghematan cost dan peningkatan produktivitas mengacu kepada
usaha untuk menurunkan cost langsung produk dan jasa, mengurangi cost
tidak langsung dan pemanfaatan bersama berbagai sumber daya perusahaan.
Universitas Sumatera Utara
29
3. Laba/silpa
Laba/silpa digunakan untuk mengukur hasil akhir dari berbagai kebijakan dan
keputusan
manajemen
dalam
menjalankan
rumah
sakit.
Rasio
ini
menggunakan tingkat efektivitas pengelolaan rumah sakit oleh manajemen.
1) Rasio margin laba kotor =
2) Rasio margin laba bersih =
Rasio margin laba kotor menunjukkan tingkat efisiensi operasi perusahaan
dalam mengendalikan harga pokok atau biaya produksi; sedangkan rasio margin
laba bersih menggambarkan laba perusahaan setelah membayar seluruh biaya dan
pajak (Supangkat, 2005)
Balanced Scorecard menggunakan tolak ukur untuk melakukan penilaian
terhadap kinerja keuangan seperti laba dan rasio profitabilitas (ROA dan ROE).
ROA (Return On Asset) merupakan rasio anatra laba setelah pajak dengan
jumlah asset rumah sakit secara keseluruhan. Rasio ini digunakan untuk
mengukur kemampuan modal yang diinvestasikan dalam keseluruhan aktiva
untuk memghasilkan keuntungan.
ROE (Return On Equit) merupakan rasio yang menunjukkan kemampuan
rumah sakit dalam menghasilkan laba dengan menggunakan modal sendiri
dan menghasilkan laba yang tersedia bagi pemilik.
Universitas Sumatera Utara
30
2.7.2
Perspektif Pelanggan
Pelanggan (customer) merupakan pihak yang secara aktual memberikan
pendapatan penjualan kepada rumah sakit. Perspektif customer dalam balanced
scorecard mengidentifikasikan karateristik customer mereka dan segmen pasar
yang telah dipilih oleh perusahaan agar dapat bersaing dengan pesaing mereka.
Menurut Kaplan dalam buku (Salman dan Farid) beberapa indikator yang
digunakan dalam pengukuran perspektif pelanggan yaitu proses customer
satisfaction, retensi pelanggan dan pangsa pasar.
Salah satu pendekatan kualitas pelayanan yang banyak dijadikan acuan
dalam riset pemasaran adalah model ServQual (Service Quality) yang
dikembangkan oleh
Parasuraman, Zeithaml, dan Berry (Lupiyoadi, 2006).
Terdapat lima dimensi ServQual sebagai berikut :
a) Tangibles, atau bukti fisik yaitu kemampuan suatu perusahaan dalam
menunjukkan
eksistensinya kepada pihak eksternal. Penampilan dan
kemampuan sarana dan prasarana fisik perusahaan dan keadaan lingkungan
sekitarnya adalah bukti nyata dari pelayanan yang diberikan oleh pemberi
jasa. Yang meliputi fasilitas fisik (gedung, gudang, dan lain sebagainya),
perlengkapan dan peralatan yang dipergunakan (teknologi), serta penampilan
pegawainya.
b) Reliability, atau keandalan yaitu kemampuan perusahaan untuk memberikan
pelayanan sesuai yang dijanjikan secara akurat dan terpercaya. Kinerja harus
sesuai dengan harapan pelanggan yang berarti ketepatan waktu, pelayanan
Universitas Sumatera Utara
31
yang sama untuk semua pelanggan tanpa kesalahan , sikap yang simpatik, dan
dengan akurasi yang tinggi.
c) Responsiveness, atau ketanggapan yaitu suatu kemauan untuk membantu dan
memberikan pelayanan yang cepat (responsif) dan tepat kepada pelanggan,
dengan penyampaian informasi yang
jelas. Membiarkan konsumen
menunggu tanpa adanya suatu alasan yang jelas menyebabkan persepsi yang
negatif dalam kualitas pelayanan.
d) Assurance, atau jaminan dan kepastian yaitu pengetahuan, kesopansantunan,
dan kemampuan para pegawai perusahaan untuk menumbuhkan rasa percaya
para pelanggan kepada perusahaan. Terdiri dari beberapa komponen antara
lain komunikasi (communication), kredibilitas (credibility), keamanan
(security), kompetensi (competence), dan sopan santun (courtesy).
e) Emphaty, yaitu memberikan perhatian yang tulus dan bersifat individual atau
pribadi yang diberikan kepada para pelanggan dengan berupaya memahami
keinginan konsumen. Dimana suatu perusahaan memiliki pengertian dan
pengetahuan tentang pelanggan, memahami kebutuhan pelanggan secara
spesifik, serta memiliki waktu pengoperasian yang nyaman bagi pelanggan.
Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan pasien yaitu:
a)
Tenaga dokter (medis)
Pengetahuan, perilaku dan pengalaman dokter merupakan unsur kualitas
pelayanan medis. Terbinanya hubungan antara dokter, pasien yang baik harus
dipertahankan. Perhatian terhadap hak-hak pasien dan kewajiban dokter
Universitas Sumatera Utara
32
tentang pemberian informasi penyakit, diagnosa, tindakan pengobatan, dan
prognosa penyakit.
b) Tenaga perawat
Pelayanan perawat sangat menentukan dalam memenuhi kepuasan pasien
yang sedang dirawat. Perawat merupakan petugas yang paling banyak
berhubungan dalam waktu lama dengan pasien dibandingkan petugas lainnya
di rumah sakit. Sehingga pasien mengharapkan dilayani dengan sikap yang
ramah, sopan , penuh pengertian.
c)
Kelengkapan peralatan medis
Hasil diagnosa yang akurat ditunjang oleh kelengkapan peralatan medis,
kelengkapan peralatan juga memberikan kemudahan bagi dokter dan perawat
untuk bekerja lebih efektif dan efisien.
d) Kondisi lingkungan fisik
Suasana yang nyaman, aman, asri, tenteram, bebas dari segala gangguan
diharapkan dapat memberikan kepuasan bagi pasien dan membantu proses
penyembuhan penyakitnya.
Menurut Tjiptono (2005) kepuasan pelanggan rumah sakit (pasien) dapat
memberikan manfaat kepada rumah sakit diantaranya:
a) Memberikan dasar yang baik bagi pembelian ulang pelayanan.
b) Dapat mendorong loyalitas pasien.
c) Membentuk suatu rekomendasi dari mulut ke mulut yang menguntungkan
pihak rumah sakit.
d) Menambah harmonis hubungan pasien dengan rumah sakit.
Universitas Sumatera Utara
33
e) Reputasi rumah sakit menjadi baik dimata masyarakat.
f) Pendapatan rumah sakit meningkat.
Menurut Supranto (2006) beberapa upaya untuk menjaga kepuasaan
pelanggan antara lain :
a. Visi organisasi
Manajemen/organisasi hendaknya memiliki visi yang jelas yang memberikan
kerangka kerja, indentitas organisasi, arah bisnis yang dituju dan menuntun
sesuatu nilai dan kepercayaan organisasi. Filosofi pelayanan adalah
memuaskan pelanggan.
b. Kualitas pelayanan
Kepuasaan pelanggan sangat erat kaitannya dengan mutu/kualitas pelayanan.
Kualitas pelayanan harus dimulai dari tingkat manajemen atas, seluruh
karyawan harus dilibatkan dalam upaya meningkatkan kualitas pelayanan,
perbaikan kualitas pelayanan secara terus-menerus, kualitas merupakan proses
tiada akhir, kualitas pelayanan diterapkan pada semua fungsi, termasuk
administrasi dan lini bawah dalah kepuasaan pelanggan.
c. Standar operasional
Upaya peningkatan kualitas pelayanan dan kepuasaan pelanggan tidak dapat
dipisahkan dengan keberadaan standar, karena menetapkan masalah,
menetapkan penyebab masalah, menetapkan cara menyelesaikan masalah,
menilai hasil kerja harus selalu mengacu pada standar yang telah ditetapkan.
Setiap pelayanan harus distandarisasi sesuai dengan visi, filasofi dan tujuan
organisasi.
Universitas Sumatera Utara
34
d. Pengukuran kualitas pelayanan
1.
Pengukuran kualitas merupakan inti dari proses perbaikan kualitas
pelayanan yang pada akhirnya kepuasaan pelanggan.
2.
Menciptakan budaya pelayanan berkualitas
e. Pelayanan berfokus pelanggan
1.
Pengkajian kebutuhan pelanggan
Ada beberapa dimensi pelayanan yang menjadi harapan dan kebutuhan
pelanggan yang perlu diperhatikan antara lain kecepatan waktu pelayanan,
akurasi pelayanan, kesopanan dan keramahandalam memberikan pelayanan,
tanggung jawab, kelengkapan, kemudahan mendapatkan pelayanan berkaitan
dengan lokasi.
2.
Complain/keluhan pasien
Pelayanan/kualitas pelayanan dapat meningkatkan bila ada komplain,
umpan balik dari petugas sangat penting ditingkatkan dan perlu ada petugas
khusus yang menangani complain.
f. Pembinaan dan pengembangan SDM dengan pelatihan SDM dan perbaikan
perilaku
2.7.3
Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif proses bisnis internal mengungkapkan dua perbedaan ukuran
kinerja yang mendasar antara pendekatan tradisional dan pendekatan balanced
scorecard. Pendekatan tradisional berfokus pada pendekatan proses bisnis pada
saat
ini.
Sedangkan
pendekatan
balanced
scorecard
pada
umumnya
mengindetifikasi proses baru yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan
Universitas Sumatera Utara
35
agar dapat memenuhi berbagai tujuan pelanggan dan finansial. Perspektif proses
bisnis internal balanced scorecard terdiri dari tiga proses bisnis utama yaitu
(Gasperz, 2005):
a. Proses inovasi
Proses inovasi dilakukan dengan mengindentifikasi kebutuhan pelanggan
saat ini dan yang akan datang serta mengembangkan solusi baru untuk kebutuhan
pelanggan tersebut. Solusi yang dilakukan dengan meluncurkan produk baru,
manambah features baru pada produk yang telah ada, memberikan solusi yang
unik, mempercepat penyerahan produk ke pasar dan sebagainya.
b. Proses operasional
Proses operasional mengindentifikasi sumber-sumber pemborosan dalam
proses operasional serta mengembangkan solusi masalah yang terdapat dalam
proses operasional untuk meningkatkan efesiensi produksi, meningkatkan kualitas
produkdan proses serta memperpendek waktu siklus sehingga meningkatkan
penyerahan produk yang berkualitas dan tepat waktu.
c. Proses pelayanan
Proses pelayanan berkaitan dengan pelayanan kepada pelanggan, seperti
pelayanan purnajual, penyelesaian masalah dari pelanggan dalam kesempatan
pertama secara tepat, melakukan tindak lanjut secara proaktif dan tepat waktu, dan
sebagainya. Pada dasarnya komplain pelanggan memberikan peluang bagi rumah
sakit untuk memperbaiki kesalahan, mengusahakan tidak terjadi lagi kesalahan
tersebut dan memberikan pelayanan terbaik.
Universitas Sumatera Utara
36
Ada beberapa indikator yang ditetapkan dalam proses bisnis rumah sakit
yaitu pada rawat inap dan rawat jalan. Rumah sakit melayani pasien dengan
membagi kebutuhan pasien akan layanan rawat inap atau hanya kebutuhan rawat
jalan. Menurut Depkes RI tolok ukur kinerja rawat inap adalah BOR, BTO,
AvLOS, TOI dan tolok ukur kinerja rawat jalan adalah pertumbuhan kunjungan
pasien rawat jalan (Depkes RI, 2005).
2.7.4
Perspektif Pembelajaran Dan Pertumbuhan
Tujuan-tujuan
dalam
perspektif
pembelajaran
dan
pertumbuhan
merupakan pengendalian untuk mencapai keunggulan outcome dalam ketiga
perspektif finansial, pelanggan, proses internal bisnis (Gasperz,2005).
Perusahaan-perusahaan
dalam
menghadapi
persaingan
global
membutuhkan karyawan yang cerdas, berinovasi, berkreasi, menguasai computer
dan mudah menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan bisnis. Sumber daya
manusia
merupakan
satu-satunya
kekayaaan
perusahaan
yang
memiliki
kemampuan untuk menghasilkan sinergi dari penggabungan berbagai sumber daya
(Kaplan dan Norton,2000). Ada tiga faktor kunci dalam pembelajaran dan
pertumbuhan organisasi meliputi:
a. Kapabilitas karyawan
Kapabilitas karyawan dapat dibangun dengan melaksananakan pendidikan
dan pelatihan bagi personel serta penerapan ilmu, pengetahuan dan keterampilan
personel ke dalam pekerjaan mereka. Salah satu faktor kunci dalam pembangunan
kapabilitas ini adalah kepuasaan karyawan. Kepuasaan karyawan dapat dilihat
Universitas Sumatera Utara
37
dari sisi reward, promosi, turn over , hubungan dengan atasan dan rekan kerja
serta persepsi terhadap pekerjaannya.
b. Persepsi terhadap pekerjaan
Menurut Gasperz (2005) karyawan rumah sakit mampu memberikan
kontribusi penuh bagi peningkatan kualitas pelayanan rumah sakit apabila mereka
memiliki rasa bangga atas pekerjaan mereka. Namun, selain rasa bangga terhadap
pekerjaannya, personil juga terkadang menganggap pekerjaan yang dilakukannya
sudah melampui kapasitasnya sehingga membuat personil tidak optimal dalam
melaksanakan pelaksanaannya.
Menurut Aditama (2010) bahwa kurangnya tenaga dapat membuat beban
kerja bertambah sehingga akhirnya mutu kerja menurun.berdasarkan hal tersebut,
maka dapat dikatakan bahwa kemampuan dari modal manusia merupakan hal
yang penting dalam mencapai kinerja organisasi karena kemampuan modal
manusia dalam memanfaatkannya pengetahuan adalah faktor yang menjadi suatu
perusahaan atau organisasi berbeda dari perusahaan organisasi lainnya (Mulyadi,
2014).
c. Kapabilitas sistem informasi
Kapabilitas sistem informasi merupakan infrastruktur teknologi mencakup
infrastruktur fisik seperti mainframe dan jejaring komunikasi serta infrastruktur
keahlian manajerial yang terdiri dari standar, perencanaan bencana dan keamanan.
Dalam prespektif pembelajaran dan pertumbuhan infrastruktur teknologi turut
berperan dalam produktifitas karyawan karena produktifitas karyawan sangat
ditentukan oleh teknologi disediakan bagi karyawan untuk melaksanakan
Universitas Sumatera Utara
38
tugasnya, selain itu kecangihan teknologi yang disediakan bagi karyawan juga
sangat ditentukan oleh kondisi persaingan dan tuntutan kebutuhan customer .
Gibson (2003) menyebutkan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi
kinerja antara lain :
a)
Variabel individu, yang terdiri dari aspek kemampuan dan keterampilan, latar
belakang pribadi, dan demografis. Dimana variabel kemampuan dan
keterampilan merupakan faktor utama yang memengaruhi perilaku kerja dan
kinerja individu.
b) Variabel psikologis, yang terdiri dari aspek persepsi, sikap, kepribadian,
belajar dan motivasi. Variabel psikologis banyak dipengaruhi oleh keluarga,
tingkat sosial, dan pengalaman kerja sebelumnya.
c)
Variabel organisasi, terdiri dari aspek sumber daya, kepemimpinan, imbalan,
struktur dan desain pekerjaan.
Universitas Sumatera Utara
39
2.7.5 Skema Balanced Scorecard
Sumber : Kaplan & Norton, 2000
Financial Perspective
Objectives Measures Targets Initiatives
Internal Business Perspective
Customer Perspective
Objectives Measures Targets Initiatives
Vision
&
strategy
Objectives Measures Targets Initiatives
Learning & Growth Perspective
Objectives Measures Targets Initiatives
Gambar 2.1 Skema Balanced Scored Card
Universitas Sumatera Utara
40
2.8
Kerangka Konsep
Perspektif Keuangan
1. Revenue
4. ROA
2. Cost
5. ROE
3. laba/silpa
Perspektif Pelanggan
1. Customer satisfaction
Pelayanan dokter
Pelayanan perawat
2. Retensi pelanggan
Pertumbuhan pelanggan
3. Pengukuran pangsa
pasar
Visi, misi dan strategi
rumah sakit
Perspektif Proses Bisnis
Internal
1. Proses inovasi
Kelengkapan fasilitas
2. Proses operasional
Rujukan
3. Pelayanan
Rawat jalan
Rawat inap
Kinerja Rumah
Sakit Umum
Daerah
Rantauprapat
Perspektif Pembelajaran dan
Pertumbuhan SDM
1. Kemampuan Karyawan
Kepuasaan karyawan
Turn over karyawan
2. Kemampuan Sistem
Informasi
Gambar 2.2. Kerangka Konsep
Universitas Sumatera Utara
TINJAUAN PUSTAKA
2.1
Kinerja
2.1.1 Pengertian Kinerja
Kinerja merupakan istilah yang berasal dari kata job performance atau
actual performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai
seseorang). Kinerja merupakan hasil kerja baik secara kualitas maupun kuantitas
yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugasnya sesuai tanggungjawab
yang diberikan (Mangkunagara, 2010)
Menurut Moeheriono (2009), pengertian kinerja merupakan gambaran
mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau kebijakan
dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi,dan misi organisasi yang dituangkan
melalui perencanaan strategis suatu organisasi. Kinerja dapat diketahui dan diukur
jika individu atau kelompok karyawan telah mempunyai kriteria atau standar
keberhasilan tolak ukur yang telah ditetapkan oleh organisasi. Oleh karena itu,
jika tanpa tujuan dan target yang ditetapkan dalam pengukuran, maka kinerja pada
seseorang atau kinerja organisasi tidak mungkin dapat diketahui bila tidak ada
tolak ukur keberhasilannya.
Menurut Ilyas (2012) kinerja adalah penampilan hasil karya personel baik
kuantitas maupun kualitas dalam suatu organisasi. Kinerja dapat merupakan
penampilan individu maupun kelompok kerja personel. Penampilan hasil karya
tidak terbatas kepada personel yang memangku jabatan fungsional maupun
struktural, tetapi juga kepada keseluruhan jajaran personel di dalam organisasi.
10
Universitas Sumatera Utara
11
2.1.2
Penilaian Kinerja
Menurut Ilyas (2012) Penilaian kinerja adalah proses menilai hasil karya
personel dalam suatu organisasi melalui instrumen penilaian kinerja. Pada
hakikatnya, penilaian kinerja merupakan suatu evaluasi terhadap penampilan kerja
personel dengan membandingkan dengan standar baku penampilan. Kegiatan
penilaian kinerja ini membantu pengambil keputusan dan memberikan umpan
balik kepada para personel tentang pelaksanaan kerja mereka. Menurut Hall
(dalam Ilyas, 2012) penilaian kinerja adalah suatu proses yang terus menerus
dimana organisasi menilai kualitas kerja personel dan berusaha memperbaiki
prestasi kerja mereka dalam organisasi.
Tujuan utama dari penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personal
dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam memenuhi standar perilaku yang
telah ditetapkan sebelumnya, sehingga membuahkan tindakan dan hasil yang
diinginkan oleh organisasi. Penilaian kinerja dapat digunakan sebagai media
untuk menekan perilaku yang tidak semestinya dan merangsang serta menegakkan
perilaku yang semestinya, melalui umpan balik yang dihasilkan kinerja pada
waktunya serta pemberian penghargaan. Penilaian kinerja dapat digunakan oleh
seorang manajer untuk memperoleh dasar yang obyektif dalam memberikan
kompensasi sesuai dengan prestasi yang dilakukan masing-masing pusat
pertanggungjawaban
kepada
perusahaan
secara
keseluruhan.
Semua
ini
diharapkan agar dapat memberi motivasi dan rangsangan pada masing-masing
bagian untuk bekerja lebih efektif dan efisien(Mulyadi, 2014).
Universitas Sumatera Utara
12
Penilaian kinerja dilaksanakan dalam dua tahap utama yaitu:
a. Tahap persiapan, terdiri dari tiga tahap rinci:
1) Penentuan
daerah
pertanggungjawaban
dan
manajer
yang
bertanggungjawab.
2) Penetapan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja.
3) Pengukuran kinerja sesungguhnya.
b. Tahap penilaian terdiri dari tiga tahap rinci:
1)Pembandingan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang telah ditetapkan
sebelumnya.
2) Penentuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja sesungguhnya dari
yang ditetapkan dalam standar.
3) Penegakan perilaku yang diinginkan dan tindakan yang digunakan untuk
mencegah perilaku yang tidak diinginkan.
2.2
Penilaian Kinerja Organisasi Tradisional
Pada umumnya organisasi banyak yang masih menggunakan pengukuran
kinerja yang lebih menekankan pada aspek keuangan, yaitu lebih sering disebut
dengan pengukuran kinerja tradisioanal. Kinerja personal diukur hanya berkaitan
dengan keuangan. Kinerja lain seperti peningkatan kompetensi dan komitmen
personel, peningkatan produktivitas, dan proses bisnis yang digunakan untuk
melayani pelanggan diabaikan oleh manajemen karena sulit pengukurannya.
Menurut Mulyadi (2014), ukuran keuangan tidak dapat menggambarkan kondisi
riil perusahaan dimasa lalu dan tidak mampu menuntun sepenuhnya perusahaan
kearah yang lebih baik, serta hanya berorientasi jangka pendek. Oleh karena itu
Universitas Sumatera Utara
13
perlu adanya cara pengukuran dan pengelolaan kompetensi yang dapat memicu
keunggulan kompetitif organisasi bisnis.
Kaplan dan Norton (2000) memaparkan bahwa pengukuran kinerja secara
tradisional memiliki beberapa kelemahan yaitu:
a.
Ketidakmampuannya mengukur kinerja harta-harta tak tampak (intangible
assets) dan harta-harta intelektual (sumber daya manusia) perusahaan, karena
itu kinerja keuangan tidak mampu bercerita banyak mengenai masa lalu
perusahaan dan tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan ke arah yang
lebih baik.
b.
Pengukuran lebih berorientasi kepada manajemen operasional dan kurang
mengarah pada manajemen strategis.
c.
Tidak mampu mempresentasikan kinerja intangible assets yang merupakan
bagian struktur asset perusahaan.
Pengukuran kinerja keuangan cenderung mendorong para manajer lebih
banyak memperhatikan kinerja jangka pendek dan mengabaikan tujuan jangka
panjang. Kinerja keuangan yang baik saat ini adalah hasil dari mengabaikan
kepentingan-kepentingan
jangka
panjang
perusahaan.
Sebaliknya
kinerja
keuangan yang kurang baik saat ini bisa terjadi karena perusahaan melakukan
investasi demi kepentingan jangka panjangnya.
Berdasarkan kelemahan-kelemahan yang ada dalam sistem pengukuran
kinerja tradisional mendorong Kaplan dan Norton untuk mengembangkan suatu
sistem pengukuran kinerja yang memperhatikan empat perspektif yaitu perspektif
keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal serta perspektif
Universitas Sumatera Utara
14
pembelajaran dan pertumbuhan. Konsep ini secara umum dikenal dengan konsep
Balanced Scorecard. Balanced Scorecard diterapkan berdasarkan visi dan misi
yang telah dimiliki organisasi yang selanjutnya visi dan misi tersebut dituangkan
dalam bentuk strategi untuk mencapai tujuan organisasi.
2.3
Penilaian Kinerja Organisasi Sektor Publik
Sistem pengukuran kinerja sektor publik adalah suatu sistem yang
bertujuan untuk membantu manajer publik menilai pencapaian suatu strategi
melalui alat ukur finansial dan non finansial. Sistem pengukuran kinerja dapat
dijadikan sebagai alat pengendalian organisasi, karena pengukuran kinerja
diperkuat dengan menetapkan
reward and punishment system. Pengukuran
kinerja sektor publik dilakukan untuk memperbaiki kinerja pemerintah,
pengalokasian sumber daya dan pembuatan keputusan, dan mewujudkan
pertanggungjawaban publik serta memperbaiki komunikasi pelanggan.
Tujuan sistem pengukuran kinerja sektor publik menurut Mardiasmo
(2009) adalah:
a.
Mengkomunikasikan strategi secara lebih baik (top down dan bottom up).
b.
Mengukur kinerja finansial dan nonfinansial secara berimbang sehingga dapat
ditelusuri perkembangan pencapaian strategi.
c.
Mengakomodasi pemahaman kepentingan manajer level menengah dan
bawah serta memotivasi untuk mencapai goal congruence.
d. Alat untuk mencapai kepuasan berdasarkan pendekatan individual dan
kemampuan kolektif rasional.
Universitas Sumatera Utara
15
Manfaat pengukuran kinerja sektor publik adalah:
a.
Memberikan pemahaman mengenai ukuran yang digunakan untuk menilai
kinerja manajemen.
b.
Memberikan arah untuk mencapai target kinerja yang telah ditetapkan.
c.
Memonitor dan mengevaluasi pencapaian kinerja dan membandingkannya
dengan target kinerja serta melakukan tindakan korektif untuk memperbaiki
kinerja.
d.
Hasil pengukuran kinerja sebagai dasar untuk memberikan penghargaan dan
hukuman secara obyektif atas pencapaian prestasi yang diukur sesuai dengan
sistem pengukuran kinerja yang telah disepakati.
e.
Alat komunikasi antara bawahan dan pimpinan dalam rangka memperbaiki
kinerja organisasi.
f.
Membantu mengidentifikasikan apakah kepuasan pelanggan sudah terpenuhi.
g.
Membantu memahami proses kegiatan instansi pemerintah.
h.
Memastikan bahwa pengambilan keputusan dilakukan secara obyektif.
2.4
Rumah Sakit
Menurut Permenkes No. 56 Tahun 2014 tentang Klasifikasi Rumah Sakit
dan Perizinan Rumah sakitmenyebutkan bahwa pengertian rumah sakit adalah
institusi pelayanan kesehatan yang menyelenggarakan pelayanan kesehatan
perorangan secara paripurna yang menyediakan pelayanan rawat inap, rawat jalan,
dan gawat darurat. Rumah Sakit diselenggarakan berasaskan Pancasila dan
didasarkan kepada nilai kemanusiaan, etika dan profesionalitas, manfaat, keadilan,
Universitas Sumatera Utara
16
persamaan hak dan anti diskriminasi, pemerataan, perlindungan dan keselamatan
pasien, serta mempunyai fungsi sosial.
Menurut Permenkes No. 1045/MENKES/PER/XI/2006, “Suatu fasilitas
pelayanan kesehatan perorangan yang menyediakan rawat inap dan rawat jalan
yang memberikan pelayanan kesehatan jangka pendek dan jangka panjang yang
terdiri dari observasi, teurapeutik, rehabilitatif untuk orang yang menderita sakit,
cedera dan melahirkan sarana upaya kesehatan yang menyelenggarakan kegiatan
pelayanan kesehatan serta dapat dimanfaatkan untuk tenaga kesehatan dan
penelitian”.
2.4.1 Jenis dan klasifikasi Rumah Sakit
Rumah sakit menurut Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia
Nomor 56 tahun 2014 diklasifikasikanmenjadi 2 macam berdasarkan fasilitas dan
kemampuan pelayanan, yaitu :
1.
Rumah Sakit Umum
Rumah Sakit Umum adalah Rumah Sakit yang memberikan pelayanan
kesehatan pada semua bidang dan jenis penyakit.
Rumah sakit umum diklasifikasikan lagi berdasarkan pelayanan; sumber daya
manusia; peralatan; sarana dan prasarana; dan administrasi dan manajemen.
Rumah Sakit Umum diklasifikasikanmenjadi :
a. Rumah Sakit Umum Kelas A
Rumah Sakit Umum Kelas A harus mempunyai fasilitas dan kemampuan
pelayanan gawat darurat diselenggarakan 24 (dua puluh empat) jam sehari
secara terus-menerus,pelayananmedik paling sedikit 4 (empat) Pelayanan
Universitas Sumatera Utara
17
Medik Spesialis Dasar, 5 (lima) PelayananSpesialis Penunjang Medik, 13
(tiga belas) Pelayanan Medik Spesialis Lain, 17(tujuh belas) Pelayanan
Medik Sub Spesialis dan 7 (tujuh) pelayanan penunjang medik spesialis
gigi dan mulut.
b. Rumah Sakit UmumKelas B
Rumah Sakit Umum Kelas B harus mempunyai fasilitas dan kemampuan
pelayanan gawat darurat diselenggarakan 24 (dua puluh empat) jam sehari
secara terus-menerus, pelayananmedik paling sedikit 4 (empat) Pelayanan
Medik Spesialis Dasar, 5 (lima) PelayananSpesialis Penunjang Medik, 8
(delapan) Pelayanan Medik Spesialis Lainnya, 2(dua) Pelayanan Medik
Subspesialis Dasar dan 3 (tiga)pelayanan penunjang medik spesialis gigi
dan mulut.
c. Rumah Sakit Umum Kelas C
Rumah Sakit Umum Kelas C harus mempunyai fasilitas dan kemampuan
pelayanan gawat darurat diselenggarakan 24 (dua puluh empat) jam sehari
secara terus-menerus,pelayananmedik umum paling sedikit 4 (empat)
Pelayanan Medik Spesialis Dasar paling sedikit 3 (tiga), Pelayanan
Spesialis Penunjang Medik paling sedikit 3 (tiga) dan pelayanan
penunjang medik spesialis gigi dan mulut paling sedikit 1 (satu) .
d. Rumah Sakit Umum Kelas D
Rumah Sakit Umum Kelas D harus mempunyai fasilitas dan kemampuan
pelayanan gawat darurat diselenggarakan 24 (dua puluh empat) jam sehari
secara terus-menerus,pelayananmedik umum paling sedikit 4 (empat)
Universitas Sumatera Utara
18
Pelayanan Medik Spesialis Dasar paling sedikit 2 (dua) dan pelayanan
medik spesialis penunjang paling sedikit 1 (satu).
e. Rumah Sakit Umum Kelas D Pratama
Didirikan dan diselenggarakan untuk menjamin ketersediaan dan
meningkatkan aksesibilits masyarakat terhadap pelayanan kesehatan
tingkat dua serta didirikan di daerah tertinggal, perbatasan atau kepulauan
sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan.
2. Rumah Sakit Khusus
Rumah Sakit Khusus adalah Rumah sakit yang memberikan pelayanan utama
pada satu bidang atau satu jenis penyakit tertentu, berdasarkan disiplin ilmu,
golongan
umur,
organ
atau
jenis
penyakit.Rumah
Sakit
Khusus
diklasifikasikan lagi berdasarkan pelayanan,sumber daya manusia dan
peralatan. Jenis Rumah Sakit khusus antara lain Rumah Sakit Khusus Ibu dan
Anak, Jantung dan pembuluh darah, Kanker, Otak, Paru, Jiwa, Mata,
Ketergantungan Obat, Penyakit Infeksi, Gigi dan Mulut, Telinga Hidung
Tenggorokan, Bedah, Ginjal.
2.4.2 Indikator Kinerja Rumah Sakit Menurut Depkes RI Tahun 2005
Indikator kinerja rumah sakit dilaksanakan secara swa-nilai (self
Assesment). Penilaian dilaksanakan setiap hari yang dikompilasi secara bulanan.
Hasil penilaian ini dijadikan sebagai bahan rapat bulanan peningkatan mutu oleh
Direksi rumah sakit dan Komite medik. Bagi kalangan medik, hasilnya dapat
digunakan
untuk
menilai
pelaksanaan
tindakan
medik
di
beberapa
bagian/instalasi/departemen. Setiap analisis yang dilakukan dapat digunakan
Universitas Sumatera Utara
19
untuk menjawab pertanyaan apakah kebutuhan dari bagian/instalasi/departemen
ruangan/pelayanan telah dipenuhi sehingga mutu pelayanan dapat terjamin.
Agar suatu rumah sakit dapat diukur dan dimonitor kinerjanya dibutuhkan
metode tertentu. Ada beberapa macam metode yang dapat digunakan untuk
mengukur indikator kinerja rumah sakit antara lain :
Inspeksi
Inspeksi hanya untuk mengukur apakah suatu rumah sakit telah memenuhi
persyaratan minimal untuk keamanan pasien.
Survei Pelanggan
Standarisasi dari cara survei ditujukan untuk mengidentifikasikan hal-hal yang
bernilai bagi pasien dan masyarakat. Standarisasi dapat disesuaikan untuk
mengukur hal-hal yang spesifik terhadap pengalaman dan kepuasan.
Penilaian oleh pihak ke tiga
Penilaian dilakukan baik melalui penilaian internal maupun penilaian eksternal
secara nasional dan penilaian yang dilakukan oleh pihak internasional.
Penilaian pihak ketiga antara lain seperti standar ISO dan akreditasi.
Indikator statistik
Indikator statistik adalah alat untuk menilai kinerja suatu rumah sakit baik
secara internal maupun eksternal. Indikator didesain agar dapat mencapai
tujuan secara objektif.
Universitas Sumatera Utara
20
Ada 12 (dua belas) indikator kinerja rumah sakit yang disepakati telah
memenuhi persyaratan :
1.
Rerata jam pelatihan per karyawan pertahun.
2.
Persentase tenaga terlatih di unit khusus.
3.
Kecepatan penanganan penderita gawat darurat.
4.
Waktu tunggu sebelum operasi efektif.
5.
Angka kematian ibu karena persalinan (perdarahan, preklampsia/eklampsia
dan sepsis, khusus untuk kasus non rujukan).
6.
Angka infeksi nosokomial.
7.
Kelengkapan pengisian rekam medis.
8.
Persentasi kepuasan pasien (survei).
9.
Persentasi kepuasan karyawan (survei).
10. Baku mutu limbah cair.
11. Status keuangan rumah sakit.
12. Persentase penggunaan obat generik di rumah sakit.
2.4.3 Standar Pelayanan Rumah Sakit
Rumah sakit sebagai sarana kesehatan yang menyelenggarakan layanan
kesehatan memiliki standar pelayanan minimal yang harus dipenuhi. Jenis layanan
rumah sakit yang menjadi standar minimal berdasarkan SK Menkes No.
129/Menkes/SK/2008 tentang Standar Pelayanan Minmal Rumah Sakit dengan
indikator yang ditentukan di antaranya adalah :
Universitas Sumatera Utara
21
Tabel 2.1 Pelayanan, Indikator dan Standar Pelayanan Rumah Sakit
No
1.
Jenis
Rekam Medis
Indikator
Standar
1. Kelengkapan
pengisian 100%
rekam
medis 24 jam
setelah selesai pelayanan
2. Kelengkapan
informed 100%
concent
setelah
mendapatkan
informasi
yang jelas
3. Waktu
persediaan ≤ 10 menit
dokumen rekam medis
pelayanan rawat jalan
2.
Rawat Jalan
3.
Rawat Inap
4. Waktu
persediaan ≤ 15 menit
dokumen rekam medis
pelayanan rawat inap
1. Dokter pemberi layanan 100% dokter spesialis
poliklinik
2. Ketersediaan pelayanan
Klinik Anak, Klinik
Penyakit
Dalam,
Klinik Bedah, Klinik
Kebidanan
3. Jam buka pelayanan
08.00 s.d 13.00 setiap
hari kerja, kecuali hari
jumat 08.00 s.d 11.00
4. Waktu tunggu di rawat ≤ 60 menit
jalan
5. Kepuasaan pelanggan
≥ 90 %
1. Pemberi pelayanan rawat Dokter
spesialis,
inap
perawat
minimal
pendidikan D3
2. Dokter penangunggjawab 100%
rawat inap
3. Ketersediaan pelayanan Klinik Anak, Klinik
rawat inap
Penyakit
Dalam,
Klinik
Kebidanan,
Klinik Bedah
4. Jam visit dokter spesialis
08.00 s.d 14.00 setiap
hari
5. Kejadian infeksi pasca ≤ 1,5%
operasi
Universitas Sumatera Utara
22
6. Kejadian nosokomial
≤ 1,5%
7. Tidak ada kejadian pasien 100%
jatuh
yang
berakibat
kecacatan/kematian
8. Kematian pasien > 48 jam ≤ 0,24%
4.
Penunjang
Medis Radiologi
9. Kejadian paksa pulang
≤ 5%
10.
≥ 90%
Kepuasaan pelanggan
1. Waktu
tunggu
hasil ≤ 3%
pelayanan thorax foto
2. Pelaksanan ekspertisi
Dokter Sp. Rad
3. Kejadian
kegagalan Kerusakan foto ≤ 2%
pelayanan rotgen
4. Kepuasaan pelanggan
≥ 80 %
5.
Lab.
klinik
Patologi
1. Waktu
tunggu
hasil ≤ 140 menit kimia
pelayanan laboratorium
darah dan darah rutin
2. Pelaksanan ekspertisi
Dokter Sp.PK
3. Tidak adanya kesalahan 100%
pemberian
hasil
pemeriksaan laboratorium
4. Kepuasaan pelanggan
≥ 80 %
6
Farmasi
1. Waktu tunggu pelayanan
a. Obat jadi
a. ≤ 30 menit
b. Obat racikan
b. ≤ 60 menit
2. Tidak adanya kesalahan 100%
pemberian obat
3. Kepuasaan pelanggan
≥ 80 %
4. Penulisan resep
formularium
2.5
sesuai 100%
Sejarah Balanced Scorecard
Pertama kali diperkenalkan di USA yang pada awalnya ditujukan
untukmengatasi problem tentang kelemahan sistem pengukuran kinerja eksekutif
yangberfokus pada aspek keuangan. Pada tahun 1990, Nolan Norton Institute,
Universitas Sumatera Utara
23
bagian riset kantor akuntan publik KPMG di USA yang diketahui oleh David P.
Norton, mensponsori studi tentang :“Pengukuran kinerja dalam organisasi masa
depan”studi ini didorong oleh kesadaran bahwa pada waktu itu ukuran kinerja
keuanganyang digunakan oleh semua perusahaan untuk mengukur kinerja
eksekutif
tidak
lagi
memadai.
Balanced
Scorecard
digunakan
untuk
menyeimbangkan usaha para eksekutif ke kinerja keuangan dan non keuangan.
Hasil studi tersebut diterbitkan dalam sebuah artikel berjudul :Balanced
Scorecard-Measures That Drive Performance”. Dalam Harvard Business Review
(Januari-Februari 1992). Hasilstudi tersebut menyimpulkan bahwa untuk
mengukur kinerja eksekutif di masayang akan datang, diperlukan ukuran yang
komprehensif yang mencakup 4(empat) perspektif : perspektif keuangan,
perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, serta perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan.
Balanced
Scorecard
berkembang
sejalan
dengan
perkembangan
implementasi konsep tersebut. Balanced Scorecard terdiri dari dua kata : (1) kartu
skor (scorecard) dan (2) berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang
digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh personel
dimasa depan. Melaui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan personel
masadepan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya.
Berdasarkan konsep balanced scorecard kinerja keuangan sebenarnya
merupakan hasil atau akibat dari kinerja non keuangan (pelanggan, proses bisnis
internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan). Pada awal implementasi balanced
scorecard perusahaan yang ikut serta dalam eksperimen tersebut memperlihatkan
Universitas Sumatera Utara
24
pelipatgandaan kinerja keuangan mereka. Keberhasilan ini didasari sebagai akibat
dari penggunaan ukuran kinerja balanced scorecard yang komprehensif. Dengan
menambah
ukuran
memperlihatkandan
kinerja
non
melaksanakan
keuangan,
usaha-usaha
eksekutif
yang
dipacu
merupakan
untuk
pemacu
sesungguhnya (the realdriver ) untuk mewujudkan kinerja keuangan. Itulah
sebabnya mengapa balanced scorecard disebut “Measure That Driver
Performance”.
Dalam tahap implementasi, pelaksanaan rencana dipantau dengan
pendekatan balanced scorecard dalam pengukuran kinerja eksekutif dalam empat
perspektif : keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan
pertumbuhan. Pada tahap pemantauan, hasil pengukuran kinerja berdasarkan
pendekatan balanced scorecard dikomunikasikan kepada eksekutif untuk
memberikan umpan balik (feedback) tentang kinerja mereka, sehingga mereka
dapat mengambil keputusan atas pekerjaan yang menjadi tanggung jawab mereka.
Pada tahap perkembangannya, balanced scorecard dimanfaatkan untuk
setiap sistem manajemen strategik, sejak tahap perumusan strategi sampai tahap
implementasi dan pemantauan. Pada tahap perumusan strategi balanced scorecard
digunakan untuk memperluas cakrawala dalam menafsirkan hasil penginderaan
terhadap trend perubahan lingkungan macro dan lingkungan industri kedalam
perspektif yang lebih luas : keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta
pembelajaran dan pertumbuhan. Melalui empat perspektif balanced scorecard,
manajemen mampu menafsirkan dampak trend perubahan lingkungan bisnis yang
kompetitif terhadap visi, misi, tujuan dan sasaran strategi perusahaan.
Universitas Sumatera Utara
25
2.6
Pengukuran Kinerja Menggunakan Balanced Scorecard
Balanced scorecard sebagai metode pengukuran kinerja bermula dari hasil
studi Kaplan dan Norton (2000) yang diterbitkan pada tahun 1992 dalam sebuah
artikel berjudul “Balanced scorecard Measure That Drive Performance” dalam
Harvard Business Review. Pada awalnya Balanced scorecard diciptakan untuk
mengatasi problem tentang kelemahan sistem pengukuran kinerja eksekutif yang
berfokus pada aspek keuangan. Selanjutnya Balanced scorecard mengalami
perkembangan implementasinya, tidak hanya sebagai alat pengukur kinerja
eksekutif, namun meluas sebagai pendekatan dalam penyusunan rencana strategik.
Dengan demikian, konsep dan penerapan Balanced scorecard telah mengalami
perubahan pesat sejak saat diperkenalkan pertama kali di United State America
(USA).
Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu Balanced (berimbang) dan
Scorecard (kartu skor). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk
merencanakan skor yang hendak dicapai oleh personal di masa depan. Melalui
kartu skor, skor yang hendak diwujudkan personal di masa yang akan datang
dibandingkan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk
melakukan evaluasi atas kinerja personal yang bersangkutan. Sedangkan kata
berimbang menunjukkan bahwa kinerja personal diukur secara berimbang dari
dua aspek: keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, serta
antara kinerja yang bersifat instern dan ekstern (Mulyadi, 2014).
Universitas Sumatera Utara
26
2.6.1 Definisi dan keunggulan Balanced Scorecard
Menurut Kaplan dan Norton (2000), Balanced Scorecard adalah suatu
system kompherensif yang bermanfaat dalam membantu para menajer untuk
menerjemahkan visi dan strategi perusahaan ke dalam ukuran-ukuran kinerja yang
saling terkait berdasarkan empat perspektif utama, yaitu keuangan, pelanggan,
proses internal bisnis, serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Balanced Scorecard merupakan sistem pengukuran kinerja yang berfokus
pada aspek keuangan dan non keuangan dengan memandang empat perspektif
yaitu keuangan, pelanggan, pembelajaran dan pertumbuhan karyawan, serta
proses bisnis internal (Mulyadi, 2014)
Keunggulan pendekatan Balanced Scorecard dalam sistem perencanaan
strategik (Mulyadi, 2014) yaitu:
1.
Kompherensif
Balanced Scorecard memperluas perspektif dari yang sebelumnya hanya
berfokus pada keuangan meluas dan mencakup pada perspektif pelanggan,
proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan sehingga lebih
kompherensif. Perluasaan tersebut dapat bermanfaat dalam melipatgandakan
kinerja
keuangan
dalam
waktu
jangka
panjang
dan
membuat
perusahaan/organisasi mampu untuk memasuki lingkungan bisnis/organisasi
yang kompleks.
Universitas Sumatera Utara
27
2.
Koheren
Balance Scorecard mewajibkan personil untuk membangun hubungan sebab
akibat dalam berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam setiap
perencanaan. Setiap sasaran strategik yang ditetapkan dalam perspektif
nonkeuangan harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan
baik secara langsung maupun tidak langsung.
3.
Seimbang
Dalam sistem perencanaan strategik,Balanced Scorecardmenggambarkan
keseimbangan
sasaran
yang
dihasilkan
dalam
keempat
perspektif.
Keseimbangan harus terjadi diantara keempatperspektif, yaitu keseimbangan
internal (proses bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan),
keseimbangan berfokus pada proses eksternal (perspektif keuangan dan
customer ), keseimbangan berfokus pada proses (perspektif keuangan dan
proses bisnis internal) dan keseimbangan berfokus pada orang (perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan dan perspektif customer ).
4.
Terukur
Salah satu keunggulan Balance Scorecard adalah dalam hal keterukuran.
Melalui
pendekatan
Balance
Scorecard,
Sasaran-sasaran
strategik
nonkeuangan yang sulit diukur seperti customer , proses bisnis internal, serta
pembelajaran dan pertumbuhan dapat ditentukan ukurannya sehingga dapat
dikelola dan diwujudkan.
Universitas Sumatera Utara
28
2.7
Perspektif Balanced Scorecard
2.7.1 Perspektif Keuangan
Dalam balanced scorecard perspektif keuangantetap menjadi perhatian,
karena ukuran keuangan merupakan ikhtisar dari konsenkuensi ekonomi yang
disebabkan oleh keputusan dan tindakan ekonomi yang diambil. Menurut Gasperz
(2005) untuk mendukung balanced scorecard, unit-unit bisnis harus dikaitkan
dengan strategis perusahaan. Tujuan financial berperan sebagai fokus bagi tujuantujuan strategis dan ukuran-ukuran semua perspektif dalam balanced scorecard.
Tiga sasaran utama pada perspektif ini adalah: Pertumbuhan pendapatan
(revenue growth), manajemen biaya (cost management) dan utilisasi aset
(Supangkat, 2005).
1.
Revenue (pertumbuhan dan pendapatan)
Pertumbuhan pendapatan mengacu kepada berbagai usaha untuk memperluas
penawaran produk, jasa dan menjangkau pelanggan dan pasar baru,
mengubah bauran produk dan jasa ke arah penciptaan nilai tambah yang lebih
tinggi, serta penetapan ulang harga produk dan jasa.
2. Penghematan cost
Tujuan penghematan cost dan peningkatan produktivitas mengacu kepada
usaha untuk menurunkan cost langsung produk dan jasa, mengurangi cost
tidak langsung dan pemanfaatan bersama berbagai sumber daya perusahaan.
Universitas Sumatera Utara
29
3. Laba/silpa
Laba/silpa digunakan untuk mengukur hasil akhir dari berbagai kebijakan dan
keputusan
manajemen
dalam
menjalankan
rumah
sakit.
Rasio
ini
menggunakan tingkat efektivitas pengelolaan rumah sakit oleh manajemen.
1) Rasio margin laba kotor =
2) Rasio margin laba bersih =
Rasio margin laba kotor menunjukkan tingkat efisiensi operasi perusahaan
dalam mengendalikan harga pokok atau biaya produksi; sedangkan rasio margin
laba bersih menggambarkan laba perusahaan setelah membayar seluruh biaya dan
pajak (Supangkat, 2005)
Balanced Scorecard menggunakan tolak ukur untuk melakukan penilaian
terhadap kinerja keuangan seperti laba dan rasio profitabilitas (ROA dan ROE).
ROA (Return On Asset) merupakan rasio anatra laba setelah pajak dengan
jumlah asset rumah sakit secara keseluruhan. Rasio ini digunakan untuk
mengukur kemampuan modal yang diinvestasikan dalam keseluruhan aktiva
untuk memghasilkan keuntungan.
ROE (Return On Equit) merupakan rasio yang menunjukkan kemampuan
rumah sakit dalam menghasilkan laba dengan menggunakan modal sendiri
dan menghasilkan laba yang tersedia bagi pemilik.
Universitas Sumatera Utara
30
2.7.2
Perspektif Pelanggan
Pelanggan (customer) merupakan pihak yang secara aktual memberikan
pendapatan penjualan kepada rumah sakit. Perspektif customer dalam balanced
scorecard mengidentifikasikan karateristik customer mereka dan segmen pasar
yang telah dipilih oleh perusahaan agar dapat bersaing dengan pesaing mereka.
Menurut Kaplan dalam buku (Salman dan Farid) beberapa indikator yang
digunakan dalam pengukuran perspektif pelanggan yaitu proses customer
satisfaction, retensi pelanggan dan pangsa pasar.
Salah satu pendekatan kualitas pelayanan yang banyak dijadikan acuan
dalam riset pemasaran adalah model ServQual (Service Quality) yang
dikembangkan oleh
Parasuraman, Zeithaml, dan Berry (Lupiyoadi, 2006).
Terdapat lima dimensi ServQual sebagai berikut :
a) Tangibles, atau bukti fisik yaitu kemampuan suatu perusahaan dalam
menunjukkan
eksistensinya kepada pihak eksternal. Penampilan dan
kemampuan sarana dan prasarana fisik perusahaan dan keadaan lingkungan
sekitarnya adalah bukti nyata dari pelayanan yang diberikan oleh pemberi
jasa. Yang meliputi fasilitas fisik (gedung, gudang, dan lain sebagainya),
perlengkapan dan peralatan yang dipergunakan (teknologi), serta penampilan
pegawainya.
b) Reliability, atau keandalan yaitu kemampuan perusahaan untuk memberikan
pelayanan sesuai yang dijanjikan secara akurat dan terpercaya. Kinerja harus
sesuai dengan harapan pelanggan yang berarti ketepatan waktu, pelayanan
Universitas Sumatera Utara
31
yang sama untuk semua pelanggan tanpa kesalahan , sikap yang simpatik, dan
dengan akurasi yang tinggi.
c) Responsiveness, atau ketanggapan yaitu suatu kemauan untuk membantu dan
memberikan pelayanan yang cepat (responsif) dan tepat kepada pelanggan,
dengan penyampaian informasi yang
jelas. Membiarkan konsumen
menunggu tanpa adanya suatu alasan yang jelas menyebabkan persepsi yang
negatif dalam kualitas pelayanan.
d) Assurance, atau jaminan dan kepastian yaitu pengetahuan, kesopansantunan,
dan kemampuan para pegawai perusahaan untuk menumbuhkan rasa percaya
para pelanggan kepada perusahaan. Terdiri dari beberapa komponen antara
lain komunikasi (communication), kredibilitas (credibility), keamanan
(security), kompetensi (competence), dan sopan santun (courtesy).
e) Emphaty, yaitu memberikan perhatian yang tulus dan bersifat individual atau
pribadi yang diberikan kepada para pelanggan dengan berupaya memahami
keinginan konsumen. Dimana suatu perusahaan memiliki pengertian dan
pengetahuan tentang pelanggan, memahami kebutuhan pelanggan secara
spesifik, serta memiliki waktu pengoperasian yang nyaman bagi pelanggan.
Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan pasien yaitu:
a)
Tenaga dokter (medis)
Pengetahuan, perilaku dan pengalaman dokter merupakan unsur kualitas
pelayanan medis. Terbinanya hubungan antara dokter, pasien yang baik harus
dipertahankan. Perhatian terhadap hak-hak pasien dan kewajiban dokter
Universitas Sumatera Utara
32
tentang pemberian informasi penyakit, diagnosa, tindakan pengobatan, dan
prognosa penyakit.
b) Tenaga perawat
Pelayanan perawat sangat menentukan dalam memenuhi kepuasan pasien
yang sedang dirawat. Perawat merupakan petugas yang paling banyak
berhubungan dalam waktu lama dengan pasien dibandingkan petugas lainnya
di rumah sakit. Sehingga pasien mengharapkan dilayani dengan sikap yang
ramah, sopan , penuh pengertian.
c)
Kelengkapan peralatan medis
Hasil diagnosa yang akurat ditunjang oleh kelengkapan peralatan medis,
kelengkapan peralatan juga memberikan kemudahan bagi dokter dan perawat
untuk bekerja lebih efektif dan efisien.
d) Kondisi lingkungan fisik
Suasana yang nyaman, aman, asri, tenteram, bebas dari segala gangguan
diharapkan dapat memberikan kepuasan bagi pasien dan membantu proses
penyembuhan penyakitnya.
Menurut Tjiptono (2005) kepuasan pelanggan rumah sakit (pasien) dapat
memberikan manfaat kepada rumah sakit diantaranya:
a) Memberikan dasar yang baik bagi pembelian ulang pelayanan.
b) Dapat mendorong loyalitas pasien.
c) Membentuk suatu rekomendasi dari mulut ke mulut yang menguntungkan
pihak rumah sakit.
d) Menambah harmonis hubungan pasien dengan rumah sakit.
Universitas Sumatera Utara
33
e) Reputasi rumah sakit menjadi baik dimata masyarakat.
f) Pendapatan rumah sakit meningkat.
Menurut Supranto (2006) beberapa upaya untuk menjaga kepuasaan
pelanggan antara lain :
a. Visi organisasi
Manajemen/organisasi hendaknya memiliki visi yang jelas yang memberikan
kerangka kerja, indentitas organisasi, arah bisnis yang dituju dan menuntun
sesuatu nilai dan kepercayaan organisasi. Filosofi pelayanan adalah
memuaskan pelanggan.
b. Kualitas pelayanan
Kepuasaan pelanggan sangat erat kaitannya dengan mutu/kualitas pelayanan.
Kualitas pelayanan harus dimulai dari tingkat manajemen atas, seluruh
karyawan harus dilibatkan dalam upaya meningkatkan kualitas pelayanan,
perbaikan kualitas pelayanan secara terus-menerus, kualitas merupakan proses
tiada akhir, kualitas pelayanan diterapkan pada semua fungsi, termasuk
administrasi dan lini bawah dalah kepuasaan pelanggan.
c. Standar operasional
Upaya peningkatan kualitas pelayanan dan kepuasaan pelanggan tidak dapat
dipisahkan dengan keberadaan standar, karena menetapkan masalah,
menetapkan penyebab masalah, menetapkan cara menyelesaikan masalah,
menilai hasil kerja harus selalu mengacu pada standar yang telah ditetapkan.
Setiap pelayanan harus distandarisasi sesuai dengan visi, filasofi dan tujuan
organisasi.
Universitas Sumatera Utara
34
d. Pengukuran kualitas pelayanan
1.
Pengukuran kualitas merupakan inti dari proses perbaikan kualitas
pelayanan yang pada akhirnya kepuasaan pelanggan.
2.
Menciptakan budaya pelayanan berkualitas
e. Pelayanan berfokus pelanggan
1.
Pengkajian kebutuhan pelanggan
Ada beberapa dimensi pelayanan yang menjadi harapan dan kebutuhan
pelanggan yang perlu diperhatikan antara lain kecepatan waktu pelayanan,
akurasi pelayanan, kesopanan dan keramahandalam memberikan pelayanan,
tanggung jawab, kelengkapan, kemudahan mendapatkan pelayanan berkaitan
dengan lokasi.
2.
Complain/keluhan pasien
Pelayanan/kualitas pelayanan dapat meningkatkan bila ada komplain,
umpan balik dari petugas sangat penting ditingkatkan dan perlu ada petugas
khusus yang menangani complain.
f. Pembinaan dan pengembangan SDM dengan pelatihan SDM dan perbaikan
perilaku
2.7.3
Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif proses bisnis internal mengungkapkan dua perbedaan ukuran
kinerja yang mendasar antara pendekatan tradisional dan pendekatan balanced
scorecard. Pendekatan tradisional berfokus pada pendekatan proses bisnis pada
saat
ini.
Sedangkan
pendekatan
balanced
scorecard
pada
umumnya
mengindetifikasi proses baru yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan
Universitas Sumatera Utara
35
agar dapat memenuhi berbagai tujuan pelanggan dan finansial. Perspektif proses
bisnis internal balanced scorecard terdiri dari tiga proses bisnis utama yaitu
(Gasperz, 2005):
a. Proses inovasi
Proses inovasi dilakukan dengan mengindentifikasi kebutuhan pelanggan
saat ini dan yang akan datang serta mengembangkan solusi baru untuk kebutuhan
pelanggan tersebut. Solusi yang dilakukan dengan meluncurkan produk baru,
manambah features baru pada produk yang telah ada, memberikan solusi yang
unik, mempercepat penyerahan produk ke pasar dan sebagainya.
b. Proses operasional
Proses operasional mengindentifikasi sumber-sumber pemborosan dalam
proses operasional serta mengembangkan solusi masalah yang terdapat dalam
proses operasional untuk meningkatkan efesiensi produksi, meningkatkan kualitas
produkdan proses serta memperpendek waktu siklus sehingga meningkatkan
penyerahan produk yang berkualitas dan tepat waktu.
c. Proses pelayanan
Proses pelayanan berkaitan dengan pelayanan kepada pelanggan, seperti
pelayanan purnajual, penyelesaian masalah dari pelanggan dalam kesempatan
pertama secara tepat, melakukan tindak lanjut secara proaktif dan tepat waktu, dan
sebagainya. Pada dasarnya komplain pelanggan memberikan peluang bagi rumah
sakit untuk memperbaiki kesalahan, mengusahakan tidak terjadi lagi kesalahan
tersebut dan memberikan pelayanan terbaik.
Universitas Sumatera Utara
36
Ada beberapa indikator yang ditetapkan dalam proses bisnis rumah sakit
yaitu pada rawat inap dan rawat jalan. Rumah sakit melayani pasien dengan
membagi kebutuhan pasien akan layanan rawat inap atau hanya kebutuhan rawat
jalan. Menurut Depkes RI tolok ukur kinerja rawat inap adalah BOR, BTO,
AvLOS, TOI dan tolok ukur kinerja rawat jalan adalah pertumbuhan kunjungan
pasien rawat jalan (Depkes RI, 2005).
2.7.4
Perspektif Pembelajaran Dan Pertumbuhan
Tujuan-tujuan
dalam
perspektif
pembelajaran
dan
pertumbuhan
merupakan pengendalian untuk mencapai keunggulan outcome dalam ketiga
perspektif finansial, pelanggan, proses internal bisnis (Gasperz,2005).
Perusahaan-perusahaan
dalam
menghadapi
persaingan
global
membutuhkan karyawan yang cerdas, berinovasi, berkreasi, menguasai computer
dan mudah menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan bisnis. Sumber daya
manusia
merupakan
satu-satunya
kekayaaan
perusahaan
yang
memiliki
kemampuan untuk menghasilkan sinergi dari penggabungan berbagai sumber daya
(Kaplan dan Norton,2000). Ada tiga faktor kunci dalam pembelajaran dan
pertumbuhan organisasi meliputi:
a. Kapabilitas karyawan
Kapabilitas karyawan dapat dibangun dengan melaksananakan pendidikan
dan pelatihan bagi personel serta penerapan ilmu, pengetahuan dan keterampilan
personel ke dalam pekerjaan mereka. Salah satu faktor kunci dalam pembangunan
kapabilitas ini adalah kepuasaan karyawan. Kepuasaan karyawan dapat dilihat
Universitas Sumatera Utara
37
dari sisi reward, promosi, turn over , hubungan dengan atasan dan rekan kerja
serta persepsi terhadap pekerjaannya.
b. Persepsi terhadap pekerjaan
Menurut Gasperz (2005) karyawan rumah sakit mampu memberikan
kontribusi penuh bagi peningkatan kualitas pelayanan rumah sakit apabila mereka
memiliki rasa bangga atas pekerjaan mereka. Namun, selain rasa bangga terhadap
pekerjaannya, personil juga terkadang menganggap pekerjaan yang dilakukannya
sudah melampui kapasitasnya sehingga membuat personil tidak optimal dalam
melaksanakan pelaksanaannya.
Menurut Aditama (2010) bahwa kurangnya tenaga dapat membuat beban
kerja bertambah sehingga akhirnya mutu kerja menurun.berdasarkan hal tersebut,
maka dapat dikatakan bahwa kemampuan dari modal manusia merupakan hal
yang penting dalam mencapai kinerja organisasi karena kemampuan modal
manusia dalam memanfaatkannya pengetahuan adalah faktor yang menjadi suatu
perusahaan atau organisasi berbeda dari perusahaan organisasi lainnya (Mulyadi,
2014).
c. Kapabilitas sistem informasi
Kapabilitas sistem informasi merupakan infrastruktur teknologi mencakup
infrastruktur fisik seperti mainframe dan jejaring komunikasi serta infrastruktur
keahlian manajerial yang terdiri dari standar, perencanaan bencana dan keamanan.
Dalam prespektif pembelajaran dan pertumbuhan infrastruktur teknologi turut
berperan dalam produktifitas karyawan karena produktifitas karyawan sangat
ditentukan oleh teknologi disediakan bagi karyawan untuk melaksanakan
Universitas Sumatera Utara
38
tugasnya, selain itu kecangihan teknologi yang disediakan bagi karyawan juga
sangat ditentukan oleh kondisi persaingan dan tuntutan kebutuhan customer .
Gibson (2003) menyebutkan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi
kinerja antara lain :
a)
Variabel individu, yang terdiri dari aspek kemampuan dan keterampilan, latar
belakang pribadi, dan demografis. Dimana variabel kemampuan dan
keterampilan merupakan faktor utama yang memengaruhi perilaku kerja dan
kinerja individu.
b) Variabel psikologis, yang terdiri dari aspek persepsi, sikap, kepribadian,
belajar dan motivasi. Variabel psikologis banyak dipengaruhi oleh keluarga,
tingkat sosial, dan pengalaman kerja sebelumnya.
c)
Variabel organisasi, terdiri dari aspek sumber daya, kepemimpinan, imbalan,
struktur dan desain pekerjaan.
Universitas Sumatera Utara
39
2.7.5 Skema Balanced Scorecard
Sumber : Kaplan & Norton, 2000
Financial Perspective
Objectives Measures Targets Initiatives
Internal Business Perspective
Customer Perspective
Objectives Measures Targets Initiatives
Vision
&
strategy
Objectives Measures Targets Initiatives
Learning & Growth Perspective
Objectives Measures Targets Initiatives
Gambar 2.1 Skema Balanced Scored Card
Universitas Sumatera Utara
40
2.8
Kerangka Konsep
Perspektif Keuangan
1. Revenue
4. ROA
2. Cost
5. ROE
3. laba/silpa
Perspektif Pelanggan
1. Customer satisfaction
Pelayanan dokter
Pelayanan perawat
2. Retensi pelanggan
Pertumbuhan pelanggan
3. Pengukuran pangsa
pasar
Visi, misi dan strategi
rumah sakit
Perspektif Proses Bisnis
Internal
1. Proses inovasi
Kelengkapan fasilitas
2. Proses operasional
Rujukan
3. Pelayanan
Rawat jalan
Rawat inap
Kinerja Rumah
Sakit Umum
Daerah
Rantauprapat
Perspektif Pembelajaran dan
Pertumbuhan SDM
1. Kemampuan Karyawan
Kepuasaan karyawan
Turn over karyawan
2. Kemampuan Sistem
Informasi
Gambar 2.2. Kerangka Konsep
Universitas Sumatera Utara