91464245 ANALISIS PENGARUH MOTIVASI KERJA TERHADAP KINERJA PEGAWAI NEGERI SIPIL PADA BADAN PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN KEMENTERIAN PERTAHANAN RI

Analisis Pengaruh Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Pegawai Negeri Sipil Pada Badan Penelitian dan Pengembangan Kementerian Pertahanan RI

SKRIPSI

Diajukan Untuk Memenuhi Persyaratan Dalam Memperoleh Gelar Sarjana Teknik (Strata–1) Program Studi Teknik Industri

Disusun Oleh :

NAMA : KULSUM NOMOR POKOK : 207.415.035

PROGRAM STUDI TEKNIK INDUSTRI (S-1) FAKULTAS TEKNIK

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”

JAKARTA 2011

Analisis Pengaruh Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Pegawai Negeri Sipil Pada Badan Penelitian dan Pengembangan Kementerian Pertahanan RI

Dipersiapkan dan disusun oleh :

Nama : Kulsum

NRP

Telah dipertahankan didepan tim penguji pada tanggal : 1 Juni 2011 Dan dinyatakan telah memenuhi syarat untuk diterima

Pembimbing

( Dr. Ir. Halim Mahfud, M.Sc )

Jakarta, 2011

Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jakarta

Fakultas Teknik

Jurusan Teknik Industri

Ketua Program Studi

(Ir. Sugeng Prayitno)

Analisis Pengaruh Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Pegawai Negeri Sipil Pada Badan Penelitian dan Pengembangan

Kementerian Pertahanan RI

Dipersiapkan dan disusun oleh : Nama : Kulsum

NRP

Telah dipertahankan dihadapan komisi penguji jurusan Teknik Industri pada tanggal 1 Juni 2011 dan dinyatakan telah memenuhi syarat untuk diterima

Persetujuan komisi penguji

No. Jabatan Nama Tanda Tangan

1. Ketua Ir. Sugeng Prayitno ………………

2. Anggota DR . Ir. Reda Rizal, MSi ………………

3. Anggota Catur Kurniawan, SPd, MT ………………

Jakarta, 2011

Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jakarta

Fakultas Teknik Jurusan Teknik Industri

Ketua Program Studi

(Ir. Sugeng Prayitno)

LEMBAR PERNYATAAN

Yang bertanda tangan dibawah ini : Nama : Kulsum NRP : 207.415.035 Jurusan

: Teknik Industri UPN Veteran Jakarta

Judul Skripsi : Analisis Pengaruh Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Pegawai Negeri Sipil Pada Badan Penelitian dan Pengembangan Kementerian Pertahanan RI.

Dengan ini menyatakan bahwa tulisan dalam Skripsi saya ini adalah benar hasil karya sendiri dan bukanlah hasil plagiasi. Apabila ternyata diketemukan unsur plagiasi saya siap untuk diberikan sanksi sesuai aturan yang berlaku di UPN Veteran Jakarta.

Jakarta, 2011

Kulsum

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa yang telah memberikan rahmat dan karunia serta berkat-Nya sehingga penulis berhasil menyusun skripsi yang berjudul “ Analisis Pengaruh Motivasi Kerja terhadap Kinerja Pegawai di lingkungan Badan Penelitian dan Pengembangan Kementerian Pertahanan ” ini dapat penulis selesaikan dengan baik.

Skripsi ini ditulis sebagai salah satu syarat untuk menyelesaikan program Sarjana Strata-1 di Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jakarta. Penulis sungguh-sungguh menyadari bahwa banyak pihak yang telah turut serta dalam penyelesaian skripsi ini. Sebab tanpa bantuan banyak pihak, penulis tidak akan dapat berbuat banyak dalam penyelesaian skripsi ini. Oleh karena itu pada kesempatan ini sudah selayaknya penulisnya mengungkapkan terima kasih kami yang sebesar-besarnya kepada :

1. Bapak Ir. Sulistiono, M.Sc selaku Dekan Fakultas Teknik UPN “Veteran” Jakarta. 2. Ibu Ir. Lilik Zulaihah, Msi selaku Wadek Fakultas Teknik UPN “Veteran” Jakarta 3. Bapak Dr.Ir. M. Halim Mahfud, M.Sc selaku Dosen Pembimbing yang telah membimbing dan memberi masukan dalam penyusunan skripsi ini.

4. Bapak Ir. Sugeng Prayitno selaku Ketua Program Studi yang telah banyak memberikan arahan, bimbingan serta saran untuk penyempurnaan penulisan skripsi ini. 5. Para Dosen Pengajar Fakultas Teknik Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jakarta yang telah memberikan dorongan moril dalam rangka menyelesaikan studi di Fakultas Teknik Industri Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jakarta. 6. Suami tercinta, Ir. Makmuri Nur’amin beserta 4 buah hati tercinta Fahmi Izharudin Aulia Rahman, Aisha Izzatuddiena, Rantisi Aufa Hibatullah dan Syahmi Syihabuddin Mubbarak, yang telah memberi dorongan moril dan doa serta pengertian kepada penulis dalam menyelesaikan skripsi ini. 7. Rekan-rekan mahasiswa Fakultas Teknik UPN “Veteran” Jakarta yang telah memberi semangat kepada penulis dalam menyelesaikan skripsi ini. 8. Staf Sekretariat Fakultas Teknik UPN “Veteran” Jakarta yang telah membantu selama perkuliahan berlangsung sampai dengan penyelesaian skripsi ini. 9. Pimpinan beserta Staf Balitbang Kemhan yang telah berbaik hati membantu penulis selama dalam proses perkuliahan sampai pembuatan skripsi ini selesai.

Akhirnya penulis senantiasa berdoa kepada Tuhan Yang Maha Esa, semoga Bapak/Ibu dan berbagai pihak yang tidak dapat saya sebutkan satu persatu, diberikan balasan dan melimpahkan berkah-Nya kepada kita semua.

ii

Dalam kesadaran akan keterbatasan ini pula, penulis merasa skripsi ini belum sempurna, karena penulispun terbuka terhadap kritik dan saran yang membangun. Meskipun demikian penulis berharap bahwa skripsi ini dapat pula berguna untuk pihak-pihak lain yang memerlukannya.

Jakarta, 2011

Penulis,

KULSUM

iii

DAFTAR TABEL

Halaman

4.1. Responden Berdasarkan Jenis Kelamin .............................................. 60

4.2. Responden Berdasarkan Usia Pegawai .............................................. 60

4.3. Responden Berdasarkan Latar Belakang Pendidikan ........................ 61

4.4. Responden Berdasarkan Golongan Kepangkatan .............................. 61

4.5. Responden berdasarkan Masa Kerja .................................................. 62

4.6. Hasil Uji Validitas Variabel Motivasi Kerja Individu ....................... 65

4.7. Hasil Uji Validitas Variabel Motivasi Kerja Organisasi .................... 67

4.8. Hasil Uji Validitas Variabel Kinerja Pegawai .................................... 69

4.10 Korelasi Rank Spearman’s Variabel Motivasi kerja Terhadap Variabel Kinerja Pegawai ................................................................................. 71

4.11. Korelasi Determinasi Variabel Motivasi kerja Terhadap Variabel Kinerja

Pegawai ............................................................................................... 82

4.12. t hitung dan Signifikansi Variabel Motivasi kerja Kerja (X) Terhadap Variabel Kinerja Pegawai ................................................................. 85

ABSTRAK

Kulsum, NRP : 207.415.035, Analisis Pengaruh Motivsasi Kerja Terhadap Kinerja Pegawai Badan Penelitian dan Pengembangan Kementerian Pertahanan. Reformasi birokrasi pemerintah (public) menuntut terselenggaranya suatu pemerintahan yang bersih dan berwibawa. Pengembangan kualitas aparatur pemerintah harus menjadi prioritas untuk dapat meningkatkan kualitas pelayanannya bagi masyarakat dengan melaksanakan tugas pokok dan fungsinya dengan baik. Lembaga pemerintahan dengan kualitas pegawai negeri sebagai aparatur negara yang profesional, efektif, efisien dan modern menjadi suatu keharusan untuk menjawab tantangan masa depan. Badan Penelitian dan Pengembangan Kementerian Pertahanan dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsinya dihadapkan dengan semakin beratnya tantangan dan kompleksitas permasalahan bidang pertahanan yang harus diriset.

Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh variabel motivsasi kerja terhadap kinerja Pegawai Negeri Sipil (PNS) Badan Penelitian dan Pengembangan Kementerian Pertahanan , Penelitian ini menggunakan metoda uji hipotesa dan data dianalisa dengan menggunakan analisis statistika korelasi dan regresi. Pemilihan sampel dilakukan secara acak proporsional dari populasi PNS Badan Penelitian dan Pengembangan Kementerian Pertahanan. Data variabel bebas dan terikat diperoleh melalui angket yang diisi langsung oleh responden (n = 67) dengan memberikan skor pada setiap jawaban responden sesuai dengan skala Likert.

Hasil analisis data dan pengujian hipotesa membuktikan bahwa variabel motivasi kerja individu dan motivasi kerja organisasi sebagai variabel bebas memberikan pengaruh yang signifikan terhadap variabel kinerja PNS.

Kata Kunci : Motivasi dan Kinerja

BAB I PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Masalah

Globalisasi telah memberikan pengaruh yang kuat terhadap Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) dan menjadikan persaingan dalam segala lini kehidupan menjadi semakin berat, khusunya dalam kualitas Sumber Daya manusia (SDM). Tantangan tersebut harus dihadapi dengan melakukan perubahan paradigma dan perbaikan manajemen pada setiap organisasi, dimana dengan menempatkan Sumber Daya Manusia (SDM) sebagai prioritas. Fokus pembinaan manajemen terkait dengan pembinaan SDM.

Fokus pembinaan MSDM tersebut di atas hanya dapat diwujudkan dengan memberikan modal/bekal bagi pegawai untuk meningkatkan kemampuannya sehingga dapat diharapkan dimasa depan akan menghasilkan produktivitas kerja yang tinggi. Banyak faktor yang turut mempengaruhi tingkat produktivitas kerja pegawai dan organisasi, baik dikarenakan faktor internal maupun eksternal, tetapi tetap saja SDM harus menjadi titik sentral pembinaan manajemen.

Kementerian Pertahanan (Kemhan) adalah institusi pemerintah yang diberi kewenangan dalam menentukan kebijakan bidang pertahanan negara. Kementerian ini merupakan institusi yang unik, karena diawaki oleh personil militer dan PNS dengan aturan pembinaan personil yang berbeda.

Badan Penelitian dan Pengembangan Kementerian Pertahanan (Balitbang Kemhan) adalah unsur pelaksana tugas teknis Kemhan, yang berada dibawah dan bertanggung jawab kepada Menteri. Balitbang Kemhan dipimpin oleh Kepala badan sesuai Peraturan Menteri Pertahanan Nomor : PER/16/M/IX/2010 tanggal 27 September 2010 adalah melaksanakan penelitian dan pengembangan dibidang pertahanan negara. Keberhasilan suatu organisasi dalam pelaksanaan tugas dan fungsinya dapat dilihat dari kualitas kinerja organisasi tersebut. Kinerja organisasi tersebut ditentukan beberapa faktor antara lain kinerja (performance) dari

pegawainya. Kinerja pegawai dipengaruhi oleh motivasi kerja. Menurunnya kinerja pegawai pada akhirnya akan menghambat tercapai peningkatan kinerja organisasi dalam upaya mewujudkan tujuan dan sasaran organisasi.

Berdasarkan pada pengamatan penulis di tempat penulis berdinas, realita yang tampak saat ini adalah terdapat kecenderungan penurunan kinerja pegawai, khususnya PNS. Hal ini dapat dilihat dari meningkatnya jumlah tugas-tugas yang diberikan pimpinan kepada pegawai belum dapat diselesaikan tepat waktu, kualitas hasil kerja yang cenderung menurun, para PNS sering meninggalkan kantor (tanpa alasan yang jelas) pada saat jam kerja. Data yang dapat dipakai untuk menguatkan hasil pengamatan diatas dari Laporan Akuntabilitas Instansi Pemerintah (LAKIP) dan DP3 para pegawai Balitbang Kemhan pada tiga tahun terakhir menunujukkan hasil yang kurang memuaskan. Bukti yang

paling sering dijumpai bahwa proses administrasi pergeseran dan/atau mutasi pegawai serta masalah urusan pangkat dan jabatan masih terkesan lambat dan kurang transparan (artinya belum didasarkan atas kompetensi dan latar belakang pendidikan dan kemampuan pegawai yang bersangkutan). Motivasi kerja PNS baik individu maupun organisasi menunjukkan kecenderungan penurunan. Hal ini terlihat dari pekerjaan, khususnya penyelesaian kegiatan penelitian dan pengembangan (litbang) kurang dapat diselesaikan dengan tepat waktu sesuai dengan perencanaan, baik secara individu maupun organisasi. Kecenderungan yang umum terjadi adalah sering kegiatan litbang yang dilakukan terpaksa dikerjakan ”kejar tayang” karena mendekati batasan alokasi yang tersedia, sehingga dapat dimaklumi hasil litbang tersebut secara kualitas jauh dari sempurna. Motivasi untuk melakukan litbang dengan mengembangkan inisiatif, inovasi dan kreatifitas dari personil maupun kelompok kerja (pokja) relatif masih rendah. Kalaupun pekerjaan/program kerja litbang itu selesai hanya sebagai sebuah pemenuhan kewajiban administrasi, kurang menyentuh kualitas hasil litbang seperti yang diharapkan. Pegawai yang memiliki motivasi kerja yang tinggi umumnya lebih berhasil dalam tugas dan perkembangan kariernya dibandingkan pegawai yang kurang motivasi.

Alasan tersebut diatas mendorong dan menginspirasi penulis untuk melakukan penelitian ini dengan memfokuskan pada analisis pengaruh motivasi kerja (individu maupun organisasi) terhadap kinerja PNS Balitbang Kemhan.

1.2. Identifikasi Masalah

1.2.1 Menurunnya kinerja PNS di lingkungan Balitbang Kemhan.

1.2.2 Banyak PNS memiliki motivasi kerja yang rendah sehingga setiap tugas yang diberikan pimpinan cenderung tidak menghasilkan hasil kerja yang memuaskan.

1.2.3 Motivasi kerja para PNS Balitbang Kemhan masih kurang memenuhi harapan (relatif rendah).

1.2.4 Kebijakan-kebijakan yang tidak konsisten dari pimpinan di Balitbang Kemhan menyebabkan terjadinya kegamangan pegawai dan miskomunikasi dalam pelaksanaan tugas.

1.2.5 Penempatan pegawai yang kurang sesuai dengan kemampuan dan latar belakang pendidikan menyebabkan para pegawai tidak mampu menunjukkan kinerja dengan baik.

1.3. Ruang Lingkup Masalah.

Penelitian ini dibatasi pada pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja PNS di Balitbang Kemhan. Motivasi kerja dilihat dari dua aspek yaitu motivasi kerja individu dan/atau organisasi.

1.4. Perumusan Masalah

Berdasarkan pada latar belakang dan identifikasi permasalahan di atas, dapat dirumuskan beberapa permasalahan pada penelitian ini sebagai berikut : Seberapa besar pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja PNS Balitbang Kemhan, baik secara individu maupun organisasi ?

1.5. Tujuan dan Kegunaan Penelitian

1.5.1. Tujuan Penelitian

1) Identifikasi faktor-faktor motivasi yang mempengaruhi kinerja.

2) Menentukan hubungan antara motivasi dengan kinerja.

1.5.2. Kegunaan Penelitian

1) Bagi penulis untuk dapat lebih memahami kompleksitas manajemen SDM dan organisasi sekaligus dapat bermanfaat dalam pengembangan tugas-tugas di tempat penulis bertugas saat ini.

2) Diharapkan dapat sebagai bahan masukan bagi pimpinan dan/atau pejabat personalia dalam upaya pembinaan organisasi dan pengembangan SDM di Balitbang Kemhan.

3) Diharapkan penelitian ini dapat memperkaya hasil penelitian dan bahan referensi bagi Sarjana Strata-1 Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jakarta, khususnya konsentrasi Manajemen Sumber Daya Manusia, sekaligus sebagai bahan informasi bagi para pembaca, pemerhati bidang Manajemen Sumber Daya Manusia dan sekaligus sebagai referensi bagi penelitian selanjutnya.

1.6. Sistematika Penulisan

Untuk mempermudah penyusunan skripsi ini, maka dibuat suatu sistematika penulisan yaitu sebagai berikut :

BAB I PENDAHULUAN Dalam pendahuluan ini yang dibahas adalah mengenai latar belakang masalah tujuan penelitian, pembatasan masalah, metode penelitian dan sistematikan penulisan.

BAB II LANDASAN TEORI Pada bab ini berisikan mengenai teori-teori yang digunakan sebagai dasar penentuan langkah-langakah pemecahan masalah yang akan dikerjakan dalam bab selanjutnya.

BAB III METODE PENELITIAN Dalam bab ini membahas mengenai langkah-langkah penelitian yang akan diterapkan dalam pemecahan masalah yaitu metode penelitian, pengumpulan data, pengolahan data serta teknik analisa data.

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN Berisikan tentang pengumpulan data dan pengolahan data. Data yang dikumpulkan diolah sesuai dengan teori-teori serta teknik analisis data yang digunakan melalui analisis korelasi dan regresi.

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN Dalam bab ini memuat kesimpulan dari hasil analisis data dan saran.

DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN

BAB II LANDASAN TEORI

2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia

Pengertian manajemen berasal bahasa Inggris management yang artinya “mengatur atau mengelola”. Sedangkan manajemen sumber daya manusia mempunyai pengertian suatu ilmu yang mengatur atau mengelola sumber daya manusia untuk mencapai tujuan tertentu. Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) sebagai bagian dari bidang manajemen memiliki peranan yang sangat penting dalam mencapai tujuan organisasi. Tidak seperti bidang lainnya, manajemen SDM memiliki cakupan permasalahan yang sangat kompleks.

2.1.1. Definisi dan Peran MSDM Beberapa pendapat para ahli manajemen mengenai pengertian MSDM antara lain :

Hasibuan (2001, 17) memberikan pengertian manajemen adalah ilmu dan seni mengatur pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber lainya secara efektif dan efisien unutk mencapai tujuan tertentu.

Mangkunegara (2001, 2) memberikan pengertian manajemen sumber daya manusia dapat didefinisikan suatu pengelolaan dan pendayagunaan sumber daya yang ada pada individu (pegawai).

Siagian (2002, 129) memberikan pengertian manajemen sumber daya manusia adalah Konsep-konsep yang digunakan sebgai titik tolak berpikir dan bertindak dalam merumuskan kebijaksanaan yang menyangkut manusia dalam organisasi, serta praktek-praktek yang diterapkan, yang menyangkut kehidupan berkarya dalam organisasi.

Nawawi (2003, 52) menyatakan bahwa Manajemen merupakan serangkaian proses yang terdiri atas perencanaan (planning), pengorganisasian

(organizing) , pelaksanaan (actuating),

pengawasan (controlling) dan penganggaran (budgeting). Samsudin (2006, 15) Manajemen merupakan bekerja dengan

orang-orang untuk mencapai tujuan organisasi dengan pelaksanaan fungsi-fungsi perencanaan (planning),

pengorganisasian (organizing), penyusunan personalia atau kepegawaian (staffing), pengarahan dan kepemimpinan (leading), dan pengawasan (controlling).

Flippo seperti yang dikutip oleh Sri Budi Cantika Yuli, (2005, 16) menyebutkan bahwa manajemen personalia dapat dipahami dari dua kategori fungsi yaitu fungsi manajemen dan fungsi operasional. Fungsi manajemen mengacu pada pada proses planning, organizing, directing dan controling . Sedangkan fungsi operasional meliputi kegiatan pengadaan pegawai (recruitment), pengembangan (development), kompensasi (compensation), Flippo seperti yang dikutip oleh Sri Budi Cantika Yuli, (2005, 16) menyebutkan bahwa manajemen personalia dapat dipahami dari dua kategori fungsi yaitu fungsi manajemen dan fungsi operasional. Fungsi manajemen mengacu pada pada proses planning, organizing, directing dan controling . Sedangkan fungsi operasional meliputi kegiatan pengadaan pegawai (recruitment), pengembangan (development), kompensasi (compensation),

Mengingat MSDM merupakan bagian dari manajemen,maka pengertian MSDM dapat disimpulkan sebagai berikut : “Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan kegiatan yang mengatur tentang cara pengadaaan tenaga kerja, melakukan pengembangan, memberikan kompensasi, integrasi, pemeliharaan dan pemisahan pegawai melalui proses-proses manajemen dalam rangka mencapai tujuan organisasi”.

Untuk menunjang tercapainya tujuan organisasi yang diharapkan, maka keberadaan dari SDM dapat dioptimalkan peran dan fungsi strategisnya. Secara umum peran MSDM dapat dikelompokkan dalam tiga peran utama, yaitu ; 1) peran administrasi, 2) peran operasional dan 3) peran strategis. Masing-masing peran tersebut memiliki fokus atau konsentrasi, rentang waktu dan jenis kegiatan yang berbeda-beda.

2.1.2. Tugas Pokok MSDM Beberapa persoalan penting dalam proses MSDM menyangkut : penarikan tenaga kerja yang berkualitas, mengelola perencanaan, rekrutmen dan seleksi tenaga kerja, mengembangkan tenaga kerja yang berkualitas, mengelola orientasi, pelatihan dan pengembangan serta perencanaan dan pengembangan karir 2.1.2. Tugas Pokok MSDM Beberapa persoalan penting dalam proses MSDM menyangkut : penarikan tenaga kerja yang berkualitas, mengelola perencanaan, rekrutmen dan seleksi tenaga kerja, mengembangkan tenaga kerja yang berkualitas, mengelola orientasi, pelatihan dan pengembangan serta perencanaan dan pengembangan karir

1) Penarikan tenaga kerja yang berkualitas, mengelola perencanaan, rekrutmen dan seleksi tenaga kerja.

2) Mengembangkan tenaga kerja yang berkualitas, mengelola orientasi, pelatihan dan pengembangan serta perencanaan dan pengembangan karir pegawai.

3) Mempertahankan tenaga kerja yang berkualitas, pengelola penahanan dan pergantian, penilaian kinerja, kompensasi dan benefit serta hubungan tenaga kerja dengan manajemen.

Pelatihan dan

Promosi, Transfer,

Prestasi kerja

Demosi dan PHK

Sumber : Yuli, 2005: 19

Gambar 1.Proses Manajemen SDM

Selanjutnya Yuli (2005, 19-22) menjelaskan tahapan proses

manajemen SDM sesuai skema di atas sebagai berikut :

1) Perencanaan SDM Perencanaan sumber daya manusia merupakan proses diman manajer menjamin bahwa organisasi memilik jumlah dan jenis tenaga yang tepat di tempat-tempat yang tepat (right man on the right place) dan pada saat yag tepat, yang memiliki kemampuan untuk menyelesaikan tugas-tugas yang menolong organisasi tersebut mencapai sasaran-sasaran secara keseluruhan secara efektif dan efisien. Dalam pengertian praktis, semua manajer harus memastikan bahwa semua pekerjaan dalam area tanggung jawab mereka selalu diisi dengan orang-orang yang berkemampuan yang dapat melakukannya secara tepat.

2) Perekrutan Pegawai Penarikan tenaga kerja merupakan suatu proses atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk mendapatkan tenaga kerja melalui beberapa tahapan yang mencakup identifikasi dan evaluasi sumber-sumber penarikan tenaga kerja, menentukan kebutuhan tenaga kerja yang diperlukan, proses seleksi, penempatan dan orientasi tenaga kerja. Penarikan tenaga kerja bertujuan menyediakan tenaga kerja yang cukup agar manajer dapat memilih karyawan yang memenuhi kualifikasi yang mereka perlukan.

3) Seleksi

Seleksi adalah proses untuk memuaskan apakah calon yang sudah melamar dapat diterima atau tidak. Dalam kenyataannya, proses seleksi seringkali tidak obyektif sehingga berdampak pada kualitas SDM organisasi. Para manajer SDM menggunakan proses seleksi untuk mengambil keputusan penerimaan pegawai baru. Tujuan dari proses seleksi adalah untuk memilih pegawai yang cocok dengan pekerjaan dan organisasi. Pada dasarnya seleksi dilakukan untuk memberikan masukan bagi organisasi dalam rangka mendapatkan pegawai sesuai dengan kebutuhan organisasi.

4) Sosialisasi atau Orientasi Setelah calon pekerja itu diterima sebagai karyawan dalam

perusahaan, maka langkah selanjutnya adalah melakukan orientasi yaitu pengenalan pekerja baru pada pekerjaan dan organisasinya. Langkah ini dirancang untuk mengakrabkan pegawai-pegawai baru dengan pekerjaan mereka, rekan kerja mereka dan aspek-aspek kunci dari organisasi secara keseluruhan.

Lebih lanjut, langkah ini melibatkan upaya memperjelas misi dan kultur organisasi, menjelaskan sasaran pengoperasian dan harapan pekerjaan, mengkomunikasikan kebijakan dan prosedur dan mengidentifikasikan personil kunci.

5) Pelatihan dan pengembangan.

Program pelatihan (training) bertujuan untuk memperbaiki penguasaan sebagai keterampilan dan teknik pelaksanaan pekerjaan tertentu untuk kebutuhan sekarang, sedangkan pengembangan bertujuan untuk menyiapkan pegawainya siap memangku jabatan tertentu dimasa yang akan datang. Pengembangan bersifat lebih luas karena menyangkut banyak aspek seperti peningkatan dalam keilmuan, wawasan dan kemampuan, sikap serta kepribadian. Program pelatihan dan pengembangan bertujuan antara lain untuk menutupi “gap” antara kecakapan pegawai dengan permintaan jabatan, selain itu juga untuk meningkatkan efisiensi dan efektifitas kerja pegawai dalam mencapai sasaran tugas.

Untuk melaksanakan program latihan dan pengembangan, manajemen hendaknya melakukan analisis tentang kebutuhan, tujuan, sasaran, serta isi dan prinsip belajar terlebih dahulu agar pelaksanaan program pelatihan tidaklah sia-sia. Agar prinsip belajar menjadi pedoman cara belajar, program hendaknya bersifat partisipatif, relevan dan valid, sehingga memungkinkan terjadinya transformasi keahlian serta memberikan umpan balik tentang kemajuan peserta pelatihan. Di lain pihak pengembangan SDM jangka panjang banyak memiliki manfaat, misalnya untuk mengurangi ketergantungan pada penarikan pegawai baru, memberikan kesempatan kepada pegawai lama, mengantisipasi keusangan pegawai dan perputaran tenaga kerja.

6) Penilaian Prestasi Untuk melihat apakah karyawan yang dilatih dan dikembangkan itu memperoleh manfaat dari apa yang mereka lakukan, maka perlu dilakukan evaluasi atau penilaian atas prestasi mereka. Prestasi kerja (job performance) merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Tujuan penilaian prestasi kerja adalah untuk mengetahui apakah karyawan telah bekerja sesuai dengan standar- standar yang telah ditentukan sebelumnya. Apabila karyawan telah memenuhi standar yang ditetapkan, maka karyawan itu berarti memiliki prestasi yang baik, demikian juga sebaliknya. 7)

Promosi, Transfer dan Demosi Apabila calon karyawan sudah diterima, diseleksi dan

dikembangkan serta melakukan proses penilaian yang obyektif, maka manajer perlu mengamati dan mengikuti pergerakan mereka dari tugas-tugasnya. Perwujudan dan prinsip orang yang tepat pada jabatan yang tepat, baik dengan jalan promosi, penurunan, pemindahan dan pemutusan hubungan kerja (PHK) memberikan manfaat yang besar, baik bagi organisasi maupun karyawan. Karyawan akan merasa senang untuk bekerja karena mereka berada pada posisi yang sesuai. Sebaliknya, produktivitas akan semakin dikembangkan serta melakukan proses penilaian yang obyektif, maka manajer perlu mengamati dan mengikuti pergerakan mereka dari tugas-tugasnya. Perwujudan dan prinsip orang yang tepat pada jabatan yang tepat, baik dengan jalan promosi, penurunan, pemindahan dan pemutusan hubungan kerja (PHK) memberikan manfaat yang besar, baik bagi organisasi maupun karyawan. Karyawan akan merasa senang untuk bekerja karena mereka berada pada posisi yang sesuai. Sebaliknya, produktivitas akan semakin

2.2. Motivasi Kerja

2.2.1. Definisi Motivasi Kerja Seorang manajer harus memiliki teknik-teknik untuk dapat

memelihara prestasi dan kepuasan kerja, antara lain dengan memberikan motivasi kepada bawahan agar dapat melaksanakan tugas sesuai dengan ketentuan yang berlaku.

Motivasi adalah proses mempengaruhi atau mendorong dari luar terhadap seseorang atau kelompok kerja agar mereka mau melaksanakan sesuatu yang diterapkan. Motivasi atau dorongan (driving force) dimaksudkan sebagai desakan yang alami untuk memuaskan dan mempertahankan kehidupan. Menurut Liang Gie, motivasi adalah pekerjaan yang dilakukan oleh manajer dalam memberikan inspirasi, semangat dan dorongan kepada orang lain, dalam hal ini karyawannya untuk mengambil tindakan-tindakan tertentu. Pemberian dorongan ini bertujuan untuk menggiatkan orang-orang atau karyawan agar mereka bersemangat dan dapat mencapai hasil yang dikehendaki oleh orang-orang tersebut. Jadi motivasi kerja adalah sesuatu yang menimbulkan dorongan atau semangat kerja. Beberapa faktor yang dapat mempengaruhi motivasi kerja antara lain atasan, kolega, sarana fisik, Motivasi adalah proses mempengaruhi atau mendorong dari luar terhadap seseorang atau kelompok kerja agar mereka mau melaksanakan sesuatu yang diterapkan. Motivasi atau dorongan (driving force) dimaksudkan sebagai desakan yang alami untuk memuaskan dan mempertahankan kehidupan. Menurut Liang Gie, motivasi adalah pekerjaan yang dilakukan oleh manajer dalam memberikan inspirasi, semangat dan dorongan kepada orang lain, dalam hal ini karyawannya untuk mengambil tindakan-tindakan tertentu. Pemberian dorongan ini bertujuan untuk menggiatkan orang-orang atau karyawan agar mereka bersemangat dan dapat mencapai hasil yang dikehendaki oleh orang-orang tersebut. Jadi motivasi kerja adalah sesuatu yang menimbulkan dorongan atau semangat kerja. Beberapa faktor yang dapat mempengaruhi motivasi kerja antara lain atasan, kolega, sarana fisik,

2.2.2 Teori-teori Motivasi Teori Motivasi Abraham H. Maslow seperti yang dikutip oleh Samsudin (2006, 283-284) dan Siagian (2006, 287-289) setiap individu memiliki kebutuhan-kebutuhan yang tersusun secara hierarki dari tingkat yang paling mendasar sampai tingkat yang paling tinggi. Setiap kali kebutuhan pada tingkat yang paling rendah telah terpenuhi maka akan muncul kebutuhan lain yang lebih tinggi. Pada tingkat yang paling bawah, dicantumkan berbagai kebutuhan yang bersifat biologis. Pada tingkat yang lebih tinggi dicantumkan berbagai kebutuhan yang bersifat sosial dan pada tingkat yang paling tinggi dicantumkan kebutuhan untuk mengaktualisasikan diri.

Dalam suatu organisasi atau perusahaan, kebutuhan-kebutuhan tersebut diterjemahkan sebagai berikut :

1) Kebutuhan fisiologis dasar, seperti makanan, pakaian, perumahan dan fasilitas-fasilitas dasar lainnya yang berguna untuk kelangsungan hidup pekerja.

2) Kebutuhan akan rasa aman, seperti lingkungan kerja yang bebas dari segala bentuk ancaman, keamanan jabatan atau 2) Kebutuhan akan rasa aman, seperti lingkungan kerja yang bebas dari segala bentuk ancaman, keamanan jabatan atau

3) Kebutuhan untuk dicintai dan disayangi, seperti interaksi dengan rekan kerja, kebebasan melakukan aktivitas sosial dan kesempatan yang diberikan untuk menjalin hubungan yang akrab dengan orang lain.

4) Kebutuhan untuk dihargai, seperti pemberian penghargaan

(reward) dan mengakui hasil karya individu.

5) Kebutuhan aktualisasi diri, seperti kesempatan dan kebebasan untuk merealisasikan cita-cita atau harapan individu, kebebasan untuk mengembangkan bakat dan talenta yang dimiliki.

Kemampuan untuk menyatukan aspek-aspek manusia menjadi kesulitan tersendiri dalam suatu organisasi dan seorang pimpinan harus membuat bawahan agar mempunyai motivasi yang tinggi untuk bekerja demi mencapai tujuan organisasi. Pimpinan dapat memotivasi bawahan dengan berbagai cara, diantaranya menurut Allen seperti yang dikutip Siagian (2006, 251) adalah :

1) Menginspirasi, yaitu dengan memasukkan semangat ke dalam diri orang lain untuk berbuat dengan efektif. Orang diinspirasi melalui kepribadian pemimpin, keteladanannya dan pekerjaan yang dilakukannya secara sadar atau tidak sadar.

2) Mendorong, yaitu merangsang orang untuk melakukan apa yang harus dilakukan melalui pujian, persetujuan dan bantuan.

3) Mendesak, yaitu membuat orang merasa harus melakukan apa yang harus dilakukan dengan sesuatu cara yang perlu termasuk paksaan, kekerasan dan ancaman jika perlu.

Diantara berbagai cara memotivasi bawahan tersebut diatas, yang lebih tepat digunakan adalah cara memberikan inspirasi yang merupakan pola kepemimpinan kharismatik. Disamping itu, pimpinan juga dapat memberikan dorongan kepada bawahan agar mereka semakin termotivasi dalam bekerja.

Sedangkan motivasi pegawai jenis paksaan sudah tidak sesuai lagi dengan tuntutan zaman dan bersifat negatif, karena pegawai pegawai bekerja dengan paksaan tanpa ada motif dari diri sendiri.

Dalam tata pengelolaan pemerintahan yang baik (good governance) , penerapan model motivasi inspirasi mampu maksimal memberikan dampaknya, Dalam hal ini proses internalisasi nilai- nilai disiplin, ketekunan, ketelitian, semangat perlu mendapat tekanan khusus. Pimpinan hendaknya mampu memberikan inspirasi melalui keteladanan yang baik, misalnya perilaku serius dalam bekerja, semangat dalam usaha. berperilaku efektif, perilaku yang konsisten, komitmen kerja yang tinggi. Hal ini dapat memiliki mutiplier effect terhadap motivasi pegawai.

Memotivasi bawahan yang paling efektif dilakukan adalah dengan motivasi diri. Pimpinan dapat membuat bawahan mau bekerja karena keinginan dari dalam dirinya sendiri dan bukan karena paksaan. Motivasi jenis ini merupakan motivasi yang paling efektif dan dapat bertahan lama. Dalam kenyataannya, memotivasi seseorang tidaklah mudah sebab masing-masing individu mempunyai latar belakang, harapan, keinginan, ambisi yang berbeda-beda. Begitupula dengan pekerjaan yang dilakukan di dalam organiasasi akan berkaitan dengan kondisi pekerja sebagai individu, yang pada akhirnya suasana batin sebagai individu akan berpengaruh terhadap hasil kerja. Dengan kata lain, motivasi menjadi faktor penting agar pekerja bersedia melaksanakan pekerjaannya dengan semangat, gairah dan dengan dedikasi tinggi.

Disamping teori Maslow, terdapat beberapa teori motivasi yang cukup terkenal antara lain Teori Clayton Alderfer. Teori ini dikenal dengan akronim “ERG (Exixtence, Relatedness and Growth)”. Secara konseptual terdapat persamaan

antara teori dan model yang dikembangkan oleh Maslow dan Alderfer, karena “Existence” dapat dikatakan identik dengan hierarki pertama dan kedua dari teori Maslow; “Relatedness” senada dengan hierarki ketiga dan keempat menurut konsep Maslow dan “Growth” mengandung makna yang sama dengan “self actualization” antara teori dan model yang dikembangkan oleh Maslow dan Alderfer, karena “Existence” dapat dikatakan identik dengan hierarki pertama dan kedua dari teori Maslow; “Relatedness” senada dengan hierarki ketiga dan keempat menurut konsep Maslow dan “Growth” mengandung makna yang sama dengan “self actualization”

1) Makin tidak terpenuhinya suatu kebutuhan tertentu, makin

besar pula keinginan untuk memuaskannya.

2) Kuatnya keinginan memuaskan kebutuhan yang “lebih tinggi” semakin besar apabila kebutuhan yang lebih rendah telah dipuaskan.

3) Sebaliknya semakin sulit memuaskan kebutuhan yang tingkatnya lebih tinggi, semakin besar keinginan untuk memuaskan kebutuhan yang lebih besar.

Ilmuwan ketiga yang diakui telah memberikan kontribusi penting dalam pemahaman motivasi para karyawan adalah Herzberg. Teori yang dikembangkannya dikenal dengan “Model dua faktor” dari motivasi yaitu faktor motivasional dan faktor higienis (pemeliharaan).

Menurut teori Herzberg, yang dimaksud dengan faktor motivasional adalah hal-hal pendorong berprestasi yang sifatnya intrinsik, yang berarti bersumber dalam diri seseorang, sedangkan yang dimaksud dengan faktor higienis (pemeliharaan) adalah faktor-faktor yang bersifat ekstrinsik yang berarti bersumber dari Menurut teori Herzberg, yang dimaksud dengan faktor motivasional adalah hal-hal pendorong berprestasi yang sifatnya intrinsik, yang berarti bersumber dalam diri seseorang, sedangkan yang dimaksud dengan faktor higienis (pemeliharaan) adalah faktor-faktor yang bersifat ekstrinsik yang berarti bersumber dari

Menurut Herzberg, yang tergolong sebagai faktor motivasional antara lain ialah pekerjaan seseorang, keberhasilan yang diraih, kesempatan bertumbuh, kemajuan dalam karir dan pengakuan orang lain. Sedangkan faktor-faktor higienis (pemeliharaan) mencakup antara lain status seseorang dalam organisasi, hubungan seorang karyawan dengan atasannya, hubungan seseorang dengan rekan-rekan sekerjanya, teknik penyeliaan yang diterapkan oleh para penyelia, kebijaksanaan organisasi, sistem administrasi dalam organisasi, kondisi kerja dan sistem imbalan yang berlaku.

Salah satu tantangan dalam memahami dan menerapkan teori Herzberg ialah memperhitungkan dengan tepat faktor mana yang lebih berpengaruh kuat dalam kehidupan kerja seseorang, apakah yang bersifat intrinsik ataukah yang bersifat ekstrinsik.

Teori Keadilan, Siagian (2006, 291-292) menjelaskan bahwa inti teori ini terletak pada pandangan bahwa manusia terdorong untuk menghilangkan kesenjangan antara usaha yang dibuat bagi kepentingan organisasi dan imbalan yang diterima. Artinya apabila seorang karyawan mempunyai persepsi bahwa imbalan yang diterimanya tidak memadai, dua kemungkinan dapat terjadi yaitu :

1) Seseorang dapat berusaha memperoleh imbalan yang lebih besar, atau

2) Mengurangi intensitas usaha yang dibuat dalam pelaksanaan tugas yang menjadi tanggung jawabnya. Dalam menumbuhkan persepsi tertentu, seorang karyawan biasanya menggunakan empat hal sebagai pembandingnya yaitu :

1) Harapannya tentang imbalan yang dianggapnya layak diterima berdasarkan kualifikasi diri pribadi seperti pendidikan, keterampilan, sifat pekerjaan dan pengalamannya;

2) Imbalan yang diterima oleh orang lain dalam organisasi yang kualifikasi dan sifat pekerjaannya relatif sama dengan yang bersangkutan sendiri;

3) Imbalan yang diterima oleh karyawan lain di organisasi lain di kawasan yang sama serta melakukan kegiatan sejenis;

4) Peraturan perundang-undangan yang berlaku mengenai jumlah dan jenis imbalan yang merupakan hak para karyawan.

Pemeliharaan hubungan dengan karyawan dalam kaitan ini berarti bahwa para pejabat dan petugas di bagian kepegawaian harus selalu waspada jangan sampai persepsi ketidak-adilan timbul, apalagi meluas di kalangan para karyawan. Apabila sampai terjadi akan timbul berbagai dampak negatif bagi organisasi seperti ketidak-puasan, tingkat kemangkiran yang tinggi, sering terjadinya Pemeliharaan hubungan dengan karyawan dalam kaitan ini berarti bahwa para pejabat dan petugas di bagian kepegawaian harus selalu waspada jangan sampai persepsi ketidak-adilan timbul, apalagi meluas di kalangan para karyawan. Apabila sampai terjadi akan timbul berbagai dampak negatif bagi organisasi seperti ketidak-puasan, tingkat kemangkiran yang tinggi, sering terjadinya

Teori Harapan, Victor H. Vroom dalam bukunya yang berjudul “Work and Motivation” mengetengahkan suatu teori yang disebutnya sebagai “Teori Harapan”.

Menurut teori ini, motivasi merupakan akibat dari suatu hasil yang ingin dicapai oleh seseorang dan perkiraan yang bersangkutan bahwa tindakannya akan mengarah kepada hasil yang didinginkannya. Artinya, apabila seseorang sangat menginginkan sesuatu maka jalan nampaknya terbuka untuk memperolehnya, dan yang bersangkutan akan berupaya untuk mendapatkannya.

Dinyatakan dengan cara sangat sederhana teori harapan menyatakan bahwa jika seseorang menginginkan sesuatu dan harapan untuk memperoleh sesuatu itu cukup besar, yang bersangkutan akan sangat terdorong untuk memperoleh hal yang diinginkannya. Sebaliknya, jika harapan untuk memperoleh hal diinginkannya tipis, motivasinyapun untuk berupaya akan menjadi rendah. Di kalangan para ilmuwan dan praktisi manajemen sumber daya manusia teori harapan ini mempunyai daya tarik tersendiri, karena penekanan tentang pentingnya bagian kepegawaian membantu para karyawan dalam menentukan hal-hal Dinyatakan dengan cara sangat sederhana teori harapan menyatakan bahwa jika seseorang menginginkan sesuatu dan harapan untuk memperoleh sesuatu itu cukup besar, yang bersangkutan akan sangat terdorong untuk memperoleh hal yang diinginkannya. Sebaliknya, jika harapan untuk memperoleh hal diinginkannya tipis, motivasinyapun untuk berupaya akan menjadi rendah. Di kalangan para ilmuwan dan praktisi manajemen sumber daya manusia teori harapan ini mempunyai daya tarik tersendiri, karena penekanan tentang pentingnya bagian kepegawaian membantu para karyawan dalam menentukan hal-hal

Penekanan ini dianggap penting karena pengalaman menunjukkan bahwa para karyawan tidak selalu mengetahui secara pasti apa yang diinginkannya, apalagi cara untuk memperolehnya.

2.2.3. Faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi kerja.

Menurut John dalam Winardi (2002:2) menjelaskan motivasi untuk bekerja merupakan sebuah istilah yang digunakan dalam bidang perilaku keorganisasian (Organizational Behavior = OB ), guna menerangkan kekuatan-kekuatan yang terdapat pada diri seseorang individu, yang menjadi penyebab timbulnya tingkat, arah, dan persistensi upaya yang dilaksanakan dalam hal bekerja”. Dengan demikian analisis mengenai motivasi akan bersinggungan dengan faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi. Ditegaskan Atkinson dalam Winardi (2002:4) bahwa analisis motivasi perlu memusatkan perhatian pada faktor-faktor yang menimbulkan dan mengarahkan aktivitas-aktivitas seseorang.

Menurut Chung & Megginson dalam Gomes (2001:180) menjelaskan, motivasi melibatkan (1) faktor-faktor individual dan (2) faktor-faktor organisasional. Faktor-faktor individual meliputi kebutuhan-kebutuhan (needs), tujuan-tujuan (goals), sikap

(attitude), dan kemampuan-kemampuan (abilities). Faktor-faktor organisasional meliputi pembayaran atau gaji (pay), keamanan pekerjaan (job security), sesama pekerja (co-workers), pengawasan (supervision), pujian (praise), dan pekerjaan itu sendiri (job itself).

2.3 Kinerja Pegawai

2.3.1. Definisi Pengertian kinerja secara umum dapat dikatakan sebagai besarnya kontribusi atau hasil yang dicapai akan diberikan pegawai terhadap kemajuan dan perkembangan atau sasaran-sasaran organisasi atau organisasi dimana ia bekerja.

Kinerja dalam organisasi merupakan tanggung jawab utama seorang pimpinan, dimana pimpinan membantu pegawainya agar berprestasi lebih baik. Penilaian kinerja dilakukan untuk memberi tahu pegawai apa yang diharapkan manajemen untuk membangun pemahaman yang lebih baik satu sama lain. Penilaian harus mengenali prestasi serta membuat rencana untuk meningkatkan kinerja pegawai. Suyadi Prawirosentono (1999, 2) dalam bukunya Kebijakan Kinerja Karyawan: Kiat Membangun Organisasi Menjelang Perdagangan Bebas Dunia mengemukakan bahwa “Performance atau kinerja adalah hasil kerja yang dapat diciptakan Kinerja dalam organisasi merupakan tanggung jawab utama seorang pimpinan, dimana pimpinan membantu pegawainya agar berprestasi lebih baik. Penilaian kinerja dilakukan untuk memberi tahu pegawai apa yang diharapkan manajemen untuk membangun pemahaman yang lebih baik satu sama lain. Penilaian harus mengenali prestasi serta membuat rencana untuk meningkatkan kinerja pegawai. Suyadi Prawirosentono (1999, 2) dalam bukunya Kebijakan Kinerja Karyawan: Kiat Membangun Organisasi Menjelang Perdagangan Bebas Dunia mengemukakan bahwa “Performance atau kinerja adalah hasil kerja yang dapat diciptakan

Dengan demikian dapat ditarik pokok-pokok pemikiran bahwa kinerja adalah keseluruhan unsur dan proses yang terpadu dalam suatu organisasi, yang didalamnya terkandung kekhasan masing-masing individu, perilaku pegawai dalam organisasi atau pola kerja secara keseluruhan, proses kerja serta hasil kerja atau tercapainya tujuan tertentu.

Dalam hal ini sebenarnya terdapat hubungan erat antara kinerja perorangan (individual performance) dengan kinerja lembaga (institutional performance) atau kinerja organisasi (corporate performance). Dengan kata lain bila kinerja pegawai baik, maka kemungkinan besar kinerja organisasi juga baik. Kinerja seseorang akan baik bila dia mempunyai keahlian (skill) yang tinggi, bersedia karena diberi gaji atau upah sesuai dengan perjanjian, mempunyai harapan (expectation) masa depan yang lebih baik.

Mengenai gaji dan adanya harapan (expectation) merupakan hal yang menciptakan motivasi seorang pegawai yang bersedia melaksanakan kegiatan kerja dengan kinerja yang lebih baik. Bila sekelompok pegawai dan atasannya mempunyai kinerja yang baik, maka akan berdampak pada kinerja pegawai yang lain pula.

Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa kinerja pegawai adalah hasil kerja yang diciptakan pegawai untuk organisasi berdasarkan pengetahuan dan kemampuan yang dimiliki sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab serta motivasi yang dimiliki. Atau dengan kata lain kinerja adalah hasil kerja pegawai yang terukur atau perbandingan antara output dengan input.

Sementara menurut Bernadin dan Russel dalam Sianipar (2000, 94) bahwa kinerja atau prestasi kerja adalah hasil dari fungsi pekerjaan atau kegiatan tertentu selama suatu periode tertentu. Pendapat diatas mengindikasikan bahwa kinerja merupakan hasil pengelolaan seluruh sumber daya fisik pada aktivitas kerja seseorang maupun organisasi. Sumber daya fisik terdiri dari peralatan, bahan baku, bahan pembantu dan SDM. Sedangkan sumber daya non fisik berupa kekuatan psikis atau mental yang dimiliki oleh SDM diantaranya kemampuan, kecerdasan, Sementara menurut Bernadin dan Russel dalam Sianipar (2000, 94) bahwa kinerja atau prestasi kerja adalah hasil dari fungsi pekerjaan atau kegiatan tertentu selama suatu periode tertentu. Pendapat diatas mengindikasikan bahwa kinerja merupakan hasil pengelolaan seluruh sumber daya fisik pada aktivitas kerja seseorang maupun organisasi. Sumber daya fisik terdiri dari peralatan, bahan baku, bahan pembantu dan SDM. Sedangkan sumber daya non fisik berupa kekuatan psikis atau mental yang dimiliki oleh SDM diantaranya kemampuan, kecerdasan,

2.3.2. Kedudukan Kinerja Dalam Sistem Perilaku Organisasi Selanjutnya Nestrom dan Davis dalam Supartini (2007, 31-32) menyatakan bahwa terdapat hubungan yang jelas antar kinerja (performance), kemampuan (ability) dan motivasi (motivation) Bahwa peran yang dimainkan oleh perilaku organisasi sangatlah penting.

Managements Phillosopy,

Formal

Value, Vision, Mission, Gosis

Organizatio

Organization Culture Social Environme

Information Organization

Leadership, Communication Group Dyanamic

Quality of Work Life (QWL)

Motivation

Outcome * Performance * Employee satisfaction

* Personal Growth and Development

Sumber : Nestrom dan Davis dalam Supartini (2007, 31-32)

Gambar 2. Kedudukan Kinerja Dalam Sistem Perilaku Organisasi

Peran tersebut pada dasarnya terdiri dari dua faktor yaitu : (1) kemampuan, yang merupakan hasil interaksi dari pengetahuan

dan keterampilan; dan (2) motivasi, yang merupakan hasil interaksi dari sikap dan keadaan kerja. Interaksi antara kemampuan dan motivasi merupakan potensi seseorang untuk berbuat dan potensi seseorang yang berintegrasi dengan sumber daya merupakan kinerja (lihat Gambar 2).

Miller J.M seperti yang dikutip oleh Supartini (2007, 33) menyebutkan bahwa faktor-faktor yang dapat mendukung pencapaian kinerja yakni lingkungan kerja (environment) dan karakteristik pegawai (personal characteristics). Unsur-unsur lingkungan kerja adalah kesesuaian peran (role), sumber daya (resources), bimbingan (guidance) dan pelatihan (training). Sedangkan karakteristik pegawai meliputi kemampuan (ability), pengetahuan (knowledge) dan keterampilan (skill).

2.3.3. Dimensi Kinerja. Merupakan tolak ukur setiap pegawai dalam menentukan kualitas

maupun kuantitas kinerja. Adapun ukuran ukuran-ukuran dimensi kerja menurut Supartini (2007, 35-36) menjelaskan bahwa ukuran dimensi kerja baik kualitas. kuantitas kerja, waktu dan kerjasama meliputi : 1)

Quality of work

a) Pemahaman dan penguasaan tugas a) Pemahaman dan penguasaan tugas

c) Kemampuan dalam menemukan dan memecahkan

masalah

d) Ketelitian dalam pelaksanaan tugas

e) Efisiensi waktu, tenaga dan biaya dalam pelaksanaan tugas

f) Ketekunan dan kedisiplinan dalam pelaksanaan tugas

g) Inisiatif

h) Sikap terhadap tugas

i) Kemampuan dalam bekerja sendiri j) Tanggung jawab dalam melaksanakan tugas

k) Kepemimpinan m) Kecakapan dalam menggunakan peralatan kerja n) Kemampuan dalam memperbaiki peralatan yang

mengalami kerusakan.

2) Quantity of work

a) Kemampuan menyelesaikan seluruh pekerjaan yang

ditugaskan

b) Kemampuan untuk dapat menyelesaikan pekerjaan

melebihi dari apa yang ditugaskan.

3) Time of work

a) Ketepatan waktu dalam menyelesaikan tugas

b) Ketepatan waktu dalam kehadiran b) Ketepatan waktu dalam kehadiran

4) Cooperation with other’s work

a) Kemampuan bekerja sama dengan karyawan lain dalam

kelompok kerja

b) Kemampuan bekerja dengan karyawan lain diluar

kelompok kerjanya

c) Kemampuan menjalin komunikasi dengan atasan

d) Kemampuan memberikan bimbingan dan penjelasan pada

karyawan lain.

2.3.4. Aspek-aspek yang Menentukan Kinerja Aspek-aspek yang menentukan kinerja menurut Mangkunegara (2005:17) mengemukakan bahwa aspek-aspek yang dinilai dalam menentukan kinerja mencakup kesetiaan, hasil kerja, kejujuran, kedisiplinan, kreativitas, kerjasama, kepemimpinan, kepribadian, prakarsa, kecakapam dan tanggung jawab. Menurut Husein Umar (1997:266) bahwa aspek-aspek yang

menentukan kinerja yaitu : Mutu pekerjaan, Kejujuran Karyawan, Inisiatif, Kehadiran, Sikap, Kerjasama, Keandalan Pengetahuan tentang pekerjaan, tanggung jawab dan pemanfaatan aspek kerja. Adapun aspek-aspek standar pekerjaan terdiri dari aspek kuantitatif dan aspek kualitataif. Aspek kuantitatif meliputi :

Proses kerja dan kondisi pekerjaan

Waktu yang dipergunakan atau lamanya melaksanakan pekerjaan

3) Jumlah kesalahan dalam melaksanakan pekerjaan 4)

Jumah dan jenis pemberian pelayanan dalam pekerjaan, Sedangkan aspek kualitatif meliputi : 1)

Ketepatan kerja dan kualitas pekerjaan

Tingkat kemampuan dalam bekerja

3) Kemampuan menganalisis data/informasi, kemampuan /kegagalan menggunakan mesin/peralatan dan 4)

Kemampuan mengevaluasi (keluahan/keberatan konsumen)

2.3.5. Metode Penilaian Kinerja Pegawai Metoda penilaian prestasi kerja pada umumnya dikelompokkan

menjadi 2 macam, yakni metoda penilaian yang berorientasikan waktu yang lalu dan metoda penilaian yang berorientasi pada waktu yang akan datang.

1) Metoda penilaian yang berorientasikan waktu lalu Penilaian prestasi kerja pada umumnya berorientasi pada

masa lalu, artinya penilaian prestasi kerja seorang karyawan itu dinilai berdasarkan hasil yang telah dicapai oleh karyawan selama ini. Metoda yang berorientasi masa lalu ini mempunyai kelebihan dalam hal perlakuan terhadap kerja yang telah terjadi, dan sampai masa lalu, artinya penilaian prestasi kerja seorang karyawan itu dinilai berdasarkan hasil yang telah dicapai oleh karyawan selama ini. Metoda yang berorientasi masa lalu ini mempunyai kelebihan dalam hal perlakuan terhadap kerja yang telah terjadi, dan sampai

a)

Skala tertentu Dalam hal ini penilai melakukan penilaian subyektif terhadap prestasi kerja karyawan dengan skala tertentu dari yang terendah sampai dengan yang tertinggi. Penilai memberikan tanda pada skala yang sudah ada tersebut dengan cara membandingkan antara hasil pekerjaan karyawan dengan kriteria yang telah ditentukan tersebut berdasarkan justifikasi penilai yang bersangkutan.

b)

Checklist Dalam metoda checklist penilai hanya memilih pernyataan-pernyataan yang sudah tersedia, yang menggambarkan prestasi kerja dan karakteristik- karakteristik karyawan (yang dinilai). Cara ini dapat memberi gambaran prestasi kerja yang akurat, apabila pernyataan-pernyataan dalam instrumen penilaian itu