MENGANALISIS PERSAINGAN DAN PESAING harga

MENGANALISIS PERSAINGAN
DAN PESAING
Disusun untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Manajemen Pemasaran

Dosen : Dina Lusianti, S.E., M.M. AAK.

Kelas : V – G
Kelompok 2
1)
2)
3)
4)
5)

Maulida Alva Husna
Damba Realita
Zumaela Safitri
Ahmad Torikul Huda
Riko Novalesa

(2014-11-038)

(2014-11-170)
(2014-11-293)
(2014-11-414)
(2014-11-419)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS MURIA KUDUS
2016

BAB I
PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG
Kelihatannya mengidentifikasi pesaing adalah tugas perusahaan yang sederhana,
coca-cola tahu bahwa Pepsi Cola adalah pesaing utamanya, dan Sony tahu bahwa
Matshushita adalah pesaing utamanya. Namun cakupan pesaing actual dan potensial
perusahaan sebenarnya jauh lebih luas. Perusahaan lebih mungkin untuk dikalahkan oleh
pesaingnya yang berumunculan atau oleh teknologi baru, dibandingkan oleh pesaingnya saat
ini. Di pasar kita dapat membedakan empat tingkatan persaingan berdasarkan tingkat
substitusi produk:

1. Persaingan merek: terjadi apabila suatu perusahaan para pesaingnya adalah perusahaaan
lain yang menawarkan produk dan jas yang serupa pada pelanggan yang sama dengan
harga yang sama.
2. Persaingan Industri: terjadi apabila suatu perusahaan menganggap para pesaingnya adalah
sama semua perusahaan yang membuat produk atau kelas produk yang sama.
3. Persaingan Bentuk: terjadi apanila suatu perusahaan yang menganggap para pesaingnya
adalah semua perusahaan yang memproduksi produk yang memberikan jasa yang sama.
4. Persaingan Generik: terjadi apabila suatu perusahaan menganggap para pesaingnya adalah
semua perusahaan yang bersaing untuk mendapatkan uang konsumen yang sama.
Sekedar memahami pelanggan saja saat ini tidaklah cukup. Di tahun enam puluhan
yang sedang gemilang, perusahaan dapat mengabaikan para pesaingnya karena kebanyakan
pasar sedang tumbuh. Di tahun tujuh puluhan yang kacau dan delapan puluhan yang mandeg,
perusahaan-perusahaan menyadari bahwa peningkatan penjualan sebagian besar datang
dengan merebut pangsa pasar dari para pesaing. Sebagai akibatnya, perusahaan-perusahaan
masa kini mulai menaruh perhatian pada upaya mengintai pesaing mereka.
Ini menjelaskan mengapa sekarang kita begitu banyak mendengar pembicaraan
tentang “perang pemasaran”, “sistem intelijen bersaing” dan tema-tema lainnya yang serupa.
Namun demikian, ternyata belum semua perusahaan melakukan investasi yang cukup untuk
memantau pesaingnya. Beberapa perusahaan mengira bahwa mereka dapat mengenal
pesaingnya melalui kegiatan sehari-hari dengan mereka; perusahaan-perusahaan ini tidak

memandang perlu adanya sistem intijen bersaing dengan formal. Perusahaan lain
menganggap bahwa mereka tidak akan pernah dapat mengenali pesaingnya, jadi apa perlunya

mengumpulkan informasi? Tetapi, perusahaan yang sadar, memahami pentingnya mengenali
para pesaing dan berupaya merancang sistem intelijen untuk maksud ini.
Kenyataannya adalah bahwa mengenali pesaing merupakan hal yang krisis untuk
perencanaan pemasaran yang efektif. Perusahaan seharusnya terus menerus membandingkan
produk, harga, saluran distribusi dan promosi mereka dengan yang dilakukan oleh para
pesaing dekatnya. Dengan cara ini, perusahaan dapat secara jelas melihat bidang-bidang
keunggulan dan kelemahan bersaing yang potensial. Perusahaan dapat melancarkan serangan
yang lebih mengena terhadap pesaingnya selain juga menyiapkan langkah pertahanan yang
lebih kuat terhadap serangan lawan. Oleh karena itu, maka disusunlah makalah yang berjudul
“Analisis Persaingan dan Pesaing”.
B. RUMUSAN MASALAH
Adapun rumusan masalah yang dibahas dalam makalah ini adalah
1. Bagaimana pemasar mengidentifikasi pesaing utama?
2. Bagaimana kita harus menganalisis strategi, tujuan, kekuatan, dan kelemahan
pesaing?
3. Bagaimana pemimpin pasar dapat memperluas keseluruhan pasar dan
mempertahankan pangsa pasar?

4. Bagaimana penantang pasar seharusnya menyerang pemimpin pasar?
5. Bagaimana pengikut atau penceruk pasar bersaing secara efektif?

BAB II
TELAAH PUSTAKA
A. MENGIDENTIFIKASI PARA PESAING
Kelihatannya, mengidentifikasi/mengenali para pesaing merupakan tugas yang mudah
bagi perusahaan. Coca-Cola tahu bahwa Pepsi-Cola merupakan pesaing utama; General
Motors tahu bahwa Ford adalah pesaing utamanya. Tetapi ragam pesaing perusahaan baik
yang aktual maupun yang potensial jauh lebih banyak. Perusahaan harus menghindarkan
dirinya dari "myopia pesaing." suatu perusahaan lebih mungkin "ditenggelamkan" oleh
pesaing latennya ketimbang oleh pesaing yang sekarang ada. Dibawah ini diberikan empat
tingkat pesaing, didasarkan pada konsep substitusi produk:
Perusahaan dapat menganggap pesaingnya sebagai perusahaan lain yang menawarkan
produk dan jasa yang serupa kepada pelanggan yang serupa dengan harga yang serupa. Jadi
sedan Toyota mungkin menganggap pesaing utamanya adalah Ford, Peugeut, Honda, Renault
dan produsen produsen mobil lain dengan harga menengah. Tetapi perusahaan ini tidak
memandang dirinya bersaing dengan Mercedes, di satu pihak, atau Suzuki, di pihak lain.
Perusahaan dapat juga melihat pesaingnya secara lebih luas sebagai semua perusahaan
yang membuat produk atau kelas produk yang sama. Dalam hal ini Toyota akan menganggap

dirinya bersaing dengan semua produsen mobil lainnya.
Perusahaan dapat pula memandang pesaingnya secara lebih luas lagi sebagai semua
perusahaan yang menghasilkan produk yang memberikan jasa yang sama. Di sini Toyota
akan menganggap dirinya bersaing tidak hanya dengan produsen mobil lainnya, melainkan
juga dengan produsen sepeda motor, sepeda dan truk.
Perusahaan masih dapat memperluas lagi ragam pesaingnya dengan memasukkan
semua perusahaan yang bersaing memperebutkan uang konsumen yang sama. Jadi Toyota
dapat menganggap dirinya bersaing dengan semua perusahaan yang menjual produk-produk
konsumen yang bersifat durabel (tahan lama), liburan ke luar negeri, rumah baru, jasa
perbaikan rumah dan lain-lain.
1) Konsep Industri tentang Persaingan
Disini kita akan memusatkan perhatian pada definisi persaingan di tingkat industri
karena hal ini banyak digunakan dan merupakan bagian yang penting dari analisis yang harus
dilakukan untuk mengenali pesaing. Suatu industri didefinisikan sebagai sekelompok
perusahaan yang menawarkan produk atau kelas produk yang merupakan produk substitusi

yang erat satu sama lain. Umumnya, kita akan berbicara mengenai industri mobil, industri
perminyakan, industri farmasi dan sebagainya. Para ahli ekonomi mendefinisikan "substitusi
erat" sebagai produk-produk yang mempunyai elastisitas-silang permintaan yang tinggi. Jadi,
jika harga sebuah produk naik dan menyebabkan permintaan akan produk lain meningkat,

kedua produk ini merupakan substitusi erat (close substitution). Sebagai contoh jika harga
kopi naik dan mengakibatkan orang beralih ke teh, kopi dan teh merupakan produk yang
saling mensubstitusikan, walaupun secara fisik kedua produk ini berbeda. Kadang-kadang
elastisitas silang permintaan ini tidak segera tampak begitu terjadi perubahan harga, karena
konsumen tidak segera menyadari adanya perubahan ini dan juga membutuhkan waktu untuk
menyesuaikan bauran pembelian (purchase mix) mereka. Sebagai contoh, jika harga mobil
meningkat tajam, masyarakat akan beralih ke angkutan umum, tetapi ini memerlukan waktu.
Perusahaan harus berusaha keras untuk memahami pola persaingan dalam industri nya jika
ingin menjadi "pemain" yang efektif. Para pakar ekonomi telah merumuskan kerangka yang
bermanfaat untuk memahami dinamika industri. Kerangka ini diberikan pada gambar 8-1.
Pada pokoknya kerangka ini mengatakan bahwa pemahaman dinamika persaingan suatu
industri harus dimulai dengan memahami kondisi dasar yang melandasi permintaan dan
penawaran. Kondisi ini akhirnya akan mempengaruhi struktur industri. Struktur industri akan
mempengaruhi tingkah laku industri, seperti strategi pengembangan produk, penetapan harga
dan periklanan. Perilaku industri (industry conduct) kemudian membentuk unjuk kerja
industri, seperti efisiensi, pertumbuhan dan kesempatan kerja dalam industri tersebut.
Faktor utama yang menentukan struktur industri.


Jumlah penjual dan derajat diferensiasi. Titik tolak untuk menjelaskan suatu

industri adalah menegaskan apakah disana terdapat satu, beberapa atau banyak penjual serta
apakah produk-produk di sana homogen atau sangat terdiferensiasi. Karakteristik ini sangat
penting dan memunculkan lima tipe struktur industri yang sudah terkenal.


Hambatan masuk dan mobilitas. Idealnya, perusahaan harus bebas untuk memasuki

industri yang menjanjikan apa yang menarik. Masuknya mereka ke dalam industri tersebut
akan menyebabkan bertambahnya penawaran dan akhirnya menurunkan laba ke hasil
pengembalian (rate of return) yang normal. Kemudahan masuk menghalangi perusahaan yang
sudah ada dalam industri untuk menyerap laba yang berlebih untuk jangka panjang. Tetapi,
ada perbedaan besar dari industri satu ke industri lainnya dalam hal kemudahan dimasukinya.
Misalnya, mungkin mudah untuk membuka restoran baru, tetapi sukar untuk memasuki
industri mobil. Hambatan masuk yang utama meliputi kebutuhan modal yang besar; skala

ekonomis; persyaratan paten dan lisensi; kelangkaan lokasi, bahan baku atau distributor;
kebutuhan akan reputasi; dan sebagainya. Tutur lapar di antara hambatan ini khas untuk
industri tertentu, sedangkan yang lainnnya timbul akibat tindakan perusahaan yang ada secara
sendiri maupun gabungan yang mengetahui bahwa pesaing baru akan menggerogoti

penjualan dan laba mereka. Setelah suatu perusahaan memasuki industri pun, iya mungkin
akan menghadapi hambatan mobilitas bila mencoba masuk ke bagian tertentu dari industri
tersebut yang lebih menarik.


Hambatan keluar dari penciutan. Idealnya, perusahaan harus bebas untuk keluar

dari suatu industri yang labanya tidak lagi menarik, tetapi seringkali mereka menghadapi
hambatan keluar. Di antara hambatan keluar adalah kewajiban hukum atau moral terhadap
pelanggan, kreditor dan karyawan; larangan pemerintah; nilai sisa aktiva yang rendah
karena overspesialisasi atau keusangan; tidak adanya peluang alternatif; terlalu tinggi nya
tingkat integrasi vertikal; hambatan emosional; dan sebagainya. Banyak perusahaan
bertahan dengan gigih dalam suatu industri selama mereka masih mampu menutup seluruh
biaya variabel dan sebagian atau seluruh biaya tetapnya. Tetapi, kehadiran mereka akan
mengurangi laba setiap perusahaan yang ada. Perusahaan-perusahaan yang ingin tetap
bertahan dalam industri tersebut berkepentingan untuk merendahkan hambatan keluar bagi
yang lainnya. Mereka dapat menawarkan untuk membeli aktiva perusahaan tersebut, atau
membantu memenuhi kewajibannya kepada pelanggan dan lain-lain. Walaupun seandainya
ada perusahaan yang tidak dapat dipaksa keluar, mereka mungkin dapat dipaksa untuk
menciutkan ukurannya. Tetapi di sini pun terdapat hambatan penciutan yang mungkin dapat

dihilangkan dengan bantuan perusahaan lain yang lebih agresif.


Struktur biaya. Tiap-tiap industri akan mempunyai bauran biaya tertentu yang akan

mempengaruhi banyak dari tingkah-laku strategisnya. Sebagai contoh, membuat baja
memerlukan biaya produksi dan bahan baku yang sangat tinggi, sedangkan produsen mainan
anak-anak memerlukan biaya distribusi dan pemasaran yang tinggi. Perusahaan-perusahaan
dalam suatu industri akan menaruh perhatian paling besar terhadap bagian biaya mereka yang
tersebar dan akan "bersiasat" untuk menekan atau menertibkan biaya ini. Dengan demikian
perusahaan baja yang pabriknya paling modern akan memiliki keunggulan besar
dibandingkan perusahaan baja lainnya.


Integrasi vertikal. Pada beberapa industri, perusahaan akan merasa lebih

menguntungkan jika mereka melakukan integrasi mundur dan/atau maju (backward
integration dan/atau forward integration). Contoh yang baik adalah industri perminyakan

dimana produsen minyak yang besar melaksanakan kegiatan eksplorasi minyak, pengilangan

minyak dan produksi bahan-bahan kimia sebagai bagian dari operasinya. Integrasi vertikal
seringkali menyebabkan biaya menjadi lebih rendah dan juga memberikan kendali yang lebih
luas terhadap arus nilai tambah (value-added stream). Selain itu, perusahaan-perusahaan ini
dapat mengatur harga dan biaya mereka diberbagai segmen bisnisnya guna mendapatkan laba
di tempat yang pajaknya lebih rendah. Sampai batas ini, perusahaan-perusahaan yang tidak
mampu melakukan integrasi vertikal akan berada dalam posisi lemah.


Jangkauan dunia (global). Beberapa industri bersifat sangat lokal (misalnya usaha

perawatan taman) sedangkan lainnya merupakan industri dunia (misalnya minyak mesin
pesawat terbang kamera). Perusahaan-perusahaan dalam industri dunia harus bersaing di
tingkat dunia jika ingin menikmati skala ekonomis dan mengikuti perkembangan mutakhir
dalam teknologi.
2) Konsep Pasar mengenai Persaingan
Selain mengamati perusahaan-perusahaan yang membuat produk yang sama (yang
merupakan pendekatan industri), kita dapat pula melihat perusahaan yang mencoba
memuaskan kebutuhan pelanggan yang sama atau melayani kelompok pelanggan yang sama.
Produsen mesin tik biasanya menganggap pesaingnya adalah produsen mesin tik lainnya.
Tetapi, dari sudut pandang kebutuhan pelanggan, para pelanggan sesungguhnya

menginginkan "kemampuan menulis." kebutuhan ini dapat dipenuhi dengan pensil, pena,
komputer dan sebagainya. Begitu juga, produsen kalung anjing menujukan produknya kepada
sekelompok pelanggan yang kita namakan "pemilik anjing." oleh karena itu, pesaingnya
adalah produsen produk-produk lain yang juga ditujukan kepada para pemilik anjing. Secara
umum, konsep pasar tentang persaingan membuka mata perusahaan kepada sekelompok
pesaing aktual maupun potensial yang lebih luas serta merangsang adanya perencanaan pasar
strategis yang berjangka lebih panjang.
Kunci untuk mengenali pesaing adalah dengan mengaitkan analisis industri dan pasar
melalui pemetahan medan perang produk/pasar. Kita lihat bahwa P&G dan ColgatePalmolive menduduki sembilan segmen; Lever Brothers, tiga; Beecham, dua; dan Topol, dua.
Jika Topol ingin memasuki segmen-segmen yang lain, Ia perlu memperkirakan besar pasar
untuk setiap segmen, pangsa pasar pesaing yang ada di masing-masing segmen serta
kemampuan, sasaran dan strategi yang ada pada mereka. Jelas bahwa masing-masing segmen
produk/pasar akan menampilkan hambatan masuk yang berlainan, betapapun menariknya
segmen tersebut.

B. MENGIDENTIFIKASI STRATEGI PESAING
Terdapat kaitan yang erat antara siapa saja pesaing perusahaan dengan strategi yang
perusahaan lainnya, makin mungkin persaingan diantara mereka. Pada kebanyakan industri,
para peserta persaingan dapat dikelompokkan ke dalam kelompok-kelompok yang
menerapkan strategi yang berbeda. Kelompok strategis adalah kelompok perusahaanperusahaan dalam suatu industri yang melaksanakan strategi yang sama atau serupa dalam hal
dimensi-dimensi kuncinya.
C. MENENTUKAN SASARAN PARA PESAING
Asumsi awal yang berguna adalah bahwa pesaing akan berusaha keras
memaksimalkan labanya dan akan memilih tindakan yang sesuai dengan itu. Asumsi lainnya
adalah bahwa tiap-tiap peaing mempunyai bauran sasaran dengan bobot yang berbeda-beda.
Sebagai contoh, pesaing yang mengejar keunggulan biaya rendah akan bereaksi jauh lebih
keras terhadap terobosan proses produksi oleh perusahaan lain ketimbang terhadap
peningkatan kegiatan periklanan perusahaan yang sama. Sasaran seorang pesaing antara lain:
dibentuk oleh banyak hal, termasuk besarnya perusahaan, sejarahnya, manajemen saat ini
serta situasi ekonomi.
Jika suatu perusahaan merupakan bagian dari perusahaan yang lebih besar, kita perlu
mengetahui apakah perusahaan tersebut didirikan untuk mengejar pertumbuhan, atau untuk
menjadi sumber dana ataupun untuk diperah oleh perusahaan induk. Jika unit usaha itu tidak
penting bagi perusahaan induk (misalnya, jika unit ini merupakan tempat buangan untuk
kelebihan kapasitas atau digunakan untuk memanfaatkan saluran distribusi),

kita dapat

menyerangnya dengan lebih berhasil ketimbang jika unit tersebut merupakan bagian penting
dari perusahaan induk. Rothschild berpendapat bahwa pesaing yang paling jelek untuk
diserang adalah operasi tingkat dunia dan bisnis ini merupakan satu- satunya atau bisnis
utama yang dimiliki.
D. MEMPERKIRAKAN KEKUATAN DAN KELEMAHAN PESAING
Dapatkah para pesaing melaksanakan strategi mereka dan mencapai tujuannya? Ini
tergantung pada sumber daya dan kemampuan masing-masing pesaing. perusahaan perlu
mengenali kekuatan dan kelemahan setiap pesaing secara akurat.
Sebagai langkah pertama, perusahaan perlu mengumpulkan data nci tentang usaha
pesaing selama beberapa tahun terakhir. Variabel-variabel utama adalah (1) penjualan, (2)
pangsa pasar, (3) marjin laba, (4) hasil pengembalian atas investasi (ROI), (5) arus kas, (6)

investasi baru, dan (7) pemanfaatan kapaditas. Patut diakui, bahwa beberapa dari informasi
ini akan sukar diperoleh.

Sebagai contoh, perusahaan barang industri akan mengalami

kesulitan untuk memperkirakan pangsa pasar pesaing karena mereka tidak mempunyai jasa
pelayanan data sindikat seperti yang tersedia bagi perusahaan produk kemasan (seperti
Nielsen di Amerika).

Namun demikian,

setiap informasi yang dapat diperoleh akan

membantu mereka membuat perkiraan yang lebih baik tentang kekuatan dan kelemahan tiaptiap pesaing. Macam informasi ini membantu perusahaan memutuskan siapa yang akan
ditantang dalam pasar pengendali yang dapat diprogramkan (progammable controls market):
Sebuah perusahaan baru-baru ini mengambil keputusan untuk memasuki pasar
pengen- dali terprogram. Perusahaan ini mengetahui bahwa ia akan menghadapi tiga pesaing
utama, yaitu, Allen Bradley, Texas Instruments dan Gould. Hasil riset perusahaan ini
menunjukkan bahwa Allen Bradley menikmati reputasi istimewa dalam industri karena
kepemimpinan teknologinya; Texas Instruments menikmati biaya yang rendah dan terlibat
dalam pertempuran habis-habisan untuk memperebutkan pangsa pasar; Gould cukup baik
tetapi tidak terlalu menonjol. Perusahaan menyimpulkan bahwa sasaran yang paling empuk
adalah Gould.
Perusahaan biasanya mempelajari kekuatan dan kelemahan pesaing melalui data
sekunder,

pengalaman pribadi dan desas-desus atau gossip.

Mereka dapat menambah

pengetahuan ini dengan menyelenggarakan riset pemasaran primer terhadap pelanggan,
pemasok dan penyalur. Pertama, perusahaan itu sendiri harus disertakan dalam penilaian.
Manajemen di salah satu perusahaan merasa sangat terkejut ketika mengetahui bahwa para
pelanggan menilai perusahaan ini berada pada urutan ketiga dari bawah di antara para
pesaingnya untuk sebagian besar atribut.

Kedua,

penilaian yang diberikan seharusnya

diperlihatkan secara lebih rinci. Jelas, tidak semua pembeli menganggap bahwa pesaing B
mempunyai mutu yang baik; ini adalah persepsi rata-rata. Mungkin ada 20% di antara
mereka yang menilai mutu produk B baik sekali, 40% menilainya baik, 30% menilainya
sedang dan 10% menilainya buruk. Akan sangat menarik untuk mengetahui jenis pelanggan
seperti apa yang tidak memandang produk B sebagai produk berya, seperti harga, kualitas
manajemen dan kemampuan produksi. Masih ada beberapa variabel pemasaran lain yang
perlu diamati secara cermat, seperti:
 Pangsa pasar (market share). Besar bagian penjualan yang dimiliki pesaing di pasar
yang relevan.

 Posisi dalam ingatan pelanggan (share of mind). Persentase pelanggan yang
menyebutkan nama pesaing dalam menjawab pertanyaan, "Sebutkanlah nama perusahaan dalam industri ini yang pertama terlintas dalam ingatan Anda."
 Posisi dalam pilihan pelanggan (share of heart). Persentase pelanggan yang
menyebutkan nama pesaing dalam menjawab pertanyaan, "Sebutkanlah nama perusahaan dari mana Anda akan memilih untuk membeli produk ini."
Terdapat hubungan yang menarik di antara ketiga ukuran ini. Kita dapat membuat
generalisasi sebagai berikut: Perusahaan yang secara mantap meningkatkan pasisinya dalam
ingatan dan pilihan pelanggan pasti akan memperoleh peningkatan dalam pangsa pasar dan
kemampulabaan. Oleh karena itu, yang penting bukanlah apakah perusahaan mendapatkan
laba yang tinggi atau rendah pada tahun tertentu (begitu banyak faktor yang dapat
mempengaruhi hal ini), melainkan apakah perusahaan secara mantap telah membina
kesadaran pelanggan dan pilihan pelanggan.
Ukuran lain yang perlu diminati oleh perusahaan dari para persainganya adalah kekuatan dan
kelemahan keuangan mereka. Situasi keuangan pesaing dapat terungkap dengan
memperhatikan lima rasio pokok:
1. Rasio liluiditas (Liqudity ratio). Yang memberikan indikasi apakah pesaing dapat
memenuhi kewajiban keuangan jangka pendeknya tanpa banyal kesulitan bila telah jatuh
tempo.
2. Rasio struktur leverage-modal (Leverage-capital structure ratio). Yang menunjukkan
apakah pesaing mempunyai kemampuan untuk memenuhi komitmen jangka Panjangnya
kepada para pemberi pinjaman.

Pesaing dapat mengalami kesulitan jika struktur

modalnya mengandung terlalu banyak utang jangka panjang dibandingkan dengan modal
dari pemegang saham.
3. Rasio kemampulabaan (Profitability ratio).

Yang menunjukkan apakah pesaing

menghasilkan tingkat laba yang wajar. Ini dapat diamati dengan melihat ukuran-ukuran
seperti hasil pengembalian atas aktiva total(return on total assets), laba atas saham(return
on equity) atau marjin laba.
4. Rasio perputaran (Turnover ratio). Yang menunjukkan apakah pesaing memanfaatkan
aktiva/assetnya secara efisien.

Ini dapat diukur dengan membagi nilai penjualannya

dengan nilai aktiva rata-rata selama periode tertentu.
menekan rasio kemampulabaan.

Perputaran yang rendah akan

5. Rasio nilai saham (common-stock security ratio). Yang menunjukkan kepada apakah
pasar saham menaruh kepercayaan yang besar atau tidak terhadap perusahaan. Rasio ini
diukur berdasarkan pergeseran nilai laba persaham atau nilai pasar saham di bandingkan
nilai bukunya.
Rasio kemampulabaan dan perputaran dapat digabungkan dalam suatu bagan yang
memperlihatkan profil keuangan para pesaing utama-tegasnya, berapa banyak uang yang
dihasilkan dari marjin operasi dibandingkan perputaran asset/aktiva. Akhirnya,

dalam

mencari kelemahan pesaing, kita perlu mencoba mengidentifikasi setiap asumsi yang mereka
buat mengenai bisnis dan pasar mereka yang tidak lagi sahih. Beberapa perusahaan yakin
bahwa mereka menghasilkan mutu yang terbaik dalam industri, padahal ini tidak lagi benar.
Banyak perusahaan yang menjadi korban dari pepatah konvensional seperti "Pelanggan lebih
menyukai perusahaan yang menyediakan lini yang lengkap, Armada wiraniaga merupakan
satu-satunya alat pemasaran yang penting," "Pelanggan lebih menghargai pelayanan daripada
harga." Jika kita mengetahui bahwa pesaing beroperasi berdasarkan asumsi pokok yang
keliru, kita dapat memanfaatkannya.
E. MEMPERKIRAKAN POLA REAKSI PESAING
Sasaran dan kekuatan/kelemahan pesaing dapat memberikan banyak penjelasan
mengenai kemungkinan gerakan mereka serta reaksinya terhadap tindakan perusahaan seperti
penurunan harga, penggalakan promosi atau peluncuran produk baru. Selain itu, tiap-tiap
pesaing mempunyai falsafah tertentu dalam menjalankan bisnisnya, mempunyai kultur
interen tertentu dan pedoman keyakinan tertentu. Perusahaan perlu memahami secara
nmendalam mentaliatas pesaing agar dapat memperkirakan bagaimana pesaing akan bereaksi
atau berproduksi. Dibawah ini adalah beberapa profil reaksi yang umum dijumpai diantar
para pesaing:
1. Pesaing lamban/laid-back competitor. Beberapa pesaing tidak bereaksi secara cepat
atau kuat terhadap gerakan lawannya. Mereka mungkin merasa bahwa pelanggan
2. Pesaing yang selektif. Pesaing yang bereaksi hanya terhadap jenis serangan tertentu
dan tidak terhadap yang lainnya.
3. Pesaing harimau/tiger competitor. Pesaing yang berekasi dengan gesit dan kuat
terhadap setiap jalur serangan ke wilayahnya.
4. Pesaing stokastik/tak terduga. Pesaing yang tidak menunjukan pola reaksi yang
dapat diramalkan/diperkirakan sebelumnya.

F. MERANCANG SISTEM INTELIJEN PERSAINGAN
Empat langkah utama dalam merancang sistem intelijen persaingan
1. Pembentukan Sistem: mengidentifikasian jenis-jenis infornasi persaingan yang
penting, sumber terbaik untuk mendapatkan informasi, penugasan seseorang yang
akan mengelola system tersebut dan pelayanan yang dihasilkan
2. Pengumpulan Data: data dikumpulkan secara berkesinambungan dari lapangan
(pemasok, tenaga penjual) dari orang-orang yang berbisnis dengan pesaing,
pengamatan atas pesaing serta dari data yang dipublikasikan
3. Evaluasi Dan Analisis Data: data diperiksa validitas dan reliabilitasnya,
diinterprestasikan, dan diorganisasikan
4. Penyebarluasan Informasi dan Pemberian Tanggapan: informasi utama harus
disampaikan kepada pengambil keputsan yang relevan, dan pertanyaan manajer
tentang pesaing harus di jawab.
G. MEMILIH PESAING UNTUK DISERANG DAN UNTUK DIHINDARI
Untuk memutuskan pesaing mana yang akan diserang dapat menyelenggarakan analisis nilai
pelanggan, analisis nilai pelanggan dapat menyingkapkan kekuatan dan kelemahan
perusahaan relative terhadap berbagai pesaing. Perusahaan dapat memusatkan serangannya
terhadap satu atau beberapa kelompok pesaing. Setelah melakukan analisis nilai
pelanggannya, barulah perusahaan dapat memusatkan serangannya pada salah satu kelas
pesaing berikut:
1) Pesaing Kuat dan Lemah. Kebanyakan perusahaan menyerang pesaing yang lemah
karena membutuhkan lebih sedikit semberdaya per poin pangsa pasar yang diperoleh.
Perusahaan juga harus bersaing dengan pesaing yang kuat, pesaing yang kuat juga
memiliki kelemahan untuk diserang dan perusahaan dapat membuktikan dirinya
sebagai pesaing yang pantas.
2) Pesaing Dekat dan Jauh. Kebanyakan perusahaan bersaing dengan pesaing paling
mirip dengan mereka. Daihatsu akan lebih bersaing dengan Suzuki ketimbang dengan
mobil lux Honda Accord. Pada saat yang bersamaan perusahaan seharusnya tidak
berusaha menghancurkan pesaing dekatnya. Keberhasilan perusahaan dalam
menghancurkan lawan terdekatnya menyebabkan munculnya pesaing yang lebih berat
untuk dilawan.

3) Pesaing yang “Baik” dan Pesaing yang “Buruk”. Poter berpendapat bahwa setiap
industri mengandung peserta paersaingan yang “baik” dan “buruk”. Perusahaan yang
pandai akan mendukung pesaing yang baik dan menyerang pesaing buruk.
Pesaing yang baik mempunyai sejumlah karakteristik: Mereka bermain menurut
aturan yang berlaku dalam industri, mereka membuat asumsi yang realistis mengenai potensi
pertumbuhan industri, mereka menetapkan harga yang wajar dalam kaitannya dengan biaya
atau meningkatkan diferensiasi dan mereka menerima lokasi umum pangsa pasar dan
labanya. Sebaliknya, pesaing yang buruk melanggar aturan-aturan itu: Mereka berusaha
memebeli pangsa pasar dan bukan menghasilkannya, mereka mengambil resiko yang besar,
mereka melakukan investasi dengan kapasitas berlebihan, dan secara umum, mereka merusak
keseimbangan industri. Implikasinya adalah bahwa perusahaan yang “baik” dalam suatu
industri harus mencoba menata industrinya agar hanya terdiri dari pesaing-pesaing yang baik
saja. Melalui lisensi yang berhati-hati, perlawanan yang selektif dan koalisimereka dapat
membentuk industri sehingga (1) pesaing tidak berusaha saling menghancurkan dan
bertingkahlaku tidak rasional, (2) mereka mentaati aturan, (3) masing-masing sedikit banyak
melakukan diferensiasi dan (4) mereka berusaha mendapatakan pangsa pasar dan bukan
memebelinya.
Di balik ini sebenarnya ada hal yang lebih penting, yaitu bahwa suatu perusahaan
membutuhkan dan mendapatkan manfaat dari para pesaing. Adanya pasaing memberikan
manfaat-manfaat strategis sebagai berikut: (1) mereka menurunkan risiko antitrust, (2)
mereka dapat meningkatkan permintaan total, (3) mereka berusaha agar menjadi semakin
terdiferensiasi, (4) mereka memeberikan perlindungan biaya bagi produsen yang kurang
efisien, (5) mereka memikul bersama biaya pengembangan pasar dan mendukung adanya
teknologi baru, (6) mereka meningkatkan kekuatan tawar menawar terhadap tenaga kerja dan
membuat peraturan, dan (7) mereka dapat melayani segmen yang kurang menarik.
H. MENYEIMBANGKAN

ORIENTASI

PELANGGAN

DAN

ORIENTASI

PESAING
Kita telah menekankan pentingnya bagi perusahaan untuk mengamati pihak secara
cermat. Timbul pertanyaan, apakah mungkin suatu perusahaan terlalu banyak mebuang waktu
dan enerjinya untuk mengamati pesaing, sehingga merusak orientasi mereka terhadap
pelanggan? Jawabannya adalah ya! Perusahaan dapat menjadi begitu demam-pesaing
(competitor centered) sehingga kehilangan orientasi kepada pelanggan yang sebenarnya lebih

penting. Perusahaan

yang berorientasi kepada pesaing daalah perusahaan yang gerak

geriknya pada dasarnya ditentukan oleh aksi dan reaksi pesaing. Perusahaan ini banyak
menggunakan waktunya untuk mengamati gerakan dan pangsa pasar pesaing pasar demi
pasar. Perusahaan seperti ini munyusun rangkaian tindakannya berdasarkan data sebagai
berikut:
PERUSAHAAN YANG BERORIENTASI KEPADA PESAING
Situasi :
 Pesaing W berusaha habis-habisan untuk menghancurkan kita di Surabaya.
 Pesaing X memperbaiki liputan distribusinya di medan dan mengganggu penjualan kita.
 Pesaing Y telah menurunkan harganya di Semarang dan kita kehilangan bagian pasar
sebanyak tiga persen.
 Pesaing Z telah memperkenalkan jenis pelayanan baru di Padang dan pelanggan kita mulai
mengalihkan bisnisnya ke pesaing ini.
Pemecahan:
 Kita akan menarik diri dari Surabaya karena tidak mungkin memenangkan pertarungan
ini.
 Kita akan meningkatkan pengeluaran iklan kita di Mesin.
 Kita akan mengikuti penurunan harga pesaing Y di Semarang.
 Kita akan menambah anggaran promosi penjualan kita di Padang
Nah, mode perencanaan strategi seperti ini mempunyai segi positif dan negatif. Dari
segi positif, perusahaan mengembangkan orientasi pejuang (fighter). Perusahaan ini melatih
para pemasaranya untuk selalu waspada, mengamati kelemahan dalam posisinya sendiri serta
mengamati kelemahan pesaing. Dari segi negatif, perusahaan terlalu menunjukkan pola
reaktif. Ketimbang menerangkan strategi yang berorientasi kepada pelanggan secara
konsisten, perusahaan menentukan gerak-geriknya berdasarkan gerakan pesaing. Sebgai
akibatnya, perusahaan tidak bergerak kearah yang telah ditentukan sebelumnya menuju ke
pencapaian tujuan. Perusahaan tidak tahu kemana mereka akan sampai, karena terlalu banyak
tergantung pada apa yang dilakukan pesaing.
Sebaliknya, perusahaan yang berorientasi kepada pelanggan,akan lebih memutuskan
perhatian pada pengembangan pelanggan dalam merumuskan strateginya. Perusahaan ini
akan lebih menaruh perhatian pada jenis data berikut:

PERUSAHAAN YANG BERORIENTASI KEPADA PELANGGAN
Situasi:
 Pasar total tumbuh sebesar 4% per tahun.
 Segmen yang tumbuh paling ceoat adalah segmen yang peka-mutu; segmen ini tumbuh
sebesar 8% per tahun.
 Segmen pelanggan yang peka hadiah juga berkembang, tetapi pelanggan ini tidak bertahan
lama dengan pemasok tertentu.
 Makin banyak pelanggan yang menyatakan minatnya akan pelayanan 24 jam, yang belum
disediakan perusahaan mana pun dalam industri.
Pemecahan:
 Kita akan memutuskan upaya lebih besar untuk menjangkau dan memuaskan segmen
peka-mutu di pasar; rencana kita adalah membeli komponen yang lebih baik,
meningkatkan pengendalian mutu dan mengubah tema iklan ke mutu.
 Kita akan menghindarkan diri dari penurunan harga dan menawarkan hadiah karena kita
tidak menginginkan pelanggan yang membeli dengan cara ini.
 Kita akan menyelidiki biaya dan potensi perolehan pangsa pasar dari pelayanan 24 jam
dan menyediakan jika kelihatan memeng menjanjikan.
Jelas, perusahaan yang berorientasi kepada pelanggan berada dalam posisi yang lebih
baik untuk mengidentifikasi peluang-peluang baruu dan menempatkan rangkaian strategi
yang layak untuk janka panjang. Dengan mengamati perkembangan kebutuhan pelanggan,
perusahaan dapat memutuskan kelompok pelanggan mana serta kebutuhan apa yang paling
perlu dilayani, berdasarkan sumber daya yang tersedia dan sasaran yang ditetapkan.

BAB III
PEMBAHASAN
KERANGKA TEORITIS KEUNGGULAN KOMPETITIF UNTUK UKM DI CHINA
DALAM EKONOMI NORMAL BARU
1. Biaya
Soal biaya hampir semua UKM ataupun usaha lain di china membuat produk yang
memiliki kualitas rata-rata tetapi harga jual rendah. Ini adalah salah satu strategi
persaingan di pasaran yang menjadi daya tarik konsumen. Apalagi antara ASEAN dan
China ini sudah free trade maka persaingan antar produk yang ada dipasaran dari
UKM Cina dan Indonesia jelas di menangkan Cina karena soal harga jelas China
dengan harga murah dengan kualitas rata-rata sangat digemari di Pasaran.
Contoh: UKM di Cina yang telah ada dirumahan dan membuat produk handphone.
Seandainya dengan di beri biaya yang sama belum tentu bisa UKM di Indonesia
membuat HP
2. Kualitas dan Harga
Persaingan semakin ketat, di mana para penjual saling 'membanting' harga barang
yang dijual. Tujuannya adalah, agar bisa memenangkan persaingan sebagai penjual
baik online maupun offline. Dari segi kualitas persaingan yang terjadi cenderung pada
spesifikasi produk UKM atau produk apa yang dilihat oleh konsumen. Disinilah
persaingan terjadi, tetapi kualitas juga di pengaruhi harga. Jadi konsumen lah yang
akan memberi nilai dan akan memilih produk yang dibutuhkanya sendiri. Berikut ini
adalah yang menjadi alasan mengapa barang-barang dari Cina harganya lebih murah:
a. Bahan Baku yang murah
Di Cina, bahan baku untuk membuat produk-produk mereka tergolong murah. Hal
ini disebabkan karena Cina merupakan negara yang unggul dari segi Sumber Daya
Alam dan Sumber Daya Manusianya. Alhasil, mereka sendiri yang mengolah
bahan baku tersebut, sehingga lebih murah. Berbeda dengan Indonesia, biasanya
Indonesia mengekspor bahan baku ke negara lain, karena kurangnya SDM yang
memumpuni. Kemudian untuk negara industri selain Cina, kebanyakan bahan
bakunya mengimpor dari negara lain. Alhasil, biaya bahan baku lebih mahal
demikian juga harga jualnya.

b. Biaya Kirim Disubsidi Pemerintah
Yang menarik dari produsen Cina adalah, peran serta pemerintah yang ingin
memajukan UKM_UKM di Cina. Mereka lebih terfokus untuk menjual produk
mereka ke luar negeri, agar uang dari negara lain masuk ke negara mereka.
Alhasil, pemerintah pun memberikan subsidi untuk biaya kirim, agar ekspor Cina
kian meningkat. Strategi ini bagus untuk perekonomian negara dalam jangka
waktu yang panjang, dan itu memang terbukti dengan menguatnya perekonomian
Cina.
c. Persaingan yang Krtat antar UKM di Cina
Persaingan yang ketat itu ternyata positif. Positif yang dimaksud adalah bagai
konsumen . ketika banyak produsen yang bersaing, maka mereka berlomba-lomba
untuk menjadi pemenang di mata konsumen. Caranya adalah, dengan memberikan
pelayanan terbaik serta berani membanting harga. Dengan harga yang miring,
mereka bisa memenangkan persaingan. Dan hal itu tentunya memberikan efek
positif bagi para konsumen.
d. Prinsip orang-orang Cina : “Untung Sedikit Tak Masalah, Asalkan Laris”
Orang-orang Cina sepertinya terlahir memiliki bakat bisnis yang alami. Dalam hal
berbisnis, orang-orang Cina memiliki keunggulan dalam banyak hal. Slah satu
keunggulan yang dimaksud adalah berani mendapatkan keuntungan yang sedikit.
Bagi orang-orang Cina, untung sedikit tak masalah, asalkan laris. Seiring
berjalannya waktu, orang-oarang akan membeli barang di tempat mereka karena
harga yang snagat murah. Meskipun murah, jangan pernah remehkan kualitas dari
produk-produk Cina.
Contoh:
Produk HP android dari china dan indonesia harganya sangat relatif antara xiaomi
dan polytron tetapi untuk spesifikasi yang dimiliki china jelas diunggulkan karena
tekhnologi antara china dan indonesia lebih maju china.
3. Kemitraan
Di bidang kemitraan perlu di prioritaskan. Terutama dalam mendapatkan modal,
khususnya menjalin kemitraan dengan lembaga keuangan.
4. Sumber Daya Manusia (SDM)
Dalam hal SDM untuk Cina juga tidak tanggung-tanggung dalam mengarahkan
orang-orang terbaiknya untuk menjadi pengusaha yang handal. Sejak tahu 1990-an,

Cina telah mengirimkan ribuan tenaga mudanya yang terbaik untuk belajar ke
beberapa Universitas terbaik di Amerika Serikat, seperti Harvard, Stanford, dan MT.
Di Harvard saja, Cina telah mengirimkan ribuan mahasiswanya untuk mempelajari
sistem ekonomi terbuka dan kebijakan pemerintahan barat, walaupun Cina masih
menerapkan sistem ekonomi yang relatif tertutu. Sebagai hasilnya, Cina saat ini telah
memiliki jaringan perdagangan yang sangat baik dengan Amerika.
Untuk di Indonesia sendiri SDMnya masih kurang memumpuni. Penyebabnya bisa
jadi karena malas dan takut mengambil resiko untuk berjuang dari nol apabila menjadi
pengusaha. Kebanyakan masyarakat kita juga pada umumnya menaruh simpati yang
lebih besar pada profesi-profesi yang secara praktis terlihat eksklusif, seperti dokter,
akuntan, dan pengacara di banding dengan menjadi wirausaha. Keadaan ini lebih
diperburuk dengan sistem pendidikan kita yang cenderung mengabaikan pelajaran
tentang kewirausahaan dan kepemimpinan. Hal ini sngat berkebalikan dengan budaya
wirausaha yang sangat kental dari penduduk Cina. Selain itu, yang menjadi kendala
dunia usaha UKM di Indonesia adalah Teknologi dan metode yang tidak efisien dan
jauh tertinggal dari para pesaingnya di luar negeri.
5. Etika Bisnis Orang Cina
Dalam dunia usaha pasti terdapat etika yang berbeda-beda di setiap negara. berikut ini
dalah etika bisnis yang diterapkan dinegara Cina:
a. Tidak menggunakan cara-cara kotor untuk menjatuhkan orang lain.
b. Kompetisi persaingan yang sehat harus selalu di junjung tinggi.
c. Tidak menjelek-jelekkan dan mengganggu kegiatan usaha orang lain.
d. Persaingan haruslah menurut pada faktor moral kejujuran, keselematan, dan
kemanusiaan.
e. Tidak dibenarkan untuk menipu dan mengutamakan kepuasan pelanggan.

BAB IV
KESIMPULAN DAN SARAN
A. KESIMPULAN
Untuk menyiapkan strategi pemasaran yang efektif, pemasaran yang efektif,
perusahaan harus memperhatikan pesaing selain juga pelanggan aktual dan potensialnya, ini
terutama penting di pasar yang pertumbuhannya lamban karena penjualan hanya dapat
ditingkatkan denngan merebutnya dari pesaing.
Pesaing suatu perusahaan meliputi mereka yang berudaha memuaskan pelanggan dan
kebutuhan pelanggan yang sma dan menyediakan penawaranyang serupa kepada pelanggan
itu. Tetapi, perusahaan juga harus menaruh perhatian kepada pesaing latennya yang mungkin
menawarkan cara baaru atau cara lain guna memuaskn kebutuhan yang sama. Perusahaan
harus berusaha an harus berusaha mengidentifikasi para pesaingnya dengna menggunakan
baik analisis industri maupun pasar.
Perusahaan

perlu

mengumpulkan

informasi

tentang

strategi,

sasaran,

kekuata/kelemahan seta pola reaksi pesaing. Perusahaan perlu mengetahui strategi masingmasing pesaing guna mengidentifikasi pesaing terdekatnyaserta guna mengambil langkah
yang tepat. Perusahaan harus mengetahui sasaran pesaingnya guna mengantisipasi gersakan
dan reaksi mereka lebih lanjut. Mengetahui kekuatan dan kelelemahan pesaing akan
memungkinkan perusahaan untuk mempertajam strategi sendiri guna memanfaatkan
kerterbatasan pesaing sambil menhindakan kemungkinan benturan dinmana pesaing
dirakasakan kuat. Mengetahui pola reaksi pesaing akan membantu perusahaan untuk memilih
jenis dan saat tindakan tertentu.
B. SARAN
Dengan adanya makalah ini kami berharap dapat membantu pembaca untuk
memperoleh informasi mengenai analisis persaingan dan pesaing. Namun kami sadar bahwa
dalam makalah ini masih terdapat kekurangan-kekurangan. Oleh karena itu, masukan serta
saran dari pembaca sangat kami harapkan.

DAFTAR PUSTAKA
Kotler dan Gary Amstrong. 2001. Prinsip-prinsip Pemasaran. Jilid II. Jakarta. Penerbit
Erlangga.
European Scientific Journal December 2015 edition vol.11, No.34 ISSN: 1857 – 7881 (Print)
e - ISSN 1857- 7431.

LAMPIRAN

A THEORETICAL FRAMEWORK OF COMPETITVE
ADVANTAGE FOR SMES IN CHINA UNDER NEW
NORMAL ECONOMY

Dr. Shigang Yan, PhD
China Foreign Affairs University, China

Abstract
Small and medium-sized enterprises (SMEs) have grown to be an important
force in promoting the development of the Chinese economy. As China’s economy is
making a shift towards new normal stage, Chinese SMEs are facing a myriad of
problems and difficulties which have constrained their further development. The
research integrates the industry organization approach and resource-based view which
have emerged in the literature related to the concept of competitive advantage. Based
on these two approaches, a theoretical framework is developed to put forward that
Chinese SMEs’ competitive advantage depends upon the identification of appropriate
strategy and industry structure as well as developing and creating core capability in order
to exploit opportunities and neutralize the threats faced in new normal economy.

Keywords: SMEs, Competitive strategy, New normal economy, China

Introduction:
China has undergone dramatic changes since China’s WTO accession and SMEs
are developing rapidly. The number of small and medium-sized enterprises (SMEs) in
China reached about 43 million in 2014, accounting for 99.3% of the total number of
Chinese enterprises. The output value of SMEs accounts for 55.6 percent of the

country's gross domestic product, generating more than 75 percent of employment
opportunities in China. Chinese SMEs have grown to be an important force in promoting
the development of the Chinese economy. In addition, they have played an
indispensable role in promoting market orientation, improving industry structure, and
creating job opportunities.
The new normal economy was presented by Chinese President Xi Jinping at
the Asia-Pacific Economic Cooperation (APEC) on 2014. The new normal economy in
China has several characteristics. Firstly, the Chinese economy is slowing down after 30
years of hyper-growth. In the 35 years between 1978 and 2013, annual growth of the
Chinese economy averaged close to 10 percent and, between 2003 and 2007, it was over
11.5 percent. Chinese economy is in a new normal stage from the double digit growth
to growth rates of 7 percent to 8 percent. Secondly, the economic structure in China is
constantly improved and upgraded. Finally, China’s economy is making a shift towards
innovation-driven development amid the economic new normal of slower growth.
Therefore, given the competitive pressures in the market, the fundamental problem that
must be resolved by Chinese SMEs pertains to the decision on what capability and
strategy to be deployed and developed in order to survive and remain competitive.

Definition of SMEs in China:
Although commonly used, the term ‘small and medium-sized enterprises’, is
nevertheless vague, suggesting mainly the idea of a firm which is not large, without
being more specific (Goss, 1991). Generally speaking, there are qualitative and
quantitative criteria to define SMEs (Jafari et al., 2007). Qualitative criteria refer to
those enterprises with a relatively small-scale production and operation. For quantitative
criteria, Western countries usually take employment, sales, turnover and invested
capital, as measuring standards. Quantitative criteria have been widely used by most
countries. In APEC economies, the definition of an SME also varies, but is generally most
commonly is based on the number of employees. SMEs commonly employ 100 to 500
people.
In China, the new Classification Standards on the SMEs was published by
relevant government agencies with the approval from the State Council on June, 2011.
The new standards replace the old classification standards which came into effect in
2003. Major elements of consideration cover the payrolls, revenue and total assets of
enterprises. According to this SMEs standard, specific criteria apply to the agriculture,
industrial sector, construction, transportation, wholesale, retail business and etc. According
to this SMEs standard, guidelines for the industrial sector requires SMEs to employ
between 200 and 1,000 people with annual revenue between RMB 50 million and RMB
2000 million (MIIT, 2011).
Table 1 Definition of SMEs in China

Type of Industries

Employment

Agriculture
Industry
Construction