MEMOTIVASI KARYAWAN DAN MEMBANGUN TIM YA

TUGAS 7
MAKALAH PENGANTAR BISNIS
MEMOTIVASI KARYAWAN DAN MEMBANGUN
TIM YANG MANDIRI

KELOMPOK 2
Nikmatusholikah ( C 301 13 047 )
Ayudya Arumsari ( C 301 13 048 )
Isti E. Humairah ( C 301 13 049 )
Wayan Artanayasa ( C 301 13 050 )
Rusni ( C 301 13 051 )
Rama Yudha ( C 301 13 053 )

KATA PENGANTAR

Segala puji bagi Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat dan nikmat yang
tidak terhingga kepada kami selaku kelompok 2, sehingga dapat menyelesaikan
makalah pengantar bisnis ini.
Makalah pengantar bisnis ini disusun untuk memenuhi tugas pengantar bisnis.
Selain itu, makalah pengantar bisnis ini juga merupakan sebagai output dari mata
kuliah pengantar bisnis yang telah kami pelajari dalam proses belajar mengajar di

kampus.
Kami menyadari bahwa makalah pengantar bisnis ini masih jauh dari
kesempurnaan. Oleh karena itu, kami selaku kelompok 2 mengharapkan adanya kritik
dan saran dari pihak pembaca demi penyempurnaan makalah yang akan datang.

Palu, 24 Oktober 2013

Tim Penyusun

2

DAFTAR ISI
Halaman Judul
Kata Pengantar
2
Daftar Isi
3
BAB I PENDAHULUAN 4
1.1. Latar Belakang
4

1.2. Rumusan Masalah
5
1.3. Tujuan Penulisan
5
BAB II ISI 6
2.1.
Pentingnya Motivasi 6
2.2.
Motivasi dan Hierarki Kebutuhan Maslow 8
2.3. Faktor-faktor yang Memotivasi dari Herzberg
10
2.3.1. Menerapkan Teori Herzberg 11
2.4. Pengayaan Pekerjaan 13
2.5. Teori X dan Teori Y McGregor
16
2.6. Teori Z Ouchi 21
2.7. Teori Penentuan Tujuan dan Manajemen Menurut Objektif 23
2.8. Memperlakukan Karyawan 24
2.8.1. Memenuhi Harapan Karyawan: Teori Harapan
24

2.8.2. Menguatkan Kinerja Karyawan: Teori Penguatan
25
2.8.3. Memperlakukan Karyawan dengan Adil: Teori Keadilan
2.9. Membangun Kerja Sama Tim melalui Komunikasi Terbuka 26
2.10. Motivasi di Masa Depan
27
BAB III PENUTUPAN
3.1. Kesimpulan
3.2. Saran 31
DAFTAR PUSTAKA 32

25

30
30

3

BAB I

PENDAHULUAN

1.1.

Latar Belakang
Bisnis merupakan aktivitas yang selalu ada di sekitar kita dan dikenal oleh

kaum muda hingga kaum tua. Keberhasilan suatu bisnis dapat dilihat dari output yang
dihasilkannya. Semakin baik output yang dihasilkan, maka baik pula bisnis yang
berjalan dalam perusahaan tersebut. Salah satu penentu dari output yang baik adalah
kualitas pekerja atau karyawan. Memberdayakan karyawan dengan baik dan
membangun tim yang mandiri merupakan hal yang penting dalam keberhasilan suatu
perusahaan. Dan salah satu cara untuk memberdayakan karyawan yaitu dengan
memberikan motivasi kepada karyawan tersebut agar ia terinsentif untuk bekerja.
Dewasa ini, masyarakat Indonesia khususnya para mahasiswa masih bingung dengan
bagaimana memotivasi karyawan dan membangun tim yang mendiri; sehingga
diperlukan adanya pembahasan lebih detail mengenai hal tersebut. Padahal, kalau kita
memahami bagaimana memotivasi karyawan dan membangun tim yang mendiri, kita
akan mendapatkan keuntungan yang diinginkan dalam aktivitas bisnis. Bangsa
Indonesia, merupakan bangsa yang memiliki kekayaan alam yang melimpah jika kita

tidak pandai mengatur itu semua, maka bangsa kita akan jatuh ke dalam keterpurukan
dalam hal perekonomian, kemiskinan dan menjadikan negeri kita gagal atau miskin.
Pasti sebagai rakyat indonesia kita tidak ingin jika hal tersebut terjadi di negara yang
kita cintai.
Dilihat dari pertumbuhan ekonomi kita saat ini, jumlah pengangguran di
Indonesia menduduki angka yang sangat fantastis. Namun, pemerintah belum bisa
mengatasi problema tersebut. Jika adanya pasar kerja yang dibuka, masyarakat
berbondong-bondong untuk menjadi pegawai negeri yang impikan, tetapi pekerjaan

4

kita tidak hanya pegawai negeri saja masih banyak pekerjaan yang bisa kita lakukan
misalnya pewirausaha atau pengusaha.
Maka dari itu, penulis ingin membahas makalah ini yang berjudul
“Memotivasi Karyawan dan Membangun Tim yang Mandiri’ yang menjadi salah satu
topik pembahasan penulis. Penulis berusaha untuk menyusun makalah ini semenarik
mungkin agar para masyarakat khusunya mahasiswa dan pelajar lainnya dapat
menyukai makalah ini. Sehingga, mahasiswa dapat mengenal dan mengerti serta
dapat menambah wawasan dalam berbisnis tentunya.
1.2.

Rumusan masalah
Adapun rumusan masalah dalam makalah ini yaitu:

1. Bagaimana pentingnya motivasi bagi karyawan?
2. Bagaimana membangun kerjasama tim melalui komunikasi terbuka?

1.3.

Tujuan Penulisan
Adapun tujuan penulisan makalah ini yaitu:

1. Untuk memenuhi dan melengkapi tugas pengantar bisnis yang bermuatan softskill
2. Untuk memberikan informasi kepada mahasiswa mengenai materi pengantar
bisnis

BAB II
5

ISI

2.1.

Pentingnya Motivasi
“Apabila bekerja menyenangkan, bagaimana mungkin orang kaya tidak

melakukannya?” sindir komedian Groucho Marx.
Para pekerja dapat bersenang-senang—apabila para menager melakukan
usaha untuk memotivasi mereka. Pentingnya kepuasan diantara angkatan kerja tidak
dapat terlalu puas ditekankan. Para perkerja yang senang menghasilkan pelanggan
yang senang dan pelanggan yang senang menghasilkan bisnis yang sukses.motivasi
orang-orang yang tepat untuk bergabung dan tinggal dalam organisasi merupakan
fungsi utama para manager.
Orang-orang bersedia berkerja keras, apabila mereka merasa bahwa
perkerjaan mereka menghasilkan dan dihargai. Orang-orang termotivasi oleh berbagai
hal, seperti pengakuan, prestasi dan status.
Penghargaan intrinsic (intrinsic aword) adalah kepuasan pribadi yang anda
rasakan ketika anda berkerja dengan baik dan mencapai tujuan (seperti, keyakinan
bahwa anda mampu memberikan konstribusi yang signifikan bagi organisasi atau
masyarakat). Faktor-faktor itu diantaranya sebagai berikut:

1. Kebutuhan, kebutuhan merupakan segala sesuatu yang harus dipenuhi.
Banyaknya kebutuhan yang ingin dipenuhi oleh setiap manusia mendorong
manusia tersebut untuk melakukan pekerjaan. Sebagai contoh kebutuhan
sehari-hari manusia, mendorong manusia itu untuk bekerja. Mengumpulkan
aset agar nanti saat kita keluar kerja tidak kesusahan. Kebutuhan akan
aktualisasi diri dikarenakan pekerjaan tersebut menantang.
2. Harapan, harapan merupakan sesuatu yang kita inginkan. Harapan akan
mendapatkan hadiah yang besar apabila kita menabung di Bank tersebut
mendorong kita untuk selalu meningkatkan saldo kita. Harapan akan
kepercayaan orang lain misalnya kita berkata jujur kepada orang lain atas

6

kesalahan yang kita buat dan meminta maaf kepada mereka sehingga didapat
kepercayaan kambali dari mereka.
3. Kepuasan, kepuasan merupakan perasaan emosional seseorang setelah
melakukan sesuatu. Kadangkalanya orang termotivasi melakukan sesuatu
karena adanya kepuasan yang ingin dia capai. Misalnya jabatan dalam suatu
organisasi akan menjadi kepuasan tersendiri terhadap orang tersebut setelah
menjabatanya.

4. Pengembangan Diri, meliputi mengikutsertakan diri terhadap segala kegiatan
agar memperoleh pengalaman yang berharap yang dapat digunakan untuk
mengembangkan diri menjadi individu yang lebih baik.
Penghargaan ekstrinsik(extrinsic aword) adalah suatu hal yang diberikan pada
anda oleh orang lain sebagai pengakuan atas perkerjaan yang baik.(hal-hal, seperti
kenaikan bayaran,pujian,dan promosi). Faktor-faktor itu diantaranya sebagai berikut:
1. Lingkungan Organisasi, merupakan segala sesuatu yang ada di sekitar
organisasi. Lingkungan organisasi yang mendukung akan memotivasi orang
untuk semangat dalam melakukan pekerjaan dalam organisasi tersebut.
2. Keseimbangan dan Keadilan, individu termotivasi untuk melakukan sesuatu
karena adanya job rewards (hadiah pekerjaan) yang diberikan oleh organisasi
itu atau diluar organisasi itu. Misalnya mendapatkan upah/gaji yang sesuai
dengan usaha kita. Adanya peluang karir yang baru di organisasi itu seperti
jabatan yang lebih tinggi apabila karyawan tersebut mendapatkan prestasi baik
di perusahaan tersebut.
3. Tujuan, segala sesuatu yang kita ingin capai merupakan suatu tujuan. Dengan
adanya tujuan organisasi mendorong anggota-anggotanya untuk bekerja keras
semaksimal mungkin untuk mencapai tujuan tersebut.

7

4. Tantangan, merupakan segala sesuatu yang menjadi halangan dalam kita
melakukan kegiatan. Adakalanya tantangan itu menjadi motivator bagi kita
untuk menaklukan tantangan itu.
5. Hukuman, merupakan balasan terhadap segala sesuatu yang telah dilakukan
diluar dari aturan. Anggota-anggota organisasi adakalanya mereka diselimuti
oleh rasa ketakutan dikarenakan adanya hukuman yang berlaku di antara
anggota-anggota organisasi itu. Hukuman itu mendorong mereka untuk
melakukan hal yang sesuai aturan. Hukuman itu bisa berupa denda,
pemutusan kontrak kerja, atau juga berhadapan dengan pengadilan.
6. Kepemimpinan,

gaya

kepemimpinan

seseorang

berbeda-beda.

Kepemimpinan dapat digunakan untuk memotivasi seseorang untuk bekerja
lebih keras lagi. Namun kepemimpinan ini juga mempengaruhi perilaku
anggota-anggota organisasi. Misalnya kepemimpinan yang cenderung totaliter
membuat seseorang akan kehilangan kreatifitasnya dikarenakan segala sesuatu
yang dilakukan harus sesuai dengan apa yang pemimpin inginkan. Namun
apabila kepemimpinannya cenderung demokrasi akan mendorong seseorang
untuk melakukan sesuatu yang dapat memajukan organisasi tersebut dengan
menyuarakan isi pikirannya melalui para pemimpin tersebut untuk ditindak
lanjuti.
Meskipun motivasi –dorongan untuk memenuhi kebutuhan– berasal dari
dalam diri satu individu,ada cara-cara untuk menstimulasi orang-orang yang
mengeluarkan dorongan alami mereka untuk melakukan perkerjaan yang baik. Satu
cara untuk melakukan adalah dengan mencari perkerjaan yang tepat dilingkungan
yang tetap—lingkungan yang memungkinkan anda mencapai tujuan anda dalam
hidup.
2.2.

Motivasi dan Hierarki Kebutuhan Maslow

8

Maslow menyusun teori motivasi manusia, dimana variasi kebutuhan manusia
dipandang tersusun dalam bentuk hirarki atau berjenjang. Setiap jenjang kebutuhan
dapat dipenuhi jika hanya jenjang sebelumnya telah (relatif) terpuaskan. Empat
jenjang basic need atau deviciency need, dan satu jenjang metaneeds atau growth
needs. Jenjang motivasi bersifat mengikat, maksudnya kebutuhan pada tingkat yang
lebih rendah harus relatif terpuaskan sebelum orang menyadari atau dimotivasi oleh
kebutuhan yang jenjangnya lebih tinggi. Jadi kebutuhan fisiologis harus terpuaskan
lebih dahulu sebelum muncul kebutuhan rasa aman. Sesudah kebutuhan fisiologis
harus terpuaskan lebih dahulu sebelum muncul kebutuhan rasa aman. Sesudah
kebutuhan fisiologis dan rasa aman terpuaskan, baru muncul kebutuhan kasih sayang,
begitu seterusnya sampai kebutuhan dasar terpuaskan baru akan muncul kebutuhan
meta.
Dalam mencapai kepuasan kebutuhan, seseorang harus berjenjang, tidak
perduli seberapa tinggi jenjang yang sudah dilewati, kalau jenjang dibawah
mengalami ketidakpuasan atau tingkat kepuasannya masih sangat kecil, dia akan
kembali ke jenjang yang tak terpuaskan itu sampai memperoleh tingkat kepuasan
yang dikehendaki.
Kebutuhan Dasar 1 : Kebutuhan Fisiologis
Umumnya

kebutuhan

fisiologis

bersifat

neostatik

(usaha

menjaga

keseimbangan unsur-unsur fisik) seperti makan, minum, gula, garam, protein, serta
kebutuhan istirahat dan seks. Kebutuhan fisiologis ini sangat kuat, dalam keadaan
absolut (kelaparan dan kehausan) semua kebutuhan lain ditinggalkan dan orang
mencurahkan semua kemampuannya untuk memenuhi kebutuhan ini.
Kebutuhan Dasar 2 : Kebutuhan Keamanan (Safety)
Sesudah kebutuhan keamanan terpuaskan secukupnya, muncul kebutuhan
keamanan, stabilitas, proteksi, struktur hukum, keteraturan, batas, kebebasan dari rasa
takut dan cemas. Kebutuhan fisiologis dan keamanan pada dasarnya adalah

9

kebutuhan mempertahankan kehidupan. Kebutuhan fisiologis adalah pertahanan
hidup jangka pendek, sedang keamanan adalah pertahanan hidup jangka panjang.
Kebutuhan Dasar 3 : Kebutuhan Dimiliki dan Cinta (Belonging dan Love)
Sesudah kebutuhan fisiologis dari keamanan relatif terpuaskan, kebutuhan
dimiliki atau menjadi bagian dari kelompok sosial dan cinta menjadi tujuan yang
dominan. Orang sangat peka dengan kesendirian, pengasingan, ditolak lingkungan,
dan kehilangan sahabat atau kehilangan cinta. Kebutuhan dimiliki ini terus penting
sepanjang hidup.
Kebutuhan Dasar 4 : Kebutuhan Harga Diri (Self Esteem)
Ketika kebutuhan dimiliki dan mencintai sudah relatif terpuaskan, kekuatan
motivasinya melemah, diganti motivasi harga diri. Ada dua jenis harga diri :
1. Menghargai diri sendiri (self respect) : kebutuhan kekuatan, penguasaan,
kompetensi, prestasi, kepercayaan diri, kemandirian, dan kebebasan.
2. Mendapat penghargaan dari orang lain (respect from other) : kebutuhan prestise,
penghargaan dari orang lain, status, ketenaran, dominasi, menjadi orang penting,
kehormatan, diterima dan apresiasi. Orang membutuhkan pengetahuan bahwa
dirinya dikenal dengan baik dan dinilai dengan baik oleh orang lain.
Kebutuhan Dasar Meta : Kebutuhan Aktualisasi Diri
Akhirnya sesudah semua kebutuhan dasar terpenuhi, muncullah kebutuhan
meta atau kebutuhan aktualisasi diri, kebutuhan menjadi sesuatu yang orang itu
mampu mewujudkannya secara maksimal seluruh bakat –kemampuann potensinya.
Aktualisasi diri adalah keinginan untuk memperoleh kepuasan dengan dirinya sendiri
(Self fullfilment), untuk menyadari semua potensi dirinya, untuk menjadi apa saja
yang dia dapat melakukannya, dan untuk menjadi kreatif dan bebas mencapai puncak
prestasi potensinya. Manusia yang dapat mencapai tingkat aktualisasi diri ini menjadi
manusia yang utuh, memperoleh kepuasan dari kebutuhan-kebutuhan yang orang lain
bahkan tidak menyadari ada kebutuhan semacam itu.

10

2.3.

Faktor-faktor yang Memotivasi dari Herzberg dan Penerapannya
Arah lain teori manajerial untuk mengeksplorasi apa yang dapat dilakukan

oleh para manajer dengan pekerjaan guna memotivasi para karyawan (kilasan zaman
modern pada penelitian Taylor). Dengan kata lain, beberapa teoretikus bertanya; dari
semua faktor yang dapat dikendalikan oleh para manajer, yang manakah yang paling
efektif dalam menghasilkan usaha kerja yang antusias?
Studi yang paling didiskusikan dalam bidang ini dilakukan pada pertengahan
tahun 1960-an oleh psikolog Frederick Herzberg. Ia meminta para pekerja untuk
mengurutkan berbagai faktor yang berkaitan dengan pekerjaan sesuai kepentingan
yang berhubungan dengan motivasi. Pertanyaannya adalah: Apakah yang
menghasilkan antusiasme untuk para pekerja dan membuat mereka bekerja dengan
potensi penuh? Hasilnya menunjukkan bahwa faktor-faktor yang memotivasi yang
paling penting adalah sebagai berikut:
1. Rasa pencapaian
2. Pengakuan yang didapat
3. Minat dalam pekerjaan itu sendiri
4. Peluang untuk pertumbuhan
5. Peluang untuk kemajuan
6. Pentingnya tanggung jawab
7. Hubungan kawan sebaya dan kelompok
8. Bayaran
9. Keadilan penyelia
10. Kebijaksanaan dan peraturan perusahaan
11. Status
12. Keamanan pekerjaan
13. Keramahan penyelia
14. Kondisi bekerja
2.3.1. Menerapkan Teori Herzberg

11

Menurut Herzberg (1966), ada dua jenis faktor yang mendorong seseorang
untuk berusaha mencapai kepuasan dan menjauhkan diri dari ketidakpuasan. Dua
faktor itu disebutnya factor higiene (faktor ekstrinsik) dan faktor motivator (faktor
intrinsik). Faktor higiene memotivasi seseorang untuk keluar dari ketidakpuasan,
termasuk di dalamnya adalah kebijakan personalia dan praktek–praktek manajemen
perusahaan dimana suatu pekerjaan dilakukan, supervisi teknis yang diterima pada
pekerjaan tersebut, hubungan antara individu dengan supervisor dan kolega, dan
kualitas kerja.(faktor ekstrinsik), sedangkan faktor motivator memotivasi seseorang
untuk

berusaha

mencapai

kepuasan,

yang

termasuk

didalamnya

adalah

pencapaian/penyelesaian pada suatu pekerjaan, pengenalan untuk menyelesaikan
pekerjaan, sifat pekerjaan dan tugas itu sendiri, kelanjutan dan pertumbuhan dalam
kemampuan pekerjaan.(faktor intrinsik).
Jika dalam situasi kerja faktorfaktor Hygiene tidak ada, Herzberg merasa
bahwa karyawan tidak akan mendapat kepuasan. Namun adanya hygiene factor juga
tidak memotivasi karyawan melainkan hanya membantu mencegah adanya ketidak
puasan. Dalam hal ini juga berlaku pada faktor-faktor motivator, dan jika faktor
motivator ada maka dapat memberikan motivasi dan kepuasan kerja pada tingkatan
yang lebih tinggi. Motivator ini mempunyai kaitan yang setaraf dengan kebutuhan
akan harga diri dan kenyataan diri yang dikemukakan oleh Maslow.
Teori dua faktor yang dikemukakan oleh Herzberg (dalam Gitosudarmo dan
Sudita, 2000) menyimpulkan dua faktor sebagai berikut:


Ada sejumlah kondisi ekstrinsik pekerjaan yang apabila kondisi itu tidak ada,
menyebabkan ketidakpuasan diantara para karyawan. Kondisi ini disebut dengan
Hygiene factor, karena kondisi atau faktor-faktor tersebut dibutuhkan minimal
untuk menjaga adanya ketidakpuasan. Faktor-faktor ini berkaitan dengan kedaan
pekerjaan yang meliputi: gaji, hubungan antara pekerja, jaminan sosial, kondisi
kerja dan kebijakan perusahaan.



Sejumlah kondisi intrinsik pekerjaan yang apabila kondisi tersebut ada maka
dapat berfungsi sebagai motivator, yang dapat menghasilkan prestasi kerja yang
baik. Tetapi jika kondisi atau faktor-faktor tersebut tidak ada, maka tidak akan
12

menyebabkan adanya ketidakpuasan. Faktorfaktor tersebut berkaitan dengan isi
pekerjaan yang disebut dengan nama faktor pemuas. Faktorfaktor pemuas
tersebut adalah sebagai berikut: prestasi, pengakuan, pekerjaan itu sendiri,
tanggung jawab, kemajuankemajuan, pertumbuhan dan perkembangan pribadi.
Sedangkan menurut Nimran (1999) teori dua faktor disebut juga konsep Hygiene
yang mencakup:
1. Isi pekerjaan (Content = satisfiers)
-

Prestasi (Achievement)

-

Pengakuan (Recognition)

-

Pekerjaan itu sendir (The work it self)

-

Tanggung jawab (Responsible)

-

Pengembangan potensi individu (Advancement)

2. Faktor Higienis (Demotivasi = Dissatisfiers)
-

Gaji atau upah (Wages or Salaries)

-

Kondisi kerja (Working condition)

-

Kebijakan

dan

administrasi

perusahaan

(Companypolicy

and

administration)

2.4.

-

Hubungan antar pribadi

-

Kualitas supervisi.

Pengayaan Pekerjaan
Pengayaan pekerjaan (job enrichment) adalah menambahkan tugas-tugas baru

ke pekerjaan sebagai sarana untuk meningkatkan kewenangan atau tanggung jawab
karyawan.
Model karakteristik pekerjaan (Job characteristics models) merupakan suatu
pendekatan terhadap pemerkayaan pekerjan (job enrichment). Program pemerkayaan
pekerjaan (job enrichment) berusaha merancang pekerjaan dengan cara membantu
para pemangku jabatan memuaskan kebutuhan mereka akan pertumbuhan,
pengakuan, dan tanggung jawab. Pemerkayaan pekerjaan menambahkan sumber

13

kepuasan kepada pekerjaan. Metode ini meningkatkan tanggung jawab, otonomi, dan
kendali. Penambahan elemen tersebut kepada pekerjaan kadangkala disebut pemuatan
kerja secara vertikal (vertical job loading). Pemerkayaan pekerjaan (job enrichment)
itu sendiri merupakan salah satu dari teknik desain pekerjaan.
Menurut teori karakteristik pekerjaan ini, sebuah pekerjaan dapat melahirkan
tiga keadaan psikologis dalam diri seorang karyawan yakni mengalami makna kerja,
memikul tanggung jawab akan hasil kerja, dan pengetahuan akan hasil kerja.
Akhirnya, ketiga kondisi psikologis ini akan mempengaruhi motivasi kerja secara
internal, kualitas kinerja, kepuasan kerja, ketidakhadiran dan perputaran karyawan.
Keadaan psikologis kritis ini dipengaruhi oleh dimensi inti dari sebuah pekerjaan
yang terdiri dari keragaman keahlian, identitas tugas, signifikansi tugas, otonomi
tugas dan umpan balik.
Menurut

Munandar

,

ada

lima

ciri-ciri

intrinsik

pekerjaan

yang

memperlihatkan kaitannya dengan kepuasan kerja untuk berbagai macam pekerjaan.
Kelima ciri intrinsik tersebut adalah sebagai berikut.:


Keragaman ketrampilan (skill variety)
Banyaknya ketrampilan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan.
Makin banyak ragam ketrampilan yang digunakan, makin kurang



membosankan pekerjaan.
Jati diri Tugas (task identity)
Tingkat sejauh mana penyelesaian pekerjaan secara keseluruhan dapat
dilihat hasilnya dan dapat dikenali sebagai hasil kinerja seseorang. Tugas
yang dirasakan sebagai bagian dari pekerjaan yang lebih besar dan yang
dirasakan tidak merupakan satu kelengkapan tersendiri menimbulkan rasa

tidak puas.
 Tugas yang penting (task significance)
Tingkat sejauh mana pekerjaan mempunyai dampak yang berarti bagi
kehidupan orang lain, baik orang tersebut merupakan rekan sekerja dalam
suatu perusahaan yang sama maupun orang lain di lingkungan sekitar. Jika

14

tugas dirasakan penting dan berarti oleh tenaga kerja, maka ia cenderung


mempunyai kepuasan kerja.
Otonomi
Tingkat

kebebasan

pemegang

kerja,

yang

mempunyai

pengertian

ketidaktergantungan dan keleluasaan yang diperlukan untuk menjadwalkan
pekerjaan dan memutuskan prosedur apa yang akan digunakan untuk
menyelesaikannya. Pekerjaan yang memberi kebebasan, ketidaktergantungan
dan peluang mengambil keputusan akan lebih cepat menimbulkan kepuasan


kerja.
Umpan balik
Tingkat kinerja kegiatan kerja dalam memperoleh informasi tentang
keefektifan kegiatannya. Pemberian balikan pada pekerjaan membantu
meningkatkan tingkat kepuasan.
Pembesaran pekerjaan mengacu pada cara yang satu set tugas, atau seluruh

pekerjaan, diorganisir. Desain pekerjaan mengacu pada cara yang satu menetapkan
tugas, atau seluruh pekerjaan, diorganisir. Desain pekerjaan membantu menentukan:
1. Tugas apa yang dilakukan, apa tugas selesai,
2. Bagaimana tugas-tugas selesai, bagaimana tugas-tugas selesai,
3. Berapa banyak tugas yang dilakukan, dan berapa banyak tugas yang
dilakukan,
4. Dalam urutan bagaimana tugas-tugas selesai. dalam urutan bagaimana
tugas-tugas selesai.
Ini memperhitungkan semua faktor yang mempengaruhi kerja, dan mengatur
isi dan tugas-tugas sehingga seluruh pekerjaan kurang cenderung menjadi resiko
kepada karyawan. Ini memperhitungkan semua faktor yang Mempengaruhi kerja, dan
Mengatur isi dan tugas-tugas Sehingga seluruh pekerjaan kurang cenderung memiliki
resiko kepada karyawan
Rotasi Pekerjaan adalah job rotation yaitu perpindahan pekerja dari satu
pekerjaan ke pekerjaan lain dalam satu unit kerja pada suatu perusahaan; rotasi
pekerjaan merupakan salah satu sistem pengembangan sumber daya manusia.

15

Bukan hanya dalam ilmu fisika, dalam dunia kerja, kita juga mengenal istilah
rotasi atau mutasi kerja.. Dalam dunia kerja, rotasi pekerjaan diangap sebagai salah
bentuk pengembangan potensi karyawan yang efektif.
Bagi para pekerja yang sudah cukup lama meniti karier, rotasi menimbulkan
ketakutan tersendiri. Pemicunya, karena mereka telah berada dalam kondisi comfort
zone atau sudah merasa nyaman dengan pekerjaaan maupun lingkungannya
2.5.

Teori X dan Teori Y McGregor
Pada tahun 1950, Douglas McGregor (1906-1964), seorang psikolog yang

mengajar di MIT dan menjabat sebagai presiden Antioch College 1.948-1.954,
mengkritik baik klasik dan hubungan manusia tidak memadai untuk sekolah sebagai
kenyataan di tempat kerja. Dia percaya bahwa asumsi yang mendasari kedua sekolah
mewakili pandangan negatif tentang sifat manusia dan pendekatan lain yang
berdasarkan manajemen yang sama sekali berbeda serangkaian asumsi yang
diperlukan. McGregor meletakkan ide-idenya dalam buku klasiknya 1957 artikel
berjudul "The Human Side of Enterprise" dan buku tahun 1960 dengan nama yang
sama, di mana ia memperkenalkan apa yang kemudian disebut humanisme baru.
McGregor menyatakan bahwa pendekatan konvensional untuk mengelola didasarkan
pada tiga proposisi utama, yang disebut Teori X:
1. Manajemen bertanggung jawab untuk mengatur unsur-unsur dari
usaha produktif-uang, bahan, peralatan, dan orang-dalam kepentingan
ekonomi berakhir.
2. Menghormati orang lain, ini adalah proses mengarahkan usaha
mereka, memotivasi mereka, mengendalikan tindakan mereka, dan
memodifikasi perilaku mereka agar sesuai dengan kebutuhan
organisasi.
3. Tanpa intervensi aktif oleh manajemen, orang akan pasif-bahkan
resisten-untuk kebutuhan organisasi. Oleh karena itu mereka harus

16

dibujuk, dihargai, dihukum, dan dikendalikan. Kegiatan mereka harus
diarahkan.Tugas manajemen yang demikian hanya menyelesaikan
sesuatu.
Menurut McGregor organisasi tradisional dengan ciri-cirinya yang sentralisasi
dalam pengambilan keputusan, terumuskan dalam dua model yang dia namakan
Theori X dan Theori Y. Teori X menyatakan bahwa sebagian besar orang-orang ini
lebih suka diperintah, dan tidak tertarik akan rasa tanggung jawab serta menginginkan
keamanan atas segalanya. Teori ini juga menyatakan bahwa pada dasarnya manusia
adalah makhluk pemalas yang tidak suka bekerja serta senang menghindar dari
pekerjaan dan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Pekerja memiliki ambisi
yang kecil untuk mencapai tujuan perusahaan namun menginginkan balas jasa serta
jaminan hidup yang tinggi. Dalam bekerja para pekerja harus terus diawasi, diancam
serta diarahkan agar dapat bekerja sesuai dengan yang diinginkan perusahaan.
Lebih lanjut menurut asumís teori X dari McGregor ini bahwa orangorang ini pada hakekatnya adalah:


Tidak menyukai bekerja



Tidak menyukai kemauan dan ambisi untuk bertanggung jawab, dan
lebih menyukai diarahkan atau diperintah



Mempunyai kemampuan yang kecil untuk berkreasi mengatasi
masalah-masalahorganisasi



Hanya membutuhkan motivasi fisiologis dan keamanan saja.



Harus diawasi secara ketat dan sering dipaksa untuk mncapai
tujuanorganisasi.

Untuk menyadari kelemahan dari asumí teori X itu maka McGregor
memberikan alternatif teori lain yang dinamakan teori Y. asumís teori Y ini

17

menyatakan bahwa orang-orang pada hakekatnya tidak malas dan dapat dipercaya,
tidak seperti yang diduga oleh teori X. Teori ini memiliki anggapan bahwa kerja
adalah kodrat manusia seperti halnya kegiatan sehari-hari lainnya. Pekerja tidak perlu
terlalu diawasi dan diancam secara ketat karena mereka memiliki pengendalian serta
pengerahan diri untuk bekerja sesuai tujuan perusahaan. Pekerja memiliki
kemampuan kreativitas, imajinasi, kepandaian serta memahami tanggung jawab dan
prestasi atas pencapaian tujuan kerja. Pekerja juga tidak harus mengerahkan segala
potensi diri yang dimiliki dalam bekerja.
Secara keseluruhan asumís teori Y mengenai manusia adalah sebagai
berikut:
 Pekerjaan itu pada hakekatnya seperti bermain dapat memberikan kepuasan
lepada orang. Keduanya bekerja dan bermain merupakan aktiva-aktiva fisik dan
mental. Sehingga di antara keduanya tidak ada perbedaan, jira keadaan samasama menyenangkan.
 Manusia dapat mengawasi diri sendiri, dan hal itu tidak bisa dihindari dalam
rangka mencapai tujuan-tujuan organisasi.
 Kemampuan untuk berkreativitas di dalam memecahkan persoalan-persoalan
organisasi secara luas didistribusikan kepada seluruh karyawan.
 Motivasi tidak saja berlaku pada kebutuhan-kebutuhan social, penghargaan dan
aktualisasi diri tetapi juga pada tingkat kebutuhan-kebutuhan fisiologi dan
keamanan.
 Orang-orang dapat mengendalikan diri dan kreatif dalam bekerja jira dimotivasi
secara tepat.

18

Dengan memahami asumsi dasar teori Y ini, Mc Gregor menyatakan
selanjutnya bahwa merupakan tugas yang penting bagi menajemen untuk melepaskan
tali pengendali dengan memberikan desempatan mengembangkan potensi yang ada
pada masing-masing individu. Motivasi yang sesuai bagi orang-orang untuk
mencapai tujuannya sendiri sebaik mungkin, dengan memberikan pengarahan usahausaha mereka untuk mencapai tujuan organisasi.
Menurut McGregor, manajemen ajaran ini didasarkan pada asumsi kurang
eksplisit tentang sifat manusia. Menurut McGregor, manajemen ajaran ini didasarkan
pada Asumsi kurang eksplisit tentang sifat manusia. Yang pertama dari asumsi ini
adalah bahwa individu tidak suka bekerja dan akan berubah jika ada kemauan.
Asumsi selanjutnya adalah bahwa manusia tidak ingin tanggung jawab dan keinginan
eksplisit arah. Selain itu, individu diasumsikan individu menempatkan keprihatinan di
atas bahwa organisasi tempat mereka bekerja dan untuk menolak perubahan,
keamanan menilai lebih dari pertimbangan-pertimbangan lain di tempat kerja.
Akhirnya, manusia diasumsikan mudah dimanipulasi dan dikendalikan.
McGregor berpendapat bahwa baik klasik dan pendekatan hubungan manusia
tergantung manajemen sama ini serangkaian asumsi. McGregor berpendapat bahwa
baik klasik dan pendekatan hubungan manusia tergantung manajemen sama ini
serangkaian asumsi. Gaya keras menyebabkan manajemen pembatasan output, saling
tidak percaya, unionism, dan bahkan sabotase. McGregor disebut gaya kedua
manajemen "lunak" dan mengidentifikasi metode-metode sebagai permisif dan
kebutuhan kepuasan. McGregor menyarankan bahwa gaya lembut manajemen sering
mengarah ke manajer 'kegagalan untuk melakukan peran manajerial mereka. levels.
Ia juga menunjukkan bahwa karyawan sering mengambil keuntungan dari manajer
yang terlalu permisif dengan menuntut lebih banyak, melainkan tampil di tingkat
yang lebih rendah.
Mc.Gregor tertarik pada karya Abraham Maslow (1908-1970) untuk
menjelaskan mengapa asumsi Teori X tidak efektif menyebabkan manajemen.

19

Maslow telah mengusulkan bahwa kebutuhan manusia diatur dalam tingkat, dengan
kebutuhan fisik dan keamanan di bagian bawah hierarki kebutuhan dan sosial, ego,
dan kebutuhan aktualisasi diri di tingkat atas hirarki.
Titik dasar Maslow adalah bahwa begitu suatu kebutuhan terpenuhi, itu tidak
lagi memotivasi perilaku; demikian, hanya tidak terpenuhi kebutuhan motivasi.
McGregor menyatakan bahwa sebagian besar karyawan sudah mempunyai dan
keselamatan fisik mereka pemenuhan kebutuhan dan motivasi bahwa penekanan telah
bergeser ke sosial, ego, dan kebutuhan aktualisasi diri. McGregor mengajukan asumsi
tersebut, yang ia percaya dapat menyebabkan lebih banyak manajemen yang efektif
dari orang-orang dalam organisasi, di bawah rubrik Teori Y. proposisi utama dari
Teori Y adalah sebagai berikut:
1. Manajemen bertanggung jawab untuk mengatur unsur-unsur dari usaha
produktif-uang, bahan, peralatan, dan orang-orang dalam kepentingan
ekonomi berakhir.
2. Orang tidak dengan sifat pasif atau resisten terhadap kebutuhan organisasi.
Mereka telah menjadi begitu sebagai hasil dari pengalaman dalam
organisasi.
3. Motivasi, pengembangan potensi, kapasitas untuk mengasumsikan
tanggung jawab, dan kesiapan untuk mengarahkan perilaku ke arah tujuan
organisasi semuanya hadir dalam orang-manajemen tidak menempatkan
mereka di sana. Ini adalah tanggung jawab manajemen untuk
memungkinkan orang untuk mengenali dan mengembangkan karakteristik
manusia ini untuk diri mereka sendiri.
4.

Tugas pokok manajemen adalah untuk mengatur kondisi organisasi dan
metode operasi agar orang dapat mencapai tujuan-tujuan mereka sendiri
dengan mengarahkan usaha mereka ke arah tujuan-tujuan organisasi.

20

Dengan demikian, Teori Y pada intinya memiliki asumsi bahwa upaya fisik
dan mental yang terlibat dalam pekerjaan adalah wajar dan bahwa individu secara
aktif mencari untuk terlibat dalam pekerjaan. Ini juga menganggap bahwa
pengawasan yang ketat dan ancaman hukuman bukan satu-satunya alat atau bahkan
cara-cara terbaik untuk membujuk karyawan untuk mengerahkan usaha produktif.
Sebaliknya, jika diberi kesempatan, karyawan akan menampilkan motivasi diri untuk
mengajukan upaya yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi.
Dengan demikian, menghindari tanggung jawab bukan merupakan kualitas
yang melekat sifat manusia; individu akan benar-benar mencarinya di bawah kondisi
yang tepat. Teori Y juga beranggapan bahwa kemampuan untuk menjadi inovatif dan
kreatif ada di antara yang besar, daripada segmen kecil dari populasi. terkait dengan
pekerjaan, keinginan individu imbalan yang memuaskan harga diri dan kebutuhan
aktualisasi diri. Meskipun McGregor tidak percaya bahwa adalah mungkin untuk
membuat yang benar-benar tipe Teori Y-organisasi pada 1950-an, ia tidak percaya
bahwa asumsi-asumsi Teori Y akan mengarah pada manajemen yang lebih efektif.
Dia mengidentifikasi beberapa pendekatan untuk manajemen bahwa ia merasa telah
konsisten dengan ajaran Teori Y. Ini termasuk desentralisasi wewenang pengambilan
keputusan, pendelegasian, pekerjaan pembesaran, dan partisipatif manajemen. .
Program pengayaan pekerjaan yang dimulai pada 1960-an dan 1970-an juga adalah
konsisten dengan asumsi Teori Y. Pada 1970-an, 1980-an, dan 1990-an,
konseptualisasi McGregor Teori X dan Teori Y sering digunakan sebagai dasar untuk
diskusi gaya manajemen, karyawan keterlibatan, dan motivasi pekerja.
Beberapa penulis menyarankan bahwa organisasi pelaksana Teori Y
cenderung untuk kembali kembali ke Teori X dalam ekonomi sulit kali. Lain
menyarankan bahwa Teori Y tidak selalu lebih efektif daripada Teori X, tetapi bahwa
kemungkinan dari setiap situasi manajerial yang ditentukan dari pendekatan ini lebih
sesuai. Yang lain menyarankan ekstensi untuk Teori Y. Salah satunya, William
Ouchi's Theory Z, mencoba untuk menggabungkan kekuatan Amerika berdasarkan
filosofi manajemen Teori Y dengan filosofi manajemen Jepang.
21

2.6.

Teori Z Ouchi
Teori Z adalah sebuah pendekatan manajemen berdasarkan kombinasi dari

Amerika dan Jepang dan filosofi manajemen yang ditandai, antara lain, jangka
panjang pekerjaan tetap, pengambilan keputusan secara konsensus, evaluasi dan
promosi lambat prosedur, dan tanggung jawab individu dalam konteks kelompok.
Teori Z lebih menekankan pada peran dan posisi pegawai atau karyawan dalam
perusahaan yang dapat membuat para pekerja menjadi nyaman, betah, senang dan
merasa menjadi bagian penting dalam perusahaan. Dengan demikian maka karyawan
akan bekerja dengan lebih efektif dan efisien dalam melakukan pekerjaannya.
Semangat Dr. William Ouchi dengan theory Z nya adalah membangun loyalitas
pekerja

melalui

mind

set

pekerjaan

seumur

hidupnya

itu.

Dibawah ini bisa kita liat perbedaan dari sistem kerja di organisasi Jepang dan
Amerika. Ciri-ciri Organisasi Amerika dan Jepang:
 Organisasi Amerika:
1. Masa kerja jangka pendek (short-term employment)
2. Evaluasi dan promosi yang cepat
3. Jalur karir yang terspesialisasi
4. Mekanisme kontrol yang eksplisit
5. Pengambilan keputusan secara individual
6. Tanggung jawab individual
7. Keprihatinan tersegmentasi (segmented concern)

 Organisasi Jepang:

22

1.

Masa kerja seumur hidup (lifetime employment)

2.

Evaluasi dan promosi yang lambat

3.

Jalur karir yang tidak terspesialisasi

4.

Mekanisme kontrol yang implicit

5.

Pengambilan keputusan secara kolektif

6.

Tanggung jawab kolektif

7.

Keprihatinan keseluruhan (wholistic concern)

Jadi bisa kita lihat bahwa Teori Z merupakan pendekatan manajemen yang
menggabungkan filosofi manajemen Jepang dengan budaya Amerika. Walaupun
diadopsi dari Jepang, tetapi teori ini tidak myrni bentuk manajamen Jepang. Seperti
bisa kita lihat teori Z menganut tanggung jawab individual, dan konsep tersebut
merupakan serapan dari manajemen budaya Amerika.
Teori Z juga menekankan perkembangan hubungan kepercayaan (trust
relationship) antara pemimpin dan yang dipimpin. Penekanan itu didasarkan pada
asumsi bahwa motivasi orang pertama-tama bersifat internal. Namun, perasaanperasaan itu harus diperkuat oleh komitmen jelas terhadap karyawan dari pihak
majikan/pimpinan.
Teori Z melihat pengambilan keputusan kolektif dan tanggung jawab
kelompok memberikan dukungan sosial yang diperlukan bagi tercapainya kinerja
puncak. Hal itu terjadi lewat penciptaan rasa aman, yang memungkinkan para
karyawan membangkitkan ide-ide baru tanpa takut ditolak atau takut gagal. Tidak
seperti teori XY dari McGregor. Teori Z berfokus pada sikap dan tanggung jawab dari
para pekerja, sedangkan McGregor dengan Teori XY berfokus pada manajemen dan
motivasi dari perspektif manajer dan organisasi. Mcgregor model, yang digunakan
ribuan organisasi dan manajer di seluruh dunia yang masih belum merangkul dan
23

Teori Z dari Ouchi menawarkan ide yang sangat baik, meskipun ia kurang sederhana
keanggunan.
2.7.

Teori Penentuan Tujuan dan Manajemen Menurut Objektif
Teori penentuan tujuan (goal-setting theory) didasarkan pada pemikiran

bahwa penentun tujuan yang ambisius, tetapi dapat dicapai dapat memotivasi pekerja
dan meningkatkam kinerja apabila tujuan diterima, disertai dengan umpan balik, dan
difasilitasi dengan kondisi organisasional. Semua anggota organisasi harus memiliki
persetujuan dasar tentang keseluruhan tujuan organisasi dan objektif spesifik yang
harus dicapai oleh setiap departemen dan individu. Kemudian, harus ada sistem untuk
melibatkan setiap orang di organisasi dalam penentuan dan implementasi tujuan.
Peter Drucker mengembangkan sistem yang seperti ini pada tahun 1960-an.
Drucker menyatakan, "manajer tidak dapat memotivasi orang-orang; merekahanya
dapat menghalangi motivasi orang-orang karena mereka memotivasi diri mereka
sendiri". Manajer, ia percaya, hanya dapat menciptakan lingkungan yang baik untuk
tempat tumbuhnya biji. Jadi, ia merancang sistemnya untuk membantu para karyawan
memotivasi diri mereka sendiri. Manajemen menurut objektif (management by
objectives-MBO), ini adalah sistem implementasi dan penenuan tujuan yang
melibatkan siklus diskusi, tinjauan, dan evaluasi objektif diantara manajer tingkat
puncak dan memengah, penyelia, dan karyawan. Korporasi besar seperti Ford Motor
Company telah menggunakan MBO, begitu pula Departemen Pertahanan AS. MBO
juga menyebar ke perusahaan dan agensi pemerintah lainnya. MBO meminta manajer
untuk merumuskan tujuan dalam kerja sama dengan semua orang di organisasi untuk
membuat para karyawan berkomitmen pada tujuan tersebut, dan kemudian
memonitor hasil serta menghargai pencapaian.
MBO paling efektif dalam situasi yang relatif stabil dimana rencana jangka
panjang dapat dibuat dan diimplementasikan dengan sedikit keharusan untuk
perubahan besar. Selain itu, penting bagi MBO bahwa manajer memahami perbedaan
antara membantu dan melatih karyawan. Inti dari MBO adalah bahwa karyawan
harus memotivasi diri sendiri.

24

Masalah dapat muncul ketika manajemen menggunakan MBO sebagai strategi
untuk memaksa manajer dan pekerja untuk berkomitmen pada tujuan yang tidak
benar-benar disetujui secara mutual, tetapi ditentukan oleh manajemen puncak.
Keterlibatan dan harapan karyawan adalah penting.
Victor Vroom mengidentifikasikan pentingnya harapan karyawan dan
mengembangkan sebuah proses yang disebut teori harapan.
2.8.
Memperlakukan Karyawan
2.8.1. Memenuhi Harapan Karyawan: Teori Harapan
Menurut teori harapan (expectancy theory) Victor Vroom, harapan karyawan
dapat memengaruhi motivasi satu individu. Jumlah usaha yang digunakan para
karyawan dalam tugas tertentu bergantung pada harapan mereka akan hasil. Vroom
berpendapat bahwa karyawan mengajukan tiga pertanyaan tiga pertanyaan sebelum
mengerahkan usaha maksimum untuk sebuah tugas: (1) dapatkah saya menyelesaikan
tugas tersebut? (2) apabila saya dapat menyelesaikannya, apakah penghargaan saya?
(3) apakah penghargaan tersebut sepadan dengan usahanya?
Teori harapan mengemukakan bahwa harapan berbeda-beda dari satu individu
ke individu yang lain. Para karyawan membangun pandangan mereka sendiri dalam
hal kesulitan tugas dan nilai penghargaan. David Nadler dan Edward Lawler
mengubah teori Vroom dan mengusulkan bahwa para manajer sebaiknya mengikuti
lima langkah untuk meningkatkan kinerja karyawan:
1.
2.
3.
4.

Menentukan penghargaan yang dihargai oleh karyawan
Menentukan standar kinerja yang diinginkan oleh setiap karyawan
Memastikan bahwa standar kinerja dapat dicapai
Menjamin penghargaan terikat dengan kinerja
Yakin bahwa penghargaan dianggap memadai

2.8.2. Menguatkan Kinerja Karyawan: Teori Penguatan
Teori penguatan (reinforcement theory) didasarkan pada pemikiran bahwa
penguat positif dan negatif memotivasi seseorang untuk berperilaku dalam cara-cara
tertentu. Dengan kata lain, motivasi adalah hasil dari pendekatan wortel dan tongkat
(penghargaan dan hukuman). Individu-individu bertindak untuk mendapatkan

25

penghargaan dan menghindari hukuman. Penguatan yang positif adalah penghargaan,
seperti pujian, pengakuan, atau kenaikan bayaran. Penguatan negatif, meliputi
teguran, bayaran yang dikurangi, dan pemberhentian sementara atau pemecatan.
Seorang manajer juga mungkin berusaha untuk menghentikan perilaku yang tidak
diinginkan dengan tidak merespons perilaku tersebut. Ini disebut pemadaman karena
harapannya adalah perilaku yang tidak diinginkan pada akhirnya akan padam.
2.8.3. Memperlakukan Karyawan dengan Adil: Teori Keadilan
Teori Keadilan (equity theory) merupakan usaha

karyawan

untuk

mempertahankan keadilan di antara masukan dan hasil bila dibandingkan dengan
orang lain dalam posisi yang sama. Perbandingan keadilan berasal dari informasi
yang tersedia melalui hubungan pribadi, organisasi professional, dan lain-lain. Ketika
para pekerja menerima ketidakadilan, mereka akan berusaha untuk membuat kembali
pertukaran yang adil dalam beberapa cara. Di tempat kerja, ketidakadilan dapat
menyebabkan

produktivitas

yang

lebih

rendah,

kualitas

yang

menurun,

ketidakhadiran yang meningkat, dan pengunduran diri dapat sukarela.
Penilaian keadilan didasarkan pada persepsi dan oleh karenanya dapat terjadi
kesalahan dalam persepsi. Ketika para peerja menilai kontribusi mereka terlalu tinggi
—yang sering terjadi, mereka akan merasa bahwa penghargaan yang diberikan untuk
kinerja adalah tidak adil. Terkadang, organisasi berusaha untuk menangani
permasalahan ini dengan merahasiakan gaji karyawan, tetapi kerahasiaan membuat
segalanya menjadi lebih buruk; karyawan kemungkinan besar menaksir terlalu tinggi
gaji orang lain selain terlalu tinggi menaksir kontribusi mereka sendiri. Pada
umumnya, perbaikan yang paling baik adalah komunikasi yang sering dan jelas.
Manajer harus mengomunikasikan hasil yang mereka harapkan dan hasil yang
muncul dengan sejelas mungkin ketika hasil-hasil itu tercapai atau ketika hasil-hasil
itu tidak tercapai.
2.9.

Membangun Kerja Sama Tim melalui Komunikasi Terbuka
Perusahaan yang memiliki angkatan kerja yang sangat termotivasi biasanya

memiliki beberapa hal yang sama. Di antara factor yang paling penting adalah system
komunikasi yang terbuka dan tim yang mandiri. Komunikasi yang terbuka membantu

26

baik manajer puncak maupun anggota tim untuk memahami objektif dan bekerja
sama untuk mencapainya. Komunikasi harus mengalir dengan bebas di dalam
organisasi ketika tim diberdayakan untuk membuat keputusan—mereka tidak dapat
membuat keputusan ini dalam kekosongan. Krusial bagi orang-orang untuk mampu
mengakses pengetahuan yang mereka butuhkan ketika mereka membutuhkannya.
Membuat tim-tim menciptakan lingkungan dimana pembelajaran dapat terjadi
karena sebagian besar pembelajaran terjadi pada tingkat rekan sebaya—rekan sebaya
yang memiliki minat dalam membantu satu sama lain. Pemberdayaan berfungsi
ketika orang-orang bersukarela untuk berbagi pengetahuan mereka dengan kolegakolega mereka.
Kerja sama tim tidak terjadi dengan sendirinya. Seluruh organisasi harus
terstruktur guna memudahkan para manajer dan karyawan berbicara pada satu sama
lain. Prosedur untuk mendorong komunikasi yang terbuka meliputi berikut ini:
 Menciptakan kultur organisasional yang menghargai sikap mendengarkan
 Melatih para penyelia dan manajer untuk mendengarkan
 Meniadakan penghalang untuk komunikasi yang terbuka
 Secara aktif melakukan upaya untuk memfasilitasi komunikasi
Untuk mengimplementasikan tim yang terbuka dan kompak, manajer di
sebagian besar perusahaan harus menciptakan kembali pekerjaan. Ini berarti
menginspeksi ulang para pekerja, memberikan pekerjaan yang menarik, menghargai
pekerjaan yang baik, mengembangkan keterampilan para pekerja, memungkinkan
otnomi, dan melakukan desentralisasi otoitas. Dalam proses menciptakan kembali
pekerjaan, penting bahwa para manajer berikap secara etis kepada semua karyawan.
2.10.

Motivasi di Masa Depan
Pelanggan pada masa sekarang mengharapkan barang dan jasa yang

berkualitas tinggi dan sesuai dengan keinginan. Tidak ada pengawasan yang dapat
memaksa seorang karyawan untuk tersenyum atau berupaya keras membantu seorang
pelanggan. Para manajer perlu mengetahui cara memotivasi karyawan mereka untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan.
Dan daripada itu, mereka akan harus mengenal satu sama lain secara pribadi
dan menyesuaikan usaha motivasional dengan individu tersebut. Selanjutnya, ini

27

diperumit dengan peningkatan dalam bisnis global dan kenyataan bahwa para
manajer saat ini bekerja dengan para karyawan yang berasal dari berbagai latar
belakang kultural. Kotak menembus batas mendeskripsikan bagaimana Digital
Equipment Corporation menagani isu kultural ini di dalam tim-tim global.
Perbedaan kultural tidak dibatasi pada kelompok-kelompok orang dari
berbagai negara. Perbedaan yang seperti ini juga ada antara generasi-generasi yang
dibesarkan dinegara yang sama. Anggota generasi seperti baby boomer ( lahir atara
tahun 1946 dan 1964 ); Generasi X ( lahir antara tahun 1965 dan 1980 ); dan Generasi
Y atau echo boomer ( lahir setelah tahun 1980 ) dihubungkan melalui pengalaman
hidup yang sama dalam tahun-tahun formatif meraka biasanya 10 tahun pertama
dalam kehidupan. Apabila anda berada dalam posisi manajemen,faktor-faktor tersebut
bahkan dapat mempegaruhi siapa yang anda pekerjakan,pecat, atau promosikan.
Boomer dibesarkan dalam keluarga yang mengalami kemakmuran ekonomi yang
belum perna terjadi sebelumnya, pekerjaan yang aman,dan optimisme tentang masa
depan. Generasi X dibesarkan dalam keluarga dua karir diman kedua orangtua
berfokus pada pekerjaan. Pemberhentian sementara berturut-turut orangtua mereka
menambah rasa tidak aman mereka tentang pekerjaan seumur hidup.
Bagi karyawan Gen X, ini berarti mereka harus menggunakan antusiasme
meraka terhadap perubahan dan perampingan untuk keuntungan mereka. Gen X
menginginkan keamanan yang biasanya sama dengan pekerja yang lebih tua, tetapi
ada perbedaan besar dalam pendekatan mereka untuk mencapainya. Daripada
berfokus pada keamanan pekerjaan, Gen X cenderung berfokus pada keamanan karir.
Banyak Gen X sekarang atau segera akan menjadi manajer dan bertanggung
jawab atas memotivasi karyawan lain. Pada umumnya, manajer Gen X akan sangat
diperlengkapi dalam memitivasi orang-orang. Mereka cenderung fiksibel untuk
berfikir dalam istilah yang lebih luas ketimbang pendahulu mereka karna melalui
media mereka telah terekspos banyak masalah diseluruh dunia. Mereka juga dapat
memiliki pengaruh besar pada anggota tim mereka karena mereka kemungkinan besar
akan memberi orang-orang yang bekerja untuk mereka tujuan dan parameter proyek
dan kemudian meninggalkan mereka sendirian untuk melakukan pekerjaan mereka.

28

Barangkali aset terbaik mereka adalah kemampuan mereka untuk memberi
karyawan meraka umpan balik, terutama umpan balik positif. Satu alasan mereka
dapat lebih baik dalam memberikan umpan balik adalah mereka sendiri
mengharapkan lebih banyak umpan balik. Singkatnya, manajer harus menyadari
bahwa para pekerja mudah menuntut tinjauan kinerja dan bentuk lain umpan balik
lebih dari satu atau dua kali satu tahun.
Dalam setiap peralihan generasi, generasi tua mengatakan hal yang sama
tentang generasi baru: sekarang, boomer melihat Gen X dan berkata, mengapa
mereka menggar aturan? Anda dapat yakin bahwa Gen X akan melihat Gen Y dan
berkata, ada apa dengan anak-anak ini?pada kenyataannya, Gen Y memasuki
angkatan kerja profesional dengan jumlah 70 juta; menciptakan suatu angkatan kerja
dengan empat lapisan generasi.sebagai satu kelompok, gen Y cenderung berbagi
beberapa karakteristik yang sama: mereka dianggap tidak sama skeptis, blak-blakan
dan ekspresif, didorong oleh kesan, dan tidak berpengalaman. Seperti generasi yang
manapun, apa yang mungkin membuat generasi Y sulit ditangani dalam pekerjaan
juga apa yang dapat membuatnya trampil secara unik. Barangkali, sifat yang paling
mengejutkan yang dimiliki gen Y adalah rasa komitmen.
Meskipun demikian, satu hal dalam bisnis kemungkinan besar tetap
konstan:motivasi akan berasal dari pekerjaan itu sendiri ketimbang dari hukuman atau
penghargaan eksternal.
Motivasi tdak harus sulit. Motivasi dimulai dari pengakuan bahwa pekerjaan
telah dilakukan dengan baik. Bagaimanapun juga, seperti yang kita katakan
sebelumnya dalam bab ini, motivator yang terbaik acap kali adalah ucapan terima
kasih, saya benar-benar menghargai apa yang anda lakukan yang tulus.

29

BAB III
PENUTUP

3.1.

Kesimpulan
Para pekerja dapat bersenang-senang—apabila para menager melakukan

usaha untuk memotivasi mereka. Pentingnya kepuasan diantara angkatan kerja tidak
dapat terlalu puas ditekankan. Para perkerja yang senang menghasilkan pelanggan
yang senang dan pelanggan yang senang menghasilkan bisnis yang sukses.
Memotivasi orang-orang yang tepat untuk bergabung dan tinggal dalam organisasi
merupakan fungsi utama para manager.
Orang-orang bersedia berkerja keras, apabila mereka merasa bahwa
perkerjaan mereka menghasilkan dan dihargai. Orang-orang termotivasi oleh berbagai
hal, seperti pengakuan, prestasi dan status.
Penghargaan intrinsic (intrinsic aword) adalah kepuasan pribadi yang anda
rasakan ketika anda berkerja dengan baik dan mencapai tujuan (seperti, keyakinan
bahwa anda mampu memberikan konstribusi yang signifikan bagi organisasi atau
masyarakat).
Perusahaan yang memiliki angkatan kerja yang sangat termotivasi biasanya
memiliki beberapa hal yang sama. Di antara factor yang paling penting adalah system
komunikasi yang terbuka dan tim yang mandiri. Komunikasi yang terbuka membantu
baik manajer puncak maupun anggota tim untuk memahami objektif dan bekerja
sama untuk mencapainya..
Kerja sama tim tidak terjadi dengan sendirinya. Seluruh organisasi harus
terstruktur guna memudahkan para manajer dan karyawan berbicara pada satu sama
lain. Prosedur untuk mendorong komunikasi yang terbuka meliputi berikut ini:
 Menciptakan kultur organisasional yang menghargai sikap mendengarkan
 Melatih para penyelia dan manajer untuk mendengarkan
 Meniadakan penghalang untuk komunikasi yang terbuka

30



3.2.

Secara aktif melakukan upaya untuk memfasilitasi komunikasi

Saran
Adapun saran yang penulis berikan kepada pembaca, diantaranya :
 Para pembaca dapat lebih memahami dan memaknai pentingnya


belajar bisnis
Bagi generasi muda, khususnya mahasiswa mu