MENDESAIN DAN MENGEVALUASI MCS MANAGEMEN

MENDESAIN DAN MENGEVALUASI MCS (MANAGEMENT CONTROL
SYSTEMS)
Chapter sebelumnya telah mendeskripsikan ukuran dari kendali manajemen yang dapat
dipergunakan dan bagaimana MCS mempengaruhi kebiasaan. Pada bagian ini kita akan lebih
mendiskusikan bingkai umum yang dapat dipergunakan oleh siapa saja yang tertarik dalam
mendesain MCS atau meningkatkan performa sistem yang telah ada.
Proses mendesain dan mengembangkan MCS membutuhkan jawaban dari dua
pertanyaan mendasar. Yang pertama : Apa yang diinginkan? Setiap individu memiliki peran,
mulai dari kepala eksekutif hingga bawahan terendah pada suatu hierarki, dimana haruslah
peran dianalisa untuk mengembangkan pemahaman mengenai determinasi kesuksesan.
Pertanyaan kedua yaitu : Apa yang biasanya terjadi ? apa yang diinginkan biasanya berbeda
dengan apa yang diharapkan, sehingga manajer kemudian harus bertanya kepada diri mereka
sendiri dengan pertanyaan desain MCS yang mendasar : Apakah kegunaan dari pengaturan
itu sendiri? Dan seberapa ketat harus diaplikasikan? Bagian berikut dari bab ini akan
menjabarkan bagaimana untuk menjawab seluruh pertanyaan-pertanyaan ini. Bab ini juga
memasukkan beberapa pengamatan mengenai permasalahan desain pengaturan manajemen
umum.
MEMAHAMI TENTANG APA YANG DIINGINKAN DAN APA YANG HARAPKAN
MCS tidak dapat dibentuk atau dievaluasi tanpa adanya pemahaman dari permintaan peran
yang sedang diatur: Apa yang ingin perusahaan perintah untuk dikerjakan oleh para
bawahannya. Tujuan, dan, lebih penting, strategi itu datang dari pemahaman baik mengenai

tujuan perusahaan yang terkadang memberikan panduan berupa baik tindakan-tindakan yang
diinginkan. Semakin banyak ilmu, semakin baik: ilmu yang lebih besar dan pasti akan
mampu menuai lebih banyak jalan alternatif pengaturan, menyediakan kemungkinan yang
lebih baik dalam mengaplikasikan setiap jalan alternatif secara lebih ketat, jika diinginkan,
dan mengurangi kemungkinan terjadinya kesalahpahaman. Pemahaman mengenai apa yang
diinginkan sangat penting jika hal ini didefinisikan untuk tindakan yang diinginkan, karena
tujuan dari pengaturan manajemen yaitu untuk mempengaruhi tindakan-tindakan yang
dilakukan. Tetapi, suatu pengaturan hanya dapat dijalankan melalui pemahaman lebih akan
hasil atau karakteristik pribadi/budaya itu sendiri.

Tuntunan sifat akan menjadi lebih berharga jika mereka dipahami dengan lebih jelas
bahwa sifat dapat digambarkan secara lebih spesifik. Sebagai contoh, pernyataan yang kurang
spesifik – seperti “Tujuan dari korporasi yaitu menyajikan bunga jangka panjang bagi para
pemilik saham, pekerja, dan sosial” atau “strategi korporasi yaitu menjadi pimpinan dari
industri yang sedang berlangsung” – menyediakan tuntunan apa yang harus dilakukan oleh
pekerja dalam perusahaan tersebut. Tujuan yang lebih spesifik, seperti “Kami mencari 15%
modal yang telah ditanamkan setelah pajak dan pertumbuhan penjualan senilai 20%”, akan
lebih menyediakan tuntunan mengenai bagaimana suatu keputusan harus diambil. Sama juga,
memiliki suatu unit pada suatu bisnis sewaktu mengembangkan “strategi pertumbuhan” akan
menjadi kurang spesifik dibanding dengan bagaimana pertumbuhan harus terlaksana (sebagai

contoh, bagian produk/pasar mana yang harus dikembangkan), dan bagaimana pertumbuhan
serta nilai neraca harus dibuat. Juga tidak menutup kemungkinan bahwa ada beberapa
tindakan, seperti mengambil sesuatu, tidak termasuk didalam tujuan atau strategi yang
diterapkan. Tetapi pengetahuan tersebut tidak akan begitu berguna jika kita melakukan
negosiasi dengan pihak yang sedang mengalami permasalahan, seperti memotong biaya agar
dapat memberikan pelayanan pelanggan yang lebih baik, haruslah dilaksanakan. Sehingga
untuk tujuan pengaturan manajemen haruslah memiliki pernyataan yang spesifik mengenai
tujuan akhir dan rencana yang diinginkan, dibawah kondisi yang penting dimana mereka
dapat sejalan dengan tujuan-tujuan organisasi lain dan dapat diperbaharui sehingga tetap
sejalan.
Pengetahuan mengenai apa yang diharapkan oleh perusahaan sangat penting bagi
tujuan pengaturan manajemen jika hal tersebut diartikan kedalam pengetahuan mengenai
permintaan yang lebih spesifik dari peran para karyawan dalam suatu perusahaan. Banyak
dari perluasan ini dan penterjemahan umumnya dijadikan satu sebagai bagian dari
perencanaan dan proses pendanaan suatu organisasi. Peran permintaan dapat dispesifikasikan
baik dalam tindakan yang harus dilakukan atau hasil yang menentukan peran sukses atau
gagal.

Memahami tindakan kunci atau hasil yang dicapai
Salah satu cara untuk memahami apa yang harus diatur yaitu dengan mengenali kunci suatu

tindakan tertentu yang dilakukan agar dapat mendapatkan sejumlah kemungkinan besar agar
dapat berhasil. Tindakan ini berbeda antara seluruh perusahaan dan pada setiap peraturan
yang berbeda diseluruh perusahaan.

Tidaklah mudah untuk memisahkan sejumlah tindakan-tindakan kunci, tetapi kadangkadang hal tersebut harus tetap dipergunakan untuk tindakan pencegahan, atau apa yang
disebut oleh Drucker sebagai “proses umum”. Bagi para pekerja tingkat rendah, seperti
pekerja bagian produksi, tindakan-tindakan kunci haruslah dipahami secara penuh
dikarenakan mereka bekerja dengan rutinitas yang tinggi dan berinteraksi dengan mesinmesin. Bagi perusahaan dengan pelayanan profesional, tindakan kunci dapat berupa suatu
pengambilan keputusan. Seorang pimpinan pada perusahaan seperti ini memberikan catatan:
“salah satu faktor utama, jika bukan merupakan suatu kunci, yaitu bahwa kita mendapatkan
tujuan kita melalui sejumlah angka dan kualitas orang yang kita sewa”.
Tetapi kebanyakan kebijakan-kebijakan penting dari para pimpinan tingkat tinggi
tidak dapat dimengerti dengan baik. Mereka terkadang mengikutsertakan pemecahan
masalah, membangun suatu kelompok, pengembangan pribadi, dan berinvestasi dalam
pengambilan keputusan. Dikarenakan pengambilan keputusan ini biasanya sangat tidak
mungkin untuk dinilai apakah tindakan yang diambil telah tepat kecuali melalui pengawasan
seseorang yang memiliki kualifikasi profesional yang sama atapun lebih tinggi. Sama juga,
keputusan untuk tindakan-tindakan yang penting pada level pekerja profesional tingkat
tinggi, seperti analisis pasar, ekonomis, atau pengacara, hanya dapat dilihat oleh rekan
sejawat atau seseorang yang berada diatas mereka.

Tetapi tidak menutup kemungkinan bahwa beberapa tindakan penting personil yang
berada pada tingkat tinggi tidak dapat dikelompokkan untuk tujuan pengendalian.
Kebanyakan perusahaan membutuhkan sejumlah tindakan standard agar para personalia
mereka mampu mempersiapkan diri dalam melakukan pengajuan proposal, perencanaan
bisnis, dan mengklarifikasikan suatu perjanjian baru. Ini merupakan pengaturan suatu
tindakan.
Salah satu cara lain untuk mengerti peran suatu permintaan yaitu dengan menentukan
hasil yang diinginkan. Hasil yang dicapai dapat diartikan sebagai “beberapa daerah yang
memegang kunci penting dimana ‘hal-hal harus berjalan dengan semestinya’ agar bisnis dapat
berkembang. Jika hal-hal yang dicapai dalam bagian ini tidak sesuai dengan yang diharapkan,
maka usaha perusahaan untuk jangka waktu tersebut juga akan menjadi kurang seperti yang
diharapkan.
Pada beberapa situasi, elemen kunci hasil akhir yang diinginkan oleh manajer
merupakan hal-hal kecil, terkadang 6 hingga 8 kasus terbanyak. Sebagai contoh, Ryder
System, sebuah perusahaan kontrak dan sewa truk di Amerika, hanya memiliki dua elemen
kunci pada tingkat perusahaannya, yaitu pemanfaatan aset dan pangsa pasar. Pemimpin Ryder

meneliti bahwa, “Jika anda meletakkan kedua faktor tersebut secara bersamaan, maka anda
akan meningkatkan keuntungan anda”. Pada tingkat perusahaan yang lain dan diantara
fungsi-fungsi Ryder berbeda lainnya, bagaimanapun , daftar tersebut dapat menjadi lebih

panjang. Oleh karenanya, pimpinan yang bertanggung jawab terhadap armada logistik
haruslah bertindak secara efektif. Mereka harus menjamin kuantitas yang tepat dan campuran
kualitas dari kendaraan berada pada waktu yang tepat dan harga yang masuk akal.
Hasil yang diinginkan dapat stabil ataupun tidak. Bagi beberapa perusahaan dan
entitasnya pada hasil kunci suatu perusahaan dapat berjalan relatif konstan dari waktu ke
waktu: bagi perusahaan lain hal tersebut dapat berubah tergantung dari kondisi lapangan
dan/atau perubahan strategi yang sedang dipergunakan. Sebagai contoh, perusahaan yang
mengejar strategi produksi barang dengan biaya rendah harus mengawasi harga dengan
sangat hati-hati, dikarenakan jika terjadi situasi dimana biaya kumulatif akan semakin
meningkat (yaitu, adanya titik balik), perusahaan harus mempertahankan posisi secara kuat
pada pangsa pasarnya. Hal ini merupakan suatu kunci yang relatif berjalan secara konstan.
Untuk peralihan ke strategi yang berbeda – seperti pasar yang unik, produk-produk yang
berbeda – akan merubah hasil akhir yang ingin dicapai. Pengaturan setiap individu yang
saling berkaitan satu dengan yang lain pada perencanaan baru ini terkadang membutuhkan
penakaran produk pada karakteristiknya dan membandingkan hal-hal tersebut dengan para
kompetitor mereka, atau implementasi kendali tindakan yang mendesain seluruh tindakan.

Memahami arti tindakan atau hasil
Bagian kedua dari analisis situasional meliputi pemahaman mengenai tindakan atau hasil
yang ingin dicapai. Manajer harus meneliti potensi dari setiap permasalahan yang ada;

kurangnya petunjuk, masalah motivasi, atau batasan tiap personalia. Oleh karenanya, mereka
harus menanyakan kepada para pekerja lain apa yang mereka ingin lakukan (tindakan utama)
atau yang ingin mereka selesaikan (hasil utama), baik ketika mereka termotivasi penuh
melakukannya atau mereka hanya ingin untuk menuntaskan hasrat pribadi mereka saja.
Jika apa yang diharapkan tidak memiliki perbedaan yang besar dari apa yang
diinginkan (atau apa yang sedang terjadi), maka perusahaan memiliki suatu MCS yang efektif
– oleh definisi. Disisi yang lain, jika tindakan atau hasil yang diinginkan berbeda dari
tindakan atau hasil utama yang ingin dicapai, maka MCS yang lain atau berbeda harus
dipergunakan, tergantung dari seberapa besar masalah yang dihadapi dan biaya dari MCS

yang dipergunakan untuk memecahkan masalah tersebut. Dalam situasi ini pimpinan harus
dengan cepat mulai menanyakan pertanyaan mengenai apa yang dipergunakan oleh MCS dan
bagaimana secara tepat mempergunakannya.
KEPUTUSAN PERTAMA : PILIHAN PENGATURAN-PENGATURAN
Setiap tipe pengaturan manajemen tidak memiliki tingkat keefektifan yang sama terhadap
setiap pengaturan masalah manajemen. Tabel 6.1 menyediakan rangkuman pengaturan
permasalahan untuk setiap tipe pengaturan permasalahan manajemen. Tabel tersebut
memperlihatkan, sebagai contoh, bahwa batasan bersikap tidak membantu memecahkan
masalah pemberian pengarahan secara langsung; sehingga jika pemberian pengarahan
merupakan bagian yang harus dipertimbangkan, maka pimpinan harus memikirkan untuk

memakai bentuk pengaturan yang lain. Mereka kemudian dapat menanyakan bentuk MCS
apakah yang akan dipergunakan dan bagaimana ketat MCS terus harus diterapkan.
Kumpulan mekanisme pengaturan manajemen yang lebih spesifik yang harus dipilih
dari berbagai macam alternatif haruslah menyediakan keuntungan bersih yang besar juga
(yaitu, keuntungan dengan biaya sekecil mungkin). Keuntungan dari MCS yaitu
meningkatkan kemungkinan berhasil: tetapi dikarenakan adanya pengaturan manajemen
biasanya hal ini memakan biaya yang cukup banyak untuk diimplementasikan dan
dioperasikan, maka biaya ini harus ditarik dari total keuntungan yang telah didapatkan.
Pengaturan personalia/budaya sebagai pertimbangan dasar
Dalam menentukan setiap alternatif pengaturan manajemen, para manajer harus mulai
mempertimbangkan apakah pengaturan personalia atau budaya telah cukup/masih kurang.
Pengaturan personalia atau budaya sangat berharga untuk dipertimbangkan pertama kali
dikarenakan hal ini relatif tidak memiliki efek yang berdampak negatif dan hanya
mengeluarkan sedikit biaya. Pada beberapa masalah, seperti pada perusahaan-perusahaan
kecil, pengaturan personalia atau budaya dapat meningkatkan pengaturan manajemen yang
cukup efektif oleh didalam diri mereka sendiri. Bahan pertimbangannya, sebagai contoh,
yaitu observasi yang dilakukan oleh seorang ketua pada perusahaan kecil yang memiliki
teknologi tinggi memberikan tanggapan terhadap pertanyaan apakah arti dari “pengaturan”
terhadap perusahaannya :
Kami tidak membutuhkan pengaturan-pengaturan seperti yang dipergunakan oleh

perusahaan-perusahaan besar lainnya. Kami adalah perusahaan yang kecil – hanya 3 orang
profesional dan 20 orang yang menjalankan perintah, pengepakan, dan pembuatan – dan kami

semua bekerja semampu kami, beberapa dari kami mempergunakan waktu 12 – 14 jam
sehari, 7 hari dalam seminggu. Kami mengerti apa yang ingin kami lakukan, dan kami
memiliki motivasi yang cukup besar. Kami tidak memiliki sistem bonus, dan sistem
pembayaran finansial kami hanya mempergunakan uang tunai. Saya rasa anda dapat
mengatakan bahwa bagian penting dalam pengaturan sistem kami yaitu informasi yang telah
kami peroleh, umumnya kearah dimana pasar dituju, dan bagaimana produk-produk tersebut
bersaing dengan para kompetitor yang lain.
Perusahaan ini terlihat jelas hanya membutuhkan aturan hasil dan tindakan yang cukup kecil
pada tahap proses pengembangannya.
Juga sama, ketika Marc Brownstein, presiden dari kelompok Brownstein, suatu
perusahaan yang bergerak dibidang pengiklanan dan relasi umum di Philadelphia,
memutuskan untuk mengambil saran dari manajer mereka untuk mengejar nilai balik yang
cukup tinggi (30% per tahun diseluruh 20 + agensi yang tersebar) dan mengangkat moralmoral pegawai yang rendah, dimana iasendiri heran dengan apa yang diminta oleh para
pekerjanya. Apa yang diberitahu oleh manajernya tidak banyak mengenai gaji atau bonus
(meskipun ada beberapa permintaan bagi keuntungan para pekerja dan beberapa “cipratan”
seperti dekorasi kantor dan teknologi-teknologi yang mahal); hal ini berasal dari keinginan
mereka untuk terlibat lebih jauh kedalam bisnis (seperti dimana perusahaan harus membuat

laporan-laporan pribadi agar dapat tetap mengajak kerjasama) dan saling berkomunikasi. (Tn.
Brownstein tidak sering untuk mendengarkan dengan baik dan tetapi memberikan tanggapan
yang cukup memuaskan). Sebagai tambahan, permintaan-permintaan penting mengenai
komunikasi dan keterlibatan pengambilan keputusan (pengaturan personalia atau budaya)
lebih dibandingkan dengan permintaan akan uang (hasil pengaturan). Perubahan dalam arah
ini terlihat terbayarkan: pemasukan tetap tinggi: pengunduran diri terpotong setengah; dan
untuk pertama kalinya dalam sejarah, agensi ini memenangkan “Oscar” untuk dunia
periklanan.
Bahkan walaupun jika pengendalian pribadi/budaya tidak dapat diandalkan oleh diri
mereka sendiri, ada baiknya agar tetap lebih erfokus terhadap permasalahan tersebut
dikarenakan segala sesuatunya akan didasarkan pada hal tersebut, walau bagaimanapun
bentuk pengendalian manajemen yang dipergunakan. Don Johnston, ketua dan kepala
eksekutif dari kelompok JWT, perusahaan induk dari agensi iklan J. Walter Thompson, sangat
sadar akan hal ini. Kegagalan MCS pada perusahaannya mendorong ia untuk
menggambarkan kesimpulan seperti berikut ini; “selama bisnis masih bergantung kepada
orang-orang, kita akan sangat rapuh terhadap kesalahan manusia itu sendiri . . . Pada dunia

sekarang ini, kamu akan menjadi lebih tergantung kepada integritas pribadi seseorang dari
orang-orang yang terlibat didalamnya”. Mempertimbangkan pengendalian pribadi/budaya
memungkinkan para manajer untuk mempertimbangkan bagaimana bergunanya bentuk

pengendalian manajemen dan, oleh karenanya, juga bagaimana agresif mereka harus
bertindak dalam mempergunakan pengendalian tersebut.
Tetapi bagaimanapun, kendali pribadi/budaya hanya akan tercukupi apabila jika
pekerja memainkan perannya mengerti apa yang diperlukan, mampu menjalankan dengan
baik, dan termotivasi untuk melakukan dengan baik tanpa adanya pemberian hadiah
tambahan atau penalti yang diberikan oleh perusahaan. Sangat jarang kondisi ini memuaskan
secara keseluruhan sehingga para pimpinan dapat mengambil kesimpulan bahwa
pengendalian pribadi sangatlah bergantung dari orang itu sendiri. Bahkan jika seseorang
mengatakan bahwa mereka mempercayai orang lain, tingkat dasar kepercayaan mereka
biasanya kurang dari 100%.
Banyak contoh yang tersedia untuk memperlihatkan berbahayanya sangat bergantung
kepada seorang personel/pengendalian budaya. Pada awal tahun-tahunnya, Apple
membanggakan diri mereka sendiri karena memiliki pekerja yang bekerja dengan sangat
keras dan karena mereka percaya bahwa mereka mampu untuk mengubah dunia. Tetapi
kemudian prestasi berjalan dengan lambat yang kemudian dilihat oleh CEO John Sculley
membutuhkan strategi artikulasi yang lebih jelas dan untuk membuat struktur-struktur lebih
mengendalikan biaya dan untuk “menentukan tujuan roda perputaran Apple”. Setelah ada
suatu perubahan, majalah Fortune kemudian menuliskan, “Tiba-tiba saja, daripada
menyebarkan sesuatu yang umum diketahui pada jaman yang baru bahwa ‘kekuatan berada
diatas para pekerja’, para eksekutif melakukan lemparan perkataan seperti suatu pragmatisme

dan sesuatu yang dapat dihitung.
Pada bentuk bagian yang lain, Alan Robbins, pemilik dari perusahaan kayu plastik,
yang mengubah susu tua dan botol soda menjadi kayu palsu, kebanyakan bergantung kepada
para pekerja/budaya yang adauntuk membangun bisnisnya. Ingin untuk “meringankan para
pekerja”nya, ia menawarkan seluruh pekerjanya lingkungan bekerja yang mendukung, ramah,
dan memberikan paket-paket yang baik dan sangat berharap banyak kepada mereka agar
mereka dapat melakukan pekerjaan yang baik bagi perusahaan. Tuan Robbins bahkan
menawarkan seluruh pekerja bir dingin pada setiap akhir giliran kerja, mengijinkan pekerja
melakukan pinjaman pribadi untuk membantu mereka, dan bahkan memberikan pada pekerja
tingkat paling rendah berbagai macam kesempatan untuk membuktikan diri mereka, bahkan
setelah mereka melakukan kesalahan yang sangat besar. Tetapi pengendalian strategi dia

memakan dirinya sendiri. Banyaknya pekerja yang absen dan obat-obatan dan alkohol yang
dipergunakan selama jam kerja merupakan permasalahan kerja, dan banyak karyawan
menuntut karena cedera, diskriminasi, atau klaim kompensasi karena tidak bekerja. Belajar
dari keterbatasan atmosfer kerja dengan cara yang keras, Alan Robbins kemudian dengan
cepat mengeluarkan peraturan yang tidak dapat dilanggar yaitu alkohol dilarang pada tempat
bekerja dan berhenti memberikan pinjaman kepada para pegawainya. Ia juga menanamkan
manual pekerja yang tebal disekitar tujuan sistem, yang menunjuk kepada tidak boleh ada
bentuk kekerasan dengan jenis apapun pada tempat kerja (seperti mendapatkan laporan ada
yang terlambat kerja, berkelahi, atau minum di lantai pabrik). Hal ini membantu
mengembangkan disiplin pada tempat kerja. Ini juga membantu dalam kasus menghadapi
permasalahan pekerja yang seringkali tidak ada ditempat.
Eksekutif umum ini dapat disalahkan karena implementasi nya terhadap pengaturan
personel (sebagai contoh, Tn. Robbins tidak ingin mengeluarkan lebih banyak uang pada
iklan larangan obat-obatan terlarang), hal ini juga melibatkan batasan umum dari
pengendalian pribadi/budaya. Sangat jarang pengendalian pribadi/budaya dapat dikendalikan,
kecuali oleh diri mereka sendiri. Sehingga pada beberapa kasus sangat penting untuk
mendukung mereka dalam mengendalikan seluruh tindakan, hasil, atau keduanya. Dengan
kata lain, anda tidak boleh meletakkan kepercayaan penuh kepada satu orang.
Jika tidak ada yang mencuri moibl maka tidak akan ada mobil yang dikunci. Tetapi jika tidak
ada mobil yang dikunci, maka seseorang akan mulai mencurinya.
Mengetahui batasan-batasan pengendalian pribadi/budaya, pilihan diantara berbagai
macam tindakan dan kendali hasil haruslah bergantung pada keuntungan umum dan ketidak
untungan memiliki setting pertanyaan yang lebih spesifik lagi.
 Keuntungan dan kerugian pengendalian perilaku
Mungkin keuntungan yang paling signifikan dari pengendalian perilaku adalah bentuk
pengendaliannya yang bersifat paling langsung. Jika dianggap sangat penting melakukan
suatu tindakan dengan benar di saat pertama kalinya (misalnya sebuah keputusan investasi
yang signifikan), mungkin karena keputusannya tidak dengan mudahnya di tarik kembali,
maka pengendalian perilaku biasanya menjadi pengendali yang terbaik karena hubungan
perilaku dengan pengendalian bersifat sangat langsung. Bahkan , apabila pengendalian
terhadap tindakan itu sendiri dinilai sudah cukup, maka tidak perlu memonitor hasilnya.
Pengendalian

perilaku

juga

memiliki

beberapa

keuntungan

lain.

Ia

cenderung

mendokumentasikan kumpulan pengetahuan tentang tindakan2 yang terbaik. Dokumen yang

dihasilkan (seperti kebijakan dan prosedur) merupakan cara yang efisien untuk mentransfer
pengetahuan kepada karyawan yang melakukan sebuah tindakan. Dokumen itu juga bisa
dijadikan memory organisasi. Sehingga pengetahuan yang terkumpul tidak hilang, apabila
misalnya karyawan-karyawan penting meninggalkan organisasi.
Pengendalian perilaku khususnya dalam bentuk kebijakan dan prosedur juga merupakan cara
yang efisien dalam meningkatkan koordinasi di dalam organisasi. Tindakan-tindakan dapat
lebih diprediksi sementara itu mengurangi arus informasi inter-organisasi yang dibutuhkan
untuk mencapai upaya yang terkoordinasi. Pengendalian perilaku juga dapat menciptakan
standardisasi dan rutinisasi yang diidamkan oleh organisasi.
Namun demikian, pengendalian perilaku juga memiliki beberapa kerugian. Yang pertama
adalah tingginya tingkat keterbatasan. Pengetahuan yang sangat baik hanya ada bagi
pekerjaan-pekerjaan yang sangat rutin.
Yang kedua, kebanyak pengendalian perilaku tidak mendorong kreatifitas, inovasi, dan
adaptasi. Karyawan menjadi pasif, dan membentuk kebiasaan berdasarkan aturan kerja yang
diberikan. Adaptasi ini bisa sebegitu lengkapnya sampai karyawan tergantung pada aturan
dan tidak berpikir bagaimana bisa meningkatkan prosesnya,serta menolak adanya perubahan.
Dalam bberapa kasus, hal ini bukan merupakan kerugian yang signifikan.
Ketiga, pertanggungjawaban terhadap tindakan dapat menimbulkan kecerobohan. Karyawan
yang terbiasa bekerja sesuai aturan, akan cenderung mengambil jalan pintas, misx: bbrp
kecelakaan pesawat mempunyai “checklist” yang berarti pilotnya telah salah dalam
melakukan prosedur penerbangan.
Keempat, pengendalian perilaku seringkali menimbulkan sikap yg negative. Kebanyakan org
tdk menyukainya terutama org yg lebih independen dan kreatif, lbh senang mnecari pekerjaan
lain utk mendptkn kesempatan mengaktualisasikan diri.
Kelima, pertanggungjawabn perilaku seringkali membuat karyawan salah bersikap. Mudah
berfokus pada tindakan yang kurang penting, yang mudah dimonitor. Tapi, sulit dan
memakan biaya untuk mengadaptasikan prosedur di dlm lingkungan yg berubah. Akhirnya,
bbrp pengendalian perilaku, khususx yg membutuhkan peninjauan tindakan, adalah mahal.
Peninjauannya harus dilakukan oleh individu yg lbh handal drpd org yg melakukan tindakan.
Krn itu, peninjau harus memiliki byk pengetahuan dan jasa mrk mahal.
 Keuntungan dan kerugian pengendalian hasil
Pengendalian hasil jg memiliki bbrp keuntungan dan kerugian. Salah satu keuntungan yg
umum adl kelayakan. Pengendalian hasil dapat memberikan pengendalian yang efektif
walaupun kurang pengetahuan. Keuntungan lain dr pengendalian hasil adl bahwa sikap

karyawan dpt dipengaruhi bahkan saat diberi otonomi yg signifikan. Hal ini sesuai saat
kreatifitas dibutuhkan, krn otonomi memberi kesempatan utk mengembangkan cara-cara baru
dan inovatif. Namun, jika kreatifitas tdk penting, otonomi memiliki bbrp keuntungan. Hal ini
juga membuat karyawan memiliki komtmen dan motivasi lbh tinggi, misx kebutuhan akan
pengembangan diri. Pengendalian hasil dapat juga memberikan kesempatan magang.
Karyawan belajar dari melakukan tugas dan membuat kesalahan.
Keuntungan akhir dari pengendalian hasil adalah tidak memakan biaya. Pengukuran kinerja
dikumpulkan untuk alasan yg tdk berhubungan langsung dgn pengendalian manajemen,
seperti untuk pelaporan keuangan, pelaporan pajak, atau penyusunan strategi, dan apabila
pengukuran2 ini dpt digunakan atau mudah diadaptasi bagi pengendalian hasil, maka biaya
tambahannya dapat relative kecil.
Pengendalian hasil memiliki pula bbrp kerugian atau keterbatasan. Pertama, pengukuran hasil
biasanya menghasilkan indikasi yg kurang sempuran ttg apakah sebuah tindakan yang baik
telah dilakukan karena mrk gagal memenuhi satu atau lebih kualitas: keseimbangan,
ketepatan, objektivitas, ketepatan waktu, atau dapat dipahami.
Kedua, apabila hasil dipengaruhi oleh hal-hal selain keterampilan karyawan sendiri dan
upaya-upayanya, maka risikonya, pengendalian hasil beralih dari pemilik kepada karyawan.
Risiko ini disebabkan oleh kekacauan pengukuran yang diciptakan oleh faktor-faktor yang
tdk dapat dikendalikan yaitu perubahan permintaan dan pasar, ketidakpastian lingkungan,
ketergantungan organisasi, dan ke-tidakberuntungan. Melibatkan karyawan ke dalam risiko
ini tdk menyenangkan karena kebanyakan karyawan tidak suka mengambil risiko. Ketika
organiasi mendesak karyawannya menanggung risiko, maka mereka harus menawarkan
kepada karyawan kompensasi yang lebih tinggi daripada jika karyawan tidak dihadapkan
pada risiko. Jika gagal menawarkan kompensasi maka organisasi tidak mudah mengangkat
dan mempertahankan karyawan.
Ketiga, target hasil sering diminta untuk menjalankan dua fungsi kontrol yang penting tapi
bersaing. Yang pertama adalah motivasi untuk mencapai. Untuk fungsi ini, paling baik
targetnya menantang tapi dapat dicapai. Fungsi lainnya adalah koordinasi. Perencanaan
sering dianggap sebagai komitmen dan dibagi dengan berbagai departemen dalam organisasi
sehingga masing-masing mengetahui apa ayng diharapkan dari departemen lain. Untuk fungsi
ini, targetnya harus berupa tebakan yang terbaik, atau mungkin sedikit konservatif, untuk
memastikan bahwa target itu dicapai dan tidak ada sumberdaya yang terbuang percuma. Yang
jelas, satu perangkat perencanaan tidak dapat memenuhi tujuan kedua-duanya secara optimal,
satu tujuan atau keduanya harus dikorbankan apabila digunakan pengendalian hasil.

Dan akhirnya, tidak semua pekerja senang diberdayakan untuk menghasilkan yang terbaik.
Beberapa yang lain tidk suka mengambil risiko dimana insentifnya tergantung pada
kinerjanya, dan bebrapa pekerja lainnya hanya ingin beekrja bebrapa jam dan pulang, tanpa
harus berpikir keras dan bertanggung jawab atas pekerjaannya.
 Keputusan 2 : Ketatnya pengendalian
Keputusan tentang apakah pengendalian itu harus ketat atau longgar, tergantung kepada jwbn
atas ketiga pertanyaan berikut: (1) Apa untungnya pengendalian yang ketat? (2) Berapa
biayanya? (3) Apakah mungkin ada efek samping yang berbahaya?.
Di dlm organisasi manapun, kontrol yang ketat sangat brmanfaat dibagian yang paling
memegang peranan bagi kesuksesan organisasi. Faktor-faktor keberhasilan ini dapat
bervariasi sesuai jenis usahanya.
Pada kebanyakan usaha, faktor keberhasilan yang memegang peranan dan keuntungan dari
kontrol yang ketat tidak stabil. Tergantung pada waktu. Misalnya, mengontrol pembelian
secara ketat sangat penting saat kesulitan keuangan. Tapi, biaya dari menahan kemampuan
karyawan melakuakan pembelian dapat melebihi manfaat ketika situasi keuangan perusahaan
membaik.
Biaya-biaya apa yang timbul saat melakukan kontrol yang ketat? Beberapa bentuk kontrol
berbiaya tinggi apabila bentuknya ketat. kontrol yang ketat dalam bentuk peninjauan awal
misalnya, dpt memakan waktu banyak bagi manajemen. kontrol yang ketat dapat
membutuhkan studi yang luas untuk mengumpulkan standard kinerja yang berguna atau
sistem informasi baru yang terintegrasi.
Apakah mungkin ada efek samping yang berbahaya? Semua kondisi yang diperlukan untuk
membuat kelayakan kontrol, seperti pengetahuan tentang bagaimana objek kontrol berkaitan
dengan hasil yang diharapkan mgkn tdk ada, jika demikian efek samping yang berbahaya
dpat timbul apabila control itu dilakukan dalam bentuk yang ketat. Contoh: jika lingkungan
tdk dapat diduga, sementara dibutuhkan kreatifitas yang tinggi spt di perusahaan2
berteknologi tinggi, tidak ada pengetahuan yang cukup tentang apakah tindakan yang
dibutuhkan atau hasil yang harus dicapai. Karena itu, baik tindakan maupun hasil dapat
dikatakan tidak efektif, dan pelaksanaannya dalam bentuk yang ketat cenderung
menimbulkan masalah. Kontrol yang ketat dpt menimbulkan sikap yang salah dan
menghambat kreatifitas.
 Kontrol “Tarik-Ulur” Secara Simultan

Dalam sebuah buku manajemen “In Search of Excelence”, Peters dan Waterman
mengobservasi (mangamati) bahwa sejumlah perusahaan memiliki pemberdayaan SDM yang
sangat baik, yang disebut sebagai kontrol tarik-ukur secara simultan. Dalam hal
ini,perusahaan memberi keleluasaan dalam hal motivasi, otonomi, kewirausahaan, dan
inovasi tetapi dalam sistem kontrol yang sama, perusahaan juga membatasinya pada suatu
nilai yang tetap, misalnya berfokus terhadap kebutuhan pelanggan. Sistem manajemen
kontrol dalam perusahaan-perusahaan seperti ini didominasi kontrol perorangan (SDM) atau
kontrol budaya.
Perusahaan yang belum memiliki budaya yang kuat dapat menerapkan sistem ini
dengan membatasi nilainya / aturannya pada beberapa faktor kunci saja, baik dari aksi
maupun hasil yang mempunyai potensi yang sangat berdampak pada kesuksesan organisasi.
Jadi, kontrol tersebut diterapkan secara strategis pada area-area yang penting saja.
Kebanyakan individu dapat menoleransi aturan jika mereka diberi kebebasan pada area yang
lain.
 Baradaptasi Untuk Berubah
Suatu manajemen kontrol dalam perusahaan dapat berubah seturut dengan kebutuhan
dan kapabilitas perusahaan berikutnya. Prosedur-prosedur akan ikut bertambah seiring
dengan pertumbuhan perusahaan demi tercapainya akuntabilitas perusahaan, sistem informasi
yang akan semakin terperinci bagi kontrol kinerja perusahaan.
Pada tahun 1963-1974, Sistem kontrol pada perusahaan Massachusetts Port Authority
(Massport) didominasi oleh kontrol perorangan dan kontrol kegiatan (aktivitas). Ed King
sebagai

Direktur

eksekutifnya,

mengembangkan

loyalitas

karyawannya

dan

juga

mensentralisasikan berbagai keputusan inti termasuk pribadinya ke dalam review anggaran
dan pengeluaran perusahaan. Sedangkan David Davis sebagai suksesor Ed King
menginplementasikan

sistem

kontrol

terdesentralisasi

yang

menekankan

pada

pertanggungjawaban dan akuntabilitas yang jelas pada level operasional.
Dalam hal ini, sistem kontrol ikut dipengaruhi oleh model manajemen yang
diterapkan dalam sebuah perusahaan. Poin yang penting adalah suatu sistem kontrol dapat
berjalan lebih baik bagi perusahaan Massport dibandingkan yang lainnya, tetapi keduanya
efektif sesuai dengan masanya masing-masing.
 Tetap berfokus Pada Perilaku

Keuntungan dan efek samping dari manajemen kontrol sangat tergantung pada reaksi
karyawan terhadap kontrol yang telah dipertimbangkan. Perbedaan perilaku secara signifikan
terjadi di antara orang-orang yang berbeda negara, berbeda daerah dalam suatu negara,
berbeda perusahaan dan berbeda wilayah meskipun dengan perusahaan yang sama. Dengan
demikian, manajer harus hati-hati / mewaspadai perbedaan tersebut karena efektivitas
manajemen kontrol sangat tergantung dari reaksi dari karyawan.
Karyawan dengan level organisasi yang lebih tinggi cenderung bereaksi negatif
terhadap kontrol kegiatan (aktivitas) perusahaan, dibanding karyawan yang level
organisasinya lebih rendah, dimana cenderung menerima kontrol tersebut dan sangat tertarik
terhadap uang sebagai ‘rewardnya’. Oleh karena itu, suatu hal yang penting untuk tetap
berfokus pada perilaku mereka karena respon mereka akan mempengaruhi kesuksesan atau
kegagalan sistem manajemen kontrol.
 Membangun Kontrol Yang Baik
Banyak perusahaan yang tidak lama eksis karena sistem manajemen kontrolnya gagal.
Kemungkinan penyebabnya adalah pemahaman mengenai aturan yang tidak sempurna, efek
pengaturan manajemen kontrol, ketidakmauan untuk mengimplementasikan manajemen
kontrol.
Pertumbuhan perusahaan terkadang membuat manajer menunda untuk menerapkan
sistem manajemen kontrol dan menekankan pemasaran. Selain itu, terkadang pribadi seorang
manajer sendiri yang tidak ingin menerapkan manajemen kontrol yang sesuai. Kaum
wirausahawan juga ragu menerapkannya karena perusahaannya masih tergolong kecil.
Sistem Manajemen kontrol yang baik dibangun berdasarkan tingkat kekritisan suatu
perusahaan melalui proses investigasi dari seluruh situasi yang ada di dalam perusahaan.
Kontrol merupakan sebuah bagian yang kompleks dari fungsi manajemen, dimana dapat
memberikan perusahaan suatu keuntungan yang ‘tak nampak’, seperti tingginya kreativitas,
semangat bersaing yang sehat dari perusahaan atau rendahnya biaya dari operasionalisasi
perusahaan.