MENGELOLA PERUBAHAN ORGANISASI DAN INOVASI

MENGELOLA PERUBAHAN ORGANISASI DAN INOVASI

1. Sifat dari Perubahan Organisasi
perubahan organisasi merupakan modifkasi substantif pada beberapa bagian
organisasi. oleh karena itu, perubahan dapat melibatkan hampir semua aspek
dari suatu organisasi.
Dorongan untuk berubah, dorongan untuk berubah muncul dari eksternal dan
internal dalam suatu organisasi.
 dorongan eksternal, dorongan ekternal untuk berubah berasal dari lingkungan
umum organisasi. misalnya dalam perkembangan teknologi, hal ini
mengakibatkan terjadinya perubahan suatu organisasi baik itu pengunaan
mesin-mesin pabrik maupun aturan-aturan baru dalam produksi
 dorongan internal, dorongan internal sendiri berasal dari dalam suatu
organisasi. pada dorongan internal, hal mudah yang dapat terlihat ialah ketika
suatu organisasi mulai mengubah strategi penjualan untuk produk tertentu.
pada dasarnya dorongan perubahan secara eksternal dan internal saling
terkait dalam memberi akibat dalam perubahan suatu organisasi.

Perubahan Terencana Versus Perubahan Rekatif,
Perubahan Terencana adalah perubahan yang dirancang dan
diimplementasikan secara berurutan dan tepat waktu sebagai antisipasi dari

peristiwa dimasa yang mendatang. Perubahan Reaktif adalah suatu respon
bertahap terhadap peristiwa yang muncul.
Untuk suatu organisasi perubahan secara terencana lebih disukai dibandikan
perubahan secara reaktif.
2. Mengelolah Perubahan Dalam Organisasi
seorang manajer harus secara sistematis dan logis dalam menetapkan
perubahan yang akan diimplementasikan dalam suatu organisasi.
Langkah-langkah dalam proses perubahan
Model Lewin (ahli teori organisasi)

Pencairan ( unfreezing ) meliputi usaha untuk menjelaskan, bahwa perubahan itu benarbenar diperlukan, sehingga individu atau kelompok dapat segera memahami atau
menerimanya.
Change agent yang telah terlatih memainkan peranan yang sangat penting dalam
mengembangkan pola perilaku yang baru ( perubahan ). Melalui kerjasama dengan para
anggota organisasi, change agent membantu menciptakan situasi, dalam mana nilai, sikap
dan perilakuyang baru dibuat menjadi cocok dan memberikan pula contoh tentang
masing-masing.
Pembekuan kembali ( refreezing ) berarti mengkukuhkan pola perilaku yang baru
dengan perantara mekanisme penopang. Individu, kelompok atau organisasi yang
mengalami perubahan kini dapat mengenyam keuntungan-keuntungan yang dibawakan

oleh pola perilaku atau struktur yang baru itu.









Pendekatan yang komprehensif terhadap perubahan.
Dalam pendekatan ini yang terpenting ialah bagaimana seorang manajer
dapat menetapkan perubahan dalam suatu organisasi sesuai dengan langkahlangkah yang logis dan sistematis.
pengidentifkasikan kebutuhan akan perubahan
penetapan tujuan perubahan
diagnosis dari variabel yang relevan
pemilihan teknik perubahan yang sesuai
perencanaan implementasi untuk perubahan
implementasi aktual
evaluasi dan tindak lanjut

Memahami penolakan akan perubahan

 Ketidakpastian, penolakkan yang sering terjadi pada perubahan dalam
organisasi karena karyawan merasa khawatir dan gugup kepada perubahan
itu sendiri.
 Kepentingan Pribadi yang terancam, suatu perubahan dalam organisasi tidak
menutup kemungkinan akan membuat berkurangnya potensi kekuasaan yang
dimiliki seseorang atau kelompok sehingga mereka menentang perubahan
 Perbedaan persepsi, penolakan akibat perbedaan persepsi seringkali terjadi.
hal ini karena kebanyakan perubahan yang terjadi hanya berdasarkan 1
pandangan saja yang manajer.
 Rasa kehilangan, karena pentingnya hubungan sosial yang ada maka
sebagian pihak dalam organisasi menolak perubahan karena berpendapat
tentang akan kehilangan beberapa hal no-fsik seperti
prosedur,status,keamanan,kekuasaan serta hal non-fsik lainnya
Mengatasi Penolakan terhadap Perubahan

Kotter dan Schlesinger menyarankan 6 cara untuk mengatasi perlawanan terhadap perubahan.
 pendidikan dan komunikasi. Salah satu cara yang paling cocok untuk mengatasi penolakan
terhadap perubahan ialah memberitahukan kepada orang tentang rencana tersebut jauh

sebelum proses dimulai dan perlunya mengadakan perubahan tersebut.
 partisipasi dan keterlibatan. Jika para penentang yang mungkin timbul dikutsertakan
dalam penyusunan disain dan implementasi perubahan yang sebenarnya, maka rencana itu
dapat dipersiapkan lebih baik dan pelaksanaannyapun menjadi lebih mudah.
 Menyediakan fasilitas dan memberikan dukungan. Memperlancar proses perubahan dan
memberikan dukungan kepada pihak yang terlibatnya didalamnya, merupakan cara lain
yang dapat ditempuh oleh manajer untuk mengatasi penolakan.
 perundingan dan persetujuan. Teknik lainnya ialah mengadakan perundingan dengan para
penolak yang terang-terangan atau mungkin timbul.
 Manipulasi dan bujukan. Kadang-kadang para manajer secara tersembunyi menjauhkan
individu atau kelompok dari penolakan terhadap perubahan
 Paksaan secara terang-terangan dan sembunyi-sembunyi. Para manajer mungkin akan
memaksa karyawan-karyawannya untuk mengikuti perubahan dengan mengeluarkan

ancaman-ancaman secara eksplisit dan implisit, seperti misalnya pemecatan, tidak
memberikan promosi dan tindakan-tindakan lain semacam itu.

3. Bidang-Bidang Perubahan Organisasi
bidang-bidang perubahan organisasi meliputi 3 bidang umu yaitu : struktur dan rancangan
organisasi, teknologi dan operasi, dan orang-orang.

Mengubah Struktur dan Rancangan
Dalam pengubahan struktur dan Rancangan, suatu organisasi melakukan
perubahan pada cara merancang pekerjaan atau dasar
pendepartementalisasinya. organisasi juga mengubah hubungan pelaporan
atau distribusi wewenang. Mekanisme koordinasi dan konfgurasi lini dan staf
juga merupakan sasaran perubahan ataupun dalam pengubahan sistem
manajemen sumberdaya manusia dan kinerja produksi.
Mengubah Teknologi dan Operasi

MANAJEMEN PERUBAHAN DAN PENGEMBANGAN ORGANISASI
Manajer senatiasa mengantisipasi perubahan-perubahan dalam lingkungan yang akan
mensyaratkan penyesuaian-penyesuaian disain organisasi diwaktu yang akan datang. Perubahanperubahan dalam lingkungan organisasi dapat disebabkan oleh kekuatan internal dan kekuatan
eksternal. Berbagai kekuatan eksternal dapat menekan organisasi untuk mengubah tujuan,
struktur dan operasinya. Sedangkan perubahan dari faktor seperti tujuan, kebijakan manajer,
sikap karyawan, strategi dan teknologi baru juga dapat merubah organisasi.
Cara Penanganan Perubahan
Cara menangani perubahan organisasi memerlukan pendekatan. Cara pertama adalah konsep
perubahan reaktif dan yang kedua program perubahan yang direncanakan ( Planed Cange )
Pada cara pertama biayanya murah dan sederhana serta ditangani secara cepat, di mana manajer
akan memberikan reaksi setelah masalah terjadi. Misalnya bila peraturan pemerintah baru

mensyaratkan perusahaan untuk mempunyai perlindungan terhadap kebakaran mungkin manajer
membeli alat-alat kebakaran.
Pendekatan yang kedua atau juga disebut proses produktif, thomas dan Bennis mendefinisikan
perubahan yang direncanakan sebagai perencanaan dan implementasi inovasi struktural,
kebijaksanaan secara sengaja. Pendekatan ini tepat bila keseluruhan atau sebagaian besar satuan
organisasi menyiapkan diri untuk menyesuaikan dengan perubahan.
Penolakan Terhadap Perubahan
Ada tiga sumber penolakan terhadap perubahan yaitu :
1. Ketidak pastian tentang akibat dan pengaruh perubahan
2. Ketidak pastian untuk melepaskan keuntungan-keuntungan yang ada
3. Pengetahuan akan kelemahan-kelemahan dalam perubahan yang diusulkan.
Proses Pengelolaan Perubahan
Proses perubahan harus mencakup dua gagasan dasar untuk mencapai kualifikasi organisasi.
Pertama ada retribusi kekuasaan dalam struktur organisasi, kedua retribusi ini dihasilkan dari
proses perubahan yang bersifat pengembangan.
Pendekatan Perubahan Organisasi
Harold J. Leavitt menyatakan bahwa organisasi dapat diubah melalui pengubahan struktur,
teknologi dan atau orang-orangnya.
Pendekatan Struktur
Pengubahan struktur organisasi menyangkut modifikasi dan pengaturan sistem internal, seperti

acuan kerja, ukuran dan komposisi kelompok kerja, sistem komunikasi, hubungan-hubungan
tanggung jawab atau wewenang. Pendekatan struktural dibagi menjadi tiga kelompok yang
terdiri dari :
Pertama melalui aplikasi prinsip-prinsip perancangan organisai klasik. Pendekatan ini berusaha
untuk memperbaiki penciptaan pembagian kerja yang tepat dari tanggung jawab jabatan para
anggota organisasi, pengubahan rentang manajemen, deskripsi jabatan dan sebagainya.
Kedua desentralisasi. Hal ini didasarkan pada penciptaan satuan-satuan organisasi yang lebih
kecil dan dapat berdiri sendiri dan memutuskan perhatian pada kegiatan yang berorientasi tinggi.
Hasilnya perbaikan prestasi kerja. Ketiga modifikasi aliran kerja dalam organisasi. Pendekatan
ini didasarkan pada pemikiran bahwa aliran kerja dan pengelompokan keahlian yang tepat akan

berakibat kenaikan produktifitas secara langsung dan cenderung memperbaiki semangat dan
kepuasan kerja.
Pendekatan Teknologi
Untuk mremperbaiki prestasi F.W. Taylor dan pengikutnya mencoba menganalisa dan
memperbaiki interaksi-interaksi pada karyawan dan mesin-mesin untuk meningkatkan efisiensi
sehubungan dengan perubahan teknologi adakalanya perubahan yang dilakukan ternyata sering
tidak cocok dengan struktur organisasi. Hal ini dapat menciptakan ketidak senangan dan
pemutusan hubungan diantara para anggota organisasi akibanya terjadi penurunan produktifitas
lebih banyak kecelakaan dan tingkat perputaran karyawan yang tinggi.

Pendekatan Orang
Pendekatan orang bermaksud untuk mengubah secara langsung perilaku karyawan melalui
pemusatan pada keterampilan sikap, prsepsi dan pengharapan mereka, sehingga dapat
melaksanakan tugas dengan efektif.
Konsep Pengembangan Organisasi
Salah satu teknik pengembangan Organisasi adalah Grid OD yang didasarkan atas kisi-kisi
manajerial. R. Blake dan J. Mouton mengidentifikasikan berbagai kombinasi perhatian terhadap
produk danorang. Enam tahap yang perlu diperhatikan dari program Grid OD yaitu :
1. Latihan
2. Pengembangan tim
3. Pengembangan antar kelompok
4. Penetapan tujuan organisasi
5. Pencapaian tujuan
6. Stabilitas.

Mengelola Perubahan Organisasi dan Inovasi
A. SIFAT DARI PERUBAHAN ORGANISASI
Perubahan organisasi (Organization Change) merupakan modifikasi substantive pada beberapa
bagian organisasi. Oleh karena itu, perubahan dapat melibatkan hampir semua aspek dari suatu
organisasi seperti jadwal pekerjaan, dasar untuk departementalisasi, rentang manajemen, mesinmesin, rancangan organisasi, orang-orang di dalam organisasi itu sendiri, dan lain sebagainya.

Setiap perubahan yang terjadi dalam organisasi memiliki dampak yang besar bagi organisasi itu
sendiri. Dan tentunya perubahan itu diharapkan mampu memberi dampak positif yang membuat
organisasi
bisa
berjalan
secara
efektif
dan
efisien.
1. Dorongan Untuk Berubah
Adanya permasalahan yang terjadi dalam sebuah organisasi menuntut sebuah perusahaan untuk
berubah agar kegagalan yang dihadapi dapat di antisipasi, dorongan untuk berubah di pengaruhi
oleh 2 faktor, yaitu faktor eksternal organisasi dan faktor internal organisasi.
- Dorongan eksternal
Dorongan eksternal adalah dorongan untuk berubah yang berasal dari lingkungan umum seperti
pertukaran mata uang, tingkat bunga international, inflasi, pesaing, pemasok, dan peraturan
pemerintah.
- Dorongan internal
Dorongan internal adalah dorongan untuk berubah yang berasal dari dalam organisasi itu sendiri,
misalnya dari tenaga kerja.

2. Perubahan Terencana Versus Perubahan Reaktif
Perubahan terencana (Planned Change) adalah perubahan yang dirancang secara berurutan dan
tepat waktu sebagai antisipasi dari peristiwa di masa mendatang.
Perubahan reaktif (Reactive Change) adalah perubahan atau respons bertahap terhadap peristiwa
ketika muncul. Perubahan reaktif dilakukan dengan cepat sehingga potensi untuk perubahan
yang disusun dan dilaksanakan bisa mengakibatkan kebobrokan organisasi meningkat. Itu
sebabnya perubahan terencana lebih dominan dalam proses perubahan daripada perubahan
reaktif.
B. MENGELOLA PERUBAHAN DALAM ORGANISASI
Perubahan organisasi merupakan suatu fenomena yang kompleks, sehingga seorang manajer
tidak bisa melakukan suatu perubahan terencana secara langsung namun perlu perubahan secara
sistematis dan logis agar memiliki suatu kesempatan realistic untuk berhasil. Untuk
mengimplementasikan perencanaan untuk perubahan, manajer perlu memahami langkah-langkah
yang efektif dan bagaimana mengatasi penolakan karyawan terhadap perubahan-perubahan yang
efektif dan bagaimana mengatasi penolakan karyawan terhadap perubahan.

1. Langkah-langkah dalam Proses Perubahan
Langkah-langkah dalam proses perubahan menurut Kurt Lwein yang kemudian disebut model
Lewin adalah :
1. Unfreezing, yaitu proses penjelasan perubahan kepada individu yang akan terpengaruh

oleh perubahan agar dapat memahami mengapa perubahan itu diberlakukan.
2. The Change it Self, yaitu perubahan itu sendiri, yang dimplementasikan / dihilangkan.
3. Refresing, yaitu proses penekanan dan mendukung perubahan sehingga ia menjadi bagian
dari sistem..
Selain model Lewin, ada juga langkah lain seperti pendekatan komprehensif terhadap perubahan.
Pendekatan ini memerlukan pandangan sistwm yang memaparkan serangkaian langkah-langkah
spesifik yang sering menyebabkan keberhasilan suatu perubahan. Langkah-langkah tersebut
dapat dilihat pada bagan dibawah ini :
Gambar 1. Langkah-langkah dalam perubahan

2. Memahami Penolakan akan Perubahan
Elemen lain dari manajemen perubahan yang efektif adalah memahami penolakan yang
seringkali mengikut perubahan. Manajer harus tahu mengapa orang menolak perubahan dan apa
yang bisa mereka lakukan terhadap penolakan. Penolakan sering terjadi karena ketidak pastian,
kepentingan pribadi yang terencana, perbedaan persepsi dan rasa kehilangan.
- Ketidak pastian
Seorang karyawan mengadakan penolakan terhadap perubahan karena ketidak pastian. Dalam
hal ini, akan muncul kekhawatiran mengenai kemampuan mereka untuk memenuhi tuntutan
pekerjaan baru serta keamanan pekerjaan yang akan terancam.
- Kepentingan pribadi yang terancam
Banyak perubahan yang mengganggu kepentingan pribadi dalam suatu organisasi, sehingga
secara potensial bisa mengurangi kekuasaan atau pengaruh mereka dalam organisasi.
- Perbedaan persepsi
Persepsi yang berbeda mengakibatkan seseorang bisa menolak perubahan bahkan tak jarang
perbedaan persepsi ini mengakibatkan kerjasama antara manajer dan karyawan bisa kompleks.
- Rasa kehilangan
Rasa kehilangan terhadap sesuatu yang dimiliki bisa membuat seseorang menolak perubahan
yang terjadi. Sebagai contoh dalam sebuah organisasi akan terjadi perubahan, tapi perubahan itu
bisa membuat dia kehilangan kekuasaan, status, dan keamanan kerja sehingga kemungkinan
untuk menolak perubahan itu terjadi.

3. Mengatasi Penolakan Terhadap Perubahan
Seorang manajer seharusnya tidak menyerah dalam menghadapi penolakan terhadap perubahan,
tetapi melakukan teknik, antara lain :
 Partisipasi
Partisipasi merupakan teknik yang paling efektif untuk mengatasi penolakan terhadap perubahan.
Karyawan yang berpartisipasi dalam perencanaan dan berpartisipasi dalam menerapkan suatu
perubahan lebih dapat memahami alasan dari perubahan tersebut. Masalah ketidak pastian dapat
dikurangi dari kepentingan pribadi dan hubungan sosial lebih tidak terancam.
 Pendidikan dan komunikasi
Mendidik karyawan mengenai kebutuhan akan perubahan dan hasil yang diharapkan dari suatu
perubahan yang tertunda seharusnya mengurangi penolakan mereka. Komunikasi yang terbuka
juga diharapkan mampu mengurangi penolakan selama proses perubahan serta ketidak pastian
dapat diminimalkan.
 Fasilitas
Prosedur fasilitas juga sangat penting saat membuat sebuah perubahan. Ketika mengumumkan
sebuah perubahan di muka umum dan memberikan waktu bagi orang untuk melakukan
penyesuaian terhadap cara baru dalam melakukan berbagai hal bisa membantu mengurangi
penolakan terhadap perubahan.
 Analisis Bidang Kekuatan
Walaupun analisis bidang kekuatan mungkin terdengar seperti sesuatu yang berasal dari sebuah
film star trek, namun analisis ini juga dapat membantu mengatasi penolakan terhadap perubahan.
Dalam setiap situasi perubahan, berbagai kekuatan bertindak mendukung dan menolak
perubahan. Oleh sebab itu, manajer mulai mengumpulkan setiap rangkaian kekuatan dan
berusaha untuk mempengaruhi keseimbangan agar kekuatan yang memfasilitasi perubahan lebih
besar dari pada kekuatan yang menolak perubahan.
C. BIDANG-BIDANG PERUBAHAN ORGANISASI
Bidang-bidang perubahan dalam masing-masing kategori dapat dilihat pada tabel di bawah ini :
Struktur dan Rancangan Teknologi dan
Orang
Organisasi
Operasi
Rancangan
TeknologiPeralata Kemampuan dan
pekerjaanDepartementalisas nProses
keterampilanKinerjaPersepsiEkspek
iHubungan
pekerjaanUrutan tasiSikapNilai
pelaporanDistribusi
pekerjaanSistem
otoritasMekanisme
pengendalian
koordinasiStruktur linistafRancangan keseluruhan

Budaya
Manajemen SDM

Secara umum, sebagian besar campur tangan perubahan dilakukan dengan cara:
1.
2.
3.
4.

Mengubah struktur dan rancangan
Mengubah teknologi dan operasi
Mengubah orang
Merekayasa ulang dalam organisasi

D. PENGEMBANGAN ORGANISASI
1. Asumsi Pengembangan Organisasi
Pengembangan organisasi (Organization development) adalah suatu usaha terencana yang
berskala organisasi, yang dikelola dari puncak, dan dimaksudkan untuk meningkatkan efektifitas
dan kesehatan organisasi melalui referensi yang terencana dalam proses organisasi yang
menggunakan pengetahuan perilaku. Teori dan praktek dari pengembangan organisasi
didasarkan pada beberapa asumsi yaitu :
 Karyawan memiliki keinginan untuk tumbuh dan berkembang.
 Karyawan memiliki kebutuhan yang kuat untuk diterima oleh orang lain.
 Keseluruhan organisasi dan rancangannya akan mempengaruhi perilaku individu dan
kelompok dalam organisasi, sehingga perlu untuk mengambil keuntungan dari
keterampilan karyawan serta menghilangkan aspek-aspek dari organisasi yang
menghambat pertumbuhan karyawan, pengembangan dan penerimaan kelompok.
2. Teknik-teknik Pengembangan Organisasi











Aktivitas diagnostik
Membangun tim
Timbal balik survei
Pendidikan
Aktivitas antar kelompok
Penyelesaian melalui pihak ketiga
Aktivitas teknostruktural
Konsultan proses
Perencanaan hidup dan karierBimbingan dan konseling
Perencanaan dan penetapan tujuan

3. Efektifitas dari Pengembangan Organisasi
Pengembangan organisasi merupakan suatu bentuk penting dari perubahan organisasi yang
berfokus pada isu proses efektivitas dari pengembangan organisasi bisa disebabkan oleh
intervensi maupun perubahan kondisi ekonomi dan faktor lainnya.

E. INOVASI ORGANISASIONAL
Inovasi (innovation) adalah usaha yang terkelola dari suatu organisasi untuk mengembangkan
produk atau jasa baru, atau kegunaan baru dari produk atau jasa yang ada.
1. Proses Inovasi
Proses inovasi terdiri dari :
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Pengembangan Inovasi
Aplikasi inovasi
Peluncuran inovasi
Pertumbuhan aplikasi
Kematangan inovasi
Penurunan inovasi.

2. Bentuk Inovasi
Bentuk inovasi terdiri dari :
 Inovasi Radikal Versus Inovasi Bertahap
Inovasi radikal (Radikal Innovation) adalah produk, jasa, atau teknologi yang dikembangkan
oleh suatu organisasi yang sepenuhnya menggantikan produk, jasa, atau teknologi yang ada
dalam suatu industri.
Inovasi bertahap (Incremental Innovation) adalah produk, jasa, atau teknologi baru yang
dimodifikasi produk, jasa, atau teknologi yang ada.
 Inovasi Technical versus Inovasi Manajerial
Inovasi Technical (Technical Innovation) adalh perubahan dalam penampilan fisik atau kinerja
dari suatu produk atau jasa, atau proses fisik dimana suatu produk atau jasa dibuat.
Inovasi manajerial (Managerial Innovation) adalah perubahan dalam proses manajemen dimana
produk dan jasa disusun, dibangun, dan diberikan kepada konsumen.
 Inovasi Produk versus Inovasi Proses
Inovasi Produk (Product Innovation) adalah perubahan dalam karakteristik atau kinerja dari
produk atau jasa yang ada atau penciptaan dari produk atau jasa yang sama sekali baru.
Inovasi proses (Process Innovation) adalah perubahan dalam cara produksi dan jasa dibuat,
diciptakan, dan didistribusikan. Inovasi proses secara langsung mempengaruhi manufaktur.
Dampak dari inovasi produk dan inovasi proses terhadap pengembangan ekonomi dapat dilihat
pada tabel di bawah ini:
Gambar 4. Dampak dari inovasi produk dan proses terhadap pengembalian ekonomi.
Penerapa Peluncura Pertumbuha Kematanga Penuruna

Pengembanga
n
n
Inovasi
produk

n

n

n

n

Inovasi
proses

Ketika proses inovasi bergerak dari pengembangan menuju penurunan, pengembalian ekonomi
dan inovasi produk secara berangsur menurun. Sedangkan pengembalian ekonomi dari inovasi
proses meningkat selama proses yang sama itu.
 Kegagalan untuk berinovasi.
Untuk tetap kompetitif dalam perkembangan ekonomi saat ini, maka organisasi harus inovatif.
Akan tetapi terkadang organisasi gagal dalam berinovasi karena di pengaruhi oleh 3 faktor
yaitu :
 Kurangnya sumber daya
Kurangnya sumber daya dalam sebuah perusahaan atau organisasi menyebabkan organisasi itu
tidak bisa berinovasi, baik keterbatasan sumberdaya manusia maupun keterbatasan sumber daya
alam. Keterbatasan modal juga sering membuat program inovasi atau tidak mempekerjakan yang
diperlukan untuk menjadi inovator.
 Kegagalan untuk mengenali kesempatan
Ketidak mampuan dalam menyerap semua inovasi, maka perusahaan perlu mengembangkan
kemampuan untuk mengevaluasi secara hati-hati untuk memilih salah satu inovasi yang memiliki
potensi terbesar. Untuk memperoleh keunggulan kompetitif. Suatu organisasi harus membuat
keputusan investasi sebelum proses inovasi mencapai tahap matang. Jika organisasi tidak
terampil dalam mengenali dan mengevaluasi kesempatan yang ada, namun sebuah perusahaan
tidak boleh terlalu berhati-hati karena bisa menyebabkan kegagalan berinvestasi pada inovasi
yang nantinya akan menjadi keberhasilan bagi perusahaan lain.
 Penolakan akan perubahan.
Kebanyakan organisasi cenderung untuk menolak sebuah perubahan, padahal inovasi artinya
mampu produk lama dan cara lama dalam melakukan segala sesuatu dan menggantinya dalam
produk baru dan cara baru untuk melakukan suatu hal. Jenis perubahan ini merupakan hal yang
sulit bagi manajer dan anggota organisasi sehingga memperlambat proses inovasi.
4. Mendorong Inovasi Dalam Organisasi
Ada 3 cara spesifik untuk mendorong inovasi, yaitu :
 Sistem penghargaan
Sistem penghargaan adalah cara mendorong dan tidak mendorong perilaku tertentu dari
karyawan dalam suatu perusahaan. Komponen utama dari sistem penghargaan termasuk gaji,
bonus, dan tunjangan. Menggunakan sistem penghargaan untuk mendorong inovasi merupakan
cara yang cukup mekanis dan teknik manajemen yang efektif. Ide dalam pemberian penghargaan
keuangan maupun non keuangan kepada karyawan bisa menjadi motivasi tersendiri untuk

mengembangkan ide inovatif. Penting bagi organisasi untuk menghargai perilaku kreatif, tapi
perlu juga menghindari hukum kreativitas yang tidak menghasilkan inovasi yang baik.
 Budaya Organisasi
Budaya suatu organisasi adalah serangkaian nilai, kepercayaan, dan simbol yang membantu
membimbing perilaku, Suatu budaya organisasi yang kuat, dan difokuskan dengan tepat dapat
mendukung aktivitas inovatif karena budaya bisa mengkomunikasikan sebuah inovasi. Suatu
budaya organisasi yang dikelola dengan baik dapat mengkomunikasikan bahwa inovasi dihargai
dan akan diberi penghargaan dan bahwa kegagalan yang kadang terjadi dalam mencari ide baru
tidak hanya diterima tapi juga sudah diperkirakan.
 Intrapreneurship dalam Organisasi yang lebih besar.
Untuk menggunakan intrapreneurship dengan sukses yang inovatif dan inovasi, maka organisasi
harus menemukan individu seperti :
1) Penemu (Inventor) adalah orang yang benar-benar menyusun dan mengembangkan ide,
produk, atau jasa baru dengan proses kreatif.
2) Produk champion adalah seorang manajer menengah yang mengetahui proyek, serta
membantu mengatasi penolakan dalam organisasi dan mampu meyakinkan orang lain dalam
menangani inovasi product champion biasanya memiliki pemahaman terbatas mengenai aspek
teknologi dari inovasi, tetapi ahli dalam mengetahui bagaimana organisasi bekerja, dukungan
siapa yang diperlukan untuk mendorong proyek ke depan, dan siapa yang harus dihubungi untuk
mengamankan sumber yang diperlukan untuk pengembangan yang berhasil.
3) Sponsor adalah manajer tingkat puncak yang menyetujui an mendukung suatu proyek.
Orang ini mungkin berjuang untuk, mendapatkan anggaran yang diperlukan untuk
mengembangkan suatu ide, mengatasi argumen yang menentang proyek, dan menggunakan
politik organisasi untuk memastikan kelangsungan proyek. Dengan seorang sponsor, ide penemu
memiliki kesempatan yang lebih baik untuk dikembangkan.

Manajemen konflk dan kreatlvltas organlsasl
A.MANAJEMEN KONFLIK
1.Konflik, kompetisi dan kerjasama (conflict, competition and cooperation)
Konflik organisasi (organization conflict) adalah perbedaan pendapat antara dua atau
lebih banyak anggota organisasi atau kelompok, karena harus membagi sumber-daya yang
langka, atau aktifitas kerja dan/atau karena mereka mempunyai status, tujuan, penilaian atau
pandangan yang berbeda. Para anggota atau sub-unit yang sedang berselisihan akan berusaha
agar kepentingan atau pandangan mereka mengungguli yang lainnya.
Kompetisi terjadi, apabila tujuan kedua pihak yang saling berhadapan tidak sesuai, akan
tetapi pihak-pihak yang bersangkutan tidak dapat mencampuri usaha pihak lain.
Kerjasama (cooperation) terbina apabila dua atau lebih banyak pihak bekerjasama untuk
mencapai tujuan bersama. Ada kemunkginan, bahwa konflik dan kerjasama dapat berdampingan
(co-exist). Lawan kerjasama ialah bukan konflik, tetapi tidak ada kerjasama.
2. Perubahan pandangan mengenai konflik (changing views of conflict)
Sikap terhadap konflik dalam organisasi telah mengalami perubahan besar selama 30 tahun
belakangan ini. Stephen P. Robins telah meneliti evolusi ini dan menjelaskan tentang adanya
perbedaan antara pandangan antara pandangan tradisional mengenai konflik dengan yang
sekarang, yang dinamakannya pandangan interaksi (interactions).
Pandangan tradisional mengenai konflik ialah, bahwa hal ini tidak perlu dan sangat
merugikan. Dahulu para manajer dan para pengarang buku manajemen pada umumnya mengira,
bahwa timbulnya konflik dengan jelas menandakan ada sesuatu yang tidak beres dalam
organisasi. Jika kesalahan ini diperbaiki, maka menurut pandangan tradisional itu organisasi
akan berjalan lancar dan berfungsi sepenuhnya sebagai suatu keseluruhan.
Pandangan sekarang ialah, bahwa konflik dalam organisasi tidak dapat dielakkan,
malah dianggap perlu tanpa memperdulikan bagaimana organisasi itu didesain dan dioperasikan.
Pandangan ini tetap menegaskan, bahwa konflik pada hakekatnya bersifat tidak fungsional,
karena dapat merugikan individu dan menghambat tercapainya tujuan organisasi. Akan tetapi
ada juga konflik yang fungsional, kerana menjadikan organisasi lebih efektif. Konflik dapat
mengharuskan dicarikan penyelesaiannya. Jadi konflik seringkali merupakan sarana untuk
mengadakan pembaharuan dan perubahan dalam organisasi.
Bertolak dari perspektif ini, tugas manajer bukanlah untuk meredakan atau memecahkan
semua konflik, melainkan mengelolanya (manage), agar dapat mengurangi sampai seminimminimnya aspek-aspek yang merugikan dan memperbesar semaksimal mungkin aspek-aspek
yang menguntungkan. Manajemen semacam ini bahkan akan menempuh jalan membangkitkan
konflik (stimulation) dalam situasi, dimana tidak adanya perselisihan, atau penumpasan dapat
merintangi efektivitas, kreativitas atau pembaharuan (innovation) organisasi.
3.Konflik fungsional dan disfungsional (functional and dys-functional conflict).
Konflik secara inheren bukan fungsional dan bukan pula disfungsional, tergantung
kepada cara pengelolaannya. Umpamanya, manajer perusahaan terlibat dalam konflik mengenai
bagaimana caranya membagi-bagikan anggaran tahunan diantara devisi-devisi perusahaan itu.
Jika dikelola dengan tepat, konflik semacam ini dapat menghasilkan cara yang baru untuk
membagi-bagikan anggaran tadi, yang menguntungkan bagi seluruh perusahaan. Umpamanya
dapat dialokasikan lebih banyak uang untuk divisi-divisi perusahaan yang paling cepat
pertumbuhan pasarannya. (Dalam hal ini manajer yang akan mendapat pembagian uang yang
kurang daripada biasanya, mungkin akan menganggap konflik itu sebagai disfungsional, akan

tetapi secara keseluruhan menguntungkan bagi organisasi). Hasil fungsional lainnya dari konflik
ialah (1) manajer menemukan cara yang lebih efektif untuk membelanjakan uang yang
diterimanya; (2) ia menemukan cara yang lebih baik untuk menghemat pengeluaran uang, atau
(3) ia memperbaiki seluruh hasil unit-unitnya tersebut. Akan tetapi hasil kesudahan konflik dapat
juga disfungsional. Umpamanya, kerjasama antara para manajer terhenti, sehingga sulit untuk
mengkoordinasikan aktivitas organisasi.
Jenis konflik (type of conflict). Ada lima jenis (tipe) konflik yang dapat timbul dalam
kehidupan organisasi, yakni :
1.
2.
3.
4.
5.

Konflik di dalam individu
Konflik antara individu
Konflik antara individu dan kelompok
Konflik antara kelompok di dalam organisasi yang itu juga
Konflik antara organisasi

Konflik di dalam individu (conflict within the individual), adalah kasus khusus yang tidak
dimasukkan kedalam perumusan kita yang pertama mengenai konflik. Konflik ini timbul apabila
individu merasa bimbang terhadap pekerjaan mana yang harus dipenuhi berkonflik dengan
syarat-syarat kerja lainnya, atau jika ia diharapkan dapat berbuat lebih banyak daripada yang
menurut perasaaannya mampu ia kerjakan. Jenis konflik ini kerapkali mempengaruhi cara
individu itu memberikan tanggapan terhadap jenis-jenis
konflik organisasi lainnya
.
Konflik antara individu (conflict between individuals) di dalam organisasi yang itu juga
kerapkali dianggap sebagai akibat personalitas (kepribadian) yang berbeda. Lebih sering lagi
konflik semacam itu tercetus akibat tekanan yang berhubungan dengan kedudukan (seperti
antara manajer dan bawahannya) atau akibat cara orang-orang mempersonalitaskan konflik
antara kelompok.
Konflik antara individu dan kelompok ( conflict between individual and groups) seringkali
bertalian dengan cara individu menanggapi tekanan tentang kesamaan (conformity) yang
dilakukan kelompok-kerja terhadapnya.
Konflik antara organisasi (conflict between organizations) dipandang sebagai bentuk konflik
yang inheren dan disukai didalam system perekonomian AS dan banyak Negara lainnya, setidaktidaknya jika konflik itu terbatas kepada kompetisi ekonomi. Konflik semacam ini diakui sebagai
sarana untuk mengembangkan produk baru, teknologi, jasa-jasa, harga yang lebih rendah dan
pemanfaatan sumber-daya yang tersedia secara lebih efisien.
4. Sumber-sumber konflik organisasi ( sources of organizational conflict)
Sumber-sumber utama konflik organisasi terdiri dari 3 hal, yakni : keharusan untuk membagibagi sumber-daya yang langka; tujuan yang berbeda antara unit-unit organisasi; salingketergantungan aktivitas kerja di dalam organisasi dan perbedaan dalam penilaian dan
pandangan (perceptions) antara unit-unit organisasi.
Perbedaan didalam Penilaian atau Pandangan (Differences in Values or Perceptions). Perbedaan
dalam tujuan antara para anggota berbagai unit didalam organisasi seringkali disertai dengan
perbedaan dalam sikap, penilaian dan pandangan, sehingga dapat menimbulkan juga konflik.

Sumber-sumber Konflik lainnya : Gaya Individu dan Ambiquitas Organisasi (Individual
Styles and Organizational Ambiguities). Ada orang yang menyukai konflik, debat, dan
argument; jika dapat tetap dikendalikan, maka perselisihan yang ringan dapat memberikan
dorongan (stimulate) kepada anggota-anggota organisasi untuk memperbaiki prestasi mereka.
Akan tetapi ada individu yang berusaha memperuncing konflik, sehingga debat dan argumen
menjadi perang terbuka.
Di samping konflik yang dicetuskan oleh individu yang gemar berpetualang, konflik
antar golongan dapat juga disebabkan oleh tanggung jawab pekerjaan yang perumusannya
bersifat ambigue (samar-samar) dan oleh tujuan yang kurang jelas.
Komunikasi yang membingungkan dapat mencetuskan konflik antar kelompok, karena istilah
yang sama diartikan lain oleh kelompok lainnya.
Dinamika dan konsekuensi konflik organisasi (dynamics and consequences of organizational
conflict)
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Mempererat hubungan (increased cohesion)
Munculnya pemimpin (rise of leaders)
Pandangan yang sesat (distorted perceptions)
Peningkatan dalam stereotype yang negative (increase in negative stereotypes)
Memilih wakil yang kuat (selection of strong representatives)
Membutakan pandangan (development of “blind spots”)

5. Dinamika konflik perselisihan sampai kepada antagonisme (permusuhan)
Meskipun sumber-sumbernya berlainan, namun kontroversi dalam organisasi berkembang secara
hebat melalui jalan yang sama.
Jika konflik itu dikelola dengan buruk, maka masalah khusus yang mencetuskan konflik akan
membuka jalan bagi munculnya lebih banyak masalah-masalah umum.
Sementara konflik menajam, masalah baru yang kerapkali tidak berhubungan dengan
persoalan semula tampak ke muka. Subyek yang tadinya sudah di kubur kini tampil lagi dan
masalah baru diajukan untuk meyakinkan kepada mereka yang sebegitu jauh belum mempunyai
komitmen, agar turut serta dalam perselisihan.
6. Konsekuensi fungsional dan disfungsional (functional dan dys-functional consequences)
Sekali konflik telah berakhir, maka bagi pemenang dan yang kalah ada perbedaan
konsekuensinya. Para pemimpin kelompok yang menang biasanya memperkuat
kepemimpinannya atas kelompok itu.
Sebaliknya, kelompok yang kalah cenderung untuk pecah dalam fraksi-fraksi, karena para
pemimpin yang lama menghadapi tantangan dari calon-calon pemimpin yang baru.
Tiga factor menentukan apakah kesudahan suatu konflik akan fungsional atau tidak;
tingkat konflik, struktur organisasi dan suasana serta caranya konflik itu di kelola.
Metode merangsang konflik (conflict stimulation methods)
Situasi di mana konflik terlalu rendah pada umumnya melibatkan orang-orang yang takut
untuk “menggoncangkan kapal”. Daripada berusaha untuk menemukan cara-cara baru yang lebih
baik, mereka lebih suka menerima keadaan bagaimana adanya. Peristiwa (event), perilaku dan
informasi yang dapat merangsang orang untuk bekerja lebih baik, diabaikan; para anggota
kelompok mentolerir kelemahannya masing-masing dan ketidak-adanya prestasi. Manajer

kelompok-kelompok semacam itu yang menjadi cemas unit-unitnya akan hanyut begitu saja,
kerapkali mendapatkan, bahwa merangsang kompetisi dan konflik dapat menimbulkan pengaruh
yang hebat.
Saran untuk Merangsang Konflik (Suggestions for Stimulating Conflicts)
Sikap manajer puncak adalah penting sekali untuk merangsang dan mengendalikan
konflik. Dengan terang-terangan mengatakan, bahwa konflik di inginkan akan memberikan
dorongan kepada para anggota organisasi untuk berbeda pendapat daripada berdiam diri saja.
Dengan terang-terangan menetapkan syarat konflik akan membantu mengendalikan konflik
pada tingkat fungsional.
Cara-cara untuk merangsang konflik ialah :
1.
2.
3.
4.
5.

Minta bantuan orang luar.
Menyimpang dari peraturan (going against the book)
Menata kembali struktur organisasi
Menggalakkan kompetisi.
Memilih manajer yang cocok (selecting appropriate managers).

Metode mengurang konflik (conflict reduction methods).
Biasanya para manajer lebih menyukai untuk mengurangi konflik daripada
menggalakkannya. Metode mengurang konflik memperkecil permusuhan (antagonisme) yang
ditimbulkan oleh konflik. Jadi metode ini mengelola tingkat konflik dengan “mendinginkan
segala sesuatunya”, akan tetapi tidak berurusan dengan masalah yang pada awalnya
menimbulkan konflik itu.
Metode penyelesaian konflik (conflict resoluting methods)
Metode penyelesaian konflik akan dipusatkan pada tindakan para manajer untuk secara
langsung berhubungan dengan pihak-pihak yang sedang berkonflik. Metode lain yang mungkin
dapat dipakai untuk menyelesaikan konflik ialah mengadakan perubahan dalam sturktur
organisasi seperti individu dan panitia penghubung – dapat pula dipergunakan untuk
menyelesaikan konflik.
Dominasi dan Penguasaian (Dominance and Suppression).
Metode dominasi dan penguasaian biasanya mempunyai persamaan dalam dua hal : (1)
Metode ini meredakan konflik dan bukan menyelesaikannya dengan memaksanya untuk tinggal
di bawah tanah; dan (2) menciptakan situasi menang-kalah, dalam mana pihak yang kalah, yang
dipaksa tunduk pada wewenang yang lebih tinggi atau kekuasaan yang lebih besar, biasanya
diliputi perasaan kecewa dan mengambil sikap bermusuhan.
Penguasaian dan dominasi dapat terjadi melalui cara-cara sebagi berikut :
Paksaan (forcing).
Perlunakan (smoothing)
Penghindaran (avoidance)
Penentuan melalui suara terbanyak (majority rule)
Kompromi (Compromise). Melalui kompromi manajer berusaha memecahkan konflik dengan
mencari jalan tengah antara dua atau lebih banyak pihak-pihak yang saling berselisih. Intisari

sebuah kompromi yang tercapai, ialah bahwa tiap-tiap pihak memperoleh sebagian dari
tuntutannya dan melepaskan bagian yang lain.
Bentuk-bentuk kompromi terdiri dari pemisahan (separation), arbitrase, penyelesaian melalui
undian (settling by change), berpedoman kepada peraturan (resort to rules) dan penyuapan
(bribing).
Pemecahan Masalah Secara Menyeluruh (Integrative Problem Solving).
Dengan metode ini konflik antar kelompok diubah menjadi situasi di mana kelompokkelompok yang sedang berselisih bersama-sama berusaha mencari penyelesaian bagi masalah
yang timbul antara mereka. Hal ini dapat dilaksanakan melalui teknik pemecahan masalah.
Daripada menumpas konflik atau berusaha mencapai kompromi, pihak-pihak yang bersengketa
secara terbuka merusaha mencari penyelesaian yang dapat diterima bersama.
Ada tiga macam metode untuk mengelolah konflik secara menyeluruh:
a.
metode merangsang konflik, dalam hal ini merangsang konflik dilakukan oleh kelompokkelompok dalam suatu organisasi untuk menemukan suatu solusi dengan cara pendebatan
yang rasional dan positif.
b.
metode mengurangi konflik, metode ini mengelola konflik dengan “mendinginkan segala
sesuatu”, akan tetapi tidak berusan dengan masalah pada awalnya menimbulkan konflik.
c.
metode penyelesaian konflik, pembahasan mengenai metode ini dipusatkan pada manajer
yang secara langsung dengan pihak-pihak yang sedang berkonflik.

Konflik antara para anggota line ( lini ) dan staf ( line and staff conflict ).
Para anggota ini sering berpendapat, bahwa para anggota staf mempunyai empat macam
kekurangan yang besar.
1.Staf melampaui wewenangnya
2.Staf tidak memberi advice yang sehat.
3. Staf mencuri penghargaan yang diperuntukkan anggota lini.
4. Staf mempunyai perspektif yang sempit
pandangan stap terhadap anggota lini
1. lini tidak mau meminta bantuan staf pada waktu yang tepat
2. lini menolak gagasan baru
3. lini memberi wewenang yang terlalu kecil kepada staf
B.Mengelola kreativitas organisasi
Kreativitas telah menjadi bagian yang penting dari kehidupan organisasi, jika konflik fungsional
dikelola dengan baik, organisasi akan dimungkinkan untuk menemukan cara yang baru dan lebih
baik dan juga lebih kreatif untuk menyelesaikan pekerjaan organisasi Pada abad sekarang ini
yang penuh dengan persaingan sengit, langkanya sumber daya dan tingginya biaya tenaga kerja
dan peralatan, apapun yang dapat memberi dorongan kearah operasi yang lebih efisien dan
efektif akan memperbesar kemungkinan bagi perusahaan untuk mempertahankan kelangsungan
hidupnya dan mencapai sukses. Kreativitas memungkingkan pula kepada organisasi untuk
mengantisipasi terjadinya perubahan. Hal ini menjadi sangat penting karena teknologi, produk
dan metode pengoperasian yang baru membuat metode yang lama ketinggalan jaman.

Kreativitas individu
Individu berbeda dalam gaya kreatifnya. Orang orang yang tinggi daya kreatifnya cenderung
untuk lebih orisinil daripada yang kurang kreatif. Orang orang kreatif juga cenderung untuk
bersikap lebih luwes daripada orang yang tidak kreatif – mereka dapat dan mau menggunakan
cara pendekatan secara silih berganti, jika sedang menggarap
masalah. Mereka lebih menyukai cara-cara yang rumit daripada yang sederhana dan cenderung
untuk bergaya lebih bebas daripada orang-orang yang kurang kreatif, mereka mempertahankan
dengan gigih gagasan mereka jika menghadapi tantangan.
Menstimulasi kreativitas
Metode-metode stimulasi kreativitas yang dibahas disini – menciptakan sebanyak mungkin ide
dalam waktu yang singkat ( brainstorming ), proses kelompok nominal, sinektik dan
pengambilan keputusan yang kreatif – dirancang untuk dipergunakan dalam kelompok. Akan
tetapi prinsip yang menggaris bawahi metode – metode itu dapat juga membantu individu untuk
kreativitasnya.
Kreativitas dan inovasi organisasi
Seperti halnya dengan diri individu yang berbeda dalam kemampuannya untuk menyalurkan
bakat para anggotanya ke dalam produk, proses atau jasa yang baru. Untuk memungkinkan
organisasi memanfaatkan kreativitas yang seefektif-efektifnya, manajer perlu memahami proses
pembaharuan didalam organisasi dan mengambil langkah-langkah untuk mendorong proses ini.
Proses kreatif didalam organisasi melibatkan tiga langkah.
Menetapkan iklim untuk kreativitas organisasi
Seperti yang telah kita lihat, kreativitas tumbuh subur dalam iklim yang permisif, karena
memberikan dorongan untuk menjajaki gagasan dan cara baru guna mengerjakan sesuatu. Iklim
semacam ini sukar diterima oleh para manager. Mungkin karena mereka kurang cocok dengan
proses perubahan yang berlangsung terus, proses mana merupakan teman akrab yang diperlukan
oleh kreativitas. Para manager mungkin juga mnecemaskan bahwa iklim yang permisif itu akan
merusak disiplin atau pengendalian biaya.
KESIMPULAN
Dalam organisasi, suatu bentuk perubahan dan pengembangan adalah aspek
penting yang harus dilakukan oleh seorang manajer terhadap lingkungan
perusahaan secara khusus dan organisasi pada umumnya. bentuk perubahan dan
pengembangan pun beragam, namun setiap perubahan yang dilakukan suatu
organisai sebaiknya diperhatikan dampak yang akan timbul dan penyelesaian dari
dampak itu sendiri. tiap anggota dalam suatu organisasi harus ikut ambil bagian
dalm perubahan dan pengembangan ini agar tercipta suatu keselarasan antar
manajer serta anggota staf dan lini lainnya.
Konflik dalam suatu organisasi tidak dapat dihindari ataupun selalu dihadapi
oleh seorang manajer saja. pentingnya komunikasi dan informasi oleh manajer
tehadap bawahannya merupakan salah satu contoh alat untuk menanggulangi
suatu konflik. banyaknya anggota lini dan staf dala m suatu organisasi
mengakibatkan sulitnya penanganan dan kontrol terhadap konflik. namun
penyelesaian konflik yang terbaik adalah dengan mencari jalan tengah antara
pimpinan Organisasi dan para anggotanya.