PENGEMBANGAN DAN PELATIHAN SDM. docx
BAB 1
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Pelatihan dan pengembangan SDM menjadi suatu keniscayaan bagi organisasi, karena
penempatan karyawan secara langsung dalam pekerjaan tidak menjamin mereka akan berhasil.
Karyawan baru sering merasa tidak pasti tentang peranan dan tanggung jawab mereka.
Permintaan pekerjaan dan kapasitas karyawan haruslah seimbang melalui program orietasi dan
pelatihan, keduanya sangat dibutuhkan. Hal ini dapat diasumsikan bahwa pelatihan dan
pengembangan sangat penting bagi tenaga kerja untuk bekrja lebih menguasai dan lebih baik
terhadap pekerjaan yang dijabat atau akan dijabat kedepan Sekali para karyawan telah dilatih dan
telah menguasai pekerjaannya, mereka membutuhkan pengembangan lebih jauh untuk
menyiapkan tanggung jawab mereka di masa depan.
Pelatihan sering di anggap sebagai aktivitass yang paling dapat dari paling umum dari semua
aktivitas kepegawaian. Pelatihan bermanfaat dalam situasi para pegawai kekurangan kecakapan
untuk menggantikan kriteria seleksi yang tidak memadai, ketidak tepatan rancang pekerjaan atau
imbalan organisasi yang tidak memadai. Pelatihan lebih sebagai sasaran. Yang ditujukan pada
upaya untuk lebih mengaktivkan kerja para anggota organisasi yang kurang aktif sebelumnya
mengurangi dampak-dampak negatif yang dikarenakan kurangnya pendidikan, pengalaman yang
terbatas atau kurangnya kepercayaan diri dari anggota atau kelompok anggota tertentu.
B. Rumusan Masalah
Dari penjelasan latar belakang diatas, maka dapat dirumuskan beberapa permasalahan pada
makalah ini adalah :
1. Pengertian Pelatihan dan Pengembangan
2. Tujuan Pelatihan dan Pengembangan
3. Jenis pelatihan dan pengembangan karyawan
4. Macam-macam pelatihan dan pengembangan karyawan
5. Tahapan dalam pelatihan dan pengembangan karyawan
6. Pengembangan dan Pelatihan Bank BCA
1
Pengembangan dan Pelatihan SDM
BAB II
PEMBAHASAN
PENGEMBANGAN DAN PELATIHAN SDM
1.
PENGEMBANGN SDM
1.1 Pengertian Pengembangan SDM
Pengembangan sumber daya manusia (PSDM) diterjemahkan dari bahasa Inggris “Human
Resources Development (HRD).” Istilah ini dibangun dari 2 (dua) konsep yaitu penegembangan
dan sumber daya manusia. Apa yang dimaksud dengan suatu keadaan mungkin berhubungan
denagn manusia (pegawai) atau pun organisasi. Naddler dan Wiggs (1986) mengatakan
“Aktifitas pengembangan tidak berkaitan dengan pekerjaan, tetapi berorientasi pada
pertumbuhan, baik personal ataupun organisasi”.
Sementaraa itu apa yang dimaksud dengan “Sumber Daya Manusia” adalah semua orang
(baik pimpinan, staf, atasan, bawahan, pegawai tetap, pegawai tidak tetap, dan sebagainya) yang
tergabung dalam organisasi yang dengan peran dan sumbangannya
masing-masing
mempengaruhi tercapainya tujuan-tujuan organisasi. SDM adalah salah satu faktor yang sangat
penting bahkan tidak dapat dilepaskan dari sebuah organisasi, baik institusi maupun organisasi.
SDM juga merupakan kunci yang menentukan perkembangan perusahan. Pada hakekatnya SDM
berupa manusia yang dipekerjakan disebuah organisasi sebagai penggerak untuk mencapaitujuan
organisasi itu.
Berikut adalah pemahaman tentang defiinisi tentang pengembangan sumber daya manusia
yang dilontarkan oleh para ahli, diantaranya sebagai berikut:
Amstrong (1997:507) menyatakan: “perkembangan sumber daya manusia berkaitan dengan
tersedianya kesempatan dan penegmbangan belajar, membuat program-program training yang
meliputi perencanaan, penyelenggaraan, dan evaluasi atas program-program tersebut”.
Mclagan dan Suhadolnik (Wilson, 1999:10) mengatakan: Pengembangan sumber daya
manusia adalah pemanfaatan pelatihan dan pengembangan, pengembangan karir, dan
pengembangan karir, dan pengembangan organisasi, yang terintegrasi antara satu dengan yang
lain, untuk meningkatkan efektivitas individual dan organisasi.
Mondy and noe (1990:270) mengatakan: Pengembangan sumber daya manusia adalah suatu
usaha yang terencana dan berkelanjutan yang dilakukan oleh organisasi dalam meningkatkan
2
Pengembangan dan Pelatihan SDM
kompetensi pegawai dan kinerja organisasi melalui program-program pelatihan, pendidikan, dam
penegembangan.
Harris and DeSimone (1999:2) mengatakan: Pengembangan sumber daya manusia dapat
didefinisikan sebagai seperangkat aktivitas sistematis dan terencana yang dirancang oleh
organisasi dalam memfasilitasi para pegawainya dengan kecakapan yang dibutuhkan untuk
memenuhi tuntutan pekerjaan, baik pada saat ini maupun masa yang akan dating.
Stewart and McGoldrick (1991:1) mengatakan: Penegembangan sumber daya manusia
meliputi berbagai kegiatan proses yang diarahkan pada terjadinya dampak pembelajaran, baik
organisasi maupun bagi individu.
Menurut Flippo, pengembangan merupakan suatu proses dari
1.
Pelatihan untuk meningkatkan keahlian serta pengetahuan untuk melakukan pekerjaan
2.
tertentu.
Pendidikan yang berkaitan dengan perluasan pengetahuan umum, dan latar belakang.
Dari seluruh definisi yang telah dilampirkan, pengembangan sumber daya manusia dapat
diartikan sebagai suatu proses merubah sumber daya manusia (SDM) yang dimilki organisasi,
dari suatu keadaan ke adaan yang lain yang lebih baik.
1.2 Tujuan pengembangan
Terdapat berbagai macam tujuan yang ingin dicapai dari pengembangan sumber daya
manusia, antara lain:
a.
Produktifitas kerja
b.
Meningkatkan efisiensi
c.
Mengurangi atau menekan tingkat kerusakan alat produksi
d.
Mengurangi atau tidak adanya kecelakaan dalam menjalankan pekerjaan
e.
Mampu melayani pelanggan perusahaan dengan lebih baik
f.
Moral Karyawan
g.
Kesempatan untuk meningkatkan karier itu lebih besar
3
Pengembangan dan Pelatihan SDM
h.
Seorang pemimpin mampu menjalankan tugasnya dengan baik
i.
Kompensasi
Dari tujuan pengembangan sumberdaya manusia diatas, terdapat dua dimensi yang
dipengaruhi, yaitu dimensi individual dan dimensi institusional/organisasional. Dimensi
individual mengacu pada sesuatu yang dicapai oleh seorang pegawai, sebagai akibat dari
dilaksanakannya PSDM. Sedangkan dimensi institusional/organisasi sebagai hasil dari programprogram PSDM. Hasil yang dapat dimati dari suatu program PSDM adalah disebut “output”,
yakni keluaran dalam bentuk SDM yang telah diperbaiki kualitasnya. Bila ”output” ini telah
dikembalikan ketempat kerja masing-masing maka “output” (SDM) ini diharapkan mampu
menghasilkan “outcome”, yaitu keluaran yang berdimensi organisasional.
1.3 Prinsip Pengembangan
Prinsip pengembangan adalah peningkatan kualitas dan kuantitas dan kemampuan kerja
karyawan, namun hal tersebut dapat dikatakan berhasil apabila sudah diprogram terlebih dahulu.
Agar kegiatan pengembangan yang sudah dirancang dan direncanakan itu bisa dilaksanakan
secara efektif, maka manajer atau pengusaha sebaiknya memberikan rangsangan atau harapan
kepada karyawan yang akan mengikuti program pengembangan.
Program pengembangan memuat adanya sasaran, kebijaksanaan, prosedur, anggaran,
peserta, kurikulum dan waktu pelaksanaan. Tujuan akhir dari proses pengembangan itu adalah
peningkatan efektivitas dan efisiensi kerja masing-masing karyawan pada jabatannya.
Ada berbagai prinsip yang berguna bagi pengembangan karyawan , antara lain:
a.
b.
c.
d.
Motivasi
Laporan kemajuan
Latihan
Perbedaan-perbedaan individu
1.4 Jenis Pengembangan
Jenis pengembangan yang bisa dilakukan bagi karyawan antara lain sebagai berikut:
a.
Pengembangan Secara Informal
Pengembangan secara informal bagi karyawan bisa dilakukan atas inisiatif pribadinya.
Karyawan dapat melatih dan mengembangkan kemampuan serta keterampilan dirinya
4
Pengembangan dan Pelatihan SDM
dengan mempelajari berbagai macam konsep buku berikut aplikasinya, yang berhubungan
langsung dengan pekerjaan jabatan yang diembannya.
b.
Pengembangan Secara Formal
Pengembangan secara formal dilakukan oleh perusahaan dengan biaya yang besar.
Pengembangan semacam ini diharapkan dapat memenuhi kebutuhan perusahaan, baik untuk
sekarang maupun untuk masa yang akan datang.
1.5 Metode Pengembangan
a.
Metode Pendidikan (Education)
1. Metode Kuliah
2. Metode Diskusi
3. Metode Studi Kasus
4. Pdermainan Bisnis.
b.
Metode Pelatihan (Training)
1. On The Job Training
Metode ini dibedakan dalam dua cara yaitu:
a. Cara Informal
Cara pelatih menyuruh peserta pelatihan untuk memperhatikan orang lain yang sedang
mengerjakan pekerjaan, kemudian disuruh memperhatikannya.
b. Cara Formal
Supervaisor menunjuk seorang karyawan senior untuk melakukan pekerjaan tersebut
dan selanjutnya para peserta pelatihan melakukan pekerjaan itu sesuai dengan cara
yang dilakukan oleh karyawan senior.
2. Vestibule
Adalah suatu bentuk latihan dimana para pelatihnya bukanlah berasal dari atasan
langsung para karyawan yang dilatih melainkan pelatih khusus (training specialist).
Salah satu bentuk vestibule ialah simulasi. Simulasi merupakan suatu peniruan dari
5
Pengembangan dan Pelatihan SDM
karakteristik atau perilaku tertentu dari dunia nyata sedenikian rupa, sehingga para
peserta pelatihan dapat merealisasikam sperti dalam keadaannya sebenarnya.
3. Apprenticeship
Sistem magang ini dipergunakan untuk pekerjaan-pekerjaan yang membutuhkan
keterampilan (skill) yang relative tinggi. Program magang ini bisa mengkobinasikan
antara on the job training dengan pengalaman, serta petunjuk-petunjuk di kelas dalam
pengetahuan-pengetahuan tertentu sesuai dengan tujuan perusahaan.
4. Specialist Course
Merupakan bentuk pelatihan karyawan yang lebih mirip pendidikan dari pada pelatihan,
kursus-kursus ini biasanya diadakan untuk memenuhi minat para karyawan dalam
bidang-bidang pengetahuan tertentu atau diluar bidang pekerjaannya. Kursus-kursus ini
biasanya dibuat bentuk lerning programe, dimana para peserta bisa belajar sendiri dan
menyesuaikan kecepatan belajarnya dengan kemampuan masing-masing.
1.6 Analisa Swot dalam Pengembangan SDM
Dalam suatu oprogram pengembangan perlu adanya suatu pengukuran untuk mengetahui
sejauh mana keberhasilan dari pelaksanaan pengembangan tersebut. Keberhasilan program
pengembangan juga dapat dipandang dari sudut biaya atau dari sudut produktivitas suatu
kesatuan atau dari seluruh organisasi atau perusahaan.
Tolak ukur yang dapat digunakan untuk mengukur hasil pengembangan SDM di antaranya:
a)
Perubahan Kinerja
b) Perubahan Kepribadian dan Tingkah Laku
c)
Ujian
d) Penilaian oleh Peserta Pengembangan
e)
Pemeriksaan oleh Ahli
Kesulitan-kesulitan yang dialami dalam program pengembangan antara lain:
a.
Biaya bagi perusahaan;
b.
Waktu kerja karyawan diserap atau dipakai oleh pelatihan;
c.
Kemungkinan pengalihan pekerjaan;
d.
Kesulitan mendapatkan pelatih-pelatih yang berpengalaman;
6
Pengembangan dan Pelatihan SDM
e.
Kemungkinan adanya rasa tidak pas karyawan yang telah mendapat latihan, akan tetapi tidak
diperomosikan;
f.
Menentukan karyawan yang akan dilatih;
g.
Menentukan macam latihan apa yang akan diberikan.
Faktot yang paling penting bagi masa depan perusahaan yang disebut dengan faktor
strategis, yang diringkas dengan istilah SWOT, yang terdiri dari strength (kekuatan), weaknesses
(kelemahan), oppotunities (peluang) dan threats (ancaman).
1.7 Pengembangan Karier
Yuniarsih dan Suwanto (2008) menyatakan bahwa pengembangan karir merupakan
pendekatan formal yang digunakan organisasi untuk menjamin bahwa pegawai dengan
kualifikasi tepat dan pengalaman tersedia pada saat dibutuhkan. Pengembangan karir terdiri atas
a. Career Planning, yaitu bagaimana pegawai merencanakan dan mewujudkan tujuantujuan karirnya sendir;
b. Career Management, proses ini menunjuk kepada bagaimana organisasi mendesain dan
melaksanakan program pengembangan karir pegawai.
Pengembangan karir adalah outcomes atau hasil yang berasal dari interaksi anatar karir
individu dengan proses manajemen karir organisasi. Salah satu harapannya adalah meraih posisi
atau kedudukan yang lebih baik dari sebelumnya. Dengan demikian karir bagi pegawai adalah
suatu kebutuhan yang berusaha untuk dipenuhinya. Oleh karena itu, persoalannya adalah sejauh
mana peluang karir terbuka bagi pegawai, sehingga dapat memberikan arah yang jelas bagi
upaya-upaya yang dapat dilakukan untuk meraihnya.
Sarana pembinaan karir adalah meningkatkan afektivitas karir pegawai yang meliputi empat
karakteristik yaitu;
1.
Kinerja karier (career performance)
Berhubungan langsung dengan efektivitas organisasi, yang merefleksikan tingkat kontribusi
individu terhadap kinerja organisasi.
2.
Sikap karier (career attitudes)
Mengacu kepada cara individu melihat dan mengevaluasi kariernya.
3.
Adaptabilitas karier (career adaptability)
7
Pengembangan dan Pelatihan SDM
Berhubungan langsung dengan fleksibilitas, daya saing dan pengembangan otganisasi.
Denghan demikian adaptabilitas karier mengindikasikan aplikasi pengetahuan, kehalian dan
teknologi paling terdepan dalam sebuah karier.
4.
Identitas kairei (career adaptability)
Mengandung dua komponen penting, yaitu tingkat kesadaran yang konsisten dan jelas dari
individu menyangkut minat, nilai-nilai, dan ekspektasi mereka terhadapmasa depan, dan
tingkat konsisten kehidupan individu sepanjang waktu.
2.
PELATIHAN
2.1 Pengertian Pelatihan
Menurut Edwin B Flippo (1995:76) merupakan suatu usaha peningkatan Knowledge dan
Skill seorang karyawan untuyk menerapkan suatu aktivitas kerja tertentu.
Pelatihan merupakan proses jangka pendek yang mempergunakan prosedur sistematis dan
terorganisasi diomana pegawai non manajerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis
dalam tujuan terbatas.
Pelatihan menurut Wexley dan Yulk (1976:282) merupakan suatu istilah yang menunjukkan
perencanaan, pembentukan dan memfasilitasi anggota organisasi atau karyawan dalam
penggabungan keahlian, pengetahuan, dan sikap ytang sesuai dengan keadaan yang ada.
Sementara menurut Gary Dessler (1997:263), pelatihan merupakan proses mengajarkan
karyawan baru atau yang ada sekarng, keterampilan dasaryang mereka butuhkanuntuk
menjalankan pekerjaan mereka.
Berdasarkan pengertian-pengertian tersebut, pelatihan berarti suatu perubahan yang
sistematis dari Knowledge, Skill, Attitude dan behavior yang terus mengalami peningkatan yang
dimiliki oleh setiap karyawan denagan itu dapat mewujudkan sasaran yang ingin dicapai oleh
suatu organisasi atau perusahaan dalam memenuhi standar SDM yang dinginkan.
2.2 Jenis Pelatihan
Metode pelatihan dapat dibagi menjadi dua, yaitu In-house dan Eksternal training. In-house
training (IHT) dapat berupa kegiatan on the job training (OJT), seminar, lokakarya, pelatihan
internal perusahaan, dan pelatihan berbasis computer, yang sumbernya dari dalam perusahaan.
8
Pengembangan dan Pelatihan SDM
Sedangkan Eksternal training terdiri dari kursus-kursus, seminar, dan lokakarya uang
diselenggarakan oleh asosiasi professional, lembaga pendidikan, trainer professional, yang
dilakukan pihak laindiluar perusahaan.
a.
On the job training
Orientasi lapangan ini biasanya dilaksanakan oleh departemen SDM, dengan cara
melibatkan karyawan baru untuk terlibat secara langsung dalam kegiatan operasional
perusahaan.
b.
Outside training
Dalam banyak hal, perusahaan sring menggunakan pelatihan di luar (Outside training),
dalam konteks pemaham bahwa dilatih diluar perusahaan oleh orang dalam, atau oleh orang
luar ( diserahkan ke pihak lain).
Menurut Henry Simamora (2004) metode pelatihan dapat dikelompokkan dalam tiga cara,
yaitu:
1.
Presentasi informasi
Mkemberikan informasi-informasi yang dimilki dari suatu pelatihan kepada trainer;
2.
Metode simulasi
Teknik penerapan yang dilakukan dalam pelatihan;
3.
Peleatihan pada pekerjaan
Pelaksanaan langsung pelatihan pada pekerjaan yang sedang dilaksanakan.
2.3 Strategi Pelatihan
Strategi yang dapat ditempuh dalam pelatihan SDM adalah sebagai berikut:
a.
Pengkajian Kebutuhan (Need Assesment)
Kenutuhan akan pelatihan bukan hanya dilakukan secar kuantitatif tapi perlu dilakukaan
secara komperehensif yakni dengan mengkaji dan menginventarisasi mutu unjuk kerja
personal yang ada sekarang denagn yang seharusnya untuk mampu menyelesaikan
pekerjaan.
b.
Persiapan dan Pelaksanaan Pelatihan
9
Pengembangan dan Pelatihan SDM
Untuk membuat persiapan pelatihan, perlu mengadakan pertemuan dengan seluruh
instruktur. Kita tidak boleh berasumsi bahwa kurikulum atau silabus sudah cukup memadai
untuk pegangan menyampaikan materi. Pertemuan dengan seluruh penatar pada dasarnya
untuk mencegah terlalu menyimpang dari tujuan yang telah ditetapkan.
c.
Penempatan dan peningkatan Kinerja Pegawai
Penemppatan ini menunjukkan berbagai variasi. Ada di antara mereka yang dipromosikan
atau ditempatkan pada posisi yang lebih tinggi darui sebelum mengikuti pelatihan. Ada yang
menempati posisi semula yang sama, dan ada pula yang dialihtugaskan pada posisi lain
dengan jabatan yang sama (mutasi).
2.4 Manfaat Pelatihan
Andrew F.Sikula (1981:236) menyatakan tujuan pelatihan dan pengembangan adalah:
a.
Productivity
Dengan pelatihan dapat meningkatkan kemampuan, pengetahuan, keterampilan, dan
perubahan tingkah laku.
b.
Quality
Penyelenggeraan pelatihan tidak hanya dapat memperbaiki kualitas dari tenaga kerja namun
diharapkan akan dapat memperkecil kemungkinan terjadinya kesalahan dalam bekerja.
c.
Human Resource Planning
Dengan adanya pelatihan akan memudahkan seorang pekerja untuk mengisi kekosongan
jabatan dalam suatu perusahaan, sehingga perencanaan tenaga kerja dapat dilakukan sebaikbaiknya.
d.
Morale
Dengan adanya pelatihan akan dapat meningkatkan prestasi dari karyawan sehingga dapat
menimbulkan peningkatan upah karyawan.
e.
Indirect Compensation
Pemberian kesempatan pada karyawan untuk mengikuti pelatihan dapat diartikan sebagai
pemberian balas jasa atas prestasi yang telah dicapai pada waktu yang lalu.
f.
Health and Safety
10
Pengembangan dan Pelatihan SDM
Merupakan langkah terbaik dalam mencegah atau mengurangi terjadinya kecelakaan kerja
dalam suatu perusahaan sehingga akan menciptakan suasana kerja yang tenang.
g.
Obsolence Prevention
Langkah ini diharapkan akan mencegah tenaga kerja dari sifat kadaluwarsa. Artinya
kemampuan yang dimiliki oleh tenaga kerja dapat menyusuakan diri dengan perkembangan
teknologi.
h.
Personal Growth
Memberikan kesempatan kepada seorang tenaga kerja untuk meningkatkan pengetahuan dan
kemampuan yang dimilki oleh tenaga kerja termasuk meningkatkan perkembangan
pribadinya.
Manfaat pelatihan menurut Wiliam B. Werther dan Keith Davis, manfaat dari pelatihan
mampu meningkatkan jenjang karier seseorang dan membantu pengembangan untuk
penyelesaian-penyelesaian tanggung jawabnya dimasa yang akan datang.
2.5 Proses Pelatihan
Neo (2005:6) menyatakan terdapat 7 tahap dalam proses perencanaan pelatihan agar menjadi
efektif.
1.
Mengadakan penilaian terhadap kebutuhan.
2.
Memastikan bahwa pegawai memilki motovasi dan keahlian dasar yang diperlukan
pelatihan.
3.
Menciptakan lingkungan belajar.
4.
Memastikan bahwa peserta mengaplikasikan isi dari pelatihan dalam pekerjaannya.
5.
Mengembangkan rencana evaluasi yang meliputi identifikasi hal yang memperngaruhihasil
yang diharapkan dari pelatihan.
6.
Memilih metode pelatihan berdasarkan tujuan pembelajaran dan lingkunganpembelajaran.
7.
Mengevaluasi program dan membuat perubahan atau revisi pada tahapan awal agar supaya
dapat meningkatkan efektifitas pelatihan.
Komponen dalam proses pelatihan antara lain:
1.
Analisis Kebutuhan Pelatihan
11
Pengembangan dan Pelatihan SDM
Analisis tingkat organisasi ditujukan untuk mengetahui dibagian mana dalam organisasi
yang memerlukan program pelatihan.
Analisis tingkat jabatan, tugas untuk mengidentifikasi dari peltihan yang dibutuhkan.
Analisis tingkat individu untuk mengidentifikasi karakteristik dari tenaga kerja.
Penentuan kebutuhan akan pelatihan dengan analsis di tingkat organisasi, jabatan, tugas, dan
individu tersebut dapat dilaksanakan dengan menggunakan pendekatan-pendekatan tertentu
yang akan menganalisis berbagai kebutuhan perusahaan.
a. Performance Analysis
Pendekatan ini mulai analisisnya dengan menjawab pertanyaan “Kinerja apa yang
dibuthkan?”
b. Task Analysis
Pendekatan ini mulai analisisnya dengan menjawab pertanyaan “Tugas ap yang
dibutuhkan?”
c. Competency Study
Pendekatan ini mulai analisisnya dengan menjawab pertanyaan “Kompetensi apa yang
dibutuhkan?”
d. Planning Needs Survey
Pendekatan ini mulai analisisnya dengan menjawab pertanyaan “Kemampuan dan
keterampilan apa yang dibutuhkan?”
2.
Sasaran Pelatihan
Pelatihan karyawan diperlukan untuk mengatasi kesenjangan antara kualitas pelaksanaan
tugas dengan standar kulitas minimal yang diperlukan, sertaa untuk meningkatkankualitas
kerja dalam rangka mempersiapkan karyawan tertentu untuk menempati posisi yang lebih
tinggi. Mengingat bahwa karyawan merupakan unsure penting bagi perusahaan, pandangan
yang mengatakan bahwa investasi terpenting yang dapat dilakukan oleh suatu perusahaan
adalah investasi dalam bidang SDM merupakan pandangan yang sangat benar. Artinya
bahwa baik dalam suasana perusahaan mengalami keberhasilan ataupun dalam hal
perusahaan menghadapai berbagai permasalahan, manajemen mherus mebngambil sikap
bahwa kegiatan pelatihan dan pengembangan karyawan tidak boleh berhenti.
3.
Kurikulum Pelatihan
12
Pengembangan dan Pelatihan SDM
Program pelatihan yang diselenggarkan harus bersifat taulor-made dalam arti benar-benar
disesuaikan dengan kebutuhan spesifik suatu organisasi tertentu guna terpenuhinya kebuthan
organisasi yang menyelenggarakan sekaligus mewujudkan perilaku administrasi yang di
idam-idamkan. Wahana yang paling efektif untuk memenuhi persyartan taylor-made adalah
melalui penyusunan kurikulum yang tepat didukung oleh kegiatan lainnya yang berkaitan
dengan kegiatan kurikuler.
Bebrapa hal yang perlu diperhatikan dalam penyusunan
kurikulum suatu program pendidikan dan latihan adalah:
a. Kaitannya dengan jangka waktu penyelenggaraan pelatihan;
b. Kegiatan-kegiatan ekstra kurikuler untuk mendukung kegiatan kurikulum;
c. Alat bantu pengajaran yang diperlukan seperti overhead projector dan pralatan lainnya
yang tentunya sangat berkaitan erat denagn teknik dan metode belajar mengajar yang
aakan digunakan.
4.
Peserta Pelatihan
Sebelum mengikuti program pelatihan, terlebih dahulu perlub ditetapkan syarat-syarat dan
jumlah peserta yang dapat mengikuti program pelatihan, misalnya usia, jenis kelamin,
pengelaman kerja, dan latar belakang pendidikan. Dalam melaksanakan program pelatihan,
terlebih dahulu harus dilakukan proses seleksi peserta.
5.
Pelatih (Trainer)
Sebelum latihan dilaksanakan, training manjer menentukan trainers yang akan melatihpara
karyawan. Bagi perusahaan yang tidak mempunyai trainers sendiri, hal ini dapat diserahkan
kepada lembaga-lembaga pendidikan dan pelatihan yang khusus menyediakan untuk
keperluan tersebut.
a. Instruktur Internal
Adalah seseorang atau suatu tim pelatih yang ditugaskan dari dalam perusahan untuk
memberikan latihan atau pendidikan kepada karyawan.
b. Pelatih Eksternal
Adalah seorang atau suatu tim pelatih dari luar perusahaan yang diminta untuk
memberikan pelatihan bagi karyawan.
c. Kombinasi Struktur
Berasal dari kombinasi internal dan eksternal merupakan suatu tim gabungan yang
memberikan pelatihan kepada karyawan.
13
Pengembangan dan Pelatihan SDM
6.
Pelaksanaan
Sebelum melaksanakan program pelatihan, peran pemimpin sangatlah berarti. Dalam
mmemberikan tugas-tugas kepada para bawahan, seorang pimpinan harus dapat bertindak
sebagai pelatih. Dalam memberikan tugas kepada karyawan, harus dan mengubah metode
kerja pada karyawan lama, seseorang pemimpin harus dapat mempelajari dan menguraikan
suatu bentuk kerja tertentu kedalam tahap-tahap pengerjaan dengan memberikan petunnjuk
pelaksanaannya secara terperinci. Dalam pelaksanaan program pelatihan, biasnya urutanurutan memberikan latihan itu adalah terlebih dahulu melakukan persiapan kemudian
menyajikan dan memberi kesempatan untuk mencoba, serta membiarkan karyawan untuk
melaksanakan pekerjaannya. Program pelatihan yang dilakukan harus diakhiri dengan
evaluasi untuk mengetahui sejauh mana sasaran pelatihan itu tercapai.
7.
Evaluasi Pelatihan
Faustinno Cardoso Gomes (2000:209-211) menyatakan bahwa program pelatiihan bisa
dievaluasi berdasarkan informasi yang bisa di peroleh pada lima tingkatan, yaitu:
a. Reaction
Ukuran mengenai reaksi ini didesain untuk mengetahui opini dari para peserta mengenai
program pelatihan.
b. Learning
Informasi yang di peroleh melalui jenis evaluasi ini adalah untuk mengetahui seberapa
jauh para peserta menguasai konsep-konsep, pengetahuan, dan keterampilanketeramapilan yang diberikan selama pelatihan.
c. Behaviors
Perilaku dari peserta, sebelum dan sesudah pelatihan, dapat dibandingkan guna
mengetahui tingkat pengaruh pelatihan terhadap perubahan performasi mereka.
d. Organization resuld
Tujuan dari pengumpulan informasi pada level ini adalah untuk menguji dampak
pelatihan terhadap kelompok kerja atau organisasi secara keseluruhan.
e. Cost effectivity
Dimaksudkan untuk mengetahui besarnya biaya yang dihabiskan bagi program
pelatihan, dan apakah besarnya biaya untukpelatihan tersebut terhitung kecil atau besar
dibandingkan biaya yang timbul dari permasalahann yang dialami organisasi.
14
Pengembangan dan Pelatihan SDM
3.
PENGEMBANGAN DAN PELATIHAN BANK BCA
Sepanjang tahun 2005, BCA memfokuskan dirinya pada program pengembangan sumber
daya manusia (SDM) untuk membangun kompetensi individu dan organisasi, guna menunjang
Bank dalam mengembangkan kemampuan yang lebih baik dalam bisnis kredit dan perbankan
transaksional. Kegiatan tersebut mencakup program pelatihan, pengembangan karir, serta
revitalisasi organisasi. Seiring ekspansi yang sangat cepat di bisnis penyaluran kredit, mencakup
segmen perbankan konsumer, komersial dan UKM, serta korporasi, BCA secara aktif merekrut
kader-kader berbakat untuk posisi pemasaran kredit, analisa kredit dan pengelolaan risiko. Saat
ini, karyawan yang bekerja di bidang pengelolaan risiko dan pemasaran kredit masing-masing
berjumlah 341 dan 1.082 orang. Secara keseluruhan, sampai dengan akhir tahun 2005, BCA
(tidak termasuk anak perusahaan) mempekerjakan 20.748 orang di seluruh unit operasinya.
Untuk mendukung pertumbuhan bisnis yang cepat, BCA melalui Divisi Pelatihan dan
Pengembangan telah melaksanakan pelatihan bagi para karyawan BCA. Secara Secara umum,
program pelatihan diklasifkasikan dalam dua jenis program yaitu: Program Pelatihan Inti dan
Program Pelatihan Profesional. Program Pelatihan Inti merupakan program pembelajaran
berkesinambungan yang disusun untuk mengembangkan kompetensi di bidang Analisa Kredit,
Pengelolaan Risiko, Pemasaran dan Manajemen Umum. Sebagai bagian dari program
pengembangan karir, karyawan Bank diharuskan mengikuti Program Pelatihan Inti sesuai tingkat
tanggung jawabnya. Sedangkan Program Pelatihan Profesional menyediakan program pelatihan
dan sertifkasi bagi fungsi-fungsi tertentu, seperti Teller dan Account Offcer, serta topik pelatihan
tertentu seperti Service Excellence, Teamwork, dan Teknologi Informasi. Pada tahun 2005, BCA
meluncurkan program sertifkasi baru bagi Account Offcer, sedangkan program sertifkasi untuk
Teller telah dimulai sejak tahun 2003. Melalui program sertifkasi ini, BCA secara konsisten terus
menyediakan kualitas layanan yang terbaik bagi para nasabah
3.1 Pentingnya Analisis Kebutuhan Pelatihan
1.
Pelatihan menjadi solusi yang kurang tepat dalam mengatasi masalah kinerja karyawan
(padahal solusi yang seharusnya dilakukan adalah dengan memberi motivasi karyawan,
desain pekerjaan yang benar, komunikasi yang lebih baik tentang kinerja yang diharapkan
perusahaan).
15
Pengembangan dan Pelatihan SDM
2.
Program pelatihan bisa jadi memiliki materi, tujuan dan metode yang keliru.
3.
Peserta pelatihan bisa jadi diikutsertakan mengikuti program pelatihan padahal mereka tidak
memiliki keterampilan dasar, ketrampilan yang disyaratkan atau rasa percaya diri mengikuti
pelatihan tersebut.
4.
Pelatihan tidak menyampaikan pembelajaran yang diharapkan, perubahan perilaku atau hasil
keuangan yang diharapkan perusahaan.
5.
Pemborosan dana untuk program pelatihan yang kurang diperlukan karena tidak
berhubungan dengan strategi bisnis perusahaan.
3.2 Analisis Organisasi
Bank BCA mengidentifikasi apakah pelatihan akan mendukung tujuan stratejik pelayanan
pada bank BCA apakah manajer-atasan-karyawan mendukung kegiatan pelatihan, dan apakah
sumber-sumber pelatihan itu tersedia. Maka dari itu bank BCA memperhitungkan sejumlah
faktor yang dapat mempengaruhi persyaratan pelatihan, yaitu : Perubahan staf, perubahan
tehnologi, perubahan pekerjaan, perubahan peraturan hukum, perkembangan ekonomi, pola baru
pekerjaan, tekanan pasar, kebijakan sosial, aspirasi pegawai, variasi kinerja, dan kesamaan dalam
kesempatan
3.3 Analisis Pribadi (Individual Analysis)
Setelah dilakukan analisis organisasi maupun analisis tugas, selanjutnya ditinjau kembali
sejauh mana pelatihan itu berdampak terhadap kayyawannya. Bank BCA melakukan survei dan
wawancara terhadap karyawan yang telah mengikuti program pelatihan. Bank BCA melakukan
pelatihan agar dapat melihat kinerja saat ini ataupun kinerja yang diharapkan kedepannya. Maka
dari itu Bank BCA melakukan analisis pribadi juga untuk menentukan kesiapan karyawan
mengikuti pelatihan yang meliputi:
(1) Karakteristik pribadi (kemampuan, sikap, kepercayaan dan motivasi) yang dibutuhkan
untuk mempelajari materi program dan menerapkannya dalam pekerjaan, dan
(2) Lingkungan kerja yang akan memudahkan pembelajaran dan tidak menghalangi kinerja
karyawan.
3.4 Analisis Tugas (Task Analysis)
16
Pengembangan dan Pelatihan SDM
Analisis tugas merupakan cara yang tepat untuk menentukan kebutuhan pelatihan yang
belum mengenal pekerjaannya. Terutama dalam kaitannya dengan karyawan pada bank BCA
yang dibutuhkan yaitu eselon bawah. Eselon bawah adalah merupakan hal yang umum untuk
mengangkat personalia yang tidak berpengalaman dan kemudian melatihnya, memberikan
keterampilan yang diperlukan untuk melaksanakan suatu tugas. Oleh karena itu,biasanya bank
BCA melakukan pelatihan didasarkan atas analisis tugas – yaitu suatu studi pekerjaan yang
terperinci untuk menentukan jenis keterampilan khusus yang diperlukan.
Pada tingkat grup / pekerjaan, kebutuhan dapat ditentukan oleh analisis pekerjaan (tugas)
dan
menganalisis
kinerja
dan
produktivitas. Analisis
tugas
ini
akan
menentukan
pertanggungjawaban dan tugas-tugas dari berbagai pekerjaan tersebut. Tujuan dilakukannya
manajemen dan pelatihan kinerja pada bank BCA menentukan kriteria dan standar kinerja dan
mengidentifikasi tingkat pengetahuan, keahlian, dan pengalaman yang diperlukan untuk
memenuhi standar yang sudah ditentukan bank BCA
3.5 Menciptakan Lingkungan Pembelajaran pada bank BCA
Tujuan yang diharapkan:
1.
Menambah pengetahuan dan meningkatkan kinerja para karyawan bank BCA
2.
Dapat mengatasi tuntutan nasabah dan masalah yang dihadapi bank BCA
3.
Dapat memberikan point plus bagi karyawan dan dapat meraih prestasi yang bagus bagi
bank BCA
Lingkungan Pembelajaran:
1.
Latar belakang sosial
Latar belakang sosial yang dimaksudkan disini adalah faktor lingkungan, baik lingkungan
keluarga. Dimana pada proses pembentukan suatu karakter manusia pertama kali terbentuk
dalam keluarga dan keluarga memiliki posisi paling penting dalam proses terjadinya
pendewasaan. Selain keluarga, Lingkungan Sekitarpun memiliki peranan yang sangat penting
dalam pembentukan karakter dan pendewasaan manusianya. Dan pada realitanya banyak
karakter terbentuk dari faktor ini.
2.
Pendidikan
17
Pengembangan dan Pelatihan SDM
Pendidikan merupakan salah satu faktor terjadinya suatu proses pendewasaan dan
pembentukan karakter manusia seutuhnya. Karena dalam pendidikan dikenal istilah belajar dan
pembelajaran sehingga manusia menjadi lebih tau dari sebelumnya. Dimana pendidikan itu
sendiri merupakan akumulasi dari pembelajaran yang dilakukan didalamnya.
3.
Belajar dan pembelajaran
Yang dikatakan dengan belajar adalah proses pendewasaan manusia atau dengan bahasa lain
adalah suatu proses perubahan tingkah laku yang kearah positif atau lebih baik. Jika perubahan
yang terjadi tidak baik atau arahnya negatif maka tidak dapat dikatakan belajar. Dari proses
inilah terjadi suatu transformasi sejumlah ilmu pengetahuan atau informasi dari pendidik kepada
si pembelajar.
4.
Pengalaman
Dari faktor – faktor yang telah disebutkan diatas maka akan tercipta suatu pengalaman
dalam diri setiap individu yang dapat mempengaruhi cara individu tersebut dalam menyelesaikan
masalah.
3.6 Dukungan dari Teknologi
BCA dapat berbangga hati atas pemakaian teknologi yang strategis, dan penggunaan
teknologi yang canggih secara tepat telah menjadi unsur penting dalam kekuatan kompetitif bagi
bank BCA.
Berkat adopsi teknologi yang sangat selektif, banl BCA telah diakui baik di tingkat nasional
maupun internasional sebagai pemimpin dalam aplikasi teknologi. Keputusan bank BCA dalam
melakukan pemilihan teknologi selalu didasarkan pada visi bank BCA sebagai bank
transaksional terkemuka. Itulah sebabnya fokus bank BCA adalah pada upaya memaksimalkan
efisiensi operasional dan menyempurnakan pelayanan kami pada nasabah.
Bank BCA juga menggunakan teknologi untuk mendukung tresuri, pengelolaan risiko dan
pengembangan saluran penghantaran yang terus-menerus bank BCA lakukan.
3.7 Memastikan Pergantian Pelatihan
Fokus utama dari strategi manajemen diri bank BCA adalah :
1.
Memfokuskan diri pada transaksi pembayaran dan penyelesaian melalui investasi di jaringan
yang kokoh sekaligus meningkatkan basis dana pihak ketiga BCA.
18
Pengembangan dan Pelatihan SDM
2.
Meningkatkan aktiva produktif melalui penyaluran kredit yang menguntungkan disertai
pengelolaan resiko yang efektif.
3.
Menerapkan tata kelola dan prinsip kehati-hatian di setiap aspek bisnis.
Meskipun tampaknya sangat sederhana, strategi ini ternyata sangat efektif di masa-masa di
mana industri perbankan harus beradaptasi dengan perubahan-perubahan struktural yang
mengikuti siklusnya. Strategi manajemen diri ini tetap relevan ketika bank dituntut
menyesuaikan diri pada berbagai perubahan regulasi.
3.8 Metode Pelatihan dan Pengembangan Bank BCA
Metode pelatihan yang digunakan Bank BCA lebih banyak menerapkan metode-metode
yang melibatkan aktivitas peserta, seperti metode studi kasus, role playing, bussiness games,dan
latihan laboraturium. Sehingga diharapkan pemahaman peserta terhadap materi pelatihan
menjadi lebih baik.
1.
In Class Training (Pelatihan dalam kelas)
Peserta mendapat pembekalan mengenai perbankan dalam kelas dipandu oleh instruktur-
instruktur yang berpengalaman dibidang perbankan.
2.
Observasi Peserta
Melakukan observasi tentang flow operasional dan kredit serta marketing di cabang cabang
BCA serta disentral operasi dalam negeri dan internasional di kantor pusat.
3.
Mentoring
Agar perserta dapat lebih memahami tentang perbankan dan budaya kerja maka mereka
diberikan mentor mentor berkualitas yang akan membantu perserta
4.
Review(Ujian-ujian)
Secara berkala, ujian atau review secara tertulis maupun lisan atau persentase diadakan
untuk mengetahui pengalaman peserta tentang perbankan
5.
On The Job Training (Magang)
Agar perserta lebih memahami pekerjaan diperbankan mereka juga di berikan kesempatan
untuk melakukan On The Job Training (Magang) di unit kerja yang berhubungan dengan
penempatannya nanti, agar mereka dapat siap bekerja pada saat penempatan.
On The Job Training meliputi:
a. Pelatihan instruksi kerja
b. Rotasi Jabatan
19
Pengembangan dan Pelatihan SDM
c. Magang dan Coaching
3.9 Evaluasi
Dari kegiatan pelatihan dan pengembangan yang di adakan oleh BCA akan dilakukan
evaluai. Evaluasi pada umumnya masih bersifat evaluasi dari peserta pelatihan, dengan cara
mengisi kuestioner diakhir pelatihan, apakah pelatihan tersebut sesuai dengan bidang kerjanya,
apakah penyajiannya baik, apakah isi materi sesuai dengan yang diharapkan, akomodasi baik dan
sebagainya. Evaluasi sangat penting dilakukan untuk memberikan feedback baik untuk peserta,
perusahaan maupun sang trainer itu sendiri.
Evaluasi yang dilakukan bank BCA terhadap hasilnya yang mencakup evaluasi sejauh mana
materi yang diberikan itu dapat dikuasai atau diserap oleh peserta program pelatihan tersebut.
Lebih jauh lagi apakah ada peningkatan kemampuan atau keterampilan pengetahuan, sikap para
peserta pelatihan. Evaluasi ini dapat secara formal dalam arti dengan bank BCA mengedarkan
kuesioner yang harus diisi oleh para peserta pelatihan. Tetapi juga dapat dilakukan secara
informal, yakni melalui diskusi antara peserta dengan penyelenggara pelatihan.
Dengan menciptakan karyawan yang memiliki kemampuan dan kompentensi yang unggul,
dapat memberikan pelayanan yang terbaik bagi para nasabah bank BCA, sehingga menjadi point
plus bagi bank BCA. Ternyata dari pelatihan dan pengembangan yang diadakan bank BCA
sangat berdampak positif terhadap kinerja karyawan dan menciptakan prestasi para karyawan
bank BCA .
20
Pengembangan dan Pelatihan SDM
BAB III
PENUTUP
KESIMPULAN
Pengembangan sumber daya manusia dapat diartikan sebagai suatu proses merubah sumber
daya manusia (SDM) yang dimilki organisasi, dari suatu keadaan ke adaan yang lain yang
lebih baik.
Terdapat dua dimensi yang dipengaruhi oleh pengembangan SDM, yaitu:
1. Dimensi individual mengacu pada sesuatu yang dicapai oleh seorang pegawai, sebagai
akibat dari dilaksanakannya PSDM.
2. Dimensi institusional/organisasi sebagai hasil dari program-program PSDM.
Prinsip pengembangan adalah peningkatan kualitas dan kuantitas dan kemampuan kerja
karyawan, namun hal tersebut dapat dikatakan berhasil apabila sudah diprogram terlebih
dahulu
Jenis pengembangan yang bisa dilakukan bagi karyawan bisa dilakukan secara Formal
maupun secra Informal
pengembangan karir merupakan pendekatan formal yang digunakan organisasi untuk
menjamin bahwa pegawai dengan kualifikasi tepat dan pengalaman tersedia pada saat
dibutuhkan.
21
Pengembangan dan Pelatihan SDM
Pelatihan merupakan proses jangka pendek yang mempergunakan prosedur sistematis dan
terorganisasi diomana pegawai non manajerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan
teknis dalam tujuan terbatas.
Metode pelatihan dapat dibagi menjadi dua, yaitu In-house dan Eksternal training.
Strategi yang dapat ditempuh dalam pelatihan SDM adalah sebagai berikut:
d. Pengkajian Kebutuhan (Need Assesment)
e. Persiapan dan Pelaksanaan Pelatihan
f. Penempatan dan peningkatan Kinerja Pegawai
manfaat dari pelatihan mampu meningkatkan jenjang karier seseorang dan membantu
pengembangan untuk penyelesaian-penyelesaian tanggung jawabnya dimasa yang akan
datang.
DAFTAR PUSTAKA
Wkipedia
Http://www.stialanbandung.ac.id
Hamalik, O. Pengembangan Sumber Daya Manusia Manajemen Pelatihan Ketenagakerjaan
Pendekatan. Jakarta: PT Bumi Aksara
Dessier,Gary.1997. human resources Management,fourt edition,USA Prentice Hall
International Edition
Www.bca.co.id
22
Pengembangan dan Pelatihan SDM
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Pelatihan dan pengembangan SDM menjadi suatu keniscayaan bagi organisasi, karena
penempatan karyawan secara langsung dalam pekerjaan tidak menjamin mereka akan berhasil.
Karyawan baru sering merasa tidak pasti tentang peranan dan tanggung jawab mereka.
Permintaan pekerjaan dan kapasitas karyawan haruslah seimbang melalui program orietasi dan
pelatihan, keduanya sangat dibutuhkan. Hal ini dapat diasumsikan bahwa pelatihan dan
pengembangan sangat penting bagi tenaga kerja untuk bekrja lebih menguasai dan lebih baik
terhadap pekerjaan yang dijabat atau akan dijabat kedepan Sekali para karyawan telah dilatih dan
telah menguasai pekerjaannya, mereka membutuhkan pengembangan lebih jauh untuk
menyiapkan tanggung jawab mereka di masa depan.
Pelatihan sering di anggap sebagai aktivitass yang paling dapat dari paling umum dari semua
aktivitas kepegawaian. Pelatihan bermanfaat dalam situasi para pegawai kekurangan kecakapan
untuk menggantikan kriteria seleksi yang tidak memadai, ketidak tepatan rancang pekerjaan atau
imbalan organisasi yang tidak memadai. Pelatihan lebih sebagai sasaran. Yang ditujukan pada
upaya untuk lebih mengaktivkan kerja para anggota organisasi yang kurang aktif sebelumnya
mengurangi dampak-dampak negatif yang dikarenakan kurangnya pendidikan, pengalaman yang
terbatas atau kurangnya kepercayaan diri dari anggota atau kelompok anggota tertentu.
B. Rumusan Masalah
Dari penjelasan latar belakang diatas, maka dapat dirumuskan beberapa permasalahan pada
makalah ini adalah :
1. Pengertian Pelatihan dan Pengembangan
2. Tujuan Pelatihan dan Pengembangan
3. Jenis pelatihan dan pengembangan karyawan
4. Macam-macam pelatihan dan pengembangan karyawan
5. Tahapan dalam pelatihan dan pengembangan karyawan
6. Pengembangan dan Pelatihan Bank BCA
1
Pengembangan dan Pelatihan SDM
BAB II
PEMBAHASAN
PENGEMBANGAN DAN PELATIHAN SDM
1.
PENGEMBANGN SDM
1.1 Pengertian Pengembangan SDM
Pengembangan sumber daya manusia (PSDM) diterjemahkan dari bahasa Inggris “Human
Resources Development (HRD).” Istilah ini dibangun dari 2 (dua) konsep yaitu penegembangan
dan sumber daya manusia. Apa yang dimaksud dengan suatu keadaan mungkin berhubungan
denagn manusia (pegawai) atau pun organisasi. Naddler dan Wiggs (1986) mengatakan
“Aktifitas pengembangan tidak berkaitan dengan pekerjaan, tetapi berorientasi pada
pertumbuhan, baik personal ataupun organisasi”.
Sementaraa itu apa yang dimaksud dengan “Sumber Daya Manusia” adalah semua orang
(baik pimpinan, staf, atasan, bawahan, pegawai tetap, pegawai tidak tetap, dan sebagainya) yang
tergabung dalam organisasi yang dengan peran dan sumbangannya
masing-masing
mempengaruhi tercapainya tujuan-tujuan organisasi. SDM adalah salah satu faktor yang sangat
penting bahkan tidak dapat dilepaskan dari sebuah organisasi, baik institusi maupun organisasi.
SDM juga merupakan kunci yang menentukan perkembangan perusahan. Pada hakekatnya SDM
berupa manusia yang dipekerjakan disebuah organisasi sebagai penggerak untuk mencapaitujuan
organisasi itu.
Berikut adalah pemahaman tentang defiinisi tentang pengembangan sumber daya manusia
yang dilontarkan oleh para ahli, diantaranya sebagai berikut:
Amstrong (1997:507) menyatakan: “perkembangan sumber daya manusia berkaitan dengan
tersedianya kesempatan dan penegmbangan belajar, membuat program-program training yang
meliputi perencanaan, penyelenggaraan, dan evaluasi atas program-program tersebut”.
Mclagan dan Suhadolnik (Wilson, 1999:10) mengatakan: Pengembangan sumber daya
manusia adalah pemanfaatan pelatihan dan pengembangan, pengembangan karir, dan
pengembangan karir, dan pengembangan organisasi, yang terintegrasi antara satu dengan yang
lain, untuk meningkatkan efektivitas individual dan organisasi.
Mondy and noe (1990:270) mengatakan: Pengembangan sumber daya manusia adalah suatu
usaha yang terencana dan berkelanjutan yang dilakukan oleh organisasi dalam meningkatkan
2
Pengembangan dan Pelatihan SDM
kompetensi pegawai dan kinerja organisasi melalui program-program pelatihan, pendidikan, dam
penegembangan.
Harris and DeSimone (1999:2) mengatakan: Pengembangan sumber daya manusia dapat
didefinisikan sebagai seperangkat aktivitas sistematis dan terencana yang dirancang oleh
organisasi dalam memfasilitasi para pegawainya dengan kecakapan yang dibutuhkan untuk
memenuhi tuntutan pekerjaan, baik pada saat ini maupun masa yang akan dating.
Stewart and McGoldrick (1991:1) mengatakan: Penegembangan sumber daya manusia
meliputi berbagai kegiatan proses yang diarahkan pada terjadinya dampak pembelajaran, baik
organisasi maupun bagi individu.
Menurut Flippo, pengembangan merupakan suatu proses dari
1.
Pelatihan untuk meningkatkan keahlian serta pengetahuan untuk melakukan pekerjaan
2.
tertentu.
Pendidikan yang berkaitan dengan perluasan pengetahuan umum, dan latar belakang.
Dari seluruh definisi yang telah dilampirkan, pengembangan sumber daya manusia dapat
diartikan sebagai suatu proses merubah sumber daya manusia (SDM) yang dimilki organisasi,
dari suatu keadaan ke adaan yang lain yang lebih baik.
1.2 Tujuan pengembangan
Terdapat berbagai macam tujuan yang ingin dicapai dari pengembangan sumber daya
manusia, antara lain:
a.
Produktifitas kerja
b.
Meningkatkan efisiensi
c.
Mengurangi atau menekan tingkat kerusakan alat produksi
d.
Mengurangi atau tidak adanya kecelakaan dalam menjalankan pekerjaan
e.
Mampu melayani pelanggan perusahaan dengan lebih baik
f.
Moral Karyawan
g.
Kesempatan untuk meningkatkan karier itu lebih besar
3
Pengembangan dan Pelatihan SDM
h.
Seorang pemimpin mampu menjalankan tugasnya dengan baik
i.
Kompensasi
Dari tujuan pengembangan sumberdaya manusia diatas, terdapat dua dimensi yang
dipengaruhi, yaitu dimensi individual dan dimensi institusional/organisasional. Dimensi
individual mengacu pada sesuatu yang dicapai oleh seorang pegawai, sebagai akibat dari
dilaksanakannya PSDM. Sedangkan dimensi institusional/organisasi sebagai hasil dari programprogram PSDM. Hasil yang dapat dimati dari suatu program PSDM adalah disebut “output”,
yakni keluaran dalam bentuk SDM yang telah diperbaiki kualitasnya. Bila ”output” ini telah
dikembalikan ketempat kerja masing-masing maka “output” (SDM) ini diharapkan mampu
menghasilkan “outcome”, yaitu keluaran yang berdimensi organisasional.
1.3 Prinsip Pengembangan
Prinsip pengembangan adalah peningkatan kualitas dan kuantitas dan kemampuan kerja
karyawan, namun hal tersebut dapat dikatakan berhasil apabila sudah diprogram terlebih dahulu.
Agar kegiatan pengembangan yang sudah dirancang dan direncanakan itu bisa dilaksanakan
secara efektif, maka manajer atau pengusaha sebaiknya memberikan rangsangan atau harapan
kepada karyawan yang akan mengikuti program pengembangan.
Program pengembangan memuat adanya sasaran, kebijaksanaan, prosedur, anggaran,
peserta, kurikulum dan waktu pelaksanaan. Tujuan akhir dari proses pengembangan itu adalah
peningkatan efektivitas dan efisiensi kerja masing-masing karyawan pada jabatannya.
Ada berbagai prinsip yang berguna bagi pengembangan karyawan , antara lain:
a.
b.
c.
d.
Motivasi
Laporan kemajuan
Latihan
Perbedaan-perbedaan individu
1.4 Jenis Pengembangan
Jenis pengembangan yang bisa dilakukan bagi karyawan antara lain sebagai berikut:
a.
Pengembangan Secara Informal
Pengembangan secara informal bagi karyawan bisa dilakukan atas inisiatif pribadinya.
Karyawan dapat melatih dan mengembangkan kemampuan serta keterampilan dirinya
4
Pengembangan dan Pelatihan SDM
dengan mempelajari berbagai macam konsep buku berikut aplikasinya, yang berhubungan
langsung dengan pekerjaan jabatan yang diembannya.
b.
Pengembangan Secara Formal
Pengembangan secara formal dilakukan oleh perusahaan dengan biaya yang besar.
Pengembangan semacam ini diharapkan dapat memenuhi kebutuhan perusahaan, baik untuk
sekarang maupun untuk masa yang akan datang.
1.5 Metode Pengembangan
a.
Metode Pendidikan (Education)
1. Metode Kuliah
2. Metode Diskusi
3. Metode Studi Kasus
4. Pdermainan Bisnis.
b.
Metode Pelatihan (Training)
1. On The Job Training
Metode ini dibedakan dalam dua cara yaitu:
a. Cara Informal
Cara pelatih menyuruh peserta pelatihan untuk memperhatikan orang lain yang sedang
mengerjakan pekerjaan, kemudian disuruh memperhatikannya.
b. Cara Formal
Supervaisor menunjuk seorang karyawan senior untuk melakukan pekerjaan tersebut
dan selanjutnya para peserta pelatihan melakukan pekerjaan itu sesuai dengan cara
yang dilakukan oleh karyawan senior.
2. Vestibule
Adalah suatu bentuk latihan dimana para pelatihnya bukanlah berasal dari atasan
langsung para karyawan yang dilatih melainkan pelatih khusus (training specialist).
Salah satu bentuk vestibule ialah simulasi. Simulasi merupakan suatu peniruan dari
5
Pengembangan dan Pelatihan SDM
karakteristik atau perilaku tertentu dari dunia nyata sedenikian rupa, sehingga para
peserta pelatihan dapat merealisasikam sperti dalam keadaannya sebenarnya.
3. Apprenticeship
Sistem magang ini dipergunakan untuk pekerjaan-pekerjaan yang membutuhkan
keterampilan (skill) yang relative tinggi. Program magang ini bisa mengkobinasikan
antara on the job training dengan pengalaman, serta petunjuk-petunjuk di kelas dalam
pengetahuan-pengetahuan tertentu sesuai dengan tujuan perusahaan.
4. Specialist Course
Merupakan bentuk pelatihan karyawan yang lebih mirip pendidikan dari pada pelatihan,
kursus-kursus ini biasanya diadakan untuk memenuhi minat para karyawan dalam
bidang-bidang pengetahuan tertentu atau diluar bidang pekerjaannya. Kursus-kursus ini
biasanya dibuat bentuk lerning programe, dimana para peserta bisa belajar sendiri dan
menyesuaikan kecepatan belajarnya dengan kemampuan masing-masing.
1.6 Analisa Swot dalam Pengembangan SDM
Dalam suatu oprogram pengembangan perlu adanya suatu pengukuran untuk mengetahui
sejauh mana keberhasilan dari pelaksanaan pengembangan tersebut. Keberhasilan program
pengembangan juga dapat dipandang dari sudut biaya atau dari sudut produktivitas suatu
kesatuan atau dari seluruh organisasi atau perusahaan.
Tolak ukur yang dapat digunakan untuk mengukur hasil pengembangan SDM di antaranya:
a)
Perubahan Kinerja
b) Perubahan Kepribadian dan Tingkah Laku
c)
Ujian
d) Penilaian oleh Peserta Pengembangan
e)
Pemeriksaan oleh Ahli
Kesulitan-kesulitan yang dialami dalam program pengembangan antara lain:
a.
Biaya bagi perusahaan;
b.
Waktu kerja karyawan diserap atau dipakai oleh pelatihan;
c.
Kemungkinan pengalihan pekerjaan;
d.
Kesulitan mendapatkan pelatih-pelatih yang berpengalaman;
6
Pengembangan dan Pelatihan SDM
e.
Kemungkinan adanya rasa tidak pas karyawan yang telah mendapat latihan, akan tetapi tidak
diperomosikan;
f.
Menentukan karyawan yang akan dilatih;
g.
Menentukan macam latihan apa yang akan diberikan.
Faktot yang paling penting bagi masa depan perusahaan yang disebut dengan faktor
strategis, yang diringkas dengan istilah SWOT, yang terdiri dari strength (kekuatan), weaknesses
(kelemahan), oppotunities (peluang) dan threats (ancaman).
1.7 Pengembangan Karier
Yuniarsih dan Suwanto (2008) menyatakan bahwa pengembangan karir merupakan
pendekatan formal yang digunakan organisasi untuk menjamin bahwa pegawai dengan
kualifikasi tepat dan pengalaman tersedia pada saat dibutuhkan. Pengembangan karir terdiri atas
a. Career Planning, yaitu bagaimana pegawai merencanakan dan mewujudkan tujuantujuan karirnya sendir;
b. Career Management, proses ini menunjuk kepada bagaimana organisasi mendesain dan
melaksanakan program pengembangan karir pegawai.
Pengembangan karir adalah outcomes atau hasil yang berasal dari interaksi anatar karir
individu dengan proses manajemen karir organisasi. Salah satu harapannya adalah meraih posisi
atau kedudukan yang lebih baik dari sebelumnya. Dengan demikian karir bagi pegawai adalah
suatu kebutuhan yang berusaha untuk dipenuhinya. Oleh karena itu, persoalannya adalah sejauh
mana peluang karir terbuka bagi pegawai, sehingga dapat memberikan arah yang jelas bagi
upaya-upaya yang dapat dilakukan untuk meraihnya.
Sarana pembinaan karir adalah meningkatkan afektivitas karir pegawai yang meliputi empat
karakteristik yaitu;
1.
Kinerja karier (career performance)
Berhubungan langsung dengan efektivitas organisasi, yang merefleksikan tingkat kontribusi
individu terhadap kinerja organisasi.
2.
Sikap karier (career attitudes)
Mengacu kepada cara individu melihat dan mengevaluasi kariernya.
3.
Adaptabilitas karier (career adaptability)
7
Pengembangan dan Pelatihan SDM
Berhubungan langsung dengan fleksibilitas, daya saing dan pengembangan otganisasi.
Denghan demikian adaptabilitas karier mengindikasikan aplikasi pengetahuan, kehalian dan
teknologi paling terdepan dalam sebuah karier.
4.
Identitas kairei (career adaptability)
Mengandung dua komponen penting, yaitu tingkat kesadaran yang konsisten dan jelas dari
individu menyangkut minat, nilai-nilai, dan ekspektasi mereka terhadapmasa depan, dan
tingkat konsisten kehidupan individu sepanjang waktu.
2.
PELATIHAN
2.1 Pengertian Pelatihan
Menurut Edwin B Flippo (1995:76) merupakan suatu usaha peningkatan Knowledge dan
Skill seorang karyawan untuyk menerapkan suatu aktivitas kerja tertentu.
Pelatihan merupakan proses jangka pendek yang mempergunakan prosedur sistematis dan
terorganisasi diomana pegawai non manajerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis
dalam tujuan terbatas.
Pelatihan menurut Wexley dan Yulk (1976:282) merupakan suatu istilah yang menunjukkan
perencanaan, pembentukan dan memfasilitasi anggota organisasi atau karyawan dalam
penggabungan keahlian, pengetahuan, dan sikap ytang sesuai dengan keadaan yang ada.
Sementara menurut Gary Dessler (1997:263), pelatihan merupakan proses mengajarkan
karyawan baru atau yang ada sekarng, keterampilan dasaryang mereka butuhkanuntuk
menjalankan pekerjaan mereka.
Berdasarkan pengertian-pengertian tersebut, pelatihan berarti suatu perubahan yang
sistematis dari Knowledge, Skill, Attitude dan behavior yang terus mengalami peningkatan yang
dimiliki oleh setiap karyawan denagan itu dapat mewujudkan sasaran yang ingin dicapai oleh
suatu organisasi atau perusahaan dalam memenuhi standar SDM yang dinginkan.
2.2 Jenis Pelatihan
Metode pelatihan dapat dibagi menjadi dua, yaitu In-house dan Eksternal training. In-house
training (IHT) dapat berupa kegiatan on the job training (OJT), seminar, lokakarya, pelatihan
internal perusahaan, dan pelatihan berbasis computer, yang sumbernya dari dalam perusahaan.
8
Pengembangan dan Pelatihan SDM
Sedangkan Eksternal training terdiri dari kursus-kursus, seminar, dan lokakarya uang
diselenggarakan oleh asosiasi professional, lembaga pendidikan, trainer professional, yang
dilakukan pihak laindiluar perusahaan.
a.
On the job training
Orientasi lapangan ini biasanya dilaksanakan oleh departemen SDM, dengan cara
melibatkan karyawan baru untuk terlibat secara langsung dalam kegiatan operasional
perusahaan.
b.
Outside training
Dalam banyak hal, perusahaan sring menggunakan pelatihan di luar (Outside training),
dalam konteks pemaham bahwa dilatih diluar perusahaan oleh orang dalam, atau oleh orang
luar ( diserahkan ke pihak lain).
Menurut Henry Simamora (2004) metode pelatihan dapat dikelompokkan dalam tiga cara,
yaitu:
1.
Presentasi informasi
Mkemberikan informasi-informasi yang dimilki dari suatu pelatihan kepada trainer;
2.
Metode simulasi
Teknik penerapan yang dilakukan dalam pelatihan;
3.
Peleatihan pada pekerjaan
Pelaksanaan langsung pelatihan pada pekerjaan yang sedang dilaksanakan.
2.3 Strategi Pelatihan
Strategi yang dapat ditempuh dalam pelatihan SDM adalah sebagai berikut:
a.
Pengkajian Kebutuhan (Need Assesment)
Kenutuhan akan pelatihan bukan hanya dilakukan secar kuantitatif tapi perlu dilakukaan
secara komperehensif yakni dengan mengkaji dan menginventarisasi mutu unjuk kerja
personal yang ada sekarang denagn yang seharusnya untuk mampu menyelesaikan
pekerjaan.
b.
Persiapan dan Pelaksanaan Pelatihan
9
Pengembangan dan Pelatihan SDM
Untuk membuat persiapan pelatihan, perlu mengadakan pertemuan dengan seluruh
instruktur. Kita tidak boleh berasumsi bahwa kurikulum atau silabus sudah cukup memadai
untuk pegangan menyampaikan materi. Pertemuan dengan seluruh penatar pada dasarnya
untuk mencegah terlalu menyimpang dari tujuan yang telah ditetapkan.
c.
Penempatan dan peningkatan Kinerja Pegawai
Penemppatan ini menunjukkan berbagai variasi. Ada di antara mereka yang dipromosikan
atau ditempatkan pada posisi yang lebih tinggi darui sebelum mengikuti pelatihan. Ada yang
menempati posisi semula yang sama, dan ada pula yang dialihtugaskan pada posisi lain
dengan jabatan yang sama (mutasi).
2.4 Manfaat Pelatihan
Andrew F.Sikula (1981:236) menyatakan tujuan pelatihan dan pengembangan adalah:
a.
Productivity
Dengan pelatihan dapat meningkatkan kemampuan, pengetahuan, keterampilan, dan
perubahan tingkah laku.
b.
Quality
Penyelenggeraan pelatihan tidak hanya dapat memperbaiki kualitas dari tenaga kerja namun
diharapkan akan dapat memperkecil kemungkinan terjadinya kesalahan dalam bekerja.
c.
Human Resource Planning
Dengan adanya pelatihan akan memudahkan seorang pekerja untuk mengisi kekosongan
jabatan dalam suatu perusahaan, sehingga perencanaan tenaga kerja dapat dilakukan sebaikbaiknya.
d.
Morale
Dengan adanya pelatihan akan dapat meningkatkan prestasi dari karyawan sehingga dapat
menimbulkan peningkatan upah karyawan.
e.
Indirect Compensation
Pemberian kesempatan pada karyawan untuk mengikuti pelatihan dapat diartikan sebagai
pemberian balas jasa atas prestasi yang telah dicapai pada waktu yang lalu.
f.
Health and Safety
10
Pengembangan dan Pelatihan SDM
Merupakan langkah terbaik dalam mencegah atau mengurangi terjadinya kecelakaan kerja
dalam suatu perusahaan sehingga akan menciptakan suasana kerja yang tenang.
g.
Obsolence Prevention
Langkah ini diharapkan akan mencegah tenaga kerja dari sifat kadaluwarsa. Artinya
kemampuan yang dimiliki oleh tenaga kerja dapat menyusuakan diri dengan perkembangan
teknologi.
h.
Personal Growth
Memberikan kesempatan kepada seorang tenaga kerja untuk meningkatkan pengetahuan dan
kemampuan yang dimilki oleh tenaga kerja termasuk meningkatkan perkembangan
pribadinya.
Manfaat pelatihan menurut Wiliam B. Werther dan Keith Davis, manfaat dari pelatihan
mampu meningkatkan jenjang karier seseorang dan membantu pengembangan untuk
penyelesaian-penyelesaian tanggung jawabnya dimasa yang akan datang.
2.5 Proses Pelatihan
Neo (2005:6) menyatakan terdapat 7 tahap dalam proses perencanaan pelatihan agar menjadi
efektif.
1.
Mengadakan penilaian terhadap kebutuhan.
2.
Memastikan bahwa pegawai memilki motovasi dan keahlian dasar yang diperlukan
pelatihan.
3.
Menciptakan lingkungan belajar.
4.
Memastikan bahwa peserta mengaplikasikan isi dari pelatihan dalam pekerjaannya.
5.
Mengembangkan rencana evaluasi yang meliputi identifikasi hal yang memperngaruhihasil
yang diharapkan dari pelatihan.
6.
Memilih metode pelatihan berdasarkan tujuan pembelajaran dan lingkunganpembelajaran.
7.
Mengevaluasi program dan membuat perubahan atau revisi pada tahapan awal agar supaya
dapat meningkatkan efektifitas pelatihan.
Komponen dalam proses pelatihan antara lain:
1.
Analisis Kebutuhan Pelatihan
11
Pengembangan dan Pelatihan SDM
Analisis tingkat organisasi ditujukan untuk mengetahui dibagian mana dalam organisasi
yang memerlukan program pelatihan.
Analisis tingkat jabatan, tugas untuk mengidentifikasi dari peltihan yang dibutuhkan.
Analisis tingkat individu untuk mengidentifikasi karakteristik dari tenaga kerja.
Penentuan kebutuhan akan pelatihan dengan analsis di tingkat organisasi, jabatan, tugas, dan
individu tersebut dapat dilaksanakan dengan menggunakan pendekatan-pendekatan tertentu
yang akan menganalisis berbagai kebutuhan perusahaan.
a. Performance Analysis
Pendekatan ini mulai analisisnya dengan menjawab pertanyaan “Kinerja apa yang
dibuthkan?”
b. Task Analysis
Pendekatan ini mulai analisisnya dengan menjawab pertanyaan “Tugas ap yang
dibutuhkan?”
c. Competency Study
Pendekatan ini mulai analisisnya dengan menjawab pertanyaan “Kompetensi apa yang
dibutuhkan?”
d. Planning Needs Survey
Pendekatan ini mulai analisisnya dengan menjawab pertanyaan “Kemampuan dan
keterampilan apa yang dibutuhkan?”
2.
Sasaran Pelatihan
Pelatihan karyawan diperlukan untuk mengatasi kesenjangan antara kualitas pelaksanaan
tugas dengan standar kulitas minimal yang diperlukan, sertaa untuk meningkatkankualitas
kerja dalam rangka mempersiapkan karyawan tertentu untuk menempati posisi yang lebih
tinggi. Mengingat bahwa karyawan merupakan unsure penting bagi perusahaan, pandangan
yang mengatakan bahwa investasi terpenting yang dapat dilakukan oleh suatu perusahaan
adalah investasi dalam bidang SDM merupakan pandangan yang sangat benar. Artinya
bahwa baik dalam suasana perusahaan mengalami keberhasilan ataupun dalam hal
perusahaan menghadapai berbagai permasalahan, manajemen mherus mebngambil sikap
bahwa kegiatan pelatihan dan pengembangan karyawan tidak boleh berhenti.
3.
Kurikulum Pelatihan
12
Pengembangan dan Pelatihan SDM
Program pelatihan yang diselenggarkan harus bersifat taulor-made dalam arti benar-benar
disesuaikan dengan kebutuhan spesifik suatu organisasi tertentu guna terpenuhinya kebuthan
organisasi yang menyelenggarakan sekaligus mewujudkan perilaku administrasi yang di
idam-idamkan. Wahana yang paling efektif untuk memenuhi persyartan taylor-made adalah
melalui penyusunan kurikulum yang tepat didukung oleh kegiatan lainnya yang berkaitan
dengan kegiatan kurikuler.
Bebrapa hal yang perlu diperhatikan dalam penyusunan
kurikulum suatu program pendidikan dan latihan adalah:
a. Kaitannya dengan jangka waktu penyelenggaraan pelatihan;
b. Kegiatan-kegiatan ekstra kurikuler untuk mendukung kegiatan kurikulum;
c. Alat bantu pengajaran yang diperlukan seperti overhead projector dan pralatan lainnya
yang tentunya sangat berkaitan erat denagn teknik dan metode belajar mengajar yang
aakan digunakan.
4.
Peserta Pelatihan
Sebelum mengikuti program pelatihan, terlebih dahulu perlub ditetapkan syarat-syarat dan
jumlah peserta yang dapat mengikuti program pelatihan, misalnya usia, jenis kelamin,
pengelaman kerja, dan latar belakang pendidikan. Dalam melaksanakan program pelatihan,
terlebih dahulu harus dilakukan proses seleksi peserta.
5.
Pelatih (Trainer)
Sebelum latihan dilaksanakan, training manjer menentukan trainers yang akan melatihpara
karyawan. Bagi perusahaan yang tidak mempunyai trainers sendiri, hal ini dapat diserahkan
kepada lembaga-lembaga pendidikan dan pelatihan yang khusus menyediakan untuk
keperluan tersebut.
a. Instruktur Internal
Adalah seseorang atau suatu tim pelatih yang ditugaskan dari dalam perusahan untuk
memberikan latihan atau pendidikan kepada karyawan.
b. Pelatih Eksternal
Adalah seorang atau suatu tim pelatih dari luar perusahaan yang diminta untuk
memberikan pelatihan bagi karyawan.
c. Kombinasi Struktur
Berasal dari kombinasi internal dan eksternal merupakan suatu tim gabungan yang
memberikan pelatihan kepada karyawan.
13
Pengembangan dan Pelatihan SDM
6.
Pelaksanaan
Sebelum melaksanakan program pelatihan, peran pemimpin sangatlah berarti. Dalam
mmemberikan tugas-tugas kepada para bawahan, seorang pimpinan harus dapat bertindak
sebagai pelatih. Dalam memberikan tugas kepada karyawan, harus dan mengubah metode
kerja pada karyawan lama, seseorang pemimpin harus dapat mempelajari dan menguraikan
suatu bentuk kerja tertentu kedalam tahap-tahap pengerjaan dengan memberikan petunnjuk
pelaksanaannya secara terperinci. Dalam pelaksanaan program pelatihan, biasnya urutanurutan memberikan latihan itu adalah terlebih dahulu melakukan persiapan kemudian
menyajikan dan memberi kesempatan untuk mencoba, serta membiarkan karyawan untuk
melaksanakan pekerjaannya. Program pelatihan yang dilakukan harus diakhiri dengan
evaluasi untuk mengetahui sejauh mana sasaran pelatihan itu tercapai.
7.
Evaluasi Pelatihan
Faustinno Cardoso Gomes (2000:209-211) menyatakan bahwa program pelatiihan bisa
dievaluasi berdasarkan informasi yang bisa di peroleh pada lima tingkatan, yaitu:
a. Reaction
Ukuran mengenai reaksi ini didesain untuk mengetahui opini dari para peserta mengenai
program pelatihan.
b. Learning
Informasi yang di peroleh melalui jenis evaluasi ini adalah untuk mengetahui seberapa
jauh para peserta menguasai konsep-konsep, pengetahuan, dan keterampilanketeramapilan yang diberikan selama pelatihan.
c. Behaviors
Perilaku dari peserta, sebelum dan sesudah pelatihan, dapat dibandingkan guna
mengetahui tingkat pengaruh pelatihan terhadap perubahan performasi mereka.
d. Organization resuld
Tujuan dari pengumpulan informasi pada level ini adalah untuk menguji dampak
pelatihan terhadap kelompok kerja atau organisasi secara keseluruhan.
e. Cost effectivity
Dimaksudkan untuk mengetahui besarnya biaya yang dihabiskan bagi program
pelatihan, dan apakah besarnya biaya untukpelatihan tersebut terhitung kecil atau besar
dibandingkan biaya yang timbul dari permasalahann yang dialami organisasi.
14
Pengembangan dan Pelatihan SDM
3.
PENGEMBANGAN DAN PELATIHAN BANK BCA
Sepanjang tahun 2005, BCA memfokuskan dirinya pada program pengembangan sumber
daya manusia (SDM) untuk membangun kompetensi individu dan organisasi, guna menunjang
Bank dalam mengembangkan kemampuan yang lebih baik dalam bisnis kredit dan perbankan
transaksional. Kegiatan tersebut mencakup program pelatihan, pengembangan karir, serta
revitalisasi organisasi. Seiring ekspansi yang sangat cepat di bisnis penyaluran kredit, mencakup
segmen perbankan konsumer, komersial dan UKM, serta korporasi, BCA secara aktif merekrut
kader-kader berbakat untuk posisi pemasaran kredit, analisa kredit dan pengelolaan risiko. Saat
ini, karyawan yang bekerja di bidang pengelolaan risiko dan pemasaran kredit masing-masing
berjumlah 341 dan 1.082 orang. Secara keseluruhan, sampai dengan akhir tahun 2005, BCA
(tidak termasuk anak perusahaan) mempekerjakan 20.748 orang di seluruh unit operasinya.
Untuk mendukung pertumbuhan bisnis yang cepat, BCA melalui Divisi Pelatihan dan
Pengembangan telah melaksanakan pelatihan bagi para karyawan BCA. Secara Secara umum,
program pelatihan diklasifkasikan dalam dua jenis program yaitu: Program Pelatihan Inti dan
Program Pelatihan Profesional. Program Pelatihan Inti merupakan program pembelajaran
berkesinambungan yang disusun untuk mengembangkan kompetensi di bidang Analisa Kredit,
Pengelolaan Risiko, Pemasaran dan Manajemen Umum. Sebagai bagian dari program
pengembangan karir, karyawan Bank diharuskan mengikuti Program Pelatihan Inti sesuai tingkat
tanggung jawabnya. Sedangkan Program Pelatihan Profesional menyediakan program pelatihan
dan sertifkasi bagi fungsi-fungsi tertentu, seperti Teller dan Account Offcer, serta topik pelatihan
tertentu seperti Service Excellence, Teamwork, dan Teknologi Informasi. Pada tahun 2005, BCA
meluncurkan program sertifkasi baru bagi Account Offcer, sedangkan program sertifkasi untuk
Teller telah dimulai sejak tahun 2003. Melalui program sertifkasi ini, BCA secara konsisten terus
menyediakan kualitas layanan yang terbaik bagi para nasabah
3.1 Pentingnya Analisis Kebutuhan Pelatihan
1.
Pelatihan menjadi solusi yang kurang tepat dalam mengatasi masalah kinerja karyawan
(padahal solusi yang seharusnya dilakukan adalah dengan memberi motivasi karyawan,
desain pekerjaan yang benar, komunikasi yang lebih baik tentang kinerja yang diharapkan
perusahaan).
15
Pengembangan dan Pelatihan SDM
2.
Program pelatihan bisa jadi memiliki materi, tujuan dan metode yang keliru.
3.
Peserta pelatihan bisa jadi diikutsertakan mengikuti program pelatihan padahal mereka tidak
memiliki keterampilan dasar, ketrampilan yang disyaratkan atau rasa percaya diri mengikuti
pelatihan tersebut.
4.
Pelatihan tidak menyampaikan pembelajaran yang diharapkan, perubahan perilaku atau hasil
keuangan yang diharapkan perusahaan.
5.
Pemborosan dana untuk program pelatihan yang kurang diperlukan karena tidak
berhubungan dengan strategi bisnis perusahaan.
3.2 Analisis Organisasi
Bank BCA mengidentifikasi apakah pelatihan akan mendukung tujuan stratejik pelayanan
pada bank BCA apakah manajer-atasan-karyawan mendukung kegiatan pelatihan, dan apakah
sumber-sumber pelatihan itu tersedia. Maka dari itu bank BCA memperhitungkan sejumlah
faktor yang dapat mempengaruhi persyaratan pelatihan, yaitu : Perubahan staf, perubahan
tehnologi, perubahan pekerjaan, perubahan peraturan hukum, perkembangan ekonomi, pola baru
pekerjaan, tekanan pasar, kebijakan sosial, aspirasi pegawai, variasi kinerja, dan kesamaan dalam
kesempatan
3.3 Analisis Pribadi (Individual Analysis)
Setelah dilakukan analisis organisasi maupun analisis tugas, selanjutnya ditinjau kembali
sejauh mana pelatihan itu berdampak terhadap kayyawannya. Bank BCA melakukan survei dan
wawancara terhadap karyawan yang telah mengikuti program pelatihan. Bank BCA melakukan
pelatihan agar dapat melihat kinerja saat ini ataupun kinerja yang diharapkan kedepannya. Maka
dari itu Bank BCA melakukan analisis pribadi juga untuk menentukan kesiapan karyawan
mengikuti pelatihan yang meliputi:
(1) Karakteristik pribadi (kemampuan, sikap, kepercayaan dan motivasi) yang dibutuhkan
untuk mempelajari materi program dan menerapkannya dalam pekerjaan, dan
(2) Lingkungan kerja yang akan memudahkan pembelajaran dan tidak menghalangi kinerja
karyawan.
3.4 Analisis Tugas (Task Analysis)
16
Pengembangan dan Pelatihan SDM
Analisis tugas merupakan cara yang tepat untuk menentukan kebutuhan pelatihan yang
belum mengenal pekerjaannya. Terutama dalam kaitannya dengan karyawan pada bank BCA
yang dibutuhkan yaitu eselon bawah. Eselon bawah adalah merupakan hal yang umum untuk
mengangkat personalia yang tidak berpengalaman dan kemudian melatihnya, memberikan
keterampilan yang diperlukan untuk melaksanakan suatu tugas. Oleh karena itu,biasanya bank
BCA melakukan pelatihan didasarkan atas analisis tugas – yaitu suatu studi pekerjaan yang
terperinci untuk menentukan jenis keterampilan khusus yang diperlukan.
Pada tingkat grup / pekerjaan, kebutuhan dapat ditentukan oleh analisis pekerjaan (tugas)
dan
menganalisis
kinerja
dan
produktivitas. Analisis
tugas
ini
akan
menentukan
pertanggungjawaban dan tugas-tugas dari berbagai pekerjaan tersebut. Tujuan dilakukannya
manajemen dan pelatihan kinerja pada bank BCA menentukan kriteria dan standar kinerja dan
mengidentifikasi tingkat pengetahuan, keahlian, dan pengalaman yang diperlukan untuk
memenuhi standar yang sudah ditentukan bank BCA
3.5 Menciptakan Lingkungan Pembelajaran pada bank BCA
Tujuan yang diharapkan:
1.
Menambah pengetahuan dan meningkatkan kinerja para karyawan bank BCA
2.
Dapat mengatasi tuntutan nasabah dan masalah yang dihadapi bank BCA
3.
Dapat memberikan point plus bagi karyawan dan dapat meraih prestasi yang bagus bagi
bank BCA
Lingkungan Pembelajaran:
1.
Latar belakang sosial
Latar belakang sosial yang dimaksudkan disini adalah faktor lingkungan, baik lingkungan
keluarga. Dimana pada proses pembentukan suatu karakter manusia pertama kali terbentuk
dalam keluarga dan keluarga memiliki posisi paling penting dalam proses terjadinya
pendewasaan. Selain keluarga, Lingkungan Sekitarpun memiliki peranan yang sangat penting
dalam pembentukan karakter dan pendewasaan manusianya. Dan pada realitanya banyak
karakter terbentuk dari faktor ini.
2.
Pendidikan
17
Pengembangan dan Pelatihan SDM
Pendidikan merupakan salah satu faktor terjadinya suatu proses pendewasaan dan
pembentukan karakter manusia seutuhnya. Karena dalam pendidikan dikenal istilah belajar dan
pembelajaran sehingga manusia menjadi lebih tau dari sebelumnya. Dimana pendidikan itu
sendiri merupakan akumulasi dari pembelajaran yang dilakukan didalamnya.
3.
Belajar dan pembelajaran
Yang dikatakan dengan belajar adalah proses pendewasaan manusia atau dengan bahasa lain
adalah suatu proses perubahan tingkah laku yang kearah positif atau lebih baik. Jika perubahan
yang terjadi tidak baik atau arahnya negatif maka tidak dapat dikatakan belajar. Dari proses
inilah terjadi suatu transformasi sejumlah ilmu pengetahuan atau informasi dari pendidik kepada
si pembelajar.
4.
Pengalaman
Dari faktor – faktor yang telah disebutkan diatas maka akan tercipta suatu pengalaman
dalam diri setiap individu yang dapat mempengaruhi cara individu tersebut dalam menyelesaikan
masalah.
3.6 Dukungan dari Teknologi
BCA dapat berbangga hati atas pemakaian teknologi yang strategis, dan penggunaan
teknologi yang canggih secara tepat telah menjadi unsur penting dalam kekuatan kompetitif bagi
bank BCA.
Berkat adopsi teknologi yang sangat selektif, banl BCA telah diakui baik di tingkat nasional
maupun internasional sebagai pemimpin dalam aplikasi teknologi. Keputusan bank BCA dalam
melakukan pemilihan teknologi selalu didasarkan pada visi bank BCA sebagai bank
transaksional terkemuka. Itulah sebabnya fokus bank BCA adalah pada upaya memaksimalkan
efisiensi operasional dan menyempurnakan pelayanan kami pada nasabah.
Bank BCA juga menggunakan teknologi untuk mendukung tresuri, pengelolaan risiko dan
pengembangan saluran penghantaran yang terus-menerus bank BCA lakukan.
3.7 Memastikan Pergantian Pelatihan
Fokus utama dari strategi manajemen diri bank BCA adalah :
1.
Memfokuskan diri pada transaksi pembayaran dan penyelesaian melalui investasi di jaringan
yang kokoh sekaligus meningkatkan basis dana pihak ketiga BCA.
18
Pengembangan dan Pelatihan SDM
2.
Meningkatkan aktiva produktif melalui penyaluran kredit yang menguntungkan disertai
pengelolaan resiko yang efektif.
3.
Menerapkan tata kelola dan prinsip kehati-hatian di setiap aspek bisnis.
Meskipun tampaknya sangat sederhana, strategi ini ternyata sangat efektif di masa-masa di
mana industri perbankan harus beradaptasi dengan perubahan-perubahan struktural yang
mengikuti siklusnya. Strategi manajemen diri ini tetap relevan ketika bank dituntut
menyesuaikan diri pada berbagai perubahan regulasi.
3.8 Metode Pelatihan dan Pengembangan Bank BCA
Metode pelatihan yang digunakan Bank BCA lebih banyak menerapkan metode-metode
yang melibatkan aktivitas peserta, seperti metode studi kasus, role playing, bussiness games,dan
latihan laboraturium. Sehingga diharapkan pemahaman peserta terhadap materi pelatihan
menjadi lebih baik.
1.
In Class Training (Pelatihan dalam kelas)
Peserta mendapat pembekalan mengenai perbankan dalam kelas dipandu oleh instruktur-
instruktur yang berpengalaman dibidang perbankan.
2.
Observasi Peserta
Melakukan observasi tentang flow operasional dan kredit serta marketing di cabang cabang
BCA serta disentral operasi dalam negeri dan internasional di kantor pusat.
3.
Mentoring
Agar perserta dapat lebih memahami tentang perbankan dan budaya kerja maka mereka
diberikan mentor mentor berkualitas yang akan membantu perserta
4.
Review(Ujian-ujian)
Secara berkala, ujian atau review secara tertulis maupun lisan atau persentase diadakan
untuk mengetahui pengalaman peserta tentang perbankan
5.
On The Job Training (Magang)
Agar perserta lebih memahami pekerjaan diperbankan mereka juga di berikan kesempatan
untuk melakukan On The Job Training (Magang) di unit kerja yang berhubungan dengan
penempatannya nanti, agar mereka dapat siap bekerja pada saat penempatan.
On The Job Training meliputi:
a. Pelatihan instruksi kerja
b. Rotasi Jabatan
19
Pengembangan dan Pelatihan SDM
c. Magang dan Coaching
3.9 Evaluasi
Dari kegiatan pelatihan dan pengembangan yang di adakan oleh BCA akan dilakukan
evaluai. Evaluasi pada umumnya masih bersifat evaluasi dari peserta pelatihan, dengan cara
mengisi kuestioner diakhir pelatihan, apakah pelatihan tersebut sesuai dengan bidang kerjanya,
apakah penyajiannya baik, apakah isi materi sesuai dengan yang diharapkan, akomodasi baik dan
sebagainya. Evaluasi sangat penting dilakukan untuk memberikan feedback baik untuk peserta,
perusahaan maupun sang trainer itu sendiri.
Evaluasi yang dilakukan bank BCA terhadap hasilnya yang mencakup evaluasi sejauh mana
materi yang diberikan itu dapat dikuasai atau diserap oleh peserta program pelatihan tersebut.
Lebih jauh lagi apakah ada peningkatan kemampuan atau keterampilan pengetahuan, sikap para
peserta pelatihan. Evaluasi ini dapat secara formal dalam arti dengan bank BCA mengedarkan
kuesioner yang harus diisi oleh para peserta pelatihan. Tetapi juga dapat dilakukan secara
informal, yakni melalui diskusi antara peserta dengan penyelenggara pelatihan.
Dengan menciptakan karyawan yang memiliki kemampuan dan kompentensi yang unggul,
dapat memberikan pelayanan yang terbaik bagi para nasabah bank BCA, sehingga menjadi point
plus bagi bank BCA. Ternyata dari pelatihan dan pengembangan yang diadakan bank BCA
sangat berdampak positif terhadap kinerja karyawan dan menciptakan prestasi para karyawan
bank BCA .
20
Pengembangan dan Pelatihan SDM
BAB III
PENUTUP
KESIMPULAN
Pengembangan sumber daya manusia dapat diartikan sebagai suatu proses merubah sumber
daya manusia (SDM) yang dimilki organisasi, dari suatu keadaan ke adaan yang lain yang
lebih baik.
Terdapat dua dimensi yang dipengaruhi oleh pengembangan SDM, yaitu:
1. Dimensi individual mengacu pada sesuatu yang dicapai oleh seorang pegawai, sebagai
akibat dari dilaksanakannya PSDM.
2. Dimensi institusional/organisasi sebagai hasil dari program-program PSDM.
Prinsip pengembangan adalah peningkatan kualitas dan kuantitas dan kemampuan kerja
karyawan, namun hal tersebut dapat dikatakan berhasil apabila sudah diprogram terlebih
dahulu
Jenis pengembangan yang bisa dilakukan bagi karyawan bisa dilakukan secara Formal
maupun secra Informal
pengembangan karir merupakan pendekatan formal yang digunakan organisasi untuk
menjamin bahwa pegawai dengan kualifikasi tepat dan pengalaman tersedia pada saat
dibutuhkan.
21
Pengembangan dan Pelatihan SDM
Pelatihan merupakan proses jangka pendek yang mempergunakan prosedur sistematis dan
terorganisasi diomana pegawai non manajerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan
teknis dalam tujuan terbatas.
Metode pelatihan dapat dibagi menjadi dua, yaitu In-house dan Eksternal training.
Strategi yang dapat ditempuh dalam pelatihan SDM adalah sebagai berikut:
d. Pengkajian Kebutuhan (Need Assesment)
e. Persiapan dan Pelaksanaan Pelatihan
f. Penempatan dan peningkatan Kinerja Pegawai
manfaat dari pelatihan mampu meningkatkan jenjang karier seseorang dan membantu
pengembangan untuk penyelesaian-penyelesaian tanggung jawabnya dimasa yang akan
datang.
DAFTAR PUSTAKA
Wkipedia
Http://www.stialanbandung.ac.id
Hamalik, O. Pengembangan Sumber Daya Manusia Manajemen Pelatihan Ketenagakerjaan
Pendekatan. Jakarta: PT Bumi Aksara
Dessier,Gary.1997. human resources Management,fourt edition,USA Prentice Hall
International Edition
Www.bca.co.id
22
Pengembangan dan Pelatihan SDM