MATERI MSDMI KEL 5 MERGER DAN AKUISISI

BAB 2
PEMBAHASAN

1. pendahuluan
Merger merupakan acqusitions telah menjadi strategi yang semakin populer
untuk mencapai pertumbuhan perusahaan dan diversifikasi, dan telah terjadi
pertumbuhan dramatis dalam M & A di pasar global selama dua dekade terakhir.
Selama periode ini profil global M & As telah berubah. Salah satu perubahan yang
signifikan adalah bahwa proporsi lintas batas M & Sebagai meningkat dari kurang
dari 30 persen pada tahun 2000 menjadi hampir setengah dari total nilai M &
Sebagai dunia satu dekade kemudian.
Merger adalah penggabungan dua perusahaan menjadi satu. Dimana
perusahaan yang me-merger mengambil atau membeli semua assets dan liabilities
perusahaan yang di-merger dengan begitu perusahaan yang me-merger memiliki
paling tidak 50% saham dan perusahaan yang di-merger berhenti beroperasi dan
pemegang sahamnya menerima sejumlah uang tunai atau saham di perusahaan
yang baru (Brealey, Myers, & Marcus, 1999, p.598).
Kelebihan dari melakukan merger diantaranya yaitu pengambilalihan melalui
merger lebih sederhana dan lebih murah dibanding pengambilalihan yang lain.
Selain memiliki kelebihan, merger juga memiliki kekurangan. Kekurangan dari
melakukan merger diantaranya yaitu harus ada persetujuan dari para pemegang

saham masing-masing perusahaan, sedangkan untuk mendapatkan persetujuan
tersebut diperlukan waktu yang lama.
Akuisisi berasal dari sebuah kata dalam bahasa Inggris acquisition yang
berarti pengambilalihan. Sehingga akuisisi adalah pengambil-alihan (takeover)
sebuah perusahaan dengan membeli saham atau aset perusahaan tersebut,
perusahaan yang dibeli tetap ada. (Brealey, Myers, & Marcus, 1999,p.598).
Akuisis bisa juga pembelian suatu perusahaan oleh perusahaan lain atau oleh

kelompok investor. Akuisisi sering digunakan untuk menjaga ketersediaan
pasokan bahan baku atau jaminan produk yang akan diserap oleh pasar.
Kelebihan dari melakukan akuisisi diantaranya yaitu dalam akuisisi Saham
tidak memerlukan rapat pemegang saham dan suara pemegang saham.
Kekurangan dari melakukan akuisisi diantaranya yaitu jika cukup banyak
pemegang saham minoritas yang tidak menyetujui pengambilalihan tersebut,
maka akuisisi akan batal.
Driver utama lintas batas aktivitas M & A adalah meningkatnya persaingan
global dan sesuai erosi batas-batas nasional. Perusahaan telah mengikuti
pelanggan mereka karena mereka menanggapi tekanan memperoleh skala dalam
ekonomi global konsolidasi cepat. Dalam kombinasi dengan tren ohter, seperti
peningkatan restrukturisasi perusahaan, mengurangi hambatan perdagangan, akses

yang lebih mudah untuk kolam global modal, dan acsess ke pasar baru dan
sumber daya khusus, globalisasi telah mendorong lonjakan belum pernah terjadi
sebelumnya di lintas batas M & As (Finkelstein, 1999; Shimizu et al, 2004;. Stahl
dan Javidan, 2009). Bahkan jika M & Demam reda setiap kali ekonomi global
mendingin seperti setelah ledakan dot.com berakhir pada tahun 2000 dan selama
krisis keuangan global 2008 penawaran M & A dapat diharapkan dalam jangka
panjang. Perubahan penting lainnya dalam profil seluruh dunia adalah bahwa
lebih M & As (sekitar seperlima dari total nilai) kini dilakukan di Asia dan oleh
perusahaan-perusahaan Asia (Evans et al., 2011). Sekali lagi, tren ini diperkirakan
akan terus berlanjut.
Penelitian yang ekstensif telah dilakukan pada kinerja M & As. Banyak
penelitian awal dilakukan oleh perusahaan-perusahaan dan bank-bank investasi
konsultasi tapi sekarang ada juga tubuh besar dan berkembang pesat dari
penelitian akademis pada topik. Beberapa studi non akademik awal menyarankan
bahwa hanya minoritas dari penawaran achived yang dijanjikan hasil keuangan
(Zweig, 1995; A.T. Kearney, 1999; KPMG, 1999). penelitian akademik berikutnya
(King et al, 2004;. Moeller dan Schlingemann, 2005;. Dobbs et al, 2006) dan
laporan konsultasi yang lebih positif, misalnya, dilaporkan bahwa 31 persen dari
penawaran nilai yang diciptakan sedangkan 26 persen berkurang nilai (KPMG,

2006). Dengan kata lain, beberapa M & Sebagai adalah sukses, beberapa memiliki
sedikit efek pada kinerja perusahaan memperoleh, dan beberapa bencana untuk
pembeli, dan secara khusus pemiliknya. Para penjual hampir selalu muncul
sebagai pemenang sebagai pembeli biasanya membayar premi yang signifikan
untuk target. Ketika pembeli tidak membayar lebih, tidak ada jumlah keterampilan
pasca integrasi merger dapat membawa kembali nilai yang hilang ketika
kesepakatan itu ditandatangani. Namun, banyak perusahaan, seperti Cisco dan GE
di Amerika Serikat, AXA atau Unilever di Eropa, Meksiko Cemex, atau Teva di
Israel dunia 's terbesar perusahaan obat generik telah menjadi sangat
berpengalaman dan efektif dalam mengelola M & As. Untuk setiap kesepakatan
mega bermasalah yang menarik publisitas, akan ada banyak akuisisi kecil yang
secara substansial lebih sukses.
Kegagalan M & A sering karena masalah mengintegrasikan budaya yang
berbeda dan tenaga kerja dari perusahaan gabungan (Catwright dan Cooper, 1996;
Schweiger dan Lippert, 2005; Marks dan Mirvis, 2010; Stahl dan Sitkin, 2010).
Masalah yang sering diperburuk ketika M & Sebagai terjadi antara perusahaan
yang berbasis di negara yang berbeda. lintas batas M & Sebagai melibatkan
tantangan yang unik sebagai negara memiliki sistem yang berbeda hukum dan
persyaratan peraturan, standar akuntansi, sistem kerja, dan sebagainya (Anak et al,
Aguilera dan Dencker, 2004;.. Shimizu et al, 2004). Selain hambatan yang

diciptakan oleh perbedaan dalam lingkungan kelembagaan yang lebih luas,
perbedaan budaya dalam gaya manajemen dan norma bisnis serta tantangan sering
tak terduga berkomunikasi melintasi jarak jauh, dapat merusak keberhasilan M &
As yang dinyatakan memiliki cocok strategis dan keuangan yang sehat bersama
dengan masalah yang timbul dari gaya komunikasi yang berbeda, dan, dalam
beberapa kasus, chauvinisme budaya dan xenophobia (Olie, 1990; Vaara, 2003;
Goulet dan Schweiger, 2006).
Sebagai contoh, kinerja yang buruk dari DaimlerChrysler, salah satu yang
paling berbicara tentang merger lintas batas di masa lalu, sering dikaitkan dengan
benturan budaya yang mengakibatkan masalah integrasi utama (Vlasic dan Stertz,

2000; Epstein, 2004; Kuhlmann dan Dowling 2005). Perbedaan antara Daimler
dan Chrysler dalam filsafat manajemen, sistem kompensasi dan proses
pengambilan keputusan yang disebabkan gesekan antara anggota manajemen
senior, sementara karyawan tingkat yang lebih rendah berjuang atas isu-isu seperti
dress code, jam kerja dan merokok di tempat kerja. Bahasa juga menjadi masalah.
Sementara sebagian besar manajer di sisi Daimler bisa berbicara sedikit bahasa
Inggris, tidak semua mampu melakukannya dengan kemudahan dan akurasi yang
diperlukan untuk hubungan kerja yang efektif. Dan di antara para manajer
Chrysler dan karyawan, beberapa memiliki pengetahuan tentang Jerman. Kasus

seperti ini menyoroti kebutuhan untuk wawasan lebih tajam ke dalam aspek
budaya dari M & As internasional. Menimbang bahwa setelah pemisahan dari
Daimler dan akuisisi oleh Fiat, 'baru' Chrysler melaporkan rekor keuntungan, kita
perlu jawaban yang lebih baik untuk pertanyaan seperti berapa banyak ketegangan
dan konflik yang muncul dalam merger Daimler Chrysler karena perbedaan
budaya dan berapa banyak disebabkan oleh eksekusi yang buruk dari integrasi
pasca merger dan khususnya mengabaikan rakyatnya dimensi yang terkait.
Bab ini dimulai dengan tinjauan penelitian sebelumnya berurusan dengan
proses integrasi di perbatasan lintas M & As, meneliti peran berpotensi kritis
bahwa perbedaan budaya bermain di M & proses A. Bagian kedua dari bab ini
berfokus pada bagaimana makna integrasi budaya tergantung pada logika strategis
balik merger atau akuisisi. Bagian ketiga membahas tantangan HRM kunci pada
tahapan yang berbeda dari M & proses A. Bab ini diakhiri dengan diskusi tentang
implikasi untuk M & A penelitian dan praktek.

2. Perbedaan budaya dan kinerja pada lintas batas M & A
Hal ini sering berpendapat bahwa lintas batas M & Sebagai mungkin kurang
berhasil dibandingkan transaksi domestik, sebagian besar disebabkan oleh besar
'jarak budaya' (Jamison dan Sitkin, 1986), 'ketidakcocokan budaya' (Weber et al,
1996), 'gaya manajemen ketidaksamaan '(Larsson dan Finkelstein, 1999) atau'

akuisisi risiko budaya '(David dan Singh, 1994) yang terlibat dalam penawaran
lintas batas. logika ini menunjukkan bahwa pencapaian fit organisasi, saling
pengertian dan penciptaan nilai di lintas batas M & Sebagai adalah tugas yang
sangat sulit karena masalah 'akulturasi berlapis ganda (Barkema et al, 1996).
Selain itu, pada tingkat nasional dan organisasi, kesamaan dalam norma-norma
dan nilai fasilitas pengembangan kepercayaan (Williams, 2001; Stahl dan Sitkin,
2010) yang telah terbukti menjadi faktor penting dalam keberhasilan pasca
akuisisi (Bjorkman et al, 2007).
Namun, bukti empiris menunjukkan bahwa takut perbedaan budaya dapat
dibesar-besarkan. Bertentangan dengan hipotesis jarak budaya banyak shors
penelitian berikutnya yang lintas batas M & Sebagai tidak kurang berhasil
transaksi domestik (untuk ulasan, melihat Schoenberg, 2000; Scheiweiger dan
Goulet, 2000, Teerkangas sebuah Sangat, 2006; Stahl dan Voigt, 2008 ). Bahkan,
ada beberapa bukti bahwa tingkat keberhasilan penawaran lintas batas bahkan
mungkin lebih tinggi (Bleeke et al, 1993, KPMG, 1999). Salah satu sumber bukti
berasal dari penelitian yang meneliti dampak dari jarak budaya di M & kinerja A.
Sementara beberapa studi menemukan perbedaan budaya memiliki efek negatif
pada M & A kinerja (misalnya Datta, 1991; Chatterjee di al 1992; weber 1996).,
Lainnya ditemukan efek positif (misalnya Sangat et al, 1996; Larssonand Risberg

1998, Morosini et al, 1998).
Sejumlah alasan telah diusulkan untuk temuan yang kontradiktif. Salah satu
penjelasan adalah bahwa ada cenderung saling melengkapi yang lebih besar antara
para pihak dalam akuisisi internasional (Morosini et al, 1998, Vermeulen dan
Barkema, 2001; Bjorkman et al, 2007). Lintas pengakuisisi perbatasan sering
membeli perusahaan di industri terkait bisnis familiar yang mereka dapat
menambah nilai dan, sebaliknya, dari mana mereka bisa mendapatkan nilai.
Misalnya, akuisisi pesaing asing dapat memberikan akses pembeli ke pasar lokal
serta produk baru, teknologi dan pengetahuan pasar lokal. target dapat mengambil
manfaat dari sumber yang sama dan kompetensi dari pembeli, sedangkan skala
meningkat dan pengalaman internasional dari organisasi gabungan manfaat

tambahan dari merger tersebut. manfaat sinergis paling sering muncul ketika
tingkat jarak budaya moderat sehingga, di satu sisi, akan ada perbedaan yang
cukup untuk menciptakan ruang untuk saling belajar dan realisasi sinergi, tetapi di
sisi lain, perbedaan tidak begitu tinggi sehingga kognitif dan kesenjangan
normatif antara organisasi marging menghambat mentransfer kemampuan
komplementer dan keterampilan (Bjorkman et al, 2007).
Juga, perusahaan yang mengakuisisi internasional sering memiliki sebelum M
& pengalaman A, belajar dari kesalahan mereka dan menerapkan proses yang

memungkinkan mereka untuk mengeksekusi penawaran lintas batas lebih banyak
dan lebih efektif (Pucik dan Evans, 2004). jarak budaya yang lebih tinggi juga
dapat membantu anggota dari penggabungan organisasi menjadi psikologis siap
untuk perubahan yang akan datang dan penantang. Weber et al (1996, 1223)
mencatat bahwa individu cenderung membuat beberapa penyesuaian antisipasi
kedepan perilaku mereka cenderung untuk melawan mereka efek ini juga
dikuatkan oleh apa yang disebut paradoks jarak psikis, yang menurutnya
dirasakan kesamaan antara negara psikis dekat dapat menyembunyikan hambatan
tak terduga dan tak terduga untuk sukses M & A (O'Grady sebuah Lane, 1996).
Terkait dengan poin sebelumnya, mungkin bahwa dimensi budaya lintas lebih
terbuka

dari

penawaran

tersebut

menyebabkan

pembeli

untuk

lebih

memperhatikan aspek sumber daya manusia yang lebih lembut, kurang nyata,
tetapi penting dari M & A manajemen (Bjorkman et al, 2007)
Larsson dan Risberg (1998) menemukan derajat lebih tinggi dari akulturasi
(didefinisikan sebagai pengembangan makna bersama-sama bersama bahwa
kerjasama asuh antara perusahaan penggabungan), tingkat yang lebih rendah dari
resistensi karyawan dan realisasi sinergi yang lebih tinggi di lintas batas M & A
sebagai dibandingkan dengan penawaran domestik . Akulturasi dan sinergi yang
sangat tinggi di akuisisi lintas batas yang ditandai dengan perbedaan yang kuat
dalam organisasi budaya-budaya bentrokan sebuah temuan yang langsung,
bertentangan dengan hipotesis jarak budaya. Mereka berpendapat bahwa dalam
kontras dengan M domestik & As, di mana perbedaan budaya organisasi

cenderung diabaikan, kehadiran perbedaan budaya nasional lebih jelas dapat
meningkatkan kesadaran akan pentingnya faktor budaya seperti dalam proses

integrasi. Mereka menyimpulkan bahwa lintas batas M & A mungkin tidak hanya
akan dikutuk dengan bentrokan budaya tambahan tetapi juga diberkati dengan
kecenderungan lebih tinggi untuk seleksi sadar budaya dan manajemen integrasi
(Larsson dan Risberg, 1998: 40).
Penulis lain telah menawarkan penjelasan tambahan untuk mengapa
perbedaan budaya di M & As, dalam kondisi tertentu, dapat menjadi aset bukan
kewajiban. Morosini dan Kolega (1998) dalam studi akuisisi lintas batas,
menemukan bahwa jarak budaya nasional ditingkatkan kinerja pasca akuisisi
dengan menyediakan akses ke target dan / atau set beragam pengakuisisi dari
rutinitas dan repertoar tertanam dalam budaya nasional. Dalam sebuah studi dari
stres akulturatif di lintas perbatasan Eropa M & As, Sangat dan rekan (1996)
menemukan bahwa perbedaan budaya menimbulkan persepsi daya tarik daripada
stres, tergantung pada kebangsaan pembelian dan mengakuisisi perusahaan.
Konsisten dengan temuan Morosini dan Kolega (1998) dan Larsson dan Risberg
(1998), mereka menyimpulkan bahwa masalah budaya yang terkait dengan
mengintegrasikan akuisisi dapat diperkuat dalam pengaturan nasional negeri
daripada lintas. 'Stres akulturatif adalah fenomena yang kompleks, kadang-kadang
dipengaruhi oleh perbedaan budaya, tetapi tidak harus dalam arah yang
diharapkan (Very et al, 1996: 103). Akhirnya, Dikova dan Sahib (2013)
menjelaskan reaksi saham positif untuk akuisisi di negara-negara yang jauh

budaya oleh acquirer dengan pengalaman internasional yang luas dalam hal
pembelajaran mereka tentang bagaimana mengenali dan menangani masalah
budaya.

Di luar perbedaan budaya
Singkatnya, ada bukti bahwa lintas batas M & As, dalam kondisi tertentu
setidaknya, bisa lebih sukses dari penawaran domestik, dan bahwa perbedaan

budaya yang melekat dapat sebanyak dari aset sebagai kewajiban. Memang, hasil
dari sebuah penelitian terbaru dari 800 akuisisi lintas batas menyarankan bahwa
ini mungkin melakukan lebih baik dalam jangka panjang jika pengakuisisi dan
target berasal dari negara-negara yang secara budaya lebih berbeda (Chakrabarti
et al, 2009), memperkuat kesimpulan bahwa hipotesis jarak budaya menyediakan
terlalu disederhanakan pandangan dari proses budaya yang terlibat dalam M & As
internasional.
Konsisten dengan 'perspektif proses dari akuisisi (Jemison dan Sitkin,
1986; Haspesiagh dan Jemison, 1991), penelitian menunjukkan bahwa hasil M &
A sangat tergantung pada logika strategis balik merger serta pengelolaan proses
integrasi (Evans et al, 2011). Apakah perbedaan budaya memiliki dampak positif
atau negatif pada M & A kinerja cenderung tergantung pada sifat dan luasnya
perbedaan budaya, intervensi yang dipilih untuk mengelola perbedaan dan
pendekatan integrasi, yang diadopsi. Di sini, penelitian tentang dampak budaya di
lintas batas M & Sebagai menawarkan dua kesimpulan penting.
Pertama, adalah penting untuk membedakan antara berbagai tingkat
budaya. Misalnya dalam akuisisi terkait yang mungkin membutuhkan integrasi
tingkat tinggi bisnis, perbedaan budaya dapat menciptakan ketegangan yang
membuat integrasi yang lebih sulit. Namun, perbedaan budaya lebih cenderung
disebabkan oleh perbedaan dalam organisasi dari budaya nasional (Stahl dan
Voigt, 2008). Dalam akuisisi baru-baru bisnis global Perancis yang dimiliki oleh
perusahaan Amerika, yang penting untuk integrasi di Cina untuk menjadi sukses
tidak perbedaan antara Amerika dan Prancis, tetapi antara Beijing dan Shanghai
budaya dari dua afiliasi lokal untuk digabung . Juga budaya organisasi sangat
berbeda dalam negara tidak semua perusahaan Amerika seperti GE, tidak semua
perusahaan Jerman seperti Daimler, Kedua sifat kesepakatan materi (Chakrabarti
et al, 2009). perbedaan budaya yang ditemukan terkait positif dengan kinerja
pasca akuisisi di M & As yang diperlukan integrasi yang lebih rendah, mungkin
karena peningkatan peluang untuk saling belajar (Stahl dan Voigt, 2008).

Dalam lingkungan bisnis global saat ini, di mana penting berkendara
banyak penawaran M & A strategis yang potensial maju, perusahaan tidak lagi
memiliki kemewahan menghindari penawaran potensial dengan alasan masalah
budaya. Respon yang tepat untuk perbedaan budaya antara pembeli dan target
tidak untuk menghindari penawaran di mana risiko benturan budaya tetapi untuk
mengelola dan memitigasi risiko. Hal ini memerlukan disaggregating imprecisely
didefinisikan masalah budaya menjadi diskrit, elemen dikelola. Sebagian besar
yang terhubung ke manajemen orang. Dalam konteks ini, Evans dan rekan (2011)
mengamati bahwa lintas batas M & Sebagai mempromosikan beberapa
konvergensi dalam kebijakan dan praktik terhadap praktek terbaik yang berlaku
HRM seperti kompensasi kinerja terkait dan organisasi kerja berbasis tim.
Pengakuisisi sukses tidak takut perbedaan budaya, mereka belajar
bagaimana mengelola mereka. Ketika Lincoln Electric sebuah sumur perusahaan
yang dikenal dengan budaya yang unik yang dihasilkan dari kombinasi insentif
keuangan dengan manajemen kinerja yang ketat dan keamanan kerja pertama
berusaha untuk berekspansi ke luar negeri melalui akuisisi. Ia gagal menurut CEO
Perusahaan pada saat itu. Kurangnya pemahaman tentang bagaimana normanorma dan nilai-nilai lokal dapat menghambat pelaksanaan pendekatan
manajemen Lincoln adalah salah satu kendala utama (Hastings, 1999). Namun,
dua dekade kemudian, akuisisi lintas perbatasan telah menjadi bagian integral dari
strategi agresif global yang Lincoln, sebagai perusahaan menguasai tugas
beradaptasi praktek manajemen inti dengan lingkungan sosial dan kelembagaan
lokal (Siegel dan Zepp Larson, 2009).

3. APA ARTINYA INTEGRASI?

Merger atau akuisisi, konsep 'integrasi' memiliki makna berbeda bergantung
pada strategis logika di balik pertanyaannya mergerin. Kebanyakan perusahaan
menggunakan

istilah

'integrasi'

untuk

menggambarkan

kegiatan

pasca

penggabungan yang dirancang untuk mengikat kedua perusahaan. Tapi apa yang
terjadi di banyak integrasi proses sebenarnya asimilasi, sebuah proses yang adalah
fundamental berbeda dari integrasi 'benar'-memang, bahwa mayoritas jadi-disebut
penggabungan adalah akuisisi.
Logika asimilasi sederhana: membuat perusahaan yang diakuisisi seperti
pembeli. Namun, perusahaan sensitif terhadap persepsi publik dan tidak ingin
dilihat sebagai pengganggu Asing, dan begitu mereka sering hesistant untuk
menyatakan tujuan mereka asimilasi mengakuisisi perusahaan, karena takut
bahwa hal itu dapat mengganggu kesepakatan. Hal ini sering menciptakan
kebingungan dan ketidakpercayaan yang membuat proses asimilasi lebih sulit.
Sebaliknya, GE Capital, lengan jasa keuangan umum Electirc menawarkan tumpul
nasihat kepada manajemen perusahaan yang memperoleh seluruh dunia: 'Jika
Anda tidak ingin mengubah, tidak menempatkan diri Anda dijual.' GE membuat
jelas kepada perusahaan yang diakuisisi thst sekarang harus bermain bt GE aturan,
serta menyediakan kerangka untuk guilding proses integrasi dan pembentukan
hubungan baru.
Dalam hal benar integrasi, penekanan adalah pada menangkap tersembunyi
sinergi dengan berbagi dan meningkatkan kemampuan. Kadang-kadang
perusahaan dapat memutuskan untuk membangun identitas baru sebagai dengan
Novartis, yang dibentuk melalui penggabungan Ciba-geigy dan Sandoz 1996
untuk membuat raksasa global ilmu kehidupan. Kedua pendekatan untuk M &
implementasi yang memiliki Jasa-jasa mereka. Pilihan antara asimilasi dan
integrasi benar tergantung pada tujuan strategis di balik akuisisi dan diinginkan
karakteristik budaya organisasi baru. Memilih pendekatan yang tidak sesuai
dengan strategi atau hasil budaya yang diinginkan dapat secara signifikan
mengurangi nilai yang dibuat oleh akuisisi.
Christensen dan rekan-rekannya berpendapat bahwa strategi integrasi harus
ditentukan oleh tujuan dari akuisisi. Jika tujuannya adalah untuk meningkatkan
efektivitas model bisnis saat ini, sumber daya perusahaan yang diakuisisi harus
diserap ke dalam pengakuisisi. Sebaliknya, jika perusahaan membeli untuk model
bisnis, maka itu lebih baik untuk menjaga model utuh, dengan operasi itu secara

terpisah (Christensen et al., 2011). Sebagai contoh, alhough GE preferensi untuk
integrasi yang cepat dan penuh terkenal, ketika GE Medical diperoleh pada
mereka lokal rendah-biaya pesaing di Cina, pendekatan desentralisasi, lokal
memungkinkan perusahaan yang diakuisisi untuk mempertahankan kemampuan
untuk bersaing di pasar lokal, tetapi juga untuk memasuki segmen produk baru di
negara maju (Immelt et al., 2009).
Cara yang komplementer untuk merumuskan logika akuisisi, seperti
ditunjukkan pada gambar 8.1, adalah untuk fokus pada budaya 'ujung-scate' dan
jalan untuk mencapai ini (Mirvis dan tanda, 1994). Apa jenis budaya yang
diinginkan untuk entitas baru, dan seberapa banyak perubahan akan diperlukan
dalam memperoleh kedua dan mengakuisisi perusahaan untuk mencapai tujuan?
Ketika tidak ada perubahan budaya yang diinginkan di perusahaan yang
diakuisisi, daripada dapat dianggap sebagai akuisisi pelestarian. Ketika jumlah
besar perubahan dalam perusahaan yang diakuisisi diharapkan tapi dengan relatif
sedikit perubahan untuk pengakuisisi, kemudian penyerapan dalam jalan yang
paling mungkin. Ketika perubahan besar budaya diharapkan dalam kedua entitas
maka hasilnya adalah sebuah transformasi budaya, sementara kombinasi selektif
fitur yang paling menarik dari dua budaya sering digambarkan sebagai akuisisi
yang 'terbaik kedua'. Dalam kasus yang jarang, budaya pengakuisisi dicampur
menjadi perusahaan mengakuisisi penggabungan cadangan.
Pelestarian akuisisi
Ketika kesepakatan ini diumumkan, siaran pers resmi biasanya berisi
pernyataan bahwa perusahaan yang diakuisisi akan menjaga kemerdekaan dan
budaya outonomy yang. Hal ini sering terjadi tidak hanya dalam transaksi lintasbatas Kapan eksplisit 'luar' kontrol mungkin membenci, tetapi juga ketika salah
satu dari alasan-alasan di balik penggabungan adalah untuk mengamankan
berbakat manajemen atau lain soft skill (seperti kecepatan pengembangan produk)
dan untuk mempertahankan mereka; atau Kapan kesesuaian untuk aturan dan
sistem mengakuisisi

perusahaan

bisa

merugikan

keunggulan

perusahaan yang diakuisisi, seperti dalam kasus medis GE di atas.

kompetitif

Pendekatan 'pelestarian' juga sering disukai oleh perusahaan dari muncul
countriesacquiring perusahaan di pasar berkembang yang memiliki produk
unggulan capabilitisor merek berharga, seperti ketika Tata Motor membeli Jagusr:
Land Rover – maka kerugian membuat subsidiari dari Ford. Tata kepemilikan
disediakan sangat dibutuhkan modal dan stabilitas strategis, memungkinkan
Jaguar untuk menyelesaikan turnround yang sukses.
Kunci sukses dia adalah untuk melindungi batas anak perusahaan baru dari
intructions tidak beralasan dan mengganggu dari orang tua, meskipun ini bisa sulit
untuk memastikan. Namun, bahkan dengan niat yang terbaik, ada bahaya merayap
asimilasi – sementara pembeli memungkinkan unit baru untuk bekerja dengan
caranya sendiri, ada dorongan untuk mengembangkan SETLING proses
matematika bahwa orang-orang dari parentorganozation. Karena tekanan
Operational, paling berdiri sendiri acquistions tidak bertahan (pembunuhan,
2003). Ketika Air France diperoleh KLM, kedua perusahaan setuju untuk menjaga
merek terpisah dan identitas selama delapan tahun, tetapi sekarang, sementara
KLM mungkin muncul independen ke dunia luar, beberapa fungsi setidaknya
sedang disatukan dalam organisasi perusahaan pusat yang umum (Bouchikhi dan
Kimberly, 2012)

Penyerapan akuisisi
Akuisisi ini cukup sederhana, dan ini mungkin terjadi ketika ada
perbedaan dalam ukuran dan aophistication antara dua mitra yang terlibat dalam
kesepakatan. Perusahaan yang diakuisisi sesuai pengakuisisi cara kerja dan fokus
adalah asimilasi lengkap. Penawaran tersebut sangat umum ketika perusahaan
yang diakuisisi berkinerja buruk, atau ketika kondisi pasar memaksa konsolidasi.
Sebagian besar dari sinergi mungkin berhubungan dengan pemotongan biaya,
kemungkinan di perusahaan yang diakuisisi, meskipun beberapa mungkin datang
dari perbaikan dalam sistem dan proses yang diperkenalkan oleh perusahaan
memperoleh. Kunci kesuksesan adalah untuk memilih target dengan baik dan
bergerak cepat untuk mengurangi ketidakpastian dan menangkap sinergi tersedia.

Logika penyerapan sederhana. Namun, istilah-istilah seperti penyerapan pr
asimilasi membawa arti merendahkan dalam pikiran banyak; dan asimilasi
kadang-kadang dapat menjadi proses yang jelek. Banyak perusahaan untuk alasan
yang disebutkan sebelumnya melakukan tidak eksplisit menyatakan tujuan
penyerapan mereka agar tidak berkompromi kesepakatan. Tetapi ketika
assilimilation adalah apa yang sebenarnya dimaksudkan – dan strategis dan
diinginkan-ini 'double-berbicara' menciptakan kebingungan, ketidakpercayaan dan
membuat informasi lebih sulit. Seperti disebutkan sebelumnya, sumur-dikenal
kegagalan dari Daimler-Chrysler integrasi adalah mungkin m, ost mencolok abd
mahal contoh.
Tidak mendorong untuk penyerapan dapat menghancurkan nilai. Ketika
Jepang Bridgestone membeli US-berbasis Firestone, itu menahan diri dari
membuat perubahan signifikan dalam organisasi diperoleh, meskipun akuisisi
yang kehilangan uang dan perusahaan ini pada dasarnya bangkrut – tidak
dianggap layak pembelian kecuali manajemen perusahaan Jepang yang
mengadopsi 20 tahun jangka panjang cakrawala pada akuisisi. Bridgestone tidak
ingin dilihat sebagai penyusup asing yang mengambil alih sebuah lembaga
nasional yang mulia. Pada kenyataannya, banyak lokal tengah manajer
menantikan pengambilalihan, mengharapkan bahwa pemilik baru akan menangani
Serikat pekerja dan lama berurat-gaya manajemen atas-jadi ketika tidak ada yang
terjadi, mereka meninggalkan berbondong-bondong. Menghadapi kerugian yang
semakin, Tokyo akhirnya pindah beberapa tahun kemudian ke 'membersihkan
kekacauan.' Tapi sudah terlambat: firestone adalah terlalu tipis pada bakat lokal,
melayang selama bertahun-tahun dari krisis ke krisis dengan berat biaya ke
perusahaan induk.
Apabila dikelola dengan baik, penyerapan dapat bermanfaat bagi
karyawan perusahaan diperoleh. Hal ini terutama berlaku ketika pekerja takut
kehilangan pekerjaan mereka dan melihat pemilik baru sebagai membantu mereka
untuk tetap kompetitif; atau ketika mereka tidak bahagia dengan gaya manajemen
pemimpin lama dan melihat mengakuisisi perusahaan memiliki budaya yang lebih
progresif; atau ada lagi ketika karyawan melihat lain hasil positif yang terkait

dengan akuisisi (seperti lebih baik membayar dan manfaat, karir yang lebih baik
atau lebih prestise). Cisco, misalnya, terkenal untuk membeli perusahaan kecil
untuk lagi akses ke teknologi mereka dan bakat R & D, asimilasi mereka ke dalam
budaya

Cisco.

Selama

pos-proses

akuisisi

asimilasi,

berusaha

untuk

mempertahankan sebagian besar karyawan, termasuk manajemen puncak. Di sini,
penekanan adalah pada mencari target yang akan cocok dengan Cisco cara
mengelola bisnis, sehingga meningkatkan kemungkinan budaya kompatibilitas.
Kadang-kadang, asimilasi adalah suatu proses bertahap. Ketika perusahaan
seperti Bosch atau ABB pertama kali memasuki Cina dua dekade yang lalu, satusatunya jalan ke depan adalah melalui joint venture dengan perusahaanperusahaan lokal. Seperti hukum lingkungan berubah, sebagian besar dari mereka
yang dikonversi menjadi 100 persen dimiliki afiliasi, tetapi pada saat konversi
pccurred, karyawan sudah sepenuhnya terbiasa dengan praktek-praktek budaya
dan pekerjaan orangtua mereka Barat – dan juga bisa melihat manfaat penuh dari
menjadi bagian dari sebuah perusahaan internasional.

Membalikkan merger
Ini adalah cermin kebalikan dari assimiliation, meskipun itu tidak terjadi
yang sering. Penggabungan reverse, organisasi yang membuat pembelian biasanya
berharap untuk memperoleh kemampuan dari perusahaan yang diakuisisi. Barubaru ini, perusahaan-perusahaan semakin Cina telah berusaha untuk membeli
perusahaan di Eropa untuk memperoleh kemampuan untuk memindahkan seluruh
perusahaan terhadap lebih tinggi nilai tambah produk, atau untuk mencapai
reach.because global yang 'instan' dari ukurannya relatif, akuisisi Geely's Volvo
mungkin thwe contoh terkenal. Kadang-kadang perusahaan yang diakuisisi
bahkan dibuat menjadi unit bisnis yang kemudian menyerap unit paralel dari
mengakuisisi perusahaan. Ketika Nokia, untuk intance, membeli sebuah
perusahaan berteknologi tinggi di California untuk pengetahuan R & D,
memberikan yang baru unit global responsbilities, yang berarti bahwa bagian dari
bisnis di Finlandia sekarang laporan ke California.

Kadang-kadang, penggabungan reverse tidak diinginkan. Beberapa tahun
yang lalu, sebuah perusahaan Perancis produk logam mengakuisisi ist pesaing
British yang lebih kecil. Hari ini, untuk mengejutkan banyak orang, gaya
manajemen dan sistem perusahaan baru menyerupai budaya perusahaan diperoleh.
Apa yang terjadi? Ketika kedua perusahaan digabung, il adalah lebih mudah bagi
semua orang untuk mengadopsi sistem eksplisit dan transparan Bristish
perusahaan, lebih cocok untuk lintas perbatasan Bisnis, daripada untuk meniru
aturan ambigu dan halus yang tertanam dalam organisasi Perancis. Jika praktekpraktek perusahaan yang telah diakuisisi lebih jelas dan transparan, ini sangat
mungkin bahwa mereka akan menang.

Terbaik dari keduanya
Optionis menarik ini dimaksudkan untuk menjadi dunia 'terbaik kedua' dan
sering digambarkan sebagai 'penggabungan sama'. Ini memegang menjanjikan
tidak ada rasa sakit karena dalam teori mengadopsi praktik-praktik terbaik dari
kedua belah pihak dan mengintegrasikan mereka. Namun, ada sangat sedikit
contoh seperti merger yang telah berhasil karena sangat sulit untuk melakukan.
Strengt budaya berasal dari konsistensi internal praktik-praktik yang dapat
menguap

ketika

bagian-bagian

terbaik

dari

berbagai

organisasi

yang

mengumpulkan (Lihat Bab 4)
Bahaya yang lain di situatuion 'terbaik kedua' adalah bahwa proses
integrasi yang mungkin becone terlalu politik dan memakan waktu. Siapa yang
memutuskan apa 'terbaik'? Ketika Swedia bank Nordbanken dan bank Finlandia
Merita digabungkan 'penggabungan sama' di akhir 1990-an, karyawan Finlandia
diciptakan dan menggunakan ungkapan 'praktik terbaik adalah praktek-praktek
Barat'-'Barat' berarti 'Swedia', seperti Swedia terletak di sebelah barat Finlandia
(Vaara et al, 2003)
Proses pengambilan keputusan dapat berlebihan kompleks, terganggu oleh
inkonsistensi. Jika kedua perusahaan menyatakan bahwa penggabungan adalah
salah satu sama, apakah itu berarti bahwa manajemen puncak dibagi 50/50,

bahkan jika perpecahan nyata 80/20 dalam hal kompetensi. Kontroversi sekeliling
penggabungan Daimler-Chrysler adalah contoh yang terlihat dari dilema ini.
Tanpa kuat saling menghormati untuk pengetahuan dan keahlian masing-masing
perusahaan, strategi 'terbaik kedua' tidak bisa bekerja.
Kunci kesuksesan adalah keadilan dari proses. Uji pendekatan 'terbaik
kedua' mungkin kemampuan untuk mempertahankan orang-orang yang tidak
mendapatkan pekerjaan atas. Memiliki serupa budaya membantu untuk menjaga
semua orang bersama-sama. Merger AstraZeneca dan Exxon Mobil berjalan
relatif lancar karena similiarities lebih jelas daripada perbedaan. Grup baru telah
relatif berhasil mengidentifikasi praktek-praktek terbaik dari setiap sisi, serta
mempunyai saldo atas pria agement dari dua perusahaan.
Apakah hasil akhir 'keseimbangan' keduanya juga ditentukan oleh arah
perusahaan yang telah tergabung memutuskan untuk mengambil. Ketika brahma
dari Brasil dan Interbrew dari Belgia bergabung untuk menciptakan InBev
(sekarang disebut AB Inbev, dan brewer terbesar di dunia setelah bermusuhan
'penyerapan' acquisiton dari Anheuser-Busch), yang 'terbaik kedua' adalah prinsip
guilding. Namun, Brahma memiliki kemampuan yang unggul dalam mengelola
bisnis secara global terintegrasi, sementara warisan budaya multi lokal Intrebrew
tidak cocok strategi baru. Akibatnya, tim manajemen atas bahwa eksekutif
akhirnya muncul consistedof 11 yang berasal dari Brahma (termasuk CEO) dan
hanya dua yang datang dari Interbrew (serta beberapa newcomes)

Transformasi
Dengan akuisisi 'terbaik kedua' yang mengambil budaya yang ada karena
mereka,

kedua

perusahaan

penggabungan

transformasi

berharap

untuk

menggunakan penggabungan untuk istirahat tajam dengan masa lalu. Merger atau
akuisisi dapat menjadi katalis untuk mencoba untuk melakukan hal-hal yang
berbeda, untuk menemukan kembali diri. Ini dapat fokus pada cara di mana
perusahaan menjalankan, bisnis apa yang dalam, atau keduanya. Ketika Novartis
diciptakan oleh penggabungan dua Swiss-berbasis fimrs farmasi, gaya manajemen

diusulkan untuk perusahaan baru dipantulkan transformasi yang dikehendaki;
'kami akan mendengarkan lebih dari Sandoz, tapi memutuskan lebih dari Ciba.'
Untuk waktu yang lama, penciptaan ABB melalui penggabungan Asea dan
Brown Boveri, dianggap sebagai pola dasar merger transformasional, dengan
keberhasilan dan kegagalan (Barham dan Heimer, 1998). Baru-baru ini,
penggabungan dari dua perusahaan farmasi Astra dan Zeneca ke AstraZeneca bisa
digambarkan sebagai kasus transformasi meskipun M & (membunuh, 2004),
seperti akuisisi lenovo IBM uang - kehilangan bisnis PC-membentuk kembali
perusahaan ombined menjadi pemimpin global (Stahl dan Koester, 2013).
Semacam penggabungan ini rumit dan sulit untuk menerapkan. Hal ini
membutuhkan komitmen penuh untuk kepemimpinan yang kuat di bagian atas
untuk menghindari semakin terperangkap dalam debat sementara menderita bisnis
yang sedang berlangsung. Dalam kasus Lenovo, beberapa senior eksekutif Cina,
termasuk CEO, pindah ke AS untuk memahami lebih baik budaya bisnis
diperoleh. Bahasa perusahaan sekarang adalah bahasa Inggris sebagai setengah
dari tim eksekutif atas (sekarang terletak bak di Beijing) adalah mantan manajer
IBM direkrut di luar Cina.
Kecepatan penting, dengan manajemen puncak dalam penggabungan
perusahaan menggunakan periode waktu segera setelah pengumuman merger
untuk melaksanakan perubahan besar. Seperti og terbaik kedua ' strategi, strategi
transformasi memiliki kesempatan yang lebih baik keberhasilan jika orang-orang
kunci dari kedua belah pihak gembira dengan visi penggabungan mengarah ke
sebuah perusahaan terkemuka yang baru dengan kemampuan unggul (membunuh,
2003).
Akhirnya, faktor lain yang rumit akuisisi internasional adalah tha akan
sering ada bagian dari organisasi mana tertentu pendekatan penggabungan '
membuat rasa dan lain-lain mana yang tidak. Ada beberapa M & seperti yang
cocok dengan rapi ke dalam asimilasi, integrasi, atau kategori lainnya. Untuk
beberapa negara atau wilayah, atau beberapa bagian dari bisnis, asimilasi penuh

mungkin pendekatan yang terbaik; di bagian lain dari perusahaan, penggabungan
reverse mungkin strategi yang lebih tepat
4. Mengeloa dampak lintas budaya di intrgrasi HRM

Tidak akan ada kekurangan bukti bahwa perhatian untuk rakyat dan juga
oleh persoalan budaya adalah salah satu yang paling lintas-batas kritis elemen
dalam pencapaian strategi akuisisi.Di awal, studi dari internasional m & mckinsey
amp; a, empat atas peringkat faktor diidentifikasi oleh menanggapi perusahaan
sebagai berkontribusi membebaskan sukses semua unit kepada manusia: retensi
bakat kunci ( diidentifikasi oleh 76 persen menanggapi perusahaan ), komunikasi (
71 persen afektif ), retensi eksekutif ( 67 persen ) dan budaya integrasi ( 51 persen
) ( kay dan shelton, 2000 ).Menurut seorang consultingreport berikutnya,
diterbitkan hampir satu dekade kemudian, masalah tetap sama.Budaya organisasi
perbedaan adalah ( 50 persen ) dan orang integrasi ( 35 persen ) adalah atas daftar
m & amp; a challenges-in fakta, atas empat dari enam permasalahan yang orang
yang terkait ( torborg et al. , 2008).
Bahkan , itu sulit untuk menemukan akuisisi di mana orang isu-isu tidak
masalah ( schmidt , 2002 ) .Khususnya , ketika tujuan akuisisi tersebut akan untuk
membangun sebuah kehadiran geograpich baru , kemudian mengelola orang ,
komunikasi dan cross-cultural isu atau atas daftar prioritas .Ketika tujuannya
adalah untuk memperoleh teknologi baru atau untuk membeli kompetensi pangsa
pasar atau , kunci karyawan mempertahankan teknis manajer adalah kepala atau
account tantangan .Ketika tujuan dari perjanjian konsolidasi , berurusan secara
efektif dengan redundancies adalah dominan di semua tingkatan perhatian .
Oleh karena itu pengamatan, ini tampak alami bahwa hr fungsi harus
bermain peran yang signifikan dalam semua tahapan akuisisi.Proses akuisisi
biasanya dibagi menjadi stages-the initil tahap perencanaan, due diligence;
penutupan termasuk dari perjanjian; dan gawang integrasi merger tahap.Bahkan
isu-isu pengelolaan sumber daya manusia cenderung mendapat perhatian selama
last-implementation-phase, keseluruhan mempengaruhinya hr telah selama

seluruh tambal sulam proses pembebasan adalah, padahal banyak dari masalah
penggabungan integrasi batang kegagalan untuk considen awal pada isu-isu
tersebut.Aku samping itu, banyak perusahaan sumber daya tidak dan tahubagaimana untuk memberikan ini hr prioritas daerah ( kpmg layak didapatkannya,
1999: 15 ).
Sebagaimana dikemukakan sebelumnya , salah satu alasan mengapa
antarnegara merger mendapat keberuntungan , sekalipun mereka kompleksitas ,
adalah bahwa orang-orang , budaya dan integrasi tantangan yang lebih jelas ,
memimpin manajemen untuk memperhatikan mereka di semua tahapan dalam
akuisisi proses .Fokus di sini kepada orang-orang kami budaya dan orang isu yang
tampaknya khususnya penting untuk keberhasilan atau kegagalan merjer dan
akuisisi ( lihat evans et al .( 2011 ) untuk perpanjangan diskusi persoalan dalam
bagian ini )


Mengkaji budaya



melakukan suatu sumber daya manusia audit dan penetapan tim
manajemen



Komunikasi yang baik dan efektif



Mempertahankan bakat



Penciptaan budaya baru



Mengelola transisi

Menilai budaya pada orang lain ketekunan
Menilai budaya dalam penilaian pupose budaya adalah mengevaluasi
faktor yang mungkin dipengaruhi oleh organisasi cocok , untuk memahami masa
depan budaya dinamika sebagai dua mege organisasi , dan untuk mempersiapkan
rencana untuk bagaimana persoalan budaya harus ditanggapi jika kesepakatan
pergi ke depan .Sebelum yang sah budaya strategi integrasi dapat dikembangkan
pada bagian memperoleh perusahaan , atau antara kedua partner merger ,
perbedaan dan persamaan dari kebudayaan kedua perusahaan harus dipahami

dengan baik curcial langkah ini sering diabaikan , kadang kadang even diabaikan ,
di sebagian besar & amp m; sebuah proses perencanaan . Orang lain ketekunan.
Kiasan, pemahaman budaya sering telah disamakan dengan sebuah
gunung es ( schein, 1987; black et. , al 1999 ).Puncak dari gunung es, pengamat
supaya terlihat di, tidak mencerminkan cara di mana hal ini dikaitkan yang lebih
massa besar di bawah laut mencengkeram permukaan.Demikian juga, manifestasi
eksternal

dynamics-artefacs

budaya

dan

behaviours-

tidak

sepenuhnya

mencerminkan dinamika di balik layar yang menciptakan dan memelihara
mereka.Satu kesalahan umum yang sering dibuat di proses yang sangat due
diligence budaya yang mengukur digunakan untuk menggambarkan budaya
adalah dangkal di alam ( seperti jumlah di struktur organisasi tingkat, program
manfaat jenis kaum buruh, kebijakan manual tingkat rinci dalam ) dan tidak bisa
memadai plumb kedalaman nya ( mendenhall et. , 2011 )
Sebelum bergerak maju pada kesepakatan apa pun ge secara rutin
melakukan sebuah behavioural dan budaya sasaran pengambil alihan penilaian ,
bisnis yang dapat dan budaya berfokus pada halangan integrasi succesull , seperti
mungkin perlawanan terhadap ge manajemen gaya ( marks dan mirvis , 2010 )
.Evans dan rekan-rekannya ( 2011 ) menyarankan agar due diligence budaya tim
harus memusatkan perhatian upaya mereka pada rekannya ( 2011 ) menyarankan
agar due diligence budaya tim harus memusatkan perhatian upaya mereka tentang
pendataan untuk ekstrak pengetahuan tentang budaya mendalam .Due diligence
budaya pemain butuh untuk mengajukan pertanyaan dan mencari jawaban dari
pertanyaan seperti:


apa yang mereka inti belifts tentang apa untuk bisa menang ?



faktor apa saja yang menuntun strategi bisnis mereka? tradisi atau
inovasi?



jangka pendek atau merupakan perusahaan jangka panjang dari
dalam hal outlook dan eksekusi inisiatif ?



berapa banyak risiko merupakan perusahaan terbiasa untuk
menerima ?



merupakan perusahaan results-oriented atau process-oriented ?



bagaimana adalah kekuatan didistribusikan ke seluruh daerah
perusahaan ?



bagaimana keputusan: konsultasi, consesnsus atau otoritas?



bagaimana informasi yang dikelola dan dibagi ?

Tentang alam ini dibutuhkan karena diligence tim untuk menyelidiki ke
dalam struktur normatif , prinsip utama dan asumsi asumsi , dan inti filsafat
perseroan sendiri di orde untuk memahami perusahaan tidak ada dalam ruang
hampa .Itu usuaaly tertanam dalam tertentu perindustrian dan hal ini
mencerminkan juga di kawasan dan budaya nasional ( schneider et al . , 2003 )
.Budaya karena diligence regu pasti keledai tidak hanya itslft perusahaan tetapi
juga konteks di mana ada perusahaan , dengan segala helai budaya yang berbeda
Akhirnya, orang lain ketekunan regu pasti tidak hanya memperhatikan
target s atau potensi mitra budaya, tetapi juga budaya sendiri.Budaya penilaian
tidak hanya sebuah pertanyaan penilaian perusahaan orang lain budaya; hal ini
juga masalah kedua memiliki yang jelas cuture onselft dan memahami hal
itu.Kriteria digunakan dalam budaya penilaian ditargetkan untuk sebagian besar
sesuai dengan budaya atribut para pembeli.Tahu thyselt pepatah juga sama dengan
perusahaan seperti halnya kepada orang.

Melakukan suatu sumber daya manusia audit dan penetapan tim
manajemen
Ada dua dimensi untuk sumber daya manusia ( pucik audit dan evans,
2004 ).Satu memiliki dimensi sebesar preventif, kewajiban seperti difokuskan
pada

kewajiban

rencana

pensiun,

outstanding

keluhan

dan

karyawan

litigasi.Pembayaran ganti rugi juga termasuk membandingkan kebijakan, manusia
dan alat-alat kontrak manfaat dari kedua firma.Yang lain memiliki dimensi
sebesar difokuskan pada bakat identifikasi, dan dalam jangka panjang hal ini
mungkin lebih kritis untuk sukses dari akuisisi.Sejumlah aspek pada yang
demikian itu benar-benar penting memastikan bahwa perusahaan yang menjadi
target punya bakat strategi yang dibutuhkan untuk menjalankan akuisisi,

mengidentifikasi mana individu amat penting dalam mempertahankan nilai dari
perjanjian, dan ssessing setiap kelemahan dalam pengelolaan potensial kader.Hal
ini juga penting untuk memahami motivasi dan struktur insentif, dan untuk
menyorot setiap perbedaan yang mungkin akan berakibat bagi retensi.Finaly,
memahami struktur hai organisasi berarti tidak hanya pelaporan baris tetapi
menjelaskan lebih lanjut mengenai siapa saja.
Ini adalah beberapa contoh pertanyaan untuk mempertimbangkan ( chaudhuri dan
tabrizi , 1999; pucik dan evans , 2004 );


seperti apa yang menciptakan sebagian besar pegawai yang nilai tambah







kepada organisasi ?
apa yang unik keterampilan melakukan karyawan telah ?
bagaimana sasaran bakat s dibandingkan dengan kualitas kita sendiri ?
apa latar belakang dari tim manajemen ?
apa yang pelaporan hubungan ?
apa yang akan terjadi apabila ada sekelompok orang di antara tim




manajemen yang izin ?
apa yang pembayaran ganti rugi filsafat ?
berapa banyak bayarannya adalah dalam bahaya di berbagai tingkat
perusahaan ?
Untuk bakat mendapatkan acces data mungkin mengambil beberapa upaya

, dan banyak perusahaan mengabaikan bakat pertanyaan dalam tahap awal m &
proses amp; a .Mereka tidak mengambil waktu untuk membahas definisi tht
keterampilan akan sangat mempengaruhi keberhasilan dari perjanjian , bergantung
bukan pada data sebagai proxy kinerja keuangan .Penilaian awal membantu untuk
menentukan potensi faktor resiko maka acquiringcompany dapat mengembangkan
strategi untuk mengatasi mereka sedini mungkin .Dalam kasus raksasa e; ectronics
tcl cina . Perancis, mereka membeli sebuah strggling pesaing thompson pada 2004
, hanya untuk menutup jadi tiga tahun sampai jumpa .Salah satu faktor utama
adalah seorang dari kegagalan tidak adanya kesadaran tentang tentang tantangan
perusahaan

akan

menghadapi

untuk

mengintegrasikan

thompson.Sebagai

konsekuensi , ketika tcl tertangkap tidak siap budaya bentrokan meletus segera
ater akuisisi ( wiliamson dan raman , 2011 ) .

Tanpa penilaian awal, perusahaan mungkin memperoleh target dengan
lemah dari yang diharapkan atau bakat yang memiliki keterampilan yang tinggi
kemungkinan keberangkatan.Orang-orang konsekuensinya akan penundaan
setelah penggabungan pengumuman dalam memutuskan pada struktur dan
manajemen perusahaan yang diakuisisi tim, yang menambah post-merger
kecemasan dan kebingungan, sering promting pemberi yang paling berharga
untuk keluar.Pada saat yang sama, audit tersebut mungkin juga mengungkap
signifikan kelemahan yang mungkin panggilan untuk merekrut calon pengganti
( eksternal menyewa atau exptriates lokal ) untuk siap untuk memulai bekerja
segera setelah menutup kesepakatan dan mempercepat keputusan tentang ho harus
tinggal dan yang harus meninggalkan ( harding dan rouse, 2007 ).
Komunikasi yang baik dan efektif
Komunikasi selalu merupakan bagian penting dari setiap proses
perubahan, tetapi itu sangat penting di akuisisi di mana lintas-batas perbedaan
budaya mungkin mengintensifkan berakar dari ketegangan yang kesalahpahaman
dan jarak.Misalnya, tujuan dari atas manajer di sebuah perusahaan yang diakuisisi
untuk tinggal daripada meninggalkan setelah menjalani akuisisi adalah terkait
dengan positif persepsi penggabungan mereka ( krug dan hegerty pengumuman,
2001 ).Selain itu, dalam desain komunikasi proses ada dua tujuan tambahan yang
khususnya penting dalam setiap akuisisi.Di satu sisi, ini dimaksudkan untuk
meringankan komunikasi kegelisahan yang dan stres yang menyertai setiap
akuisisi, dan sisi lain hal itu menyediakan masukan kepada manajemen teratas
soal perkembangan pengintegrasian potensial proses dan setiap perintang jalan.
Banyak m & amp; demikian juga dengan shouded dalam kerahasiaan
selama yang mereka pre-merge tahap dan berikutnya pengumuman publik sering
pemicu kejutan dan kecemasan soal ini di lingkungan kerja dan lokal
communicaties .Isu-isu melalui dari mungkin phk , reassignment dan perubahan
dapat menguras energi dan productivy karyawan .Padahal para pegawai di mitra
yang memperoleh atau dominan merasa rasa superioritas , kemenangan dan
kekuasaan , sebaliknya , perasaan takut , pengkhianatan dan kemarahan relatif

umum di antara pekerja di diperoleh atau kurang dominan perusahaan terutama
ketika pengakuisisi adalah sebuah saingan asing .
Di pohon-pohon cemara ratus hari dari merger , mirvis dan menandai
( 1994 ) berpendapat bahwa tindakan tertentu harus diambil dalam rangka untuk
melawan merger ini sindrom pada karyawan .Cemara , setiap orang harus
menghargai itu wajar dan respon manusia ke kondisinya banyak ragam emosi
mengenai penggabungan atau akuisisi .Karyawan harus membantu dalam
menumbuhkan kiat penanggulangan yang diperlukan keterampilan untuk
berurusan dengan stres menciptakan selama organisasi utama perubahan .Kedua ,
informasi harus jujur dan transparan .Ketika daimler

s ceo mengumumkan

bergabung dari dua perusahaan nama kepada dari daimlerchrysler menggunakan
menggabungkan dari sama dengan metafora tanpa benar-benar berarti ini ,
harapan bahwa itu menimbulkan tidak realistis perusahaan akan mempertahankan
dibebaskan otonomi dan identitas ( bouchikhi dan kimberly , 2012 ) .Expections
yang tak terpenuhi kemudian dia jadikan sinisme , perlawanan dan moral
miskin .Penggabungan sindrom dengan tanah-tanah stres dan kecemasan tersebut
diperparah ketika dan menunda eksekutif menjaga keputusan mengumumkan
mereka sering tiba-tiba dan hanya yang diperlukan .Ini
Ketiga , manajemen senior harus berkomunikasi pandangan yang positif di
seluruh perusahaan , menunjuk ke arah yang baru dan depan lebih baik
.Dikombinasikan

dengan

simbol

yang

menunjukkan

tindakan

potive

memperhatikan segala pesan untuk pekerja yang membuat kesan positif dari
perusahaan yang baru itu bergerak ke depan adalah hal yang penting dari tata
post-merger awal .Akhirnya , hal ini penting bagi orang orang yang terlibat di
setiap jenjang baik dari perusahaan .Cross-border membentuk tim yang saling
berbagi pengetahuan , mendorong untuk kontak langsung turun untuk stereotip
brak , dan pelatihan bengkel yang ada inisiatif dari carlos diperkenalkan ghosn
ketika mencoba untuk mengintegrasikan nissan budaya dan ( renault dan donnelly
. , 2005 semua ) untuk menghilangkan kekuatan yang merusak ethnocentric dari
kami dan mereka faksi ( stahl brannen dan , 2013 ) .
Mempertahankan bakat

Mempertahankan talentmany diperoleh usaha kehilangan karyawan pokok
segera setelah akuisisi dan ini adalah faktor utama memberikan kontribusi untuk
kegagalan akuisisi .Rearch evidene dari kami akuisisi menunjukkan bahwa
kemungkinan eksekutif meninggalkan significanltly ketika meningkat dan
keinginan kuat adalah akuisisi menunjukkan bahwa kemungkinan eksekutif
meninggalkan mengalami peningkatan ketika dan keinginan kuat diperoleh
dengan asing multinasional ( krugh dan hegerty , 1