PENGARUH ANGGARAN PARTISIPATIF TERHADAP. pdf
0
PENGARUH ANGGARAN PARTISIPATIF TERHADAP KINERJA
MANAJERIAL DI LEMBAGA KEUANGAN SYARIAH YANG
DIMODERASI GAYA KEPEMIMPINAN
Soni Agus Irwandi
STIE Perbanas Surabaya
e-mail : [email protected]
ABSTRAK
Penelitian ini mencoba memperluas pembahasan mengenai hubungan antara
anggaran partisipatif dengan kinerja manajerial secara langsung maupun tidak
langsung, dengan melakukan pengujian terhadap gaya kepemimpinan yang berfungsi
sebagai variabel moderating terhadap hubungan antara efektivitas partisipasi
penyusunan anggaran dalam rangka peningkatan kinerja manajerial.
Sampel penelitian dipilih menggunakan metode area sampling. Unit analisis
adalah manajer/kepala bagian keuangan lembaga keuangan syariah SurabayaSidoarjo & Gresik. Data dikumpulkan dengan metode mail survey. Metode statistik
yang digunakan untuk menguji masing-masing hipotesis adalah MRA dan regresi
linier. Hasil penelitian ini menemukan anggaran partisipatif berhubungan negatif
secara signifikan terhadap kinerja manajerial..
Kata kunci : Anggaran partisipatif, Kinerja manajerial, Gaya kepemimpinan.
PENDAHULUAN
Latar Belakang Permasalahan.
Menurut Brownell dan McInnes (1986); dan Indriantoro (1993)
menemukan bahwa ada hubungan positif dan signifikan antara partisipasi
penyusunan anggaran dengan kinerja manajerial. Sebaliknya beberapa penelitian
menunjukkan tidak ada hubungan secara signifikan
Riyanto, (1999). Supomo
(1998), sementara beberapa penelitian yang lain melaporkan bahwa hubungan kedua
variabel tersebut bertolak belakang atau negatif (Sterdy ,1960 ; Bryan dan Locke,
1967)
Govindarajan
(1986)
mengemukakan
bahwa
untuk
menyelesaikan
perbedaan dari berbagai hasil penelitian tersebut diperlukan pendekatan kontinjensi
1
dengan
mengevalusi
faktor-faktor
kondisional
yang
kemungkinan
dapat
menyebabkan anggaran partisipatif menjadi lebih efektif.. Ketidakpastian tersebut
dipicu oleh perubahan-perubahan yang cepat dan dinamis terhadap faktor lingkungan
organisasi yang akan mempengaruhi irama organisasi . Sedangkan ketidakpastian itu
akan mendorong terjadinya permaianan politik dalam organisasi (Kreitner dan
Kinicki,1992 dan Pfeffer,1981).
Pentingnya perilaku pimpinan dalam menyusun anggaran dikemukakan
oleh Siegel dan Ramanauskas (1989) bahwa aspek perilaku dalam penggangaran
mengambarkan perilaku manusia yang terlibat dalam proses penyiapan anggaran dan
perilaku manajer menggunakan anggaran. Gaya kepemimpinan yang lebih tepat
adalah diarahkan pada keterbukaan dan lebih bersifat humanis, yang oleh DeCoster
dan Fertakis (1968) disebut consideration. Brownell (1983a) menemukan bahwa
pimpinan dengan gaya kepemimpinan consideration akan meningkat kinerja
manajerial-nya pada tingkat partisipasi penyusunan anggaran yang tinggi. Penelitian
ini mencoba menguji kembali hubungan anggaran partisipatif dengan kinerja
manajerial dengan gaya kepemimpinan sebagai variabel moderating terhadap
efektivitas partisipasi penyusunan anggaran dalam meningkatkan kinerja manajerial
pada lembaga keangan syariah. Maka tujuan penelitian ini untuk menjelaskan
kembali gaya kepemimpinan menyebabkan tingginya partisipasi dalam penyusunan
anggaran akan meningkatkan kinerja manajerial dan mempengaruhi efektivitas
anggaran partisipatif dalam peningkatan kinerja manajerial. Sehingga temuan
penelitian ini diharapkan memberi manfaat
dan kontribusi praktis untuk pada
lembaga keuangan syariah dalam rangka penciptaan efektifitas organisasi.
2
TELAAH TEORITIS
2.1. Anggaran Partisipatif
Anggaran adalah merupakan hasil dari produk permainan politik dalam
organisasi, yang merupakan manisfestasi dari kumpulan berbagai kepentingan unit
atau kelompok, munculnya benturan kepentingan yang saling tidak konsisten dengan
tujuan organisasi dan terjadinya proses tawar-menawar dalam pengalokasian
anggaran Syakhroza. (2000). Schiff dan Levin (1970), mengemukakan bahwa
anggaran yang telah disusun memiliki dua peranan . Pertama, anggaran berperan
sebagai perencanaan, yaitu bahwa anggaran tersebut berisi tentang ringkasan
rencana-rencana keuangan organisasi di masa akan datang. Kedua, anggaran
berperan sebagai kreteria kinerja, yaitu bahwa anggaran dipakai sebagai sistem
pengendalian untuk mengukur kinerja manajerial. Argyris (1952) menyarankan
perlunya bawahan diberi kesempatan untuk berpartisipasi dalam proses penyusunan
anggaran. Beberapa peneliti meyimpulkan bahwa partisipasi manajer atau pimpinan
dalam penentuan anggaran mendorong para pimpinan untuk mengindentifikasikan
tujuan atau target, menerima anggaran secara penuh dan melaksanakannya untuk
mencapai target tersebut (Hanson,1966). Pengaruh anggaran partisipatif pada kinerja
manajerial masih merupakan topik yang menarik untuk diteliti dan sampai saat ini
masih terjadi reseacrh gap. Misalnya Brownel (1982b); Indriantoro (1993) dan
Riyadi (2000) menemukan hubungan positif dan signifikan antara partisipasi dengan
kinerja manajerial. Milani (1975) ; Brownell dan Hirst (1986) dan Supomo (1998)
menemukan partisipasi dalam penyusunan anggaran tidak mempunyai pengaruh
langsung terhadap kinerja manajerial. Berdasarkan temuan-temuan penelitian yang
menguji hubungan antara partisipasi dengan kinerja manajerial, hubungan kedua
3
variabel tersebut selanjutnya dapat dijelaskan dengan model penelitian sebagai
berikut :
Gambar 1
Pengaruh Anggaran partisipatif terhadap Kinerja Manajerial
ANGGARAN
PARTISIPATIF
KINERJA
MANAJERIAL
Partisipasi bawahan dalam penyusunan anggaran dalam model tersebut merupakan
variabel independen yang mempunyai hubungan positif dengan kinerja manajerial
(variabel dependen). Selanjutnya ,sesuai dengan model penelitian tersebut , peneliti
mengajukan hipotesis sebagai berikut :
H1 : Semakin tinggi tingkat partisipasi dalam penyusunan anggaran semakin tinggi
tingkat kinerja manajerial.
2.2. Pendekatan Kontinjensi
Para peneliti telah membuktikan bahwa keefektifan partisipasi penyusunan
anggaran tergantung pada faktor kontinjensi yang terdiri dari faktor-faktor
kontekstual organisasional dan sifat psikologi karyawan atau pimpinan (Brownell,
1981, 1982b; Govindarajan,1986 ; Chenhall dan Brownell,1988; Mia, 1988). Faktor
kontinjensi yang dipilih dalam penelitian ini adalah permainan politik sebagai
variabel ketidakpastian lingkungan dan gaya kepemimpinan sebagai
variabel
psikologi. Kedua faktor kontinjensi tersebut akan berperan sebagai variabel
moderating didalam hubungan antara partisipasi penyusunan anggaran dengan
kinerja manajerial.
4
2.3. Gaya Kepemimpinan
Menurut Seigel dan Ramanauskas mengemukakan (1989). Partisipasi
penganggaran menggambarkan keterlibatan pimpinan dalam menyusun anggaran
tersebut pada pusat pertanggung jawaban manajer yang bersangkutan dalam
lingkungan organisasi, partisipasi dapat dipertimbangkan sebagai suatu alat untuk
mengurangi perbedaan kekuasaan, lebih menekankan pada pengembangan manusia
yang lebih baik dari pada produktifitas (Hopwood,1976). Brownell (1983a)
menemukan bahwa pimpinan dengan gaya kepemimpinan consideration akan
meningkatkan kinerja manajerial-nya pada tingkat partisipasi penyusunan anggaran
yang tinggi.
Efektivitas
anggaran
partisipatif
sangat
dipengaruhi
oleh
gaya
kepemimpinan manajemen (Fiedler, 1978). Gaya demokratis atau adanya mutual
trust dan komunikasi , memungkinkan partisipasi berjalan dengan baik. Gaya ini
memberikan kesempatan individual untuk memunculkan ide-ide mengenai
bagaimana organisasi beroperasi dan berinovasi, sedangkan gaya otoriter cenderung
mendikte dan tidak memberi kesempatan bawahan untuk partisipasi, menyebabkan
tekanan, kegelisahan dan pelemahan motivasi, gaya kepemimpinan otoritas
memungkinkan munculnya psedoparticipation (Seigel dan Ramanauskas,(1989).
Gambar 2
:ANGGARAN
PARTISIPATIF
KINERJA
MANAJERIAL
GAYA
KEPEMIMPINAN
5
Gambar diatas menyajikan model penelitian pengaruh anggaran partisipatif
terhadap kinerja manajerial, serta gaya kepemimpinan sebagai variabel moderating
yang memperkuat atau memperlemah hubungan antara variabel independen dengan
variabel dependen. Rumusan hipotesis untuk menguji pengaruh gaya kepemimpinan
terhadap hubungan antara partisipasi dengan kinerja manajerial seperti yang
digambarkan dalam model tersebut adalah sebagai berikut :
H2 : Partisipasi yang tinggi dalam penyusunan anggaran akan mempunyai pengaruh
yang positif terhadap kinerja manajerial pada gaya kepemimpinan
berorientasi
yang
demokratis dan mempunyai pengaruh negatif pada gaya
kepemimpinan yang berorientasi otoriter.
METODE PENELITIAN
3.1. Pemilihan dan Pengumpulan Sampel
Pemilihan sampel dilakukan dengan teknik pengambilan sampling dengan
non probability dengan metode pemilihan sampel menggunakan metode convinience
di Surabaya dan Sidoarjo, dengan pengumpulan data menggunakan metode mail
survey. Sebagai rerangka sampling yang dipilih sebagai responden dalam penelitian
ini adalah Manajer atau kepala bagian keuangan, dilingkungan lembaga keuangan
syariah di Surabaya dan Sidoarjo.
Alasan pemilihan sampel pada lembaga keuangan syariah (1)
anggaran partisipatif lembaga islam
karena
sangat mungkin terjadi disebabkan konsep
kebersamaan, tranparan dan adil, dibandingkan lembaga lain masih banyak yang
menerapkan penggunaan anggaran non-partisipasi (contoh, BUMN & Pemerintah).
(2) Manajer/kepala bagian keuangan bagian dari pemimpin yang diberi pelimpahan
wewenang untuk menjalankan fungsinya pada lembaga. Anggota populasi penelitian
6
tidak diketahui sehingga sampel dipilih menggunakan pertimbangan terhadap jumlah
data yang diperlukan sebagai syarat minimum pengolahan data minimum 50,
Tabachnick, Barbara G., (1996), jumlah kuisioner yang dikirim sebanyak 104
Masing–masing lembaga keuangan syariah menerima 2 kuisioner.
3.2. Definisi Operasionalisasi Variabel.
A. Anggaran Partisipatif
Didefinisikan sebagai partisipasi dalam penyusunan anggaran dalam penelitian ini
seberapa jauh keterlibatan manajer keuangan di dalam menentukan atau menyusun
anggaran yang ada dalam departemen atau bagiannya, baik secara periodik maupun
tahunan. Instrumen yang digunakan untuk mengukur variabel
ini diadopsi dari
Milani (1975). Ada enam item yang digunakan untuk mengukur partisipasi dengan
mengunakan skala interval tujuh poin, skor terendah dengan poin 1 menunjukkan
bahwa partisipasi tinggi, sedangkan skor tinggi 7 menunjukkan partisipasi rendah.
B. Gaya Kepemimpinan
Adalah gaya kepemimpinan para manajer/kepala bagian keuangan dilembaga
keuangan syariah dalam memimpin. Instrumen yang digunakan dalam mengukur
gaya kepemimpinan adalah dengan menggunakan kuisioner gaya kepemimpinan dari
Fieldler (1978) yang dikenal dengan LPC (Least Preferred Cowoker) Scale.
Instrumen tersebut merupakan pasangan kata yang berlawanan artinya meliputi 16
pasangan kata dengan skala pengukuran interval 1 sampai 8, seperti menyenangkan–
tidak menyenangkan, efisien – tidak efesien, terbuka –terjaga, mendukung–
memusuhi. Responden kemudian diminta untuk membayangkan semua rekan
sekerjanya yang ada dan memerikan yang paling kurang disukai untuk bekerja sama
.Maksudnya tujuan pengukuran tentang variabel ini untuk mengetahui cara berfikir
7
pemimpin mengenai dengan siapa mereka bekerja sama baik di masa lalu maupun
masa sekarang.
C. Kinerja Manajerial
Didefinisikan sebagai kinerja manajer/kepala bagian keuangan dalam kegiatan
manajerial yang meliputi: perencanaan, investigasi, pengkoordinasian, evaluasi ,
pengawasan, pemelihan staff (staffing), negosiasi dan representasi. Instrumen ini
diukur dengan menggunakan kuisioner”self-rating” yang dikembangkan oleh
Mahoney et al. (1963). Pengukuran dengan skala interval mencakup poin 1 ( jauh di
bawah rata-rata ) sampai poin 7 ( jauh di atas rata-rata ). Ada dua alasan dipilihnya
self-rating sebagai instrumen dalam mengukur kinerja manajerial (tidak menilih
superior-rating). Pertama ,self rating memberikan penilaian yang lebih anonymity,
dan kedua, atasan/pimpinan secara khusus kurang memberikan informasi yang baik
dan lebih subyektif (Heneman,1974). Kritik utama yang diberikan pada pengukuran
kinerja dengan menggunakan self rating adanya kecenderungan bias dalam
kemurahan hati ( leniency bias ).
Teknik Analisis Data
Uji Non Respon Bias
Uji ini dilakukan untuk mengetahui apakah respon sebelum dan sesudah tanggal
batas pengembalian sama karakternya, maka dilakukan uji non respon bias dengan
menggunakan paired sample t-test.
Analisa Deskriptif.
Memberikan
gambaran
mengenai
variabel
penelitian
(partisipasi,
gaya
kepemimpinan dan kinerja manajerial), peneliti menggunakan tabel distribusi
8
frekuensi absolut yang menunjukkan angka rata-rata , median , kisaran dan deviasi
standar. Analisa didasarkam pada jawaban responden
Uji Kualitas Data.
Evaluasi dilakukan dengan menggunakan uji realibilitas dan validitas. Uji tersebut
masing-masing uji tersebut dilakukan untuk mengetahui konsistensi dan akurasi data
yang dikumpulkan dari penggunaan instrument pertanyaan.
Uji Hipotesis.
pengujian hipotesis penelitian ini, digunakan metode Moderating Reggression
Analysis (MRA) serta Regresi linier untuk menguji variabel dependen dengan
beberapa variabel independen dalam suatu model interaksi dan linier. Penelitian ini
meggunakan dua model pengujian yang digunakan untuk menguji 2 hipotesis seperti
gambar berikut ini :
Gambar 3
Model Persamaan Ujian Hipotesis
Y= 0 + 1 X1+ e …………………………………………………… (1)
Y= 0 + 1 X1 + 2 X2 + 4 (X1X2) + e …………………………. (2)
Dalam hal ini :
=
Y
X1
=
Partisipasi , diukur berdasarkan penjumlahan skor instrumen.
X2
=
Gaya kepemimpinan , diukur berdasarkan penjumlahan skor
instrumen.
(X1X2)
1-5
Kinerja , diukur berdasarkan penjumlahan skor setiap butir.
=
=
Interaksi antara partisipasi dengan gaya kepemimpinan yang
diukur berdasarkan nilai absolut perkalian antara X1 dan X3.
Koefisien regresi masing-masing variabel independen dan
interaksi (1-5).
9
ANALISA DATA
Tabel 1. Hasil Uji Nonresponse Bias
VARIABEL
AWAL (N = 35)
RATARATA
AKHIR (N = 29)
STANDAR
DEVIASI
RATARATA
STANDAR
DEVIASI
t
Sig.
KINERJA
MANAJERIAL ( Y )
41,3103
10,1246
46,1333
5,8416
18,141
0,035
ANGGARAN
PARTISIPATIF ( X1 )
GAYA
KEPEMIMPINAN( X3 )
25,8621
8,7738
28,8667
7,3277
18,183
0,035
27,5862
7,5665
30,9333
8,6806
17,466
0,036
Sumber : Data Primer yang diolah
Kuisioner yang dikembalikan sampai batas akhir pengembalian 2 Februari hanya
berjumlah 35 kuisioner dan pengembalian yang melewati tanggal tersebut sebanyak
29 buah, sehingga total pengembalian 64 kuisioner. Guna mengetahui apakah respon
sebelum dan sesudah tanggal batas pengembalian sama karakternya, maka dilakukan
uji non respon bias dengan menggunakan paired sample t-test. Dari hasil pengujian
tersebut menunjukkan bahwa t - hitung signifikan (p < 0,05), artinya ke 2 kelompok
kuisioner yang kembali tersebut tidak terdapat perbedaan.
Tabel 2. Analisa Statistik Deskriptif
VARIABEL
KINERJA
MANAJERIAL (Y)
ANGGARAN
PARTISIPATIF (X1)
GAYA
KEPEMIMPINAN (X3)
RATA-RATA
42,95
DEVIASI
STANDAR
9,12
KISARAN
AKTUAL
16 – 59
KISARAN
TEORITIS
8 - 56
26,89
8,35
10 – 41
6 – 42
38,73
8,02
16 - 44
14 – 112
Sumber : Data Primer yang diolah
Analisa deskriptif tentang variabel-variabel penelitian berdasarkan tabel
tersebut diatas skor jawaban responden mengenai variabel kinerja manajerial berkisar
10
antara 16 sampai dengan 59. Skor jawaban responden mengenai variabel anggaran
partisipatif berkisar antara 10 sampai dengan 41. Skor jawaban responden mengenai
variabel politik berkisar antara 9 sampai dengan 18. Skor jawaban responden
mengenai variabel gaya kepemimpinan berkisar antara 16 sampai dengan 44.
Tabel 3. Hasil Uji Kualitas Instrumen Penelitian
VARIABEL
CRONBACH
ALPHA
KOEFISIEN
KORELASI
NO.
PERTANYAAN
KINERJA MANAJERIAL (Y)
0,9136
> 0,50
2,3,4,5,6,7,8
ANGGARAN PARTISIPATIF
(X1)
GAYA KEPEMIMPINAN (X3)
0,8935
> 0,50
1,2,3,4,5,6
0,6520
> 0,70
4,5,7,11,12,14
Sumber : Data Primer yang diolah
(1) Uji reliabilitas dengan melihat koefisien (Cronbach) alpha, (2) Uji validitas
dengan melihat koefisien korelasi (Pearson) antara butir- butir pertanyaan dengan
total skor jawaban. Nilai reliabilitas dilihat dari Cronbach Alpha masing-masing
instrumen penelitian (> 0,60 dianggap reliabel ) sebagaimana yang disyaratkan oleh
Nunally (1978) sedangkan nilai validitas dilihat dari koefisien korelasi masingmasing instrumen penelitian rata diatas 0,5 dianggap valid Hair et al.(1998). Hasil
uji kualitas instrumen disajikan pada tabel diatas dapat diketahui bahwa instrumen
penelitian ini reliabel dan valid pada beberapa butir pertanyaan dengan nilai
cronbach alpha lebih besar
dari 0,60 dan koefisien korelasi
lebih besar 0,50.
Sehingga instrument data tersebut dapat diolah lebih lanjut
4.1. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1.1. Hasil Pengujian Hipotesis 1
Uji F (Fit Model)
R² = 0,187
F = 9,632
SIG. F = 0,003
11
Tabel 4. Analisis Regresi (Hipotesis 1)
KOEFISIEN
STANDAR
KESALAHAN
t
SIG.
KONSTANTA
55,644
4,227
13,010
0,000
PARTSIPASI
ANGGARAN (X1)
- 0,472
0,152
- 3,104
0,003
VARIABEL
Sumber : Data Primer yang diolah
Pada tabel 4 diketahui model penelitin ini nilai R² = 0,187, menunjukkan
bahwa kinerja manajerial dipengaruhi oleh anggaran partisipatif sebesar 18,7 %
sedangkan 81,3 % dipengaruhi faktor lain. Model pengujian dalam penelitian ini
dapat memprediksi hipotesis 1 ditandai dengan nilai F = 9,632 dan tingkat
signifikansi p = 0,003. Tabel 4 menjelaskan hasil uji hipotesis 1 yang menunjukkan
secara langsung tanpa dipengaruhi variabel moderasi anggaran partisipatif secara
signifikan berpengaruh negatif terhadap kinerja manajerial dengan nilai koefisien
regresi – 0,472 dan tingkat signifikansi p=0,003 (p< 0.05), artinya hasil penelitian
ini menolak hipotesis 1. Temuan penelitian ini mendukung hasil penelitian yang
dilakukan Morse dan Reimer (1956); Stedry (1970); Bryan dan Locke (1976).
Penelitian Morse dan Reimer (1956) yang menemukan bahwa kelompok non
partisipasi lebih memiliki kinerja manajerial lebih baik dibandingkan kelompok
partisipasi. Penelitian selanjutnya oleh Stedry (1970) dengan melakukan penelitian
eksperimen tentang hubungan kinerja indivdu dan tingkat aspirasi serta hubungan
antara tingkat aspirasi dan tujuan eksternal yang digambarkan dalam anggaran. Ia
menemukan proses anggaran yang non–partisipasi dapat menghasilkan kinerja
manajerial yang lebih baik disebabkan adanya interaksi yang kuat antara anggaran
dan tingkat aspirasi suatu kelompok (departemen). Semakin tinggi tingkat aspirasi
bawahan dihargai pimpinan memberikan kontribusi dalam penyusunan anggaran
12
walaupun anggaran tersebut disusun non-partisipasi maka anggaran tersebut tetap
efektif meningkatkan kinerja manajerial bawahan. Sebaliknya walaupun anggaran
disusun dengan partisipasi bawahan namun aspirasinya tidak dihargai pimpinan,
maka anggaran tersebut tidak akan berpengaruh dalam meningkatkan kinerja
manajerial. Penelitian Stedry tersebut selanjutnya didukung oleh hasil penelitian
Bryan dan Locke (1976) yang menemukan bahwa karyawan yang non partisipasi
menghasilkan kinerja yang lebih baik.
Anggaran
partisipatif
tidak
meningkatkan
kinerja
manajerial
para
manajer/kabag keuangan lembaga keuangan syariah. Hal ini kemungkinan besar
terjadi karena tingkat penghargaan aspirasi para dalam proses penyusunan anggaran
sangat rendah. Manajer/kabag keuangan lembaga keuangan syariah kemungkinan
besar tidak melakukan proses penyusunan anggaran dengan tingkat partisipasi yang
sebenarnya, dimana aspirasi yang diajukan para manajer/kabag keuangan
harus
benar-benar mempengaruhi anggaran yang disusun, sehingga anggaran tersebut
mampu mencerminkan tanggung jawab dan harapan para manajer/kabag keuangan.
Kondisi ini menunjukkan bahwa para manajer/kabag keuangan berprilaku
pseudoparticipation, berpartisipasi dalam proses penyusunan anggaran dengan
memberikan usulan-usulan untuk sekedar memenuhi prosedur manajerial namun
menganggap anggaran tersebut tidak bermanfaat bagi dirinya.
4.1.2. Hasil Pengujian Hipotesis 2
Uji F (Fit Model)
R² = 0,209
F = 3,529
SIG. F = 0,023
13
Tabel 5. Analisis Regresi (Hipotesis 2)
KOEFISIEN
STANDAR
KESALAHAN
NILAI – t
SIG.
KONSTANTA
55,353
18,264
3,031
0,004
ANGGARAN
PARTISIPATIF (X1)
-0,638
0,648
- 0,984
0,331
GAYA
KEPEMIMPINAN (X3)
0,0004828
0,574
0,008
0,993
INTERAKSI (XIX3)
0,0006025
0,021
0,292
0,772
VARIABEL
Sumber : Data primer yang diolah
Tabel diatas menunjukkan bahwa kinerja manajerial dipengaruhi secara
bersama-sama oleh anggaran partisipatif, gaya kepemimpinan, dan interaksi
keduanya sebesar 20,9% (R²) sedangkan 70,1 % dipengaruhi faktor lain. Model
penelitian ini digunakan menguji hipotesis 2, dibuktikan dengan nilai F = 3,529
signifikan p = 0,023. Interaksi antara anggaran partisipatif dan gaya kepemimpinan
tidak berpengaruh dengan tingkat signifikansi p= 0,455 (p>0,05).. Hal ini berarti
hipotesis 2 ditolak atau gaya kepemimpinan tidak dapat menjadi variabel moderating
terhadap hubungan efektifitas anggaran partisipatif dalam rangka peningkatan kinerja
manajerial dan temuan ini menolak kesimpulan Fiedler (1978), Brownell (1983)
dan Seigel dan Ramanuskas (1989).
Efektifitas anggaran dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan manajer. Manajer
yang berorientasi pada hubungan antarpribadi akan bertindak penuh perhatian dan
mendukung setiap usaha penyusunan anggaran yang membangun hubungan terbaik
antar individu yang berkepentingan terhadap anggaran tersebut dalam Fiedler (1978).
Sedangkan manajer yang berorientasi pada pencapaian sasaran tugas akan
mendukung setiap proses penyusunan anggaran selama anggaran tersebut benar-
14
benar memberikan manfaat dalam pencapaian sasaran tugas. Siegel dan
Ramanauskas (1989) menjelaskan pula bahwa gaya kepemimpinan demokratis
memungkinkan partisipasi akan berjalan dengan baik dibandingkan gaya
kepemimpinan otoriter. Gaya kepemimpinan demokratis menghargai ide-ide
individual sedangkan gaya otoriter tidak menghargai partisipasi pihak–pihak lain
dalam pengambilan keputusan organisasi.
Hasil penelitian ini, menemukan lembaga keuangan syariah di Surabaya dan
sidoarjo belum disusun pada tingkat partisipasi yang benar, dimana usulan apa pun
yang berkenaan dengan anggaran dari bawahan (informasi vertical keatas) tidak
dihargai
pimpinan mengakibatkan para manajer/kabag keuangan
bertindak
pseudopartisipan (partisipasi semu). Jika anggaran memang disusun dengan tingkat
partisipasi yang benar (tinggi) tentunya gaya kepemimpinan yang dimiliki para
manajer/kabag keuangan akan berpengaruh baik positif maupun negatif terhadap
hubungan anggaran partisipatif dan kinerja manajerial dalam Brownell,(1983)..
Kesimpulan
Penelitian ini bertujuan menguji kembali pengaruh anggaran partisipatif
terhadap peningkatan kinerja manajerial dan pengaruh gaya kepemimpinan sebagai
variabel moderating terhadap keefektifan anggaran partisipatif dalam peningkatan
kinerja manajerial.
Temuan penelitian ini menunjukkan bahwa beberapa lembaga keuangan
syariah di Surabaya dan Sidoarjo belum sepenuhnya menerapkan tingkat partisipasi
yang tinggi dalam penyusunan anggaran. Perihal ini disebabkan usulan anggaran
yang diajukan tidak dihargai sebagai bentuk aspirasi, dan ekspresi gaya
15
kepemimpinan para manajer/kabag keuangan
yang mampu mempengaruhi
pembentukan anggaran lembaga keuangan syariah secara keseluruhan.
Keadaan ini mengakibatkan para manajer/kabag keuangan bersikap
pseudoparticipation, memberikan usulan anggaran hanya sekedar untuk memenuhi
prosedur manajerial namun tidak menggunakan anggaran yang dihasilkan sebagai
alat pengarah dan penilai kinerja manajerial para manajer/kabag keuangan.
Keterbatasan
Penelitian ini memiliki beberapa keterbatasan dalam metode pengumpulan
data dalam penelitian ini menggunakan metode mail survey. Sekaran (1992)
menyatakan kelemahan metode mail survey adalah response rate yang rendah
dibandingkan dengan metode wawancara, jawaban responden kemungkinan tidak
sesuai dengan konteks/maksud pertanyaan, dan responden kemungkinan mengisi
kuisioner secara tidak lengkap.
Implikasi
Penelitian di masa akan datang diharapkan memperhatikan penggunaan
metode wawancara untuk mendapatkan gambaran keadaan sesungguhnya serta
mempertimbangkan pengaruh variabel kontinjensi lainnya seperti locus of control,
motivasi.
16
DAFTAR PUSTAKA
Berry, A,J, Capps, T, Cooper, D Fergurson, P, Hopper, T dan Lowe, E, A. (1995)
Management control in area of the NCB : rationales of accounting practices
in a public enterprice , Accounting , Organizations and Society, 10 (1), 3-28
Blair. T.J (1988) The relationship of organizations strategy , decsision unit structure,
and political power activity to strategic problem formulation , University of
texas at Austin.
Brass,D dan Burkhardt, M.E. (1993). Pontential power use: an investigation of
structure and behavior. Academy of Management Journal 36, 441-470
Briers, M dan Hirst, M (1990). The role of budgetary information in performance
evalution, Accounting, Organizations and Society. 15, 373-398
Brownel .P(1982a) The role of accounting data in performance evalution , budgetary
participation and organization effectiviness.
Journal of Accounting
Research,20, 12-27
Brownell, P (1982b). A field study examination of budgetary participation and locus
of control , The accounting review, pp. 766-77
Brownell,P (1983a) . Leadership style , budgetary participation and managerial
behaviour. Accounting Organizations and Society 8, 307-322
Brownell,P (1983b) The motivational impact of management by exception in
budgetary context. Journal of Accounting Research,21, 456-472
Brownell,P (1985) Budgetary system and control of functionally differentiated
organizational activites, Journal of Accounting Research 23, 502-512
Brownell,P dan Dunk, A (1991), Task uncertainty and its interaction with budgetary
participation and budget emphasis : some methodological issues and
empirical investigastion, Accounting Organization and Society 16, 693 - 703.
Brownell,P dan Hirst, M (1986), Reliance on accounting information , budgetary
participation and task uncertainty : test of a three-way interaction , Journal
of Accounting Research 24, 241 -249
Brownell,P dan McInnes . M (1986) Budgetary participation, motivation and
managerial performance, The Accounting Review ,61 . 567-600.
Brownell,P dan Merchant, K.(1990) The budgetary and performance influences of
product standardization and manufacturing process automation. Journal of
Accounting Research 28, 29-44
Bruns, W.J. dan Waterhouse , J. H (1975) Budgetary control and organization
structure, Journal of Accounting Research 13, 177-203
Bryn, J,F dan Locke, E. A (1967), Goal setting as a means of increasing motivation .
Journal Applied Psychology 51 , 274 277.
Burchell, S, Clubb, C dan Hopwood, A,G (1980). The role of accounting in
organizations and society. Accounting Organization and Society 5 , 5- 27.
Chalos, P dan Haka , S (1989), Participative budgeting and managerial
performance, Deccision Sciences,20 , 511-526
Chenhall, R dan Brownell,P (1988) , The effect of participative budgeting on job
satisfaction and performance : role ambiguity as an interveing variable,
Accounting Organization and Society 13 . 225-234
Chenhall, R dan Deigan Morris (1986), The impact of structure , Enviroment and
Interdependence on the Perceived Usefulness of Management Accounting
Systems, The Accounting Review,(Volume LXI, No. 1. January 16-35
17
Cherrington, dan Cherrington, J. (1973). Appropriate reinforment contingencies in
the budgeting process, Journal of Accounting Research 11 (suplement),225253
DeCoster, T D. dan Fertakis , P. J. (1968). Budget induced pressure and its
relatinship to supervisory behavior, Journal of Accounting Research
(Autumn) 237-246
Dirsmith, W.W. (1998), Accounting and control as solutions to technical problems,
poilitical exchanges and forms of social discource : the importance of
substantive domain,.Behavioural Accounting Reseach, 10,75-77
Dunk, A. (1995) The differensial effect of information asymentry on the relation
between
budgetary participation
and departemental
performance.
Advances in management Accounting , 4 . 147 – 161.
Feldmen,M, & March,J.G. ( 1981 ) Information in organisations as signal and
symbol, Administration Science Quarterly,26,171 – 186.
Fernandez,L.perez,R & Robson,K (1999 ). Ritual legitimation. De-coupling and the
budgetary process: managing organizational hypocrisis for multinational
company, Management Accounting Review, 10.383 – 407.
Finkelstein, S. (1992) Power in top management teams : dimensions , measuement
and validation Academy of Management journal. 35, 505-538
Fiedler,F.E. (1978), The contingency model and the dynamics of the leadership
process, In L. Brokowoitz (Ed), Advance inexperimental social psycology.
Foran, M dan De Coster , D ( 1974) . Participation authoritarianism and feedback .
The Accouting Review , 49, 751-763
French, Israel, J.R.P dan As, D, (1960), An experiment on participation in
Norwegian factory: interpersonal dimensions of decision making. Human
Relations, 1,3-20
Frucot, V, dan Shearon, W. (1991), Budetary participation, locus of control and
Mexian managerial performance and Job satisfaction. The Accounting
Review,99,80-99
Gordon,L., & Narayanan, V. (1984), Management Accounting System, perceived
environmental uncertainty and organization structure : an empirical
investigation., Accounting, Organizations and Society, 33-48
Govindarajan, V. (1996). Impact of participation in the budgetary process on
mangerial attitudes and performance : universalistic and contingency
perspectives. Decision Sciences 17, 496-516
Govindarajan, V dan Fisher,J (1990). Strategy, control systems dan resource
sharing: effects on bussines – unit performance. Academy of Management
Journal, 33, 259-285.
Gul, F., Tsui, J., Fong, S., & Kwok, H (1995), Decentralization as a moderating
factor in the budgetary participation performance relationship : some
Hongkong evidence. Accounting and Bussiness Research , 25, 107-114.
Gujarati, D. (1995). Basic Econometrics, 3rd edition. International Edition, McGraw
Hill.
Hackman, J. D. (1985). Power and centrality in the allocation of resources in
colleges and universities, Administrative Science Quarterly, 30, 61-77.
Hair, J.F., Anderson, R.E.,Tatham,R.L., & Black, W.C (1998), Multivariate Analysis
5 th edition, Prentice Hall International, Inc.
18
Imam Ghozali, (2011). Aplikasi Analisis Multivariate Dengan Program SPSS. Badan
Penerbit Universitas Diponegoro Semarang.
Indriantoro, Nur. (1993) The Effect of Participative Budgeting on Job performance
and job Satisfaction with Locus of control and cultural dimensions as
moderating variabel. Dissertation.
Kenis, I (1979) Effect of budgetary goal characteristics on managerial attitudes and
performance, The Accounting Review, October hal 707-721
Mahoney, T. A. T.H Jerdee dan S.J. Carroll. (1963), Development of Managerial
Performance : A Research Approach.Cincinnati, OH: Southwestern
Publishing Co
Milani , K. (1975) The Relationship of Participation in Budget Setting to Industrial
Supervisor Performance and Attitudes : A Field Study . The Accounting
Review, April hal 274-264.
Muslimah, Susilowati, (1998) Dampak gaya kepemimpinan , ketidakpastian
lingkungan dan informasi job relevant terhadap perceived Usefulness sistem
penggangaran. Jurnal Riset Akuntansi Indonesia. Vol. 1 No 2 Juli 1998 Hal
219-238
Pfeffer,J (1992), Managing with power : politics and influence in organization,
Boston, MA : Harvard Business Scholl Press.
Pfeffer,J., & Moore, W.L (1980), Power in university budgeting : a replication and
extension, Administrative Science Quarterly, 25, 637-653.
Pfeffer,J., & Salancik, G.R. (1974), Organizational decision making as a political
process : the case of university budget, Administrative Science Quarterly, 19,
135-151.
Riyanto, LS, B. (1999). “The Effect of Attitude, Strategy and Decentralization on the
Budget Participation”. Jurnal Riset Akuntansi Indonesia. Vol. 2 No. 2. Juli.
pp. 136-153.
Robbin, Stepen. P. (1996),” Organizational Behavior: Concept Controversis and
Applications” 5th edition Prentice Hall International Inc, 1991
Stedry, A.C (1960), Budget control and cost behavior, Englewood Cliffs, NJ :
Prentice Hall.
Siegel, Gary dan Helene Ramanauskas (1989) “Behavioural Accounting” Cincinnati,
OH: Southwestern Publishing Co.
Syakhroza, Akhmad (2000) Permainan Politik
organisasidalam proses anggran
sebuah kajian literatur. Usahawan No 12 Desember .
Supomo,Bambang dan Indriantoro, Nur (1998) Pengaruh struktur dan budaya
organisasional terhadap keefektifan anggaran partisipatif dalam peningkatan
kinerja manjerial. Studi empiris pada perusahaan manufaktur
Indonesia.Kelola No.18/VII.
Tabachnick, Barbara G., 1996, Using Multivariate Statistics, Third Edition,
Harper Coliins College Publisher.
Wildavsky,A (1968), Budgeting as a political
process, In Internasional
Encyclopedia of the social science (Vol.2. pp 192-199). New York : Crower,
Collier and Macmilian.
__________ (1992), The new political of budgetary process. (2 ed.) NSW, Australia
: Harcourt Collins Publishers.
19
Williams,J.J., Hua, & Liu,M (1995). Budget participation and satisfaction : the
influence of marginal interaction and task uncertainty, Accounting and
Business Review, 4 (No. 2),339-364.
Yukl, Garry A. (1989) Leadership in Organizations. 2 th edition, Prentice- Hall
international, Inc, New Jersey
LAMPIRAN INSTRUMEN
Instrumen Partisipasi (Milani 1975)
Jawaban atas pertanyaan berikut ini dapat digunakan untuk menjelaskan peran anda
dalam penyusunan anggaran perusahaan. Mohon Anda menjawab pertanyaan berikut
ini dengan memilih (melingkari) nomor diantara 1 sampai dengan 7 . Skala nomor
menunjukkan seberapa dekat jawaban anda dengan kedua pilihan jawaban yang
tersedia.
1. Kategori manakah di bawah ini yang menjelaskan dengan sebaik- baiknya
tentang kegiatan anda ketika anggaran sedang disusun? Saya ikut dalam
penyusunan
1
2
3
4
5
Semua anggaran
6
7
tidak satu anggaranpun
2. Kategori manakah dibawah ini yang menjelaskan dengan paling baik alasan yang
diberikan oleh atasan Anda ketika revisi anggaran dibuat?Alasanya
1
2
3
4
5
6
7
Sangat masuk akal
Sangat sembarangan dan
Dan/atau logis
atau tudak logis
3. Seberapa sering Anda menyatakan permintaan, pendapat dan/atau usulan tentang
anggaran keatasan anda tanpa diminta?
1
2
3
Sangat sering
4
5
6
7
Tidak pernah
4. Menurut perasaan Anda,seberapa banyak pengaruh anda yang tercemin dalam
anggaran akhir (final)?
20
1
2
3
4
5
6
7
Sangat banyak jumlahnya
Tidak ada
5. Bagaimana Anda memandang kontribusi anda terhadap anggaran?Kontribusi saya
1
2
3
4
5
6
Sangat penting
7
Sangat tidak penting
6. Seberapa sering atasan anda meminta pendapat dan/atau usulan ketika anggaran
sedang disusun ?
1
2
3
4
5
6
Sangat sering
7
Tidak pernah
Instrumen GAYA KEPEMIMPINAN ( LPC) dari Fiedler 1967
Bayangkan seseorang dengan siapa Anda bekerja paling kurang baik. Mungkin dia
adalah orang dengan siapa Anda sekarang ini bekerja sama, atau mungkin seseorang
yang Anda kenal di masa lalu. Ia tidak harus seorang yang sangat tidak anda sukai,
tetapi hendaknya seorang dengan siapa Anda sekarang mendapat kesulitan dalam
menyelesaikan suatu pekerjaan. Perikan orang ini seperti tampak di mata Anda
dengan menaruh tanda “X” pada titik yang Anda yakini paling baik memerikan
orang tersebut. Lakukan ini untuk tiap pasang kata sifat.
Menyenangkan
8
7
6
5
4
3
2
1
Tidak menyenangkan
Ramah
8
7
6
5
4
3
2
1
Tidak ramah
Menolak
8
7
6
5
4
3
2
1 menerima baik
Membantu
8
7
6
5
4
3
2
1 Mengecewakan
Tidak Bergairah
8
7
6
5
4
3 2
1
Bergairah
Tegang
8
7
6
5
4
3
1
Santai
2
21
Jauh
8
7
6
5
4
3
2
1 Dekat
Dingin
8
7
6
5
4
3
2
1 Hangat
Kooperatif
8
7
6
5
4
3
2
1
Tidak Kooperatif
Mendukung
8
7
6
5
4
3
2
1
Memusuhi
Membosankanh
8
7
6
5
4
3 2
1
Menarik
Suka Tengkar
8
7
6
5
4
3
2
1
Serasi
Percaya diri
8
7
6
5
4
3
2
1
Ragu-ragu
Efesien
8
7
6
5
4
3
2
1 Tidak Efesien
Instrumen KINERJA MANAJERIAL (Mahoney et al..1963)
Mohon Anda ukur kinerja Anda akhir-akhir ini untuk setiap bidang berikut ini
dengan menuliskan nomor diantara 1 sampai dengan 9, sesuai dengan skala yang
menurut Anda paling tepat,dengan ketentuan sebagai berikut:
Kinerja dibawah rata-rata
1
2
3
BIDANG
Kinerja rata-rata
4
5
6
Kinerja diatas rata-rata
7
8
9
Skala kinerja
(angka1s/d 9)
……………
1. Perencanaan
Menentukan tujuan, kebijakan dan Tindakan/pelaksanaan
,penjadwalan kerja,penganggaran,merancang prosedur,pemograman
……………….
1. Investigasi
……………
Mengumpulkan dan menyampaikan informasi untuk catatan,
laporan dan rekening, mengukur hasil, menentukan persediaan,
analisis pekerjaan ………...
2. Pengkoordinasian
……………
Tukar menukar informasi dengan orang dibagian organisasi yang
lain untuk mengkaitkan dan menyesuaikan program, memberi tahu
22
bagian lain, hubungan dengan manajer lain ….
3. Evaluasi
Menilai dan mengukur proposal,kinerja yang diamati atau
dilaporkan: penilaian pegawai,penilaian catatan hasil, penilaian
laporan keuangan, pemeriksaan produk………
5. Pengawasan
Mengarahkan,memimpin
dan
mengembangkan
bawahanAnda,membimbing,melatih dan menjelaskan peraturan
kerja pada bawahan,memberikan tugas pekerjaandan menangani
keluhan…………………………..
6. Pemilihan Staff
Mempertahankan angkatan kerja dibagian Anda, merekrut,
mewawancarai
dan
memilih
pegawai
baru,
menempatkan,mempromosikan dan memutasi pegawai…………
7. Negosiasi
Pembelian ,penjualan atau melakukan kontrak untuk barang dan
jasa, menghubungi pemasok, tawar menawar denagn wakil penjual,
tawar menawar secara kelompok……………...
8. Perwakilan
Menghadiri
pertemuan,
pertemuan
dengan
perusahaan
lain,pertemuan perkumpulan bisnis,pidato untuk acara-acara
kemasyarakatan, pendekatan kemasyarakat, mempromosikan tujuan
umum perusahaan Anda……………………………….
……………
……………
……………
……………
……………
23
PENGARUH ANGGARAN PARTISIPATIF TERHADAP KINERJA
MANAJERIAL DI LEMBAGA KEUANGAN SYARIAH YANG
DIMODERASI GAYA KEPEMIMPINAN
Soni Agus Irwandi
STIE Perbanas Surabaya
e-mail : [email protected]
ABSTRAK
Penelitian ini mencoba memperluas pembahasan mengenai hubungan antara
anggaran partisipatif dengan kinerja manajerial secara langsung maupun tidak
langsung, dengan melakukan pengujian terhadap gaya kepemimpinan yang berfungsi
sebagai variabel moderating terhadap hubungan antara efektivitas partisipasi
penyusunan anggaran dalam rangka peningkatan kinerja manajerial.
Sampel penelitian dipilih menggunakan metode area sampling. Unit analisis
adalah manajer/kepala bagian keuangan lembaga keuangan syariah SurabayaSidoarjo & Gresik. Data dikumpulkan dengan metode mail survey. Metode statistik
yang digunakan untuk menguji masing-masing hipotesis adalah MRA dan regresi
linier. Hasil penelitian ini menemukan anggaran partisipatif berhubungan negatif
secara signifikan terhadap kinerja manajerial..
Kata kunci : Anggaran partisipatif, Kinerja manajerial, Gaya kepemimpinan.
PENDAHULUAN
Latar Belakang Permasalahan.
Menurut Brownell dan McInnes (1986); dan Indriantoro (1993)
menemukan bahwa ada hubungan positif dan signifikan antara partisipasi
penyusunan anggaran dengan kinerja manajerial. Sebaliknya beberapa penelitian
menunjukkan tidak ada hubungan secara signifikan
Riyanto, (1999). Supomo
(1998), sementara beberapa penelitian yang lain melaporkan bahwa hubungan kedua
variabel tersebut bertolak belakang atau negatif (Sterdy ,1960 ; Bryan dan Locke,
1967)
Govindarajan
(1986)
mengemukakan
bahwa
untuk
menyelesaikan
perbedaan dari berbagai hasil penelitian tersebut diperlukan pendekatan kontinjensi
1
dengan
mengevalusi
faktor-faktor
kondisional
yang
kemungkinan
dapat
menyebabkan anggaran partisipatif menjadi lebih efektif.. Ketidakpastian tersebut
dipicu oleh perubahan-perubahan yang cepat dan dinamis terhadap faktor lingkungan
organisasi yang akan mempengaruhi irama organisasi . Sedangkan ketidakpastian itu
akan mendorong terjadinya permaianan politik dalam organisasi (Kreitner dan
Kinicki,1992 dan Pfeffer,1981).
Pentingnya perilaku pimpinan dalam menyusun anggaran dikemukakan
oleh Siegel dan Ramanauskas (1989) bahwa aspek perilaku dalam penggangaran
mengambarkan perilaku manusia yang terlibat dalam proses penyiapan anggaran dan
perilaku manajer menggunakan anggaran. Gaya kepemimpinan yang lebih tepat
adalah diarahkan pada keterbukaan dan lebih bersifat humanis, yang oleh DeCoster
dan Fertakis (1968) disebut consideration. Brownell (1983a) menemukan bahwa
pimpinan dengan gaya kepemimpinan consideration akan meningkat kinerja
manajerial-nya pada tingkat partisipasi penyusunan anggaran yang tinggi. Penelitian
ini mencoba menguji kembali hubungan anggaran partisipatif dengan kinerja
manajerial dengan gaya kepemimpinan sebagai variabel moderating terhadap
efektivitas partisipasi penyusunan anggaran dalam meningkatkan kinerja manajerial
pada lembaga keangan syariah. Maka tujuan penelitian ini untuk menjelaskan
kembali gaya kepemimpinan menyebabkan tingginya partisipasi dalam penyusunan
anggaran akan meningkatkan kinerja manajerial dan mempengaruhi efektivitas
anggaran partisipatif dalam peningkatan kinerja manajerial. Sehingga temuan
penelitian ini diharapkan memberi manfaat
dan kontribusi praktis untuk pada
lembaga keuangan syariah dalam rangka penciptaan efektifitas organisasi.
2
TELAAH TEORITIS
2.1. Anggaran Partisipatif
Anggaran adalah merupakan hasil dari produk permainan politik dalam
organisasi, yang merupakan manisfestasi dari kumpulan berbagai kepentingan unit
atau kelompok, munculnya benturan kepentingan yang saling tidak konsisten dengan
tujuan organisasi dan terjadinya proses tawar-menawar dalam pengalokasian
anggaran Syakhroza. (2000). Schiff dan Levin (1970), mengemukakan bahwa
anggaran yang telah disusun memiliki dua peranan . Pertama, anggaran berperan
sebagai perencanaan, yaitu bahwa anggaran tersebut berisi tentang ringkasan
rencana-rencana keuangan organisasi di masa akan datang. Kedua, anggaran
berperan sebagai kreteria kinerja, yaitu bahwa anggaran dipakai sebagai sistem
pengendalian untuk mengukur kinerja manajerial. Argyris (1952) menyarankan
perlunya bawahan diberi kesempatan untuk berpartisipasi dalam proses penyusunan
anggaran. Beberapa peneliti meyimpulkan bahwa partisipasi manajer atau pimpinan
dalam penentuan anggaran mendorong para pimpinan untuk mengindentifikasikan
tujuan atau target, menerima anggaran secara penuh dan melaksanakannya untuk
mencapai target tersebut (Hanson,1966). Pengaruh anggaran partisipatif pada kinerja
manajerial masih merupakan topik yang menarik untuk diteliti dan sampai saat ini
masih terjadi reseacrh gap. Misalnya Brownel (1982b); Indriantoro (1993) dan
Riyadi (2000) menemukan hubungan positif dan signifikan antara partisipasi dengan
kinerja manajerial. Milani (1975) ; Brownell dan Hirst (1986) dan Supomo (1998)
menemukan partisipasi dalam penyusunan anggaran tidak mempunyai pengaruh
langsung terhadap kinerja manajerial. Berdasarkan temuan-temuan penelitian yang
menguji hubungan antara partisipasi dengan kinerja manajerial, hubungan kedua
3
variabel tersebut selanjutnya dapat dijelaskan dengan model penelitian sebagai
berikut :
Gambar 1
Pengaruh Anggaran partisipatif terhadap Kinerja Manajerial
ANGGARAN
PARTISIPATIF
KINERJA
MANAJERIAL
Partisipasi bawahan dalam penyusunan anggaran dalam model tersebut merupakan
variabel independen yang mempunyai hubungan positif dengan kinerja manajerial
(variabel dependen). Selanjutnya ,sesuai dengan model penelitian tersebut , peneliti
mengajukan hipotesis sebagai berikut :
H1 : Semakin tinggi tingkat partisipasi dalam penyusunan anggaran semakin tinggi
tingkat kinerja manajerial.
2.2. Pendekatan Kontinjensi
Para peneliti telah membuktikan bahwa keefektifan partisipasi penyusunan
anggaran tergantung pada faktor kontinjensi yang terdiri dari faktor-faktor
kontekstual organisasional dan sifat psikologi karyawan atau pimpinan (Brownell,
1981, 1982b; Govindarajan,1986 ; Chenhall dan Brownell,1988; Mia, 1988). Faktor
kontinjensi yang dipilih dalam penelitian ini adalah permainan politik sebagai
variabel ketidakpastian lingkungan dan gaya kepemimpinan sebagai
variabel
psikologi. Kedua faktor kontinjensi tersebut akan berperan sebagai variabel
moderating didalam hubungan antara partisipasi penyusunan anggaran dengan
kinerja manajerial.
4
2.3. Gaya Kepemimpinan
Menurut Seigel dan Ramanauskas mengemukakan (1989). Partisipasi
penganggaran menggambarkan keterlibatan pimpinan dalam menyusun anggaran
tersebut pada pusat pertanggung jawaban manajer yang bersangkutan dalam
lingkungan organisasi, partisipasi dapat dipertimbangkan sebagai suatu alat untuk
mengurangi perbedaan kekuasaan, lebih menekankan pada pengembangan manusia
yang lebih baik dari pada produktifitas (Hopwood,1976). Brownell (1983a)
menemukan bahwa pimpinan dengan gaya kepemimpinan consideration akan
meningkatkan kinerja manajerial-nya pada tingkat partisipasi penyusunan anggaran
yang tinggi.
Efektivitas
anggaran
partisipatif
sangat
dipengaruhi
oleh
gaya
kepemimpinan manajemen (Fiedler, 1978). Gaya demokratis atau adanya mutual
trust dan komunikasi , memungkinkan partisipasi berjalan dengan baik. Gaya ini
memberikan kesempatan individual untuk memunculkan ide-ide mengenai
bagaimana organisasi beroperasi dan berinovasi, sedangkan gaya otoriter cenderung
mendikte dan tidak memberi kesempatan bawahan untuk partisipasi, menyebabkan
tekanan, kegelisahan dan pelemahan motivasi, gaya kepemimpinan otoritas
memungkinkan munculnya psedoparticipation (Seigel dan Ramanauskas,(1989).
Gambar 2
:ANGGARAN
PARTISIPATIF
KINERJA
MANAJERIAL
GAYA
KEPEMIMPINAN
5
Gambar diatas menyajikan model penelitian pengaruh anggaran partisipatif
terhadap kinerja manajerial, serta gaya kepemimpinan sebagai variabel moderating
yang memperkuat atau memperlemah hubungan antara variabel independen dengan
variabel dependen. Rumusan hipotesis untuk menguji pengaruh gaya kepemimpinan
terhadap hubungan antara partisipasi dengan kinerja manajerial seperti yang
digambarkan dalam model tersebut adalah sebagai berikut :
H2 : Partisipasi yang tinggi dalam penyusunan anggaran akan mempunyai pengaruh
yang positif terhadap kinerja manajerial pada gaya kepemimpinan
berorientasi
yang
demokratis dan mempunyai pengaruh negatif pada gaya
kepemimpinan yang berorientasi otoriter.
METODE PENELITIAN
3.1. Pemilihan dan Pengumpulan Sampel
Pemilihan sampel dilakukan dengan teknik pengambilan sampling dengan
non probability dengan metode pemilihan sampel menggunakan metode convinience
di Surabaya dan Sidoarjo, dengan pengumpulan data menggunakan metode mail
survey. Sebagai rerangka sampling yang dipilih sebagai responden dalam penelitian
ini adalah Manajer atau kepala bagian keuangan, dilingkungan lembaga keuangan
syariah di Surabaya dan Sidoarjo.
Alasan pemilihan sampel pada lembaga keuangan syariah (1)
anggaran partisipatif lembaga islam
karena
sangat mungkin terjadi disebabkan konsep
kebersamaan, tranparan dan adil, dibandingkan lembaga lain masih banyak yang
menerapkan penggunaan anggaran non-partisipasi (contoh, BUMN & Pemerintah).
(2) Manajer/kepala bagian keuangan bagian dari pemimpin yang diberi pelimpahan
wewenang untuk menjalankan fungsinya pada lembaga. Anggota populasi penelitian
6
tidak diketahui sehingga sampel dipilih menggunakan pertimbangan terhadap jumlah
data yang diperlukan sebagai syarat minimum pengolahan data minimum 50,
Tabachnick, Barbara G., (1996), jumlah kuisioner yang dikirim sebanyak 104
Masing–masing lembaga keuangan syariah menerima 2 kuisioner.
3.2. Definisi Operasionalisasi Variabel.
A. Anggaran Partisipatif
Didefinisikan sebagai partisipasi dalam penyusunan anggaran dalam penelitian ini
seberapa jauh keterlibatan manajer keuangan di dalam menentukan atau menyusun
anggaran yang ada dalam departemen atau bagiannya, baik secara periodik maupun
tahunan. Instrumen yang digunakan untuk mengukur variabel
ini diadopsi dari
Milani (1975). Ada enam item yang digunakan untuk mengukur partisipasi dengan
mengunakan skala interval tujuh poin, skor terendah dengan poin 1 menunjukkan
bahwa partisipasi tinggi, sedangkan skor tinggi 7 menunjukkan partisipasi rendah.
B. Gaya Kepemimpinan
Adalah gaya kepemimpinan para manajer/kepala bagian keuangan dilembaga
keuangan syariah dalam memimpin. Instrumen yang digunakan dalam mengukur
gaya kepemimpinan adalah dengan menggunakan kuisioner gaya kepemimpinan dari
Fieldler (1978) yang dikenal dengan LPC (Least Preferred Cowoker) Scale.
Instrumen tersebut merupakan pasangan kata yang berlawanan artinya meliputi 16
pasangan kata dengan skala pengukuran interval 1 sampai 8, seperti menyenangkan–
tidak menyenangkan, efisien – tidak efesien, terbuka –terjaga, mendukung–
memusuhi. Responden kemudian diminta untuk membayangkan semua rekan
sekerjanya yang ada dan memerikan yang paling kurang disukai untuk bekerja sama
.Maksudnya tujuan pengukuran tentang variabel ini untuk mengetahui cara berfikir
7
pemimpin mengenai dengan siapa mereka bekerja sama baik di masa lalu maupun
masa sekarang.
C. Kinerja Manajerial
Didefinisikan sebagai kinerja manajer/kepala bagian keuangan dalam kegiatan
manajerial yang meliputi: perencanaan, investigasi, pengkoordinasian, evaluasi ,
pengawasan, pemelihan staff (staffing), negosiasi dan representasi. Instrumen ini
diukur dengan menggunakan kuisioner”self-rating” yang dikembangkan oleh
Mahoney et al. (1963). Pengukuran dengan skala interval mencakup poin 1 ( jauh di
bawah rata-rata ) sampai poin 7 ( jauh di atas rata-rata ). Ada dua alasan dipilihnya
self-rating sebagai instrumen dalam mengukur kinerja manajerial (tidak menilih
superior-rating). Pertama ,self rating memberikan penilaian yang lebih anonymity,
dan kedua, atasan/pimpinan secara khusus kurang memberikan informasi yang baik
dan lebih subyektif (Heneman,1974). Kritik utama yang diberikan pada pengukuran
kinerja dengan menggunakan self rating adanya kecenderungan bias dalam
kemurahan hati ( leniency bias ).
Teknik Analisis Data
Uji Non Respon Bias
Uji ini dilakukan untuk mengetahui apakah respon sebelum dan sesudah tanggal
batas pengembalian sama karakternya, maka dilakukan uji non respon bias dengan
menggunakan paired sample t-test.
Analisa Deskriptif.
Memberikan
gambaran
mengenai
variabel
penelitian
(partisipasi,
gaya
kepemimpinan dan kinerja manajerial), peneliti menggunakan tabel distribusi
8
frekuensi absolut yang menunjukkan angka rata-rata , median , kisaran dan deviasi
standar. Analisa didasarkam pada jawaban responden
Uji Kualitas Data.
Evaluasi dilakukan dengan menggunakan uji realibilitas dan validitas. Uji tersebut
masing-masing uji tersebut dilakukan untuk mengetahui konsistensi dan akurasi data
yang dikumpulkan dari penggunaan instrument pertanyaan.
Uji Hipotesis.
pengujian hipotesis penelitian ini, digunakan metode Moderating Reggression
Analysis (MRA) serta Regresi linier untuk menguji variabel dependen dengan
beberapa variabel independen dalam suatu model interaksi dan linier. Penelitian ini
meggunakan dua model pengujian yang digunakan untuk menguji 2 hipotesis seperti
gambar berikut ini :
Gambar 3
Model Persamaan Ujian Hipotesis
Y= 0 + 1 X1+ e …………………………………………………… (1)
Y= 0 + 1 X1 + 2 X2 + 4 (X1X2) + e …………………………. (2)
Dalam hal ini :
=
Y
X1
=
Partisipasi , diukur berdasarkan penjumlahan skor instrumen.
X2
=
Gaya kepemimpinan , diukur berdasarkan penjumlahan skor
instrumen.
(X1X2)
1-5
Kinerja , diukur berdasarkan penjumlahan skor setiap butir.
=
=
Interaksi antara partisipasi dengan gaya kepemimpinan yang
diukur berdasarkan nilai absolut perkalian antara X1 dan X3.
Koefisien regresi masing-masing variabel independen dan
interaksi (1-5).
9
ANALISA DATA
Tabel 1. Hasil Uji Nonresponse Bias
VARIABEL
AWAL (N = 35)
RATARATA
AKHIR (N = 29)
STANDAR
DEVIASI
RATARATA
STANDAR
DEVIASI
t
Sig.
KINERJA
MANAJERIAL ( Y )
41,3103
10,1246
46,1333
5,8416
18,141
0,035
ANGGARAN
PARTISIPATIF ( X1 )
GAYA
KEPEMIMPINAN( X3 )
25,8621
8,7738
28,8667
7,3277
18,183
0,035
27,5862
7,5665
30,9333
8,6806
17,466
0,036
Sumber : Data Primer yang diolah
Kuisioner yang dikembalikan sampai batas akhir pengembalian 2 Februari hanya
berjumlah 35 kuisioner dan pengembalian yang melewati tanggal tersebut sebanyak
29 buah, sehingga total pengembalian 64 kuisioner. Guna mengetahui apakah respon
sebelum dan sesudah tanggal batas pengembalian sama karakternya, maka dilakukan
uji non respon bias dengan menggunakan paired sample t-test. Dari hasil pengujian
tersebut menunjukkan bahwa t - hitung signifikan (p < 0,05), artinya ke 2 kelompok
kuisioner yang kembali tersebut tidak terdapat perbedaan.
Tabel 2. Analisa Statistik Deskriptif
VARIABEL
KINERJA
MANAJERIAL (Y)
ANGGARAN
PARTISIPATIF (X1)
GAYA
KEPEMIMPINAN (X3)
RATA-RATA
42,95
DEVIASI
STANDAR
9,12
KISARAN
AKTUAL
16 – 59
KISARAN
TEORITIS
8 - 56
26,89
8,35
10 – 41
6 – 42
38,73
8,02
16 - 44
14 – 112
Sumber : Data Primer yang diolah
Analisa deskriptif tentang variabel-variabel penelitian berdasarkan tabel
tersebut diatas skor jawaban responden mengenai variabel kinerja manajerial berkisar
10
antara 16 sampai dengan 59. Skor jawaban responden mengenai variabel anggaran
partisipatif berkisar antara 10 sampai dengan 41. Skor jawaban responden mengenai
variabel politik berkisar antara 9 sampai dengan 18. Skor jawaban responden
mengenai variabel gaya kepemimpinan berkisar antara 16 sampai dengan 44.
Tabel 3. Hasil Uji Kualitas Instrumen Penelitian
VARIABEL
CRONBACH
ALPHA
KOEFISIEN
KORELASI
NO.
PERTANYAAN
KINERJA MANAJERIAL (Y)
0,9136
> 0,50
2,3,4,5,6,7,8
ANGGARAN PARTISIPATIF
(X1)
GAYA KEPEMIMPINAN (X3)
0,8935
> 0,50
1,2,3,4,5,6
0,6520
> 0,70
4,5,7,11,12,14
Sumber : Data Primer yang diolah
(1) Uji reliabilitas dengan melihat koefisien (Cronbach) alpha, (2) Uji validitas
dengan melihat koefisien korelasi (Pearson) antara butir- butir pertanyaan dengan
total skor jawaban. Nilai reliabilitas dilihat dari Cronbach Alpha masing-masing
instrumen penelitian (> 0,60 dianggap reliabel ) sebagaimana yang disyaratkan oleh
Nunally (1978) sedangkan nilai validitas dilihat dari koefisien korelasi masingmasing instrumen penelitian rata diatas 0,5 dianggap valid Hair et al.(1998). Hasil
uji kualitas instrumen disajikan pada tabel diatas dapat diketahui bahwa instrumen
penelitian ini reliabel dan valid pada beberapa butir pertanyaan dengan nilai
cronbach alpha lebih besar
dari 0,60 dan koefisien korelasi
lebih besar 0,50.
Sehingga instrument data tersebut dapat diolah lebih lanjut
4.1. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1.1. Hasil Pengujian Hipotesis 1
Uji F (Fit Model)
R² = 0,187
F = 9,632
SIG. F = 0,003
11
Tabel 4. Analisis Regresi (Hipotesis 1)
KOEFISIEN
STANDAR
KESALAHAN
t
SIG.
KONSTANTA
55,644
4,227
13,010
0,000
PARTSIPASI
ANGGARAN (X1)
- 0,472
0,152
- 3,104
0,003
VARIABEL
Sumber : Data Primer yang diolah
Pada tabel 4 diketahui model penelitin ini nilai R² = 0,187, menunjukkan
bahwa kinerja manajerial dipengaruhi oleh anggaran partisipatif sebesar 18,7 %
sedangkan 81,3 % dipengaruhi faktor lain. Model pengujian dalam penelitian ini
dapat memprediksi hipotesis 1 ditandai dengan nilai F = 9,632 dan tingkat
signifikansi p = 0,003. Tabel 4 menjelaskan hasil uji hipotesis 1 yang menunjukkan
secara langsung tanpa dipengaruhi variabel moderasi anggaran partisipatif secara
signifikan berpengaruh negatif terhadap kinerja manajerial dengan nilai koefisien
regresi – 0,472 dan tingkat signifikansi p=0,003 (p< 0.05), artinya hasil penelitian
ini menolak hipotesis 1. Temuan penelitian ini mendukung hasil penelitian yang
dilakukan Morse dan Reimer (1956); Stedry (1970); Bryan dan Locke (1976).
Penelitian Morse dan Reimer (1956) yang menemukan bahwa kelompok non
partisipasi lebih memiliki kinerja manajerial lebih baik dibandingkan kelompok
partisipasi. Penelitian selanjutnya oleh Stedry (1970) dengan melakukan penelitian
eksperimen tentang hubungan kinerja indivdu dan tingkat aspirasi serta hubungan
antara tingkat aspirasi dan tujuan eksternal yang digambarkan dalam anggaran. Ia
menemukan proses anggaran yang non–partisipasi dapat menghasilkan kinerja
manajerial yang lebih baik disebabkan adanya interaksi yang kuat antara anggaran
dan tingkat aspirasi suatu kelompok (departemen). Semakin tinggi tingkat aspirasi
bawahan dihargai pimpinan memberikan kontribusi dalam penyusunan anggaran
12
walaupun anggaran tersebut disusun non-partisipasi maka anggaran tersebut tetap
efektif meningkatkan kinerja manajerial bawahan. Sebaliknya walaupun anggaran
disusun dengan partisipasi bawahan namun aspirasinya tidak dihargai pimpinan,
maka anggaran tersebut tidak akan berpengaruh dalam meningkatkan kinerja
manajerial. Penelitian Stedry tersebut selanjutnya didukung oleh hasil penelitian
Bryan dan Locke (1976) yang menemukan bahwa karyawan yang non partisipasi
menghasilkan kinerja yang lebih baik.
Anggaran
partisipatif
tidak
meningkatkan
kinerja
manajerial
para
manajer/kabag keuangan lembaga keuangan syariah. Hal ini kemungkinan besar
terjadi karena tingkat penghargaan aspirasi para dalam proses penyusunan anggaran
sangat rendah. Manajer/kabag keuangan lembaga keuangan syariah kemungkinan
besar tidak melakukan proses penyusunan anggaran dengan tingkat partisipasi yang
sebenarnya, dimana aspirasi yang diajukan para manajer/kabag keuangan
harus
benar-benar mempengaruhi anggaran yang disusun, sehingga anggaran tersebut
mampu mencerminkan tanggung jawab dan harapan para manajer/kabag keuangan.
Kondisi ini menunjukkan bahwa para manajer/kabag keuangan berprilaku
pseudoparticipation, berpartisipasi dalam proses penyusunan anggaran dengan
memberikan usulan-usulan untuk sekedar memenuhi prosedur manajerial namun
menganggap anggaran tersebut tidak bermanfaat bagi dirinya.
4.1.2. Hasil Pengujian Hipotesis 2
Uji F (Fit Model)
R² = 0,209
F = 3,529
SIG. F = 0,023
13
Tabel 5. Analisis Regresi (Hipotesis 2)
KOEFISIEN
STANDAR
KESALAHAN
NILAI – t
SIG.
KONSTANTA
55,353
18,264
3,031
0,004
ANGGARAN
PARTISIPATIF (X1)
-0,638
0,648
- 0,984
0,331
GAYA
KEPEMIMPINAN (X3)
0,0004828
0,574
0,008
0,993
INTERAKSI (XIX3)
0,0006025
0,021
0,292
0,772
VARIABEL
Sumber : Data primer yang diolah
Tabel diatas menunjukkan bahwa kinerja manajerial dipengaruhi secara
bersama-sama oleh anggaran partisipatif, gaya kepemimpinan, dan interaksi
keduanya sebesar 20,9% (R²) sedangkan 70,1 % dipengaruhi faktor lain. Model
penelitian ini digunakan menguji hipotesis 2, dibuktikan dengan nilai F = 3,529
signifikan p = 0,023. Interaksi antara anggaran partisipatif dan gaya kepemimpinan
tidak berpengaruh dengan tingkat signifikansi p= 0,455 (p>0,05).. Hal ini berarti
hipotesis 2 ditolak atau gaya kepemimpinan tidak dapat menjadi variabel moderating
terhadap hubungan efektifitas anggaran partisipatif dalam rangka peningkatan kinerja
manajerial dan temuan ini menolak kesimpulan Fiedler (1978), Brownell (1983)
dan Seigel dan Ramanuskas (1989).
Efektifitas anggaran dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan manajer. Manajer
yang berorientasi pada hubungan antarpribadi akan bertindak penuh perhatian dan
mendukung setiap usaha penyusunan anggaran yang membangun hubungan terbaik
antar individu yang berkepentingan terhadap anggaran tersebut dalam Fiedler (1978).
Sedangkan manajer yang berorientasi pada pencapaian sasaran tugas akan
mendukung setiap proses penyusunan anggaran selama anggaran tersebut benar-
14
benar memberikan manfaat dalam pencapaian sasaran tugas. Siegel dan
Ramanauskas (1989) menjelaskan pula bahwa gaya kepemimpinan demokratis
memungkinkan partisipasi akan berjalan dengan baik dibandingkan gaya
kepemimpinan otoriter. Gaya kepemimpinan demokratis menghargai ide-ide
individual sedangkan gaya otoriter tidak menghargai partisipasi pihak–pihak lain
dalam pengambilan keputusan organisasi.
Hasil penelitian ini, menemukan lembaga keuangan syariah di Surabaya dan
sidoarjo belum disusun pada tingkat partisipasi yang benar, dimana usulan apa pun
yang berkenaan dengan anggaran dari bawahan (informasi vertical keatas) tidak
dihargai
pimpinan mengakibatkan para manajer/kabag keuangan
bertindak
pseudopartisipan (partisipasi semu). Jika anggaran memang disusun dengan tingkat
partisipasi yang benar (tinggi) tentunya gaya kepemimpinan yang dimiliki para
manajer/kabag keuangan akan berpengaruh baik positif maupun negatif terhadap
hubungan anggaran partisipatif dan kinerja manajerial dalam Brownell,(1983)..
Kesimpulan
Penelitian ini bertujuan menguji kembali pengaruh anggaran partisipatif
terhadap peningkatan kinerja manajerial dan pengaruh gaya kepemimpinan sebagai
variabel moderating terhadap keefektifan anggaran partisipatif dalam peningkatan
kinerja manajerial.
Temuan penelitian ini menunjukkan bahwa beberapa lembaga keuangan
syariah di Surabaya dan Sidoarjo belum sepenuhnya menerapkan tingkat partisipasi
yang tinggi dalam penyusunan anggaran. Perihal ini disebabkan usulan anggaran
yang diajukan tidak dihargai sebagai bentuk aspirasi, dan ekspresi gaya
15
kepemimpinan para manajer/kabag keuangan
yang mampu mempengaruhi
pembentukan anggaran lembaga keuangan syariah secara keseluruhan.
Keadaan ini mengakibatkan para manajer/kabag keuangan bersikap
pseudoparticipation, memberikan usulan anggaran hanya sekedar untuk memenuhi
prosedur manajerial namun tidak menggunakan anggaran yang dihasilkan sebagai
alat pengarah dan penilai kinerja manajerial para manajer/kabag keuangan.
Keterbatasan
Penelitian ini memiliki beberapa keterbatasan dalam metode pengumpulan
data dalam penelitian ini menggunakan metode mail survey. Sekaran (1992)
menyatakan kelemahan metode mail survey adalah response rate yang rendah
dibandingkan dengan metode wawancara, jawaban responden kemungkinan tidak
sesuai dengan konteks/maksud pertanyaan, dan responden kemungkinan mengisi
kuisioner secara tidak lengkap.
Implikasi
Penelitian di masa akan datang diharapkan memperhatikan penggunaan
metode wawancara untuk mendapatkan gambaran keadaan sesungguhnya serta
mempertimbangkan pengaruh variabel kontinjensi lainnya seperti locus of control,
motivasi.
16
DAFTAR PUSTAKA
Berry, A,J, Capps, T, Cooper, D Fergurson, P, Hopper, T dan Lowe, E, A. (1995)
Management control in area of the NCB : rationales of accounting practices
in a public enterprice , Accounting , Organizations and Society, 10 (1), 3-28
Blair. T.J (1988) The relationship of organizations strategy , decsision unit structure,
and political power activity to strategic problem formulation , University of
texas at Austin.
Brass,D dan Burkhardt, M.E. (1993). Pontential power use: an investigation of
structure and behavior. Academy of Management Journal 36, 441-470
Briers, M dan Hirst, M (1990). The role of budgetary information in performance
evalution, Accounting, Organizations and Society. 15, 373-398
Brownel .P(1982a) The role of accounting data in performance evalution , budgetary
participation and organization effectiviness.
Journal of Accounting
Research,20, 12-27
Brownell, P (1982b). A field study examination of budgetary participation and locus
of control , The accounting review, pp. 766-77
Brownell,P (1983a) . Leadership style , budgetary participation and managerial
behaviour. Accounting Organizations and Society 8, 307-322
Brownell,P (1983b) The motivational impact of management by exception in
budgetary context. Journal of Accounting Research,21, 456-472
Brownell,P (1985) Budgetary system and control of functionally differentiated
organizational activites, Journal of Accounting Research 23, 502-512
Brownell,P dan Dunk, A (1991), Task uncertainty and its interaction with budgetary
participation and budget emphasis : some methodological issues and
empirical investigastion, Accounting Organization and Society 16, 693 - 703.
Brownell,P dan Hirst, M (1986), Reliance on accounting information , budgetary
participation and task uncertainty : test of a three-way interaction , Journal
of Accounting Research 24, 241 -249
Brownell,P dan McInnes . M (1986) Budgetary participation, motivation and
managerial performance, The Accounting Review ,61 . 567-600.
Brownell,P dan Merchant, K.(1990) The budgetary and performance influences of
product standardization and manufacturing process automation. Journal of
Accounting Research 28, 29-44
Bruns, W.J. dan Waterhouse , J. H (1975) Budgetary control and organization
structure, Journal of Accounting Research 13, 177-203
Bryn, J,F dan Locke, E. A (1967), Goal setting as a means of increasing motivation .
Journal Applied Psychology 51 , 274 277.
Burchell, S, Clubb, C dan Hopwood, A,G (1980). The role of accounting in
organizations and society. Accounting Organization and Society 5 , 5- 27.
Chalos, P dan Haka , S (1989), Participative budgeting and managerial
performance, Deccision Sciences,20 , 511-526
Chenhall, R dan Brownell,P (1988) , The effect of participative budgeting on job
satisfaction and performance : role ambiguity as an interveing variable,
Accounting Organization and Society 13 . 225-234
Chenhall, R dan Deigan Morris (1986), The impact of structure , Enviroment and
Interdependence on the Perceived Usefulness of Management Accounting
Systems, The Accounting Review,(Volume LXI, No. 1. January 16-35
17
Cherrington, dan Cherrington, J. (1973). Appropriate reinforment contingencies in
the budgeting process, Journal of Accounting Research 11 (suplement),225253
DeCoster, T D. dan Fertakis , P. J. (1968). Budget induced pressure and its
relatinship to supervisory behavior, Journal of Accounting Research
(Autumn) 237-246
Dirsmith, W.W. (1998), Accounting and control as solutions to technical problems,
poilitical exchanges and forms of social discource : the importance of
substantive domain,.Behavioural Accounting Reseach, 10,75-77
Dunk, A. (1995) The differensial effect of information asymentry on the relation
between
budgetary participation
and departemental
performance.
Advances in management Accounting , 4 . 147 – 161.
Feldmen,M, & March,J.G. ( 1981 ) Information in organisations as signal and
symbol, Administration Science Quarterly,26,171 – 186.
Fernandez,L.perez,R & Robson,K (1999 ). Ritual legitimation. De-coupling and the
budgetary process: managing organizational hypocrisis for multinational
company, Management Accounting Review, 10.383 – 407.
Finkelstein, S. (1992) Power in top management teams : dimensions , measuement
and validation Academy of Management journal. 35, 505-538
Fiedler,F.E. (1978), The contingency model and the dynamics of the leadership
process, In L. Brokowoitz (Ed), Advance inexperimental social psycology.
Foran, M dan De Coster , D ( 1974) . Participation authoritarianism and feedback .
The Accouting Review , 49, 751-763
French, Israel, J.R.P dan As, D, (1960), An experiment on participation in
Norwegian factory: interpersonal dimensions of decision making. Human
Relations, 1,3-20
Frucot, V, dan Shearon, W. (1991), Budetary participation, locus of control and
Mexian managerial performance and Job satisfaction. The Accounting
Review,99,80-99
Gordon,L., & Narayanan, V. (1984), Management Accounting System, perceived
environmental uncertainty and organization structure : an empirical
investigation., Accounting, Organizations and Society, 33-48
Govindarajan, V. (1996). Impact of participation in the budgetary process on
mangerial attitudes and performance : universalistic and contingency
perspectives. Decision Sciences 17, 496-516
Govindarajan, V dan Fisher,J (1990). Strategy, control systems dan resource
sharing: effects on bussines – unit performance. Academy of Management
Journal, 33, 259-285.
Gul, F., Tsui, J., Fong, S., & Kwok, H (1995), Decentralization as a moderating
factor in the budgetary participation performance relationship : some
Hongkong evidence. Accounting and Bussiness Research , 25, 107-114.
Gujarati, D. (1995). Basic Econometrics, 3rd edition. International Edition, McGraw
Hill.
Hackman, J. D. (1985). Power and centrality in the allocation of resources in
colleges and universities, Administrative Science Quarterly, 30, 61-77.
Hair, J.F., Anderson, R.E.,Tatham,R.L., & Black, W.C (1998), Multivariate Analysis
5 th edition, Prentice Hall International, Inc.
18
Imam Ghozali, (2011). Aplikasi Analisis Multivariate Dengan Program SPSS. Badan
Penerbit Universitas Diponegoro Semarang.
Indriantoro, Nur. (1993) The Effect of Participative Budgeting on Job performance
and job Satisfaction with Locus of control and cultural dimensions as
moderating variabel. Dissertation.
Kenis, I (1979) Effect of budgetary goal characteristics on managerial attitudes and
performance, The Accounting Review, October hal 707-721
Mahoney, T. A. T.H Jerdee dan S.J. Carroll. (1963), Development of Managerial
Performance : A Research Approach.Cincinnati, OH: Southwestern
Publishing Co
Milani , K. (1975) The Relationship of Participation in Budget Setting to Industrial
Supervisor Performance and Attitudes : A Field Study . The Accounting
Review, April hal 274-264.
Muslimah, Susilowati, (1998) Dampak gaya kepemimpinan , ketidakpastian
lingkungan dan informasi job relevant terhadap perceived Usefulness sistem
penggangaran. Jurnal Riset Akuntansi Indonesia. Vol. 1 No 2 Juli 1998 Hal
219-238
Pfeffer,J (1992), Managing with power : politics and influence in organization,
Boston, MA : Harvard Business Scholl Press.
Pfeffer,J., & Moore, W.L (1980), Power in university budgeting : a replication and
extension, Administrative Science Quarterly, 25, 637-653.
Pfeffer,J., & Salancik, G.R. (1974), Organizational decision making as a political
process : the case of university budget, Administrative Science Quarterly, 19,
135-151.
Riyanto, LS, B. (1999). “The Effect of Attitude, Strategy and Decentralization on the
Budget Participation”. Jurnal Riset Akuntansi Indonesia. Vol. 2 No. 2. Juli.
pp. 136-153.
Robbin, Stepen. P. (1996),” Organizational Behavior: Concept Controversis and
Applications” 5th edition Prentice Hall International Inc, 1991
Stedry, A.C (1960), Budget control and cost behavior, Englewood Cliffs, NJ :
Prentice Hall.
Siegel, Gary dan Helene Ramanauskas (1989) “Behavioural Accounting” Cincinnati,
OH: Southwestern Publishing Co.
Syakhroza, Akhmad (2000) Permainan Politik
organisasidalam proses anggran
sebuah kajian literatur. Usahawan No 12 Desember .
Supomo,Bambang dan Indriantoro, Nur (1998) Pengaruh struktur dan budaya
organisasional terhadap keefektifan anggaran partisipatif dalam peningkatan
kinerja manjerial. Studi empiris pada perusahaan manufaktur
Indonesia.Kelola No.18/VII.
Tabachnick, Barbara G., 1996, Using Multivariate Statistics, Third Edition,
Harper Coliins College Publisher.
Wildavsky,A (1968), Budgeting as a political
process, In Internasional
Encyclopedia of the social science (Vol.2. pp 192-199). New York : Crower,
Collier and Macmilian.
__________ (1992), The new political of budgetary process. (2 ed.) NSW, Australia
: Harcourt Collins Publishers.
19
Williams,J.J., Hua, & Liu,M (1995). Budget participation and satisfaction : the
influence of marginal interaction and task uncertainty, Accounting and
Business Review, 4 (No. 2),339-364.
Yukl, Garry A. (1989) Leadership in Organizations. 2 th edition, Prentice- Hall
international, Inc, New Jersey
LAMPIRAN INSTRUMEN
Instrumen Partisipasi (Milani 1975)
Jawaban atas pertanyaan berikut ini dapat digunakan untuk menjelaskan peran anda
dalam penyusunan anggaran perusahaan. Mohon Anda menjawab pertanyaan berikut
ini dengan memilih (melingkari) nomor diantara 1 sampai dengan 7 . Skala nomor
menunjukkan seberapa dekat jawaban anda dengan kedua pilihan jawaban yang
tersedia.
1. Kategori manakah di bawah ini yang menjelaskan dengan sebaik- baiknya
tentang kegiatan anda ketika anggaran sedang disusun? Saya ikut dalam
penyusunan
1
2
3
4
5
Semua anggaran
6
7
tidak satu anggaranpun
2. Kategori manakah dibawah ini yang menjelaskan dengan paling baik alasan yang
diberikan oleh atasan Anda ketika revisi anggaran dibuat?Alasanya
1
2
3
4
5
6
7
Sangat masuk akal
Sangat sembarangan dan
Dan/atau logis
atau tudak logis
3. Seberapa sering Anda menyatakan permintaan, pendapat dan/atau usulan tentang
anggaran keatasan anda tanpa diminta?
1
2
3
Sangat sering
4
5
6
7
Tidak pernah
4. Menurut perasaan Anda,seberapa banyak pengaruh anda yang tercemin dalam
anggaran akhir (final)?
20
1
2
3
4
5
6
7
Sangat banyak jumlahnya
Tidak ada
5. Bagaimana Anda memandang kontribusi anda terhadap anggaran?Kontribusi saya
1
2
3
4
5
6
Sangat penting
7
Sangat tidak penting
6. Seberapa sering atasan anda meminta pendapat dan/atau usulan ketika anggaran
sedang disusun ?
1
2
3
4
5
6
Sangat sering
7
Tidak pernah
Instrumen GAYA KEPEMIMPINAN ( LPC) dari Fiedler 1967
Bayangkan seseorang dengan siapa Anda bekerja paling kurang baik. Mungkin dia
adalah orang dengan siapa Anda sekarang ini bekerja sama, atau mungkin seseorang
yang Anda kenal di masa lalu. Ia tidak harus seorang yang sangat tidak anda sukai,
tetapi hendaknya seorang dengan siapa Anda sekarang mendapat kesulitan dalam
menyelesaikan suatu pekerjaan. Perikan orang ini seperti tampak di mata Anda
dengan menaruh tanda “X” pada titik yang Anda yakini paling baik memerikan
orang tersebut. Lakukan ini untuk tiap pasang kata sifat.
Menyenangkan
8
7
6
5
4
3
2
1
Tidak menyenangkan
Ramah
8
7
6
5
4
3
2
1
Tidak ramah
Menolak
8
7
6
5
4
3
2
1 menerima baik
Membantu
8
7
6
5
4
3
2
1 Mengecewakan
Tidak Bergairah
8
7
6
5
4
3 2
1
Bergairah
Tegang
8
7
6
5
4
3
1
Santai
2
21
Jauh
8
7
6
5
4
3
2
1 Dekat
Dingin
8
7
6
5
4
3
2
1 Hangat
Kooperatif
8
7
6
5
4
3
2
1
Tidak Kooperatif
Mendukung
8
7
6
5
4
3
2
1
Memusuhi
Membosankanh
8
7
6
5
4
3 2
1
Menarik
Suka Tengkar
8
7
6
5
4
3
2
1
Serasi
Percaya diri
8
7
6
5
4
3
2
1
Ragu-ragu
Efesien
8
7
6
5
4
3
2
1 Tidak Efesien
Instrumen KINERJA MANAJERIAL (Mahoney et al..1963)
Mohon Anda ukur kinerja Anda akhir-akhir ini untuk setiap bidang berikut ini
dengan menuliskan nomor diantara 1 sampai dengan 9, sesuai dengan skala yang
menurut Anda paling tepat,dengan ketentuan sebagai berikut:
Kinerja dibawah rata-rata
1
2
3
BIDANG
Kinerja rata-rata
4
5
6
Kinerja diatas rata-rata
7
8
9
Skala kinerja
(angka1s/d 9)
……………
1. Perencanaan
Menentukan tujuan, kebijakan dan Tindakan/pelaksanaan
,penjadwalan kerja,penganggaran,merancang prosedur,pemograman
……………….
1. Investigasi
……………
Mengumpulkan dan menyampaikan informasi untuk catatan,
laporan dan rekening, mengukur hasil, menentukan persediaan,
analisis pekerjaan ………...
2. Pengkoordinasian
……………
Tukar menukar informasi dengan orang dibagian organisasi yang
lain untuk mengkaitkan dan menyesuaikan program, memberi tahu
22
bagian lain, hubungan dengan manajer lain ….
3. Evaluasi
Menilai dan mengukur proposal,kinerja yang diamati atau
dilaporkan: penilaian pegawai,penilaian catatan hasil, penilaian
laporan keuangan, pemeriksaan produk………
5. Pengawasan
Mengarahkan,memimpin
dan
mengembangkan
bawahanAnda,membimbing,melatih dan menjelaskan peraturan
kerja pada bawahan,memberikan tugas pekerjaandan menangani
keluhan…………………………..
6. Pemilihan Staff
Mempertahankan angkatan kerja dibagian Anda, merekrut,
mewawancarai
dan
memilih
pegawai
baru,
menempatkan,mempromosikan dan memutasi pegawai…………
7. Negosiasi
Pembelian ,penjualan atau melakukan kontrak untuk barang dan
jasa, menghubungi pemasok, tawar menawar denagn wakil penjual,
tawar menawar secara kelompok……………...
8. Perwakilan
Menghadiri
pertemuan,
pertemuan
dengan
perusahaan
lain,pertemuan perkumpulan bisnis,pidato untuk acara-acara
kemasyarakatan, pendekatan kemasyarakat, mempromosikan tujuan
umum perusahaan Anda……………………………….
……………
……………
……………
……………
……………
23