ANALISIS PENGARUH KOMPENSASI TERHADAP KEPUASAN KERJA DAN KINERJA KARYAWAN PT. HOTEL SINAR EXPRESS SURABAYA.

S K R I P S I

Oleh :

VIFTIEN RIASANIE 0712015003/ EM

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”

JAWA TIMUR

S K R I P S I

Diajukan Untuk memenuhi Sebagian Persyaratan Dalam Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Jurusan Manajemen

Oleh :

VIFTIEN RIASANIE 0712015003/ EM

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”

JAWA TIMUR

ANALISIS PENGARUH KOMPENSASI TERHADAP

KEPUASAN KERJA DAN KINERJA KARYAWAN

PT. HOTEL SINAR EXPRESS

SURABAYA

Yang Diajukan :

VIFTIEN RIASANIE

0712015003/ EM

Telah Disetujui Untuk Ujian Lisan Oleh :

Pembimbing

Sugeng Purwanto, SE, MM Tanggal : ……….

Mengetahui,

Pembantu Dekan I Fakultas Ekonomi Universitas Pembangunan Nasional “Veteran”

Jawa Timur

Drs. Ec. R.A. Suwaidi, MS NIP. 190 003 301 986 031 001

Assalamu’alaikum Wr.Wb.

Dengan mengucap syukur kepada Allah SWT, yang telah melimpahkan berkat dan karunia-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “Analisis Pengaruh Kompensasi Terhadap Kepuasan Kerja Dan

Kinerja Karyawan PT. Hotel Sinar Express Surabaya” dengan baik.

Penyusunan skripsi ini dimaksudkan untuk memenuhi satu syarat penyelesaian Program Studi Pendidikan Strata Satu, Fakultas Ekonomi, Jurusan Manajemen, Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Surabaya.

Dalam penyusunan skripsi, penulis menyadari bahwa skripsi ini tidak akan selesai dengan baik tanpa adanya bantuan dari berbagai pihak. Untuk itu penulis menghaturkan rasa terima kasih yang mendalam kepada :

1. Bapak Prof. Dr. Ir. Teguh Soedarto, MT, selaku Rektor UPN “Veteran” Jawa Timur.

2. Bapak Dr. Dhani Ichsanuddin Nur, MM, selaku Dekan Fakultas Ekonomi UPN “Veteran” Jawa Timur.

3. Bapak Dr. Muhadjir Anwar, MM, selaku Ketua Program Studi Manajemen UPN “Veteran” Jawa Timur

4. Bapak Sugeng Purwanto, SE, MM, selaku Dosen Pembimbing yang telah mengorbankan waktu, tenaga dan pikirannya dalam membimbing penulisan ini.

menghargai jasa Bapak dan Ibu. Namun teriring do’a semoga apa yang sudah diberikan kepada kami akan terbalaskan dengan berkah dari sang Illahi. 6. Yang terhormat Bapak dan Ibu, sembah sujud serta ucapan terima kasih atas

semua do’a, restu, dukungan, nasehat yang diberikan kepada penulis.

Semoga Allah SWT melimpahkan berkat dan karunia-Nya kepada semua pihak yang telah membantu penulis sehingga dapat menyelesaikan skripsi ini. penulis menyadari bahwa penyusunan skripsi ini masih jauh dari sempurna, untuk itu saran dan kritik yang bersifat membangun sangat penulis harapkan. Akhir kata penulis berharap, semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak

Wassalamu’alaikum Wr. Wb.

Surabaya, Maret 2012

KATA PENGANTAR... i

DAFTAR ISI... iii

DAFTAR TABEL ... vii

DAFTAR GAMBAR ... ix

DAFTAR LAMPIRAN ... x

ABSTRAKSI... xi

BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Masalah... 1

1.2. Perumusan Masalah ... 7

1.3. Tujuan Penelitian ... 7

1.4. Manfaat Penelitian ... 7

BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Penelitian Terdahulu ... 9

2.2. Landasan Teori ... 10

2.2.1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia ... 10

2.2.2. Kompensasi ... 15

2.2.2.1. Pengertian Kompensasi ... 15

2.2.2.2. Tujuan Kompensasi ... 17

2.2.2.3. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Besarnya Kompensasi ... 19

2.2.3. Kepuasan Kerja ... 25

2.2.3.1. Pengertian Kepuasan Kerja ... 25

2.2.3.2. Aspek-aspek Kepuasan Kerja ... 26

2.2.3.3. Faktor-Faktor Penentu Kepuasan Kerja ... 27

2.2.3.3. Indikator-indikator Yang Membentuk Kepuasan Kerja ... 29

2.2.4. Kinerja ... 30

2.2.4.1. Pengertian Kinerja ... 30

2.2.4.2. Pengertian Penilaian Kinerja ... 31

2.2.4.3. Langkah-Langkah Peningkatan Kinerja ... 32

2.2.4.4. Pihak Yang Melakukan Penilaian ... 33

2.2.4.5. Kegunaan Penilaian Kinerja ... 34

2.2.4.6. Indikator-Indikator Yang Membentuk Kinerja ... 36

2.2.5. Pengaruh Kompensasi Terhadap Kepuasan Kerja ... 37

2.2.6. Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan... 38

2.2.7. Pengaruh Kompensasi Terhadap Kinerja Karyawan. 39 2.3. Kerangka Konseptual ... 41

2.4. Hipotesis... 42

BAB III METODE PENELITIAN 3.1. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel... 43

3.2. Teknik Penentuan Sampling ... 47

3.3. Teknik Pengumpulan Data... 48

3.3.1. Jenis Data ... 48

3.3.2. Sumber Data... 49

3.3.3. Pengumpulan Data ... 49

3.4. Teknik Analisis dan Uji Hipotesis ... 50

3.4.1. Teknik Analisis... 50

3.4.2. Uji Reliabilitas ... 54

3.4.3. Uji Validitas ... 55

3.4.4. Outliers ... 56

3.4.4.1. Outliers Univariate ... 57

3.4.4.2. Outliers Multivariate ... 57

3.4.5. Uji Normalitas Univariate dan Multivariate ... 58

3.4.6. Analisis Path Dengan Menggunakan Permodelan SEM 58

3.4.7. Uji Kausalitas ... 60

3.4.8. Evaluasi Model ... 60

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 4.1. Deskripsi Hasil Penelitian ... 66

4.1.1. Deskripsi Karakteristik Responden ... 66

4.1.2. Deskripsi Kompensasi (X)... 68

4.2.1. Evaluasi Outlier ... 71

4.2.2. Evaluasi Reliabilitas ... 72

4.2.3. Evaluasi Validitas ... 74

4.2.4. Evaluasi Construct Reliability dan Variance Extracted ... 75

4.2.5. Evaluasi Normalitas ... 76

4.2.6. Analisis Model One – Step Approach to SEM ... 77

4.2.7. Uji Kausalitas ... 81

4.3. Pembahasan... 82

4.3.1. Pengujian Hipotesis Pengaruh Kompensasi Terhadap Kepuasan Kerja ... 82

4.3.2. Pengujian Hipotesis Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja ... 83

4.3.3. Pengujian Hipotesis Pengaruh Kompensasi Terhadap Kinerja ... 84

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN 5.1. Kesimpulan ... 86

5.2. Saran... 87

DAFTAR PUSTAKA DAFTAR LAMPIRAN

Tabel 1.1 Target omset dan Realisasi (dalam Rupiah) pada Tahun 2009

dan 2010 ... 3

Tabel 1.2 Daftar Absensi Rata-Rata Per Kwartal Karyawan PT. Hotel Sinar Express Tahun 2009 ... 6

Tabel 3.1 : Goodness Of Fit Indices ... 65

Tabel 4.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 66

Tabel 4.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia... 67

Tabel 4.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Berdasarkan Pendidikan Terakhir ... 67

Tabel 4.4. Frekuensi Hasil Jawaban Responden Mengenai Kompensasi (X) 68 Tabel 4.5. Frekuensi Hasil Jawaban Responden Mengenai Kepuasan Kerja (Y1)... 69

Tabel 4.6. Frekuensi Hasil Jawaban Responden Mengenai Kinerja (Y) ... 70

Tabel 4.8. Residuals Statistics... 72

Tabel 4.9. Pengujian Reliability Consistency Internal... 73

Tabel 4.10. Standardize Faktor Loading dan Construct dengan Confirmatory Factor Analysist ... 74

Tabel 4.11. Construct Reliability dan Variance Extracted ... 75

Tabel 4.12. Assessment Of Normality ... 76

Tabel 4.15. Evaluasi Kriteria Goodness of Fit Indices Model One- Step Approach – Base Model... 78

Tabel 4.16. Evaluasi Kriteria Goodness of Fit Indices Model One- Step Approach – Eliminasi Model ... 79

Gambar 2.1. Kerangka Konseptual ... 41

Gambar 3.1. Contoh Model Pengukuran Kompensasi ... 51

Gambar 3.2. Contoh Model Pengukuran Kepuasan kerja ... 52

Gambar 3.3. Contoh Model Pengukuran Kinerja ... 53

Gambar 4.1. Model Pengukuran & Struktural Kompensasi, Kepuasan Kerja dan Kinerja, Model Spesifikasi: One Step Approach – Base Model ... 77

Gambar 4.2. Model Pengukuran & Struktural Kompensasi, Kepuasan Kerja dan Kinerja, Model Spesifikasi: One Step Approach – Elimination Model ... 78

Gambar 4.3. Model Pengukuran & Struktural Kompensasi, Kepuasan Kerja dan Kinerja, Model Spesifikasi: One Step Approach – Elimination Modification Model... 79

Lampiran 1. Kuesioner

Lampiran 2. Tanggapan Responden Terhadap Kompensasi (X), Kepuasan Kerja (Y1) dan Kinerja (Y2)

Oleh: Viftien Riasanie

Abstraksi

Penelitian ini dilakukan di PT. Hotel Sinar Express Surabaya. Realisasi keberhasilan yang terus mengalami penurunan pada tahun 2009- 2010. Bidang usaha Hotel Sinar 1 pada tahun 2009 prosentase keberhasilan 79,0% menurun menjadi 75,8% pada tahun 2010. Pada bidang usaha Hotel Sinar 2 pada tahun 2009 prosentase keberhasilan 83,8% menurun menjadi 78,9% pada tahun 2010. Pada bidang usaha Hotel 3 pada tahun 2009 prosentase keberhasilan 92,9% menurun menjadi 83,9.% pada tahun 2010. Pada bidang usaha Hotel 4 pada tahun 2009 prosentase keberhasilan 90% menurun menjadi 86,0% pada tahun 2010. Hal ini merupakan fenomena yang harus diteliti dan disikapi dengan segera oleh pihak PT. Hotel Sinar Express. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh kompensasi dan kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan PT. Hotel Sinar Express Surabaya.

Teknik pengambilan sampel menggunakan probability sampling tepatnya

probability sampling tepatnya simple random sampling yaitu pemilihan sampel

secara acak, dimana semua anggota populasi mendapat peluang yang sama untuk menjadi sampel. Pengambilan sampel menggunakan rumus Slovin, dan dari hasil perhitungan didapatkan sampel sebanyak 110 responden. Teknik analisis yang digunakan adalah SEM diagram untuk melihat pengaruh kompensasi dan kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan PT. Hotel Sinar Express Surabaya.

Hasil pengujian menunjukkan bahwa kompensasi berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan di PT. Hotel Sinar Express Surabaya, sedangkan kompensasi dan kepuasan kerja tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan di PT. Hotel Sinar Express Surabaya.

1.1 Latar Belakang Masalah

Setiap perusahaan dalam mengembangkan usahanya senantiasa harus memperhatikan sumber daya manusianya. Sebab sumber daya manusia dalam perusahaan adalah hal yang sangat penting. Berbeda dengan faktor produksi yang lain seperti bahan baku, modal, atau peralatan. Manusia merupakan makhluk yang memiliki harkat dan martabat yang senantiasa berada melekat baik manusia sebagai anggota masyarakat ataupun anggota organisasi. Manusia merupakan faktor produksi yang menentukan berhasil atau tidaknya perusahaan mencapai tujuan. Suksesnya suatu perusahaan atau organisasi sangat ditentukan oleh kualitas sumber daya manusia yang dimiliki serta didukung oleh beberapa faktor produksi lainnya.

Menyadari bahwa sumber daya manusia merupakan faktor yang sangat vital dalam organisasi maka perlu ditingkatkan efisiensi, kualitas, dan produktivitasnya. Karena itu perlu dikembangkan suasana yang dapat membangkitkan peran aktif dan kondisi kerja yang dapat mendorong untuk mengembangkan dan meningkatkan kemampuannya dengan optimal. Untuk mencapai kondisi tersebut perusahaan memiliki upaya yang dapat ditempuh yaitu dengan memberikan kompensasi yang sesuai.

Menurut Dessler (1997:349), kompensasi pegawai berarti bahwa bentuk penggajian atau pengganjaran mengalir kepada pegawai dan

timbul dari kepegawaian mereka. Kompensasi sangat penting bagi individu dan peruasahaan. Penting bagi karyawan perseorangan karena merupakan ukuran nilai karyawan mereka diantara karyawan, keluarga, dan masyarakat. Dan penting bagi perusahaan karena merupakan cermin daripada organisasi untuk mempertahankan karyawan agar mempunyai loyalitas dan komitmen kerja yang tinggi bagi perusahaan.

Kepuasan kerja seseorang pada dasarnya tergantung pada selisih antara harapan, kebutuhan atau nilai dengan apa yang menurut perasaannya atau persepsinya telah diperoleh atau dicapai melalui pekerjaannya. Karyawan yang memperoleh kepuasan kerja dengan sendirinya mereka akan melakukan pekerjaan dengan baik. Kepuasan kerja adalah sikap seseorang secara keseluruhan terhadap pekerjaannya, atau dapat dikatakan bahwa kepuasan kerja merupakan perbedaan antara harapan dan kenyataan dari imbalan yang diterima dalam bekerja (Robbin 1996:25). Jika imbalan yang diterima sama atau lebih besar dari yang diharapkan, menyebabkan kepuasan. Sebaliknya jika imbalan yang diterima lebih kecil dari yang diharapkan maka menyebabkan ketidakpuasan.

Kepuasan kerja akan memicu karyawan untuk terus meningkatkan kinerjanya, sehingga tujuan perusahaan maupun kebutuhan karyawan akan tercapai. Handoko (1992: 195) berpendapat bahwa kinerja yang lebih baik menyebabkan penghargaan yang lebih tinggi. Bila penghargaan tersebut dirasakan adil dan memadai, maka kepuasan kerja karyawan akan meningkat karena mereka menerima penghargaan dalam proporsi yang

sesuai dengan kinerja mereka. Dilain pihak, bila penghargaan dipandang tidak mencukupi untuk suatu tingkat kinerja mereka maka ketidakpuasan akan terjadi.

Kinerja karyawan merupakan hal yang penting dalam upaya perusahaan untuk mencapai tujuannya. Kinerja karyawan harus diimbangi dengan kompensasi yang sesuai. Karena tanpa adanya kesesuaian kinerja yang dicapai dengan kompensasi yang didapat maka tujuan perusahaan akan sulit terwujud. Kompensasi merupakan wujud timbal balik atas kinerja karyawan yang dapat memberikan kontribusi terhadap kelangsungan hidup perusahaan.

PT. Hotel Sinar Express merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang Perhotelan, Travel Agen, telah melakukan upaya untuk meningkatkan kepuasan serta kinerja karyawannya dalam usahanya untuk memberikan kualitas pelayanan dan jasa. Untuk mencapai keadaan tersebut maka perusahaan menganggap pemberian kompensasi kepada karyawan sangatlah penting terutama bagi karyawan operasionalnya. Kompensasi yang diberikan berupa gaji, tunjangan, bonus, fasilitas dan lain sebagainya. Dimana pemberian kompensasi tersebut penilaiannya didasarkan pada jabatan, pendidikan, masa kerja, serta kemampuan kerja karyawan sebagai wujud timbal balik atas kinerja karyawan tersebut kepada perusahaan.

Saat ini perusahaan dihadapkan pada permasalahan penurunan kinerja karyawan yang menyebabkan kinerja perusahaan secara keseluruhan juga terpengaruh. Penurunan kinerja perusahaan ditunjukkan oleh banyaknya

pekerjaan yang tidak sesuai target, sehingga kinerja operasional perusahaan juga semakin menurun. Hal ini dirasakan bagi perusahaan sangat merugikan karena dirasa tidak efektif dan efisien. Hal tersebut juga berakibat pada ketidakpuasan pelanggan terhadap kinerja dan pelayanan yang diberikan perusahaan. Dari data yang diperoleh selama bulan agustus 2010 sampai desember 2010 adalah sebagai berikut :

Tabel 1.1. : Target omset dan Realisasi (dalam Rupiah) pada Tahun 2009 dan 2010

2009 2010 Bidang Usaha Target Omzet (Dalam Ribuan) Realisasi omzet (Dalam Ribuan) % Berh asil Target Omzet (Dalam Ribuan ) Realisasi omzet (Dalam Ribuan) % Berha sil

Hotel Sinar 1 990.000.000 750.850.000 79,0 950.000.000 750.000.000 75,8

Hotel Sinar 2 850.000.000 670.130.000 83,8 800.000.000 670.230.000 78,9

Hotel Sinar 3 700.000.000 650.000.000 92,9 700.000.000 580.756.000 83,9

Hotel Sinar 4 500.000.000 450.000000 90 500.000.000 430.115.000 86,0

Travel Agen 400.000.000 290.000.000 72,5 400.000.000 300.000.000 75

Sumber : Data Internal Perusahaan

Berdasarkan tabel 1.1, dapat diuraikan bahwa pada Tahun 2009 dibandingkan dengan Tahun 2010 untuk setiap bidang usaha rata-rata mengalami penurunan realisasi keberhasilan, antara lain pada bidang usaha Hotel Sinar 1 pada tahun 2009 prosentase keberhasilan 79,0% menurun menjadi 75,8% pada tahun 2010. Pada bidang usaha Hotel Sinar 2 pada tahun 2009 prosentase keberhasilan 83,8% menurun menjadi 78,9% pada tahun 2010. Pada bidang usaha Hotel 3 pada tahun 2009 prosentase

keberhasilan 92,9% menurun menjadi 83,9.% pada tahun 2010. Pada bidang usaha Hotel 4 pada tahun 2009 prosentase keberhasilan 90% menurun menjadi 86,0% pada tahun 2010. Pada bidang usaha travel agen prosentase juga belum optimal dengan tingkat prosentase pada tahun 2009 sebesar 72,5%dan pada tahun 2010 sebesar 75% hal ini mengalami sedikit kenaikan, walupun prosentase masih dibawah 100%.

Fenomena di lapangan menunjukkan bahwa manajemen PT. Hotel Sinar Express Surabaya jarang mengadakan pelatihan atau training yang berkaitan dengan peningkatan kinerja karyawan, sehingga para karyawannya kurang mengetahui dan mengerti hal- hal terbaru yang berkaitan kinerja atau pelayanan kepada pelanggan. Hal inilah yang menyebabkan kinerja para karyawan di PT. Hotel Sinar Express Surabaya tidak mengalami perkembangan. Selain itu juga sebgaian besar karyawan PT. Hotel Sinar Express Surabaya memiliki latar belakang pendidikan umum (non-perhotelan), sehingga dalam melaksanakan pekerjaan PT. Hotel Sinar Express Surabaya masih kurang bagus jika dibandingkan dengan karyawan yang berlatar belakang pendidikan perhotelan.

Oleh karena itu kompensasi bagi karyawan sangat penting, karena dengan pemberian kompensasi yang sesuai dengan kebutuhan dan kerja karyawan maka kepuasan dan kinerja karyawan akan menigkat. Notoatmodjo (2003: 153) berpendapat bahwa besar kecilnya kompensasi dapat mempengaruhi prestasi kerja, motivasi dan kepuasan kerja karyawan. Apabila kompensasi diberikan secara tepat dan benar para karyawan akan

memperoleh kepuasan kerja dan termotivasi untuk mencapai tujuan. Akan tetapi bila kompensasi diberikan tidak memadai atau kurang tepat, prestasi kerja, motivasi dan kepuasan kerja karyawan akan menurun.

Mangkuprawira (2004: 196) menjelaskan bahwa jika kompensasi dikelola dengan baik, maka kompensasi dapat membantu perusahaan untuk mencapai tujuan dan memperoleh, memelihara, dan menjaga karyawan dengan baik. Sebaliknya, tanpa kompensasi yang cukup, karyawan yang ada sangat mungkin untuk meninggalkan perusahaan dan untuk melakukan penempatan kembali tidaklah mudah. Akibat dari ketidakpuasan dalam pembayara bisa jadi akan mengurangi kinerja.

Berdasarkan fenomena diatas maka peneliti mencoba mengidentifikasi, mendeskripsikan serta menganalisis permasalahan tersebut dengan mengemukakan dalam bentuk karya tulis yang berjudul “Analisis

Pengaruh Kompensasi Terhadap Kepuasan Kerja dan Kinerja Karyawan PT. Hotel Sinar Express Surabaya”.

1.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan pada latar belakang, maka perumusan masalah dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Apakah kompensasi berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan PT. Hotel Sinar Express Surabaya?

2. Apakah kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan PT. Hotel Sinar Express Surabaya?.

3. Apakah kompensasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan PT. Hotel Sinar Express Surabaya?

1.3. Tujuan Penelitian

Berdasarkan latar belakang tersebut di atas. Maka adapun tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini yaitu sebagai berikut:

1. Untuk membuktikan pengaruh kompensasi tehadap kepuasan kerja karyawan PT. Hotel Sinar Express Surabaya.

2. Untuk membuktikan kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan PT. Hotel Sinar Express Surabaya.

3. Untuk membuktikan pengaruh kompensasi terhadap kinerja karyawan PT. Hotel Sinar Express Surabaya.

1.4. Manfaat Penelitian

Dari penelitian yang dilakukan, diharapkan dapat memberikan manfaat bagi beberapa pihak antara lain sebagi berikut :

1. Bagi perusahaan

Memberikan masukan terhadap masalah yang dihadapi serta memberikan bahan pertimbangan guna mengambil langkah kebijaksanaan selanjutnya khususnya dalam meningkatkan kepuasan kerja dan kinerja karyawan.

2. Bagi pihak lain

Sebagai sumber informasi dan memberikan sumbangan pemikiran khususnya mengenai pengaruh kompensasi terhadap kepuasan kerja dan kinerja karyawan.

3. Bagi peneliti

Memberikan tambahan informasi untuk dapat dipergunakan sebagai tambahan ilmu pengetahuan khususnya dalam bidang manajemen sumber daya manusia.

2.1. Penelitian Terdahulu

Penelitian terdahulu yang releven dengan penelitian ini adalah penelitian yang dilakukan oleh:

1. Eddy M. Sutanto, 2003, dengan judul “Hubungan Antara Temperamen Karyawan, Pemberian Kompensasi, Dan Jenjang Karier Yang Tersedia Terhadap Prestasi Kerja Karyawan”. Tujuan penelitian adalah mengetahui temperamen dari tenaga penjual, mengetahui kepuasan tenaga penjual atas kompensasi yang mereka terima, mengetahui kepuasan tenaga penjual atas kesempatan untuk maju dalam karier, dan mengetahui pengaruh dari faktor temperamen, kompensasi serta jenjang karier terhadap prestasi kerja dari tenaga penjual. Penelitian mengunakan analisis chi square. Kesimpulan dari penelitian ini adalah menunjukkan bahwa: 1) tenaga penjual umumnya berusia antara 20 - 30 tahun sebanyak 48 orang dengan persentase 96%. Di samping itu usia tenaga penjual memiliki hubungan dengan prestasinya. 2) tenaga penjual umumnyabertemperamen Sanguin - Kolerik sejumlah 42 orang (84%). Di samping itu temperamenmemiliki hubungan dengan prestasi tenaga penjual. 3) seluruh tenaga penjual merasa puas karena perusahaan memberikan kompensasi yang.adil. Di samping itu

keadilan kompensasi memiliki hubungan dengan prestasi tenaga penjual. 4) seluruh tenaga penjual memandang perusahaan telah menyediakan kesempatan yang memuaskan untuk maju dalam karier . Di samping itu kesempatan yang memuaskan untuk maju dalam karier memilikihubungan dengan prestasi tenaga penjual.

2. Teman Koesmono, 2005, dengan judul Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Motivasi Dan Kepuasan Kerja Serta Kinerja Karyawan Pada Sub Sektor Industri Pengolahan Kayu Skala Menengah Di Jawa Timur. Tujuan dari penelitian ini untuk memenemukan bagaimana besarnya pengaruh Budaya Organisasi terhadap Motivasi, Kepuasan Kerja dan Kinerja karyawan khususnya karyawan dibagian produksi. Hasilnya penelitian menunjukkan bahwa secara langsung motivasi berpengaruh terhadap kepuasan kerja dan motivasi berpengaruh terhadap kinerja, kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja dan budaya organisasi berpengaruh terhadap kinerja, budaya organisasi berpengaruh terhadap motivasi dan budaya organisasi berpengaruh terhadap kepuasan kerja

2.2. Landasan Teori

2.2.1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Istilah manajemen sumber daya manusia digunakan untuk menggambarkan sederetan panjang prosedur dan teknik yang digunakan oleh manajemen perusahaan untuk memproses dan menganalisis

kebutuhan organisasi akan sumber daya manusia juga telah dikaitkan secara samar-samar dengan hubungan-hubungan manusia dalam industri dan perusahaan.

Sumber daya manusia di perusahaan atau organisasi perlu dikelola secara professional agar terwujud keseimbangan antar kebutuhan pegawai dengan tuntutan dan kemampuan organisasi perusahaan. Maka terlebih dahulu kita perlu mengetahui pengertian mengenai manajemen sumber daya manusia.

Beberapa pendapat ahli manajemen mengemukakan pengertian manajemen sumber daya manusia sebagai berikut :

Definisi dari Kiggundu tentang manajemen sumber daya manusia yang di kutip oleh Gomes (2003:4) adalah pengembangan dan pemanfaatan personil (pegawai) bagi pencapaian yang efektif mengenai sasaran-sasaran dan tujuan-tujuan individu, organisasi, masyarakat, nasional dan internasional. Menurut Westermen (1992:14), Manajemen sumber daya manusia adalah salah satu dari frase-frase yang menjalar ke dalam bahasa perusahaan tanpa batasan yang jelas dan positif. Menurut Mangkunegara (2001:2), mengatakan manajemen sumber daya manusia merupakan disiplin ilmu yang relatif baru dalam khazanah perkembangan ilmu manajemen di Indonesia. Menurut Handoko (1992:4), Manajemen sumber daya manusia adalah penarikan, seleksi, pengembangan, penggunaan, dan pemeliharaan sumber daya manusia untuk mencapai baik tujuan-tujuan individu maupun organisasi. Menurut

Panggabean (2002:15), mengutarakan manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses yang terdiri atas perencanaan, pengorganisasian, pemimpinan, dan pengendalian kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan analisis pekerjaan, evaluasi pekerjaan, pengadaan, pengembangan, kompensasi, promosi, dan pemutusan hubungan kerja guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Berdasarkan definisi di atas maka dapat ditarik kesimpulan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses didalam penarikan, seleksi, pengembangan, pemeliharaan, pengelolaan dan pendayagunaan sumber daya manusia dengan adanya kerjasama dengan orang lain yang dikembangkan secara maksimal untuk membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat.

Konsep-konsep dasar manajemen personalia atau sumber daya manusia telah dikemukaan. Berbagai pendekatan dalam manajemen personalia tersebut penting, agar penelaan manajemen personalia dan sumber daya manusia dilakukan dalam prespektif yang benar. Menurut Handoko (1992:10), pendekatan-pendekatan itu mencakup :

1. Pendekatan Sumber Daya Manusia.

Manajemen personalia adalah pengelolaan dan pendayagunaan sumber daya manusia. Martabat dan kepentingan hidup manusia hendaknya tidak diabaikan agar kehidupan mereka layak dan sejahtera.

2. Pendekatan Manajerial.

Manajemen adalah tanggung jawab setiap manajer. Depeartemen personalia menyediakan dan memberikan jasa atau pelayanan bagi depaartemen lain.

3. Pendekatan sistem.

Manajemen personalia adalah suatu subsistem dari sistem yang lebih besar yaitu organisasi. Manajemen personalia harus dievaluasi dengan kriteria besarnya kontribusi yang dibuat untuk organisasi 4. Pendekatan Proaktif.

Manajemen personalia meningkatkan kontribusinya kepada para karyawan, manajer dan organisasi melalui antisipasi terhadap masalah-masalah yang akan timbul.

Sedarmayanti (2001: 6-8) mengemukaan bahwa tujuan utama manajemen sumber daya manusia adalah untuk meningkatkan kontribusi pegawai terhadap organisasi dalam rangka mencapai produktivitas organisasi yang bersangkutan Hal ini dapat dipahami karena semua kegiatan organisasi dalam mencapai tujuan, tergantung pada manusia yang mengelola organisasi yang bersangkutan.

Tujuan tersebut dapat dijabarkan kedalam empat tujuan yang lebih operasional, antara lain :

1. Tujuan masayarakat

Adalah untuk bertanggung jawab secara sosial, dalam hal kebutuhan dan tantangan yang timbul dari masyarakat.

2. Tujuan organisasi

Adalah untuk melihat manajemen sumber daya manusia itu ada (exist), maka perlu adanya kontribusi terhadap pendayagunaan organisasi secara keseluruhan.

3. Tujuan fungsi

Adaklah untuk memelihara kontribusi bagian lain agar mereka (sumber daya manusia dalam setiap bagian) melaksanakan tugasnya secara optimal.

4. Tujuan personal

Adalah untuk memebantu pegawai mencapai tujuan pribadinya, guna mencapai tujuan organisasi.

Hal essential dari manajemen sumber daya manusia adalah pendayagunaan penuh sumber daya manusia perusahaan sehingga para karyawan bekerja secara efektif dalam mencapai tujuan perusahaan.

Ada empat hal yang berkenaan manajemen sumber daya manusia, menurut simamora (2004: 5) :

1. Penekanan yang lebih dari biasanya terhadap pengitegrasian berbagai kebijakan SDM dengan perencanaan bisnis. Hal ini menarik manajemen sumber dianggap bahwa manajemen sumber daya manusia bukan hanya aktivitas strategi belaka, merupakan suatu sentral dalam tujuan pencapaian tujuan bisnis.

2. Tanggung jawab pengolahan SDM tidak lagi terletak hanya pada manajer khusus, tetapi sekarang hanya terletak pada manajemen lini

senior. Hal ini menegaskan perlunya manajer SDM menyerahkan tanggung jawab pengolahan aktiva manusia kepada manajemen lini senior.

3. Perubahan fokus dari hubungan serikat pekerja-manajemen menjadi hubungan manajemen-karyawan, dari kolektivisme menjadi individualisme. Hal ini memperlihatkan adanya pergeseran dari “Hubungan Industri” menjadi “Hubungan karyawan”

4. Terdapat aksentuasi pada komitmen dan melatih inisiatif dimana manajer berperan sebagai penggerak dan fasilitator. Hal ini menyiratkan bahwa pembentukan dan pengolahan kultur organisasi sama pentingnya seperti kerja orang itu sendiri, dimana individu diberikan peluang untuk merealisasikan seluruh potensi mereka.

2.2.2. Kompensasi

2.2.2.1. Pengertian Kompensasi

Sastrohadiwiryo (2003: 181) mengemukakan bahwa ” kompensasi adalah imbalan jasa atau balas jasa yang diberikan oleh

perusahaan kepada para tenaga kerja. Karena tenaga tersebut telah memberikan sumbangan tenaga dan pikiran demi

kemajuan perusahaan guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Sedangkan menurut Panggabean (2002 : 73), kompensasi acap kali juga disebut penghargaan dan dapat didefinisikan sebagai setiap bentuk penghargaan yang diberikan kepada karyawan sebagai

balas jasa atas kontribusi yang mereka berikan kepada organisasi. Pendapat lain dikemukan oleh Nitisemito (1996 : 90) bahwa ” kompensasi adalah balas jasa yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawannya, yang dapat dinilai dengan uang dan cenderung diberikan secara bertahap.”

Simamora (2004 : 442) berpendapat bahwa kompensasi meliputi imbalan finansial dan jasa nirwujud serta tunjangan yang diterima oleh para karyawan sebagai bagian dari hubungan kepegawaian. Kompensasi merupakan apa yang diterima oleh para karyawan sebagai ganti kontribusi mereka kepada organisasi.

Dari penjelasan diatas, dapat disimpulkan bahwa kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima sebagai balas jasa untuk aktifitas kerja karyawan.

Kompensasi bukan hanya pentinguntuk karyawan saja, melainkan juga penting bagi organisasi itu sendiri.karena program-program kompensasi adalah merupakan pencerminan supaya organisasi itu untuk mempertahankan sumber daya manusia. Bila organisasi tidak memperhatikan dengan baik tentang kompensasi bagi karyawannya, tidak mustahil organisasi itu lambat laun akan kehilangan sumber daya manusia yang berkualitas tinggi. Hal ini berarti harus mengeluarkan biaya lagi untuk mencari tenaga baru, dan atau melatih tenaga yag sudah ada untuk menggantikan karyawan yang keluar.

2.2.2.2. Tujuan Kompensasi

Suatu kegiatan yang dilakukan biasanya ada tujuan yang ingin dicapai, atau minimal kegiatan tersebut diusahakan mengarah atau mendekati hal yang ingin dicapai. Demikian pula dalam hal pemberian kompensasi kepada karyawan menurut Notoatmodjo (2003 : 154) pemberian kompensasi memiliki tujuan antara lain : a. Menghargai prestsi kerja

Dengan pemberian kompensasi yang memadai adalah suatu penghargaan organisasi terhadap prestasi kerja para karyawannya. b. Menjamin keadilan

Dengan adanya sistem kompensasi yang baik akan menjamin terjadinya keadilan di antara karyawan dalam organisasi.

c. Mempertahankan karyawan

Dengan sistem kompensasi yang baik, para karyawan akan betah atau bertahan bekerja pada organisasi itu.

d. Memperoleh karyawan yang bermutu

Dengan sistem kompensasi yang baik akan menarik lebih banyak calon karyawan.

e. Pengendalian biaya

Dengan sistem pemberian kompensasi yang baik akan mengurangi seringnya melakukan rekruitmen, sebagai akibat dari makin seringnya karyawan yang keluar mencari pekerjaan yang lebih menguntungkan.

f. Memenuhi peraturan-peraturan

Sistem administrasi kompensasi yang baik merupakan tuntutan dari pemerintah (hukum).suatu organisasi yang baik dituntutadanya sistem administrasi yang baik pula.

Pemberian kompensasi yang layak bukan saja dapat mempengaruhi kondisi materi para karyawan, tetapi juga dapat menentramkan batin karyawan untuk bekerja lebih tekun dan mempunyai inisiatif. Sebaliknya pemberian kompensasi yang tidak layak akan meresahkan gairah kerja, sehingga kinerja akan merosot. Oleh karena itu untuk meningkatkan kinerja karyawan perusahaan harus memberikan kompensasi yang layak kepada para karyawan sesuai dengan kemampuan perusahaan itu sendiri.

Pemberian kompensasi bukan saja dapat menguntungkan karyawan, tetapi juga perusahaan akan merasa puas telah dapat berbuat sesuatu memberikan apa yang menjadi hak karyawan. Dengan demikian, perusahaan yang selalu tepat memberikan kompensasi terhadap karyawannya akan menimbulkan rasa saling membutuhkan dan menghargai antara kedunya.

Dengan adanya pemberian kompensasi yang layak, maka semua karyawan akan dapat bekerja dengan tenang dan mengkonsentrasikan seluruh pikirannya untuk menyelesaikan pekerjaan dan tanggung jawabnya. Karyawan yang tergolong potensial akan dapat mengembangkan potensial dirinya untuk meningkatkan

kualitas kerjanya. Bila hal itu dapat terealisasi, maka perusahaan akan dapat lebih cepat mencapai tujuan.

2.2.2.3. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Besarnya Kompensasi

Besar kecilnya pemberian kompensasi tidak mungkin dapat ditentukan begitu saja, tanpa mengantisipasi perkembangan keadaan sekitar lingkungan perusahaan. Penetapan kompensasi yang hanya berdasarkan keinginan sepihak (perusahaan) saja dapat dipertanggungjawabkan secara yuridis akan sulit diterapkan dalam jangka panjang. Menurut Panggabean (2002 : 81) tinggi rendahnya kompensasi dipengaruhi oleh faktor :

1. Penawaran dan permintaan

Permintaan dan penawaran akan tenaga kerja mempengaruhi program kompensasi, dimana jika penawaran atau jumlah tenaga kerja langka gaji cenderung tinggi.sebaliknya jika permintaan tenaga kerja yang berkurang atau kesempatan kerja jadi langka gaji cenderung rendah.

2. Serikat pekerja

Serikat pekerja juga berperan dalam penentuan kompensasi. Jika kedudukannya kuat, maka kedudukan pihak karyawan juga akan kuat dalam menentukan kebijakan kompensasi, begitu sebaliknya.

3. Kemampuan untuk membayar

Kompensasi merupakan komponen biaya produksi. Dengan demikian, jika kompensasi semakin besar, maka biaya produksi juga akan semakin besar dan jika biaya produksi besar, maka harga pokok juga besar. Pada perusahaan yang memiliki nama baik dan beranggapan bahwa barang yang dihasilkan berkualitas, maka besarnya harga pokok yang mengakibatkan tingginya harga jual masih dapat digunakan oleh perusahaan itu. Oleh karena itu, dapat dikemukakan bahwa kemampuan perusahaan untuk membayar gaji karyawannya tergantung dari skala usaha dan nama baik perusahaan. 4. Produktivitas

Jika gaji yang diberikan berdasarkan produktivitas, maka bagi pegawai yang berprestasi semakin meningkat, maka semakin tinggi pula upah atau gaji yang diberikan perusahaan.

5. Biaya hidup

Dalam kenyataannya, biaya hidup semakin tinggi, untuk itu perusahaan harus menyesuaikan tingkat gaji dan upah yang akan diberikan kepada karyawan agar gaji yang mereka terima terasa wajar.

6. Pemerintah

Dalam menentukan tingkat gaji atau upah, pemerintah juga menetapkan tingkat upah minimum untuk setiap daerah kerja yang

telah disesuaikan dengan biaya hidup yang ada dan perusahaan harus mematuhi program dari pemerintah tersebut.

2.2.2.4. Komponen Program Pemberian Kompensasi

Suatu organisasi yang telah membuat keputusan tentang pemberian kompensasi bagi karyawannya, maka selanjutnya disusunlah program pemberian kompensasi. Notoatmodjo (2003: 156) mengemukakan bahwa dalam program pemberian kompensasi mencakup sekurang kurangnya 8 (delapan) komponen, antara lain sebagai berikut : 1. Organisasi administrasi pemberian kompensasi

Suatu organisasi, terutama organisasi yang sudah besar memerlukan pengorganisasian dan administrasi dalam pemberian kompensasi. Sebab pemberian kompensasi bukanlah sekedar membagikan upah atau gaji kepada karyawan saja, melainkan harus memperhitungkan kemampuan organisasi serta produktivitas karyawan, serta aspek-aspek yang berhubungan dengan itu.

2. Metode pemberian kompensasi

Pada umumnya ada tiga cara atau metode pemberian kompensasi, yaitu :

 Pemberian kompensasi berdasarkan satu jangka waktu tertentu.

 Pembayaran upah dan gaji berdasarkan satuan produksi yang dihasilkan.

 Kombinasi dari kedua cara tersebut.

Pimpinan organisasi harus menganalisis secara mendalam mengenai cara-cara pemberian kompensasi ini, agar dapat menentukan cara pemberian kompensasi setepat-tepatnya.

3. Struktur kompensasi

Struktur kompensasi yang baik adalah menganut paham keadilan. Dalam keadilan ini bukan berarti kompensasi sama rata bagi setiap karyawan, tetapi setiap karyawan akan memperoleh kompensasi sesuai dengan tanggung jawabnya.

4. Program pemberian kompensasi sebagai pemasang kerja

Suatu program pemberian kompensasi bukan semata-mata didasarkan sebagai imbalan atas pengorbanan waktu, tenaga, dan pikiran karyawan terhadap organisasi, melainkan juga merupakan cara untuk merangsang dan meningkatkan kegairahan kerja.

5. Tambahan sumber pendapatan bagi karyawan

Dengan program kompensasi yang baik, bukan saja memperoleh upah atau gaji yang rutin, melainkan juga memperoleh tambahan sumber pendapatan selain upah dan gaji tersebut. Misalnya bonus, pemberian uang cuti, dan sebagainya.

6. Terjaminnya sumber pendapatan dan peningkatan jumlah imbalan jasa

Program pemberian kompensasi harus menjamin bahwa organisasinya adalah merupakan sumber pendapatan bagi

karyawannya dan selalu memikirkan adanya peningkatkan jumlah kompensasi.

7. Kompensasi bagi kelompok manajerial

Pimpinan atau manajer setiap organisasi adalah merupakan kelompok yang bertanggung jawab atas mati hidupnya organisasi atau berkembang tidaknya organisasi. Oleh sebab itu wajar apabila kompensasi yang mereka terima itu lebih besar daripada karyawan biasa.

8. Prospek di masa depan

Dalam program pemberian kompensasi, prospek di masa depan harus diutamakan juga. Untuk memperhitungkan prospek yang akan datang ini perlu memperhitungkan tiga dimensi waktu. Hal ini berarti bahwa dalam menyusun program pemberian kompensasi harus memperhitungkan keadaan organisasi pada waktu yang lalu, kondisi organisasi saat ini, dan prospek pada waktu mendatang.

2.2.2.5. Indikator- Indikator Yang Membentuk Kompensasi

Menurut Nitisemito dalam jurnal Arfah dan Anshori (2005), bahwa kompensasi yaitu segala sesuatu yang diterima karyawan sebagai balas jasa atas kerja mereka dengan jenis dan kondisi pekerjaannya, memiliki beberapa indikator meliputi :

1. Kesesuaian gaji atau upah

Kesesuaian pembayaran jasa kerja untuk satuan jasa untuk waktu tertentu dikaitkan dengan masa kerja, jenjang pendidikan, jabatan, tingkat kesulitan kerja, resiko pekerjan, dan jabatan yang bersangkutan.

2. Kesesuaian bonus

Kesesuaian pemberian balas jasa sebagai perangsang yag diberikan kepada karyawan yang mempunyai prestasi kerja mencapai atau melampaui batas yang telah ditetapkan perusahaan dengan maksud untuk memotivasi karyawan untuk berprestasi lebih tinggi lagi. Bonus tersebut diberikan dalam dua bentuk yaitu dalam bentuk uang dan bukan uang yang merupakan penghargaan perusahaan atas prestasi pekerjaan karyawan, seperti pemberian piagam penghargaan dalam upacara resmi dan hak berlibur bersama keluarga yang tercantum dalam daftar gaji atas tanggungan perusahaan, satuannya dinyatakan per bulan.

3. Kesesuaian tunjangan

Kesesuaian pemberian tambahan selain gaji yang dinilai dengan uang kepada karyawan sebagai balas jasa sesuai dengan jenjang atau kepangkatan (golongan) berdasarkan peraturan dan sistem yang digunakan dalam setiap perusahaan, tunjangan yang dimaksud termasuk didalamnya adalah jaminan hari tua (purnabakti), asuransi

tenaga kerja meliputi asuransi jiwa dan asuransi kesehatan atau Askes serta tunjangan lainnya.

2.2.3. Kepuasan Kerja

2.2.3.1. Pengertian Kepuasan Kerja

Menurut Robbins (1996: 139) istilah kepuasan kerja (job

satisfaction) merujuk pada sikap umum seorang individu terhadap

pekerjaannya. Seseorang dengan tingkat kepuasan kerja tinggi menunjukkan sikap positif terhadap kerja itu, sebaliknya seseorang yang tidak puas dengan pekerjaannya menunjukkan sikap yang negatif terhadap pekerjaan itu. Sedangkan Morse (1953) dalam Panggabean (2002 : 128) mengemukakan bahwa pada dasarnya, kepuasan kerja tergantung kepada apa yang diinginkan seseorang dari pekerjaannya dan apa yang mereka peroleh.

Mangkunegara (2001 : 117) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai ”suatu perasaan yang menyokong atau tidak menyokong diri pegawai yang berhubungan dengan pekerjaannya maupun kondisi dirinya. Perasaan yang berhubungan dengan pekerjaan melibatkan melibatkan aspek-aspek seperti gaji atau upah, kesempatan pengembangan karir, hubungan dengan pegawai lainnya, penempatan kerja, jenis pekerjaan, struktur organisasi perusahaan, mutu pengawasan, sedangkan perasaan yang berhubungan dengan dirinya, antara lain umur, kondisi kesehatan, kemampuan, dan pendidikan.”

Jadi dari beberapa pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja adalah perasaan seseorang terhadap pekerjaan sekaligus refleksi dari sikapnya terhadap pekerjaannya apakah semakin tinggi tingkat kepuasan yang dirasakannya atau sebaliknya.

2.2.3.2. Aspek-aspek Kepuasan Kerja

Berkaitan dengan aspek-aspek kepuasan kerja yang relevan, secara khusus, Kreitner dan Kinicki (1998) dalam Panggabean (2002 : 129) mengemukakan bahwa aspek-aspek kepuasan kerja yang relevan terdiri atas kepuasan terhadap pekerjaan, gaji, promosi, rekan kerja, dan penyelia. Sementara itu, Blau (1998) juga dalam Panggabean (2002 : 129) mengemukakan bahwa selain terhadap hal-hal tersebut diatas, kepuasan kerja juga relevan terhadap penilaian prestasi. Ini berarti bahwa :

1. Kepuasan kerja adalah kepuasan terhadap setiap perlakuan yang mereka terima di tempat kerja, termasuk kepuasan terhadap evaluasi pekerjaan, seleksi, pemberian fasilitas dan tunjangan (benefits), insentif, atau pemberhentian.

2. Kepuasan kerja bukan merupakan suatu konsep yang berdimensi tunggal, melainkan berdimensi jamak. Seseorang bisa saja merasa puas dengan dimensi yang satu, namun tidak puas dengan dimensi yang lain.

2.2.3.3. Faktor-Faktor Penentu Kepuasan Kerja

Robbins (1996 : 149) berpendapat bahwa ada beberapa faktor yang mendorong kepuasan kerja karyawan, yaitu antara lain :

1. Kerja yang secara mental menantang

Karyawan cenderung lebih menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi mereka kesempatanuntuk menggunakan keterampilan dan kemampuan mereka dan menawarkan beragam tugas, kebebasan, dan umpan balik mengenai betapa baik mereka bekerja. Karakteristik ini membuat kerja secara mental menantang. Pekerjaan yang kurang menantang menciptakan kobosanan, tetapi yang terlalu banyak menantang menciptakan frustasi dan perasaan gagal. Pada kondisi tantangan yang sedang, kebanyakan karyawan akan mengalami kesenangan dan kepuasan.

2. Ganjaran yang pantas

Para karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang mereka persepsikan sebagai adil, tidak meragukan, dan segaris dengan pengharapan mereka. Jika perusahaan dapat memenuhi keinginan karyawan tersebut maka karyawan kemungkina besar akan merasakan kepuasan dengan pekerjaan mereka

3. Kondisi kerja yang mendukung

Karyawan peduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas yang baik.

Dan karyawan lebih menyukai keadaan fisik sekitar yang tidak berbahaya dan merepotkan.

4. Rekan sekerja yang mendukung

Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan akan interaksi sosial. Oleh karena itu tidaklah mengejutkan bila mempunyai rekan sekerja yang ramah dan mendukung menghantar ke kepuasan kerja yang meningkat.

5. Jangan lupakan kesesuaian antara kepribadian-pekerjaan

Kecocokan yang tinggi antara kepribadian seorang karyawan dan pekerjaan akan menghasilkan individu yang lebih terpuaskan (Holland).

Orang-orang yang tipe kepribadiannnya kongruen (sama dan

sebangun)

Dengan pekerjaan yang mereka pilih seharusnya mendapatkan bahwa merekamempunyai bakat dan kemampuan yang tepat untuk memenuhi tuntutan dari pekerjaan mereka. Dengan demikian lebih besar kemungkinan untuk berhasil pada pekerjaan tersebut. Dan karena sukses ini, mempunyai probabilitas yang lebih besar untuk mencapai kepuasan yang tinggi dari pekerjaan mereka.

6. Ada dalam gen

Riset mengemukakan bahwa sebagian besar dari kepuasan beberapa orang ditentukan secara genetis. Artinya, disposisi seseorang terhadap hidup ”positif atau negatif ” ditentukan oleh bentuk genetiknya, bertahan sepanjang waktu dan dibawa serta ke dalam disposisinya terhadap kerja.

2.2.3.4. Indikator-indikator Yang Membentuk Kepuasan Kerja

Dalam kaitannya dengan faktor-faktor penentu kepuasan kerja, Arfah dan Anshori (2005) menyatakan bahwa dalam menilai kepuasan kerja terdapat 4 (empat) indikator untuk mengukur kepuasan kerja karyawan, yaitu :

1. Jenis pekerjaan

Kesesuian antara pekerjaan yang dibebankan dengan spesifikasi ilmu yang digeluti seseorang.

2. Kesempatan pengembangan karir

Respon akomodatif dari manajemen terhadap pemberian kesempatan bagi karyawan unutk mengembangkan diri dan kemampuannya dalam melaksanakan tugas pekerjaan yang dibebankan padanya. 3. Rekan kerja

Respon afektif dari anggota organisasi terhadap kelompok kerja atau rekan kerja yang ramah dan kooperatif, menjadi sumber dukungan, kenyamanan, saran, dan bantuan bagi pekerja individual.

4. Kondisi kerja

Yaitu respon afektif dari anggota organisasi terhadap lingkungan kerja yang menarik, bersih, dan nyaman, sehingga dapat menimbulkan kepuasan dalam bekerja.

2.2.4 Kinerja

2.2.4.1. Pengertian Kinerja

Gomes (2003 : 195) mengemukakan definisi kinerja karyawan sebagai “Ungkapan seperti output, efisiensi serta efektivitas sering dihubungkan dengan produktivitas”. Selanjutnya, definisi kinerja karyawan menurut Mangkunegara (2001 : 67) bahwa “kinerja karyawan (prestasi kerja) adalah hasil kerja kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya”.

Sementara itu menurut Rivai dan Basri (2005 : 14) mendefinisikan kinerja sebagai hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu didalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target, atau sasaran dan kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama.

Dengan demikian, kinerja adalah kesediaan seseorang atau kelompok orang untuk melakukan sesuatu kegiatan dan menyempurkannya sesuai dengan tanggung jawabnya dengan hasil yang diharapkan. Jika di kaitkan dengan performance sebagai kata benda (noun) di mana salah satu entrinya adalah hasil dari suatu pekerjaan. Pengertian kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu perusahaan sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya pencapaian tujuan perusahaan secara legal, tidak melanggar hukum dan tidak bertentangan dengan moral atau etika.

2.2.4.2. Pengertian Penilaian Kinerja

Sastrohadiwiryo (2003 : 231) mengemukakan bahwa penilaian kinerja adalah suatu kegiatan yang dilakukan manajemen atau penyelia penilai untuk menilai kinerja tenaga kerja dengan cara membandingkan kinerja atas kinerja dengan uraian atau deskripsi pekerjaan dalam suatu periode tertentu biasanya setiap akhir tahun.

Pendapat lainnya yaitu Rivai dan Basri (2005 : 18) mengemukaan bahwa penilaian kinerja merupakan kajian sistematis mengenai kondisi kinerja karyawan yang dilaksanakan secara formal yang dikaitkan dengan standar kerja yang telah ditentukan perusahaan. Selain itu, kinerja sebagai suatu sistem pengukuran, dan evaluasi, mempengaruhi atribut-atribut yang berhubungan dengan pekerjaan karyawan, perilaku dan keluaran, dan tingkat absensi untuk mengetahui tingkat kinerja karyawan saat ini.

Menurut Dharma (2003 : 350) untuk dapat menilai kinerja secara obyektif dan akurat, kita harus dapat “mengukur” tingkat kinerja mereka. Jika diterjemahkan kedalam standar kerja, pengukuran seperti itu dapat memberikan kesempatan bagi karyawan untuk mengetahui tingkat kinerja mereka. Dengan demikian, tujuan penilaian kinerja pada dasarnya antara lain :

1. Pertanggung jawaban

Apabila standar dan sasaran digunakan sebagai alat mengukur pertanggung jawaban, maka dasar untuk pengambilan keputusan,

kenaikan gaji, promosi dan sebagainya adalah kualitas hasil kerja karyawan kerja yang bersangkutan.

2. Pengembangan

Jika standar dan sasaran digunakan sebagi alat ukur untuk keperluan pengembangan, hal ini mengacu pada dukungan yang diperlukan karyawan dalam melaksanakan pekerjaan mereka. Dukungan itu dapat berupa pelatihan, bimbingan, atau bantuan lainnya.

2.2.4.3. Langkah-Langkah Peningkatan Kinerja

Menurut Mangkunegara (2001 : 22) menjelaskan bahwa dalam rangka meningkatkan kinerja, paling tidak ada tujuh langkah yang dapat dilakukan sebagai berikut :

1. Mengetahui adanya kekurangan dalam kerja. Dapat dilakukan melalui tiga cara :

a. Mengidentifikasi masalah melalui data dan informasi yang dikumpulkan terus-menerus mengenai fungsi bisnis.

b. Mengidentifikasi masalah melalui karyawan. c. Memperhatikan masalah yang ada.

2. Mengenai kekurangan dan tingkat keseriusan. a. Mengidentifikasi masalah secepat mungkin. b. Menentukan tingkat keseriusan masalah.

3. Mengidentifikasi hal-hal yang mungkin menjadi penyebab kekurangan, baik yang berhubungan dengan sistem maupun dengan pegawai itu sendiri.

4. Mengembangkan rencana tindakan untuk menanggulangi penyebab masalah tersebut.

5 Melakukan rencana tindakan tersebut.

6. Melakukan evaluasi apakah masalah tersebut sudah teratasi atau belum.

7. Mulai dari awal, apabila perlu.

2.2.4.4. Pihak Yang Melakukan Penilaian

Penilaian kinerja dapat dilaksanakan oleh siapa saja yang paham benar tentang penilaian karyawan secara individual. Menurut Mathis dan Jackson (2002: 87) antara lain :

1. Para atasan yang menilai karyawan. 2. Karyawan yang menilai atasannya.

3. Anggota kelompok yang menilai satu sama lain. 4. sumber-sumber dari lain.

5. Penilaian karyawan sendiri. 6. Penilaian dengan multisumber.

Metode pertama adalah yang paling umum. Atasan langsung memiliki tanggung jawab penuh terhadap penilaian didalam organisasi., meskipun merupakan suatu hal yang umum dilakukan untuk meninjau

dan mendapatkan persetujuan dari atasan langsung. Sistem manapun harus termasuk langsung didalamnya diskusi tatap muka langsung antara penilai dan pihak yang dinilai. Oleh karena itu, penggunaan yang semakin bertambah terhadap kelompok dan adanya perhatian terhadap input dari pihak konsumen, dua sumber informasi penilaian yang semakin meningkat pemanfaatanya adalah anggota kelompok dan sumber dari luar.

2.2.4.5. Kegunaan Penilaian Kinerja

Penilaian prestasi kerja (performance appraisal) adalah proses melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi prestasi kerja karyawan. Kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaan kerja. Kegunaan penilaian kinerja menurut Handoko (1992 : 135) dapat dijabarkan sebagai berikut :

1. Perbaikan prestasi kerja

Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan departemen personalia dan membetulkan kegiatan-kegiatan mereka.

2. Penyesuaian – penyesuaian kompensasi

Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan, upah, pemberian bonus, dan bentuk kompensasi lainnya.

3. Keputusan – keputusan penempatan

Promosi, transfer dan emosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap prestasi kerja.

4. Kebutuhan latihan dan pengembangan

Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukan kebutuhan latihan. Demikian juga, prestasi yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan.

5. Perencanaan dan pengembangan karier

Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karier, yaitu tentang jalur karier tertentu yang harus diteliti.

6. Penyimpangan – penyimpangan proses staffing

Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia.

7. Ketidak-akuratan informasi

Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukan kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana-rencana sumber daya manusia, atau komponen lain sistem informasi manajemen personalia.

8. Kesalahan – kesalahan desain pekerjaan

Prestasi kerja yang jelek merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi kerja membantu diagnosa kesalahan tersebut.

9. Kesempatan kerja yang adil

Penilaian kerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.

10. Tantangan-tantangan eksternal.

Terkadang prestasi kerja dipengaruhi oleh factor-faktor diluar lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, kondisi financial atau masalah pibadi lainnya.

2.2.4.6. Indikator-Indikator Yang Membentuk Kinerja

menurut Dharma (2003: 355) banyak cara pengukuran yang dapat digunakan, seperti penghematan, kesalahan, dan sebagainya. Namun hampir semua cara pengukuran mempertimbangkan hal-hal berikut :

1. Kuantitas

Yaitu jumlah yang harus diselesaikan atau dicapai. Pengukuran kuantitatf melibatkan perhitungan keluaran dari proses atau pelaksanaan kegiatan. Ini berkaitan dengan jumlah keluaran yang dihasilkan.

2. Kualitas

Yaitu mutu yang harus dihasilkan (baik tidaknya). Pengukuran kualitatif keluaran mencerminkan pengukuran “tingkat kepuasan,” yaitu seberapa baik penyelesaiannya. Ini berkaitan dengan bentuk keluaran.

3. Ketepatan waktu

Yaitu sesuai tidaknya dengan waktu yang direncanakan. Pengukuran ketepatan waktu merupakan jenis khusus dari pengukuran kuantitatif yang menentukan keteapan waktu penyelesaian suatu kegiatan.

2.2.5. Pengaruh Kompensasi Terhadap Kepuasan Kerja

Menurut Robbins (1996 : 149) menyatakan bahwa faktor-faktor yang lebih penting dalam mendorong kepuasan kerja adalah kerja yang secara mental menantang, ganjaran yang pantas, kondisi kerja yang mendukung, dan rekan sekerja yang mendukung.

Sementara itu Notoatmodjo (2003 : 153) berpendapat bahwa besar kecilnya kompensasi dapat mempengaruhi prestasi kerja, motivasi dan kepuasan kerja karyawan. Apabila kompensasi diberikan secara tepat dan benar para karyawan akan memperoleh kepuasan kerja dan termotivasi untuk mencapai tujuan. Akan tetapi bila kompensasi diberikan tidak memadai atau kurang tepat, prestasi kerja, motivasi dan kepuasan kerja karyawan akan menurun.

Handoko (1992 : 155) mengemukakan bahwa suatau cara departemen personalia meningkatkan prestasi kerja, motivasi dan kepuasan kerja karyawan adalah melalui kompensasi. Bila kompensasi diberikan secara benar, para karyawan akan lebih terpuaskan dan termotivasi untuk mencapai sasaran organisasi. Kompensasi penting bagi karyawan sebagai individu karena besarnya kompensasi mencerminkan

ukuran nilai karya mereka di antara para karyawan itu sendiri, keluarga dan masyarakat. Kompensasi sangat penting bagi karyawan itu sendiri sebagai individu, karena besarnya kompensasi merupakan pencerminan atau ukuran nilai pekerjaan karyawan itu sendiri.

Tingkat kompensasi absolut karyawan menentukan skala kehidupannya, sedangkan kompensasi relative menunjukkan status, martabat dan “harga” mereka. Oleh karena itu, bila para karyawan memandang kompensasi mereka tidak memadai, prestasi kerja, motivasi dan kepuasan kerja mereka bisa turun secara dramatis.

2.2.6. Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan

Menurut Davis (1996: 107) sebagian manajer berasumsi bahwa kepuasan yang tinggi selamanya akn menimbulkan prestasi yang tinggi, tetapi asumsi ini tidak benar. Karyawan yang puas boleh jadi adalah karyawan yang berproduksi tinggi, sedang atau rendah.

Sementara itu Handoko (1992: 195) kinerja yang lebih baik menyebabkan penghargaan yang lebih tinggi. Bila penghargaan tersebut dirasakan adil dan memadai, maka kepuasan kerja karyawan akan meningkat karena mereka menerima penghargaan dalam proporsi yang sesuai dengan kinerja mereka. Dilain pihak, bila penghargaan dipandang tidak mencukupi untuk suatu tingkat kinerja mereka maka ketidakpuasan akan terjadi.

Robbins (1996 : 152) berpendapat bahwa riset paling kini memberikan dukungan yang diperbarui untuk hubungan yang asli dari kepuasan dan kinerja. Bila data kepuasan dan produktivitas dikumpulkan untuk organisasi secara keseluruhan, bukannya pada tingkat individual, kita temukan bahwa organisasi dengan karyawan yang lebih terpuaskan cenderung lebih efektif daripada organisasi dengan karyawan yang kurang terpuaskan.

2.2.7. Pengaruh Kompensasi Terhadap Kinerja Karyawan

Mangkuprawira (2004 : 196) menjelaskan bahwa jika kompensasi dikelola dengan baik, maka kompensasi dapat membantu perusahaan untuk mencapai tujuan dan memperoleh, memelihara, dan menjaga karyawan dengan baik. Sebaliknya, tanpa kompensasi yang cukup, karyawan yang ada sangat mungkin untuk meninggalkan perusahaan dan untuk melakukan penempatan kembali tidaklah mudah.

Akibat dari ketidakpuasan dalam pembayaran bisa jadi akan mengurangi kinerja, meningkatkan keluhan-keluhan, penyebab mogok kerja, dan mengarah pada tindakan-tindakan fisik dan psikologis, seperti meningkatnya derajat ketidakhadiran dan perputaran karyawan, yang pada gilirannya akan meningkatkan kesehatan jiwa yang parah. Sebaliknya, jika terjadi kelebihan pembayaran, juga akan menyebabkan perusahaan dan individual berkurang daya kompetisinya dan

menyebabkan kegelisahan, perasaan bersalah, dan suasana yang tidak nyaman di kalangan karyawan.

Menurut Mathis dan Jackson (2002 : 140) bayaran berdasarkan kinerja bisa memiliki banyak bentuk-bentuk yang paling luas pemakaiannya dan paling dikenal adalah penilaian berkala yang digunakan untuk menentukan peningkatan gaji. Pembayaran jasa (merit

pay) mempunyai tiga sifat kunci : jenis ini menekankan kinerja individu

; kinerja yang dihargai biasanya diukur secara subyektif ; dan jenis ini memberikan kenaikan permanen. Begitu kenaikan jasa diberikan, gaji pokok yang diperoleh akan lebih tinggi tanpa memandang kinerja yang akan datang. Sebaliknya, sebagian besar metode pembayaran untuk kinerja lain bersifat berkala. Yaitu, pembayaran diberikan untuk sekali kejadian kinerja dan tidak berpengaruh selamanya terhadap tingkat gaji pokok yang akan datang. Dalam sistem ini, peluang mendapatkan bayaran tambahan pada episode kinerja selanjutnya mendorong karyawan untuk mengerahkan upaya di masa yang akan datang.

Sementara itu Sastrohadiwiryo (2003 : 190) menjelaskan bahwa sistem imbalan dapat berperan dalam meningkatkan motivasi tenaga kerja untuk bekerja lebih efektif, meningkatkan produktivitas dalam perusahaan, serta mengimbangi kekurangan dan keterlibatan komitmen yang menjadi ciri angkatan kerja masa kini. Kuncinya adalah mengaitkan imbalan selayaknya dengan kinerja tenaga kerja.

Perusahaan yang tergolong modern, saat ini banyak mengaitkan imbalan dengan kinerja. Hal ini dimaksudkan untuk memancing motivasi tenaga kerja. Imbalan yang sesuai akan mendorong kinerja meningkat. Di samping itu, kebutuhan akan kinerja yang lebih baik juga terus meningkat.

2.3. Kerangka Konseptual

2.4. Hipotesis

Berdasarkan rumusan masalah, landasan teori dan kerangka konseptual maka hipotesis dalam penelitian ini adalah :

1. Diduga bahwa kompensasi berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan PT. Hotel Sinar Express Surabaya.

2. Diduga bahwa kepuasan kerja berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan PT. Hotel Sinar Express Surabaya.

3. Diduga bahwa kompensasi berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan PT. Hotel Sinar Express Surabaya.

BAB III

METODELOGI PENELITIAN

3.1. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel 3.1.1. Definisi Operasional

Agar suatu variabel yang akan digunakan dapat diukur serta menghilangkan dan menghindari adanya kesalahan dalam penaksiran makna, perlu adanya definisi sebagai berikut :

1. Kompensasi ( X )

Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima sebagai balas jasa untuk aktifitas kerja karyawan. Menurut Nitisemito dalam Arfah dan Anshori (2005), indikator kompensasi meliputi :

1. Kesesuaian gaji atau upah ( X.1 )

Kesesuaian pembayaran jasa kerja untuk satuan jasa untuk waktu tertentu dikaitkan dengan masa kerja, jenjang pendidikan, jabatan, tingkat kesulitan kerja, resiko pekerjan, dan jabatan yang bersangkutan.

2. Kesesuaian bonus ( X.2 )

Kesesuaian pemberian balas jasa sebagai perangsang yag diberikan kepada karyawan yang mempunyai prestasi kerja mencapai atau melampaui batas yang telah ditetapkan perusahaan dengan maksud untuk memotivasi karyawan untuk berprestasi lebih tinggi lagi.

3. Kesesuaian Tunjangan ( X.3)

Kesesuaian pemberian tambahan selain gaji yang dinilai dengan uang kepada karyawan sebagai balas jasa sesuai dengan jenjang atau kepangkatan (golongan) berdasarkan peraturan dan sistem yang digunakan dalam setiap perusahaan.

2. Kepuasan kerja ( Y.1 )

kepuasan kerja adalah perasaan seseorang terhadap pekerjaan sekaligus refleksi dari sikapnya terhadap pekerjaannya apakah semakin tinggi tingkat kepuasan yang dirasakannya atau sebaliknya. Arfah dan Anshori (2005) menyatakan bahwa dalam indikator Kepuasan kerja meliputi : 1. Jenis pekerjaan ( Y1.1 )

Kesesuian antara pekerjaan yang dibebankan dengan spesifikasi ilmu yang digeluti seseorang.

2. Kesempatan Pengembangan karir ( Y1.2 )

Respon akomodatif dari manajemen terhadap pemberian kesempatan bagi karyawan unutk mengembangkan diri dan kemampuannya dalam melaksanakan tugas pekerjaan yang dibebankan padanya. 3. Rekan kerja ( Y1.3 )

Respon afektif dari anggota organisasi terhadap kelompok kerja atau rekan kerja yang ramah dan kooperatif, menjadi sumber dukungan, kenyamanan, saran, dan bantuan bagi pekerja individual.

4. Kondisi kerja (Y1.4)

Yaitu respon afektif dari anggota organisasi terhadap lingkungan kerja yang menarik, bersih, dan nyaman, sehingga dapat menimbulkan kepuasan dalam bekerja.

3. Kinerja ( Y.2 )

Kinerja merupakan seperangkat hasil yang dicapai dan merujuk pada tindakan pencapaian serta pelaksanaan suatu pekerjaan yang diminta. Tinggi rendahnya kinerja seorang dapat dilihat dari hasil kerja yang dicapai karyawan tersebut. Indikator kinerja menurut Dharma (2003: 355) meliputi :

1. Kuantitas ( Y2.1 )

Bagaimana seseorang karyawan dapat mencapai target yang ditentukan perusahaan.

2. Kualitas ( Y2.2 )

Bagaimana seseorang karyawan memperhatikan kualitas dan mutu yang baik dalam bekerja.

3. Ketepatan waktu ( Y2.3 )

Bagaimana seseorang karyawan mempunyai ketepatan waktu dalam menyelesaikan pekerjaannya.

3.1.2. Pengukuran Variabel

Skala pengukuran yang digunakan untuk penelitian ini adalah skala interval yaitu skala yang menunjukan jarak antara satu data dengan data yang lain dan mempunyai bobot yang sama. Sedangkan teknik pengukurannya mengunakan semantic differensial yaitu metode pengukuran sikap dengan menggunakan skala penilaian 7 (tujuh) butir yang menyatakan secara verbal 2 (dua) kutub (bipolar) / penilaian yang ekstrim (Indriantoro dan Supomo 2002: 105).

1 7

Sangat tidak sesuai Sangat sesuai

Tanggapan atau pendapat tersebut dinyataka dengan memberi skor yang berada dalam rentang nilai 1 sampai 7 pada masing – masing skala, dimana nilai 1 menunjukan nilai terendah dan nilai 7 nilai tertinggi.

3.2. Teknik Penentuan Sampling a. Populasi

Merupakan wilayah generalisasi yang terdiri atas obyek / subyek yang mempunyai kuantitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulan, menurut (Sugiyono 2001: 57). Populasi yang dipergunakan dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan PT. Hotel Sinar Express Surabaya yang berjumlah 153 orang.

b. Sampel

Teknik pengambilan sampel yang digunakan adalah teknik probability sampling yaitu pengambilan sampel secara acak, tepatnya cluster random sampling yaitu teknik memilih sebuah sampel dari kelompok-kelompok unit yang lebih kecil. (Sugiyono, 2008: 85).

Dalam penelitian ini sampel dibagi menjadi 2 bagian, sebagai berikut : - Hotel Sinar Express sebesar 95 responden

- Travel Sinar Express sebesar 15 responden

Agar jumlah sampel bisa mewakili jumlah populasi yang ada, maka dapat ditentukan dengan menggunakan rumus Slovin dalam Umar (1997:94) yaitu sebagai berikut :

n =

2

N.e 1

N 

Keterangan :

n = ukuran sampel N = ukuran populasi

e = persen kelonggaran tingkat kesalahan 5% Maka pengambilan sampelnya adalah sebagai berikut :

n = 2 N.e 1 N  = 2 3.(5%) 5 1 1 153  = 0,3825 1 153  = 1,3825 153

= 110

Dari hasil tersebut jumlah sampel yang diambil adalah sebanyak 110 karyawan pada PT. Hotel Sinar Express Surabaya.

3.3. Teknik Pengumpulan Data 3.3.1. Jenis Data

a. Data Primer

Data ini diperoleh dari jawaban responden terhadap kuisioner yang telah disebarkan pada lokasi penelitian.

b. Data Sekunder

Data yang diambil dari bagian personalia PT. Hotel Sinar Express Surabaya.

3.3.2. Sumber Data

Sumber data dari penelitian ini diperoleh dari : a. Data primer diperoleh dari :

Jawaban responden melalui kuisioner yang merupakan jawaban atas permasalahan yang diteliti.

b. Data sekunder diperoleh dari :

PT. Hotel Sinar Express Surabaya, pada bagian personalia.

3.3.3. Metode Pngumpulan Data 1. Interview

Yaitu teknik pegumpulan data dalam metode survei yang menggunakan pertanyaan secara lisan kepada subyek penelitian guna melengkapi data dalam penelitian ini (Indriantoro dan Supomo 1999:152).

2. Kuisioner.

Yaitu teknik pengumpulan data dengan cara pembagian lembar pertanyaan yang harus diisi oleh responden guna melengkapi data dalam penelitian. (Indriantoro dan Supomo 1999:154).

3. Observasi.

Yaitu proses pencatatan pola perilaku subyek, obyek atau kejadian yang sistematik tanpa adanya pertanyaan atau komunikasi.

dengan individi-individu yang diteliti. (Indriantoro dan Supomo 1999:157).

4. Dokumentasi

Yaitu pengumpulan data dengan jalan mengutip dokumen perusahaan dengan masalah yang dibahas.

3.4. Teknik Analisis dan Pengujian Hipotesis 3.4.1. Teknik Analisis

Pengujian hipotesis yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis multivariate dengan Structural Equation Modeling (SEM).

Penaksiran pengaruh pada masing – masing variabel bebas terhadap variabel terikatnya menggunakan koefisien jalur.

Langkah-langkah dalam analisis SEM model pengukuran dengan contoh sebagai berikut :

Persamaan Variabel Kompensasi (X1) : X.1 = 1 Kompensasi + er_1 X.2 = 2 Kompensasi + er_2 X.3 = 3 Kompensasi + er_3

Bila persamaaan di atas dinyatakan dalam sebuah pengukuran model untuk diuji unidimensionalitasnya melalui confirmatory factor analysis, maka model pengukuran dengan contoh Kompensasi akan nampak sebagai berikut :

Gambar 3.1 : Contoh Model Pengukuran Kompensasi

Keterangan :

X.1 = pertanyaan tentang pendapat responden mengenai Kesesuaian gaji atau upah.

X.2 = pertanyaan tentang pendapat responden mengenai Kesesuaian bonus

X.3 = pertanyaan tentang pendapat responden mengenai Kesesuaian Tunjangan.

Persamaan Variabel Kepuasan kerja (Y1) : Y1.1 = 1 Kepuasan kerja + er_1 Y1.2 = 2 Kepuasan kerja + er_2 Y1.3 = 3 Kepuasan kerja + er_3 Y1.4 = 3 Kepuasan kerja + er_4

Bila persamaaan di atas dinyatakan dalam sebuah pengukuran model untuk diuji unidimensionalitasnya melalui confirmatory factor

Kompensasi

X1 er_1

X2 er_2

analysis, maka model pengukuran dengan contoh Kepuasan kerja akan nampak sebagai berikut :

Gambar 3.2 : Contoh Model Pengukuran Kepuasan kerja

Keterangan :

Y1.1 = pertanyaan tentang pendapat responden mengenai Jenis pekerjaan.

Y1.2 = pertanyaan tentang pendapat responden mengenai Rekan kerja. Y1.3 = pertanyaan tentang pendapat responden mengenai Kondisi kerja. Y1.4 = pertanyaan tentang pendapat responden mengenai Kesempatan

pengembangan karir.

Persamaan Variabel Kinerja (Y2) : Y2.1 = 1 Kinerja + er_1 Y2.2 = 2 Kinerja + er_2 Y2.3 = 3 Kinerja + er_3

Kepuasaan Kerja

Y.1 er_1

Y.2 er_2

Y.3 er_3

Bila persamaaan di atas dinyatakan dalam sebuah pengukuran model untuk diuji unidimensionalitasnya melalui confirmatory factor analysis, maka model pengukuran dengan contoh Kinerja akan nampak sebagai berikut :

Gambar 3.3 : Contoh Model Pengukuran Kinerja

Keterangan :

Y2.1 = pertanyaan tentang pendapat responden mengenai Kuantitas. Y2.2 = pertanyaan tentang pendapat responden mengenai Kualitas.

Y2.3 = pertanyaan tentang pendapat responden mengenai Ketepatan waktu.

Kinerja

Y2.1 er_1

Y2.2 er_2

3.4.2. Uji Reliabilitas

Pendekatan yang dianjurkan dalam menilai sebuah model pengukuran (measurement model) adalah menilai besaran Composite Reliability serta Variance Extracted dari masing – masing konstruk.

Realibilitas adalah ukuran konsistensi internal dari indikator-indikator sebuah konstruk yang menunjukkan derajat sampai dimana masing-masing indikator mampu mengidentifikasi sebuah konstruk atau faktor variabel laten. Konsep reliabilitas dapat dipahami melalui dasar, ide, konsep tersebut, yaitu konsistensi konsep reliabilitas dapat dilakukan dengan menggunakan konsistensi internal metode cronbach’s coefficient alpha. Tingkat reliabilitas yang dapat diterima adalah 0,7 walaupun angka itu bukanlah sebuah ukuran yang ”mati” artinya bila penelitian bersifat exploratori maka nilai dibawah 0,7 masih dapat diterima, sepanjang disertai alasan-alasan yang empirik yang terlihat dalam proses exploratori. (Ferdinand, 2002:63).

Ukuran realiabilitas yang kedua adalah Variance Extracted , yang menunjukan jumlah variance yang dari indikator – indikator yang diekstraksi oleh konstruk laten yang dikembangkan. Nilai Variance Extracted yang tinggi menunjukan bahwa indikator – indikator itu telah

mewakili secara baik konstruk laten yang telah dikembangkan . Nilai variance extracted ini direkomendasikan pada tingkat paling sedikit 0,50.

Composite Reliability serta Variance Extracted diperoleh melalui rumus sebagai berikut :

( ∑ Std. Loading )².

 Construct – Reliability =

( ∑ Std. Loading )² + ∑ε j

( ∑ Std. Loading )²

 Variance – Extracted =

( ∑ Std. Loading )² + ∑ε Dimana :

 Std. Loading diperoleh langsung dari standarized lodiang untuk tiap – tiap indikator ( diambil dari perhitungan komputer, misal AMOS ).

 Єφ adalah measurement error dari tiap – tiap indikator.

3.4.3. Uji Validitas

Validitas instrumen kuesioner adalah suatu derajat ketepatan alat ukur penelitian tentang isi yang sebenarnya diukur. Uji validitas item untuk menguji apakah tiap butir pertanyaan benar-benar sahih atau valid. Sebagai alat ukur yang digunakan, analisis ini melakukan dengan cara mengkorelasi masing-masing skor item dengan skor totalnya. Dalam hal ini koefisien korelasi yang dinilai tingkat signifikan < 0,05. Validitas data

penelitian ditentukan oleh proses pengukuran yang akurat, oleh karena itu jika sinonim reliabilitas adalah konsistensi maka esensi dari validitas adalah akurasi.

3.4.4. Outliers

Outliers merupakan observasi atau data yang memiliki karakteristik unik yang terlihat sangat berbeda jauh dari observasi-observasi yang muncul dalam bentuk nilai ekstrim, baik untuk variabel tunggal atau variabel kombinasi (Hair, et.al:1995). Adapun outliers dapat di evaluasi dengan dua cara, yaitu outliers univariate dan outliers multivariate. Sedangkan menurut Ferdinand (2002: 52) outliesr adalah observasi yang muncul dengan nilai-nilai ekstrim baik secara univariat maupun multivariate yaitu yang muncul karena kombinasi karakteristik unik yang dimilikinya dan terlihat sangat jauh berbeda dari observasi-observasi lainnya.

3.4.4.1. Outliers Univariate

Deteksi terhadap outliers univariate (masing-masing variable) dapat dilakukan dengan menentukan nilai ambang batas yang akan dikategorikan sebagai outliers dengan cara meng konversi nilai data penelitian ke dalam standar devisi sebesar satu, maka perbandingan antara besaran nilai dengan mudah dapat dilakukan. Untuk sample besar (diatas 80 observasi), pedoman evaluasi adalah bahwa nilai ambang batas dari

Zskore itu berada pada rentang 3 sampai 4 (Hair dkk;1995). Oleh karena itu kasus-kasus atau observasi yang mempunyai > 3,0akan dikategorikan sebagai outliers.

3.4.4.2. Outliers Multivariate

Evaluasi terhadap outliers multivariate (antar variable) perlu dilakukan sebab walaupun data yang dianalisis menunjukkan tidak ada outliers pada tingkat univariat, tetapi observasi itu dapat menjadi ouliers bila sudah dikombinasi. Jarak mahalanobis (the mahalanobis distance) untuk tiap-tiap observasi dapat dihitung dan akan menunjukkan jalan sebuah observasi dari rata-rata semua variabel dalam suatu ruang multidimensional (Hair dkk:1995 ; Norusis, 1994; Abacnick dan Fidell, 1996). Uji terhadap outliers multivariate dilakukan dengan menggunakan criteria jarak mahalanobis pada tingkat p> 0,001. Jarak mahalanobis itu dievaluasi dengan menggunakan X2pada derajat bebas

sebesar jumlah variabel yang digunakan dalam penelitian itu.

3.4.5. Uji Normalitas Univariate dan Multivariate

Sebaran data harus dianalisis untuk mengetahui apakah asumsi normalitas terpenuhi, sehingga data dapat diolah lebih lanjut pada path diagram. Uji normalitas perlu dilakukan baik untuk univariat dan multivariate. Untuk menguji normalitas distribusi data yang digunakan dalam analisis dengan menggunakan uji-uji statistic. Bila nilai Z lebih

besar darr nilai kritis, maka dapat diduga bahwa distribusi data aladah tidak normal dengan asumsi normalitas pada tingkat signifikan > 0,05.

3.4.6. Analisis Path Dengan Menggunakan Permodelan SEM

Sebuah permodelan SEM yang lengkap pada dasarnya terdiri dari Measurement Model dan Structural Model. Measurement model atau model pengukuran ditujukan untuk mengkonfirmasikan sebuah dimensi atau faktor berdasarkan indikator-indikator empirisnya. Structural model atau model mengenai struktur hubungan yang membentuk atau menjelaskan kausalitas antara faktor (Ferdinand, 2002: 34).

Untuk membuat permodelan yang lengkap beberapa langkah berikut ini yang perlu dilakukan :

a. Pengembangan model berbaasis teori

Langkah pertama dalam pengembangan model SEM adalah pencarian atau pengembangan sebuah model yang mempunyai justifikasi teoritis yang kuat. Setelah itu, model tersebut divalidasi secara empirik melalui program SEM.

b. Pengembangan diagram alur untuk menunjukkan hubungan kausalitas. Pada langkah kedua, model teoritis yang telah dibangun pada langkah pertama akan digambarkan dalam sebuah path diagram. Path diagram tersebut akan memudahkan peneliti melihat hubungan-hubungan kausalitas yang ingin diujinya.

c. Konversi diagram alur kedalam persamaan

Setelah teori atau model dikembangkan dan digambarkan dalam sebuah diagram alur, spesifikasi model dikonversikan kedalam rangkaian persamaan.

d. Memilih matriks input dan estimasi model

Perbedaan SEM dengan teknik multivariat lainnya adalah input data yang akan digunakan dalam permodelan dan estimasinya. SEM hanya menggunakan matriks Varians/Kovarians atau matriks korelasi sebagai data input untuk keseluruhan estimasi yang dilakukannya.

e. Menilai problem identifikasi

Problem identifikasi pada prinsipnya adalah problem mengenai ketidakmampuan dari model yang dikembangkan untuk menghasilkan estimasi yang unik.

Problem identifikasi ini dapat muncul melalui gejala-gejala berikut ini:

1. Standard error untuk satu atau beberapa koefisien sangat besar. 2. Program tidak mampu menghasilkan matrik informasi yang

seharusnya disajikan.

3. Muncul angka-angka yang aneh seperti adanya varians error yang negatif.

4. Muncul korelasi yang sangat tinggi antar korelasi estimasi yang didapat (misalnya lebih dari 0,9).

Pada langkah ini kesesuaian model dievaluasi, melalui berbagai kriteria goodness-of-fit. Kriteria-kriteria tersebut adalah :

1. Ukuran sampel yang digunakan adalah minimal berjumlah 100 dan perbandingan 5 observasi untuk setiap parameter.

2. Normalitas dan Linieritas. 3. Outliers.

4. Multicolinearity dan Singularity.

3.4.7. Uji Kausalitas

Kausalitas merupakan permodelan yang tersusun secara structural yang menggambarkan adanya hubungan yang dihipotesiskan antar konstruk yang menjelaskan kausalitas termasuk didalamnya kausalitas berjenjang.

Hubungan kausalitas yang dihipotesiskan berdasarkan teori yang telah teruji dan sistematis. Deteksi kausalitas dapat diamati dari batas tingkat probabilitas yang lebih kecil ( < 0,05 ). Dalam sebuah model kausalitas, kebenaran adanyasuatu hubungan sebab akibat antara dua atau lebih variabel bukannya karena menggunakan SEM, tetapi harus didasari oleh teori-teori yang mapan. Jadi SEM bukan digunakan untuk menghasilkan kausalitas tetapi digunakan untuk mengkonfirmasikan kausalitas.

3.4.8. Evaluasi Model

Hair et.al, 1998 menjelaskan bahwa pola “confirmatory” menunjukkan prosedur yang dirancang untuk mengevaluasi utilitas

hubungan yang asli dari kepuasan dan kinerja. Bila data kepuasan dan produktivitas dikumpulkan untuk organisasi secara keseluruhan, bukannya pada tingkat individual, kita temukan bahwa organisasi dengan karyawan yang lebih terpuaskan cenderung lebih efektif daripada organisasi dengan karyawan yang kurang terpuaskan.

Fakta di lapangan menunjukkan bahwa pihak manajemen PT. Hotel Sinar Express Surabaya jarang mengadakan pelatihan atau training yang berkaitan dengan peningkatan kinerja atau pelayanan kepada para karyawannya, sehingga para karyawannya kurang mengetahui dan mengerti hal- hal terbaru yang berkaitan kinerja atau pelayanan kepada pelanggan. Hal inilah yang menyebabkan meskipun para karyawan cukup kerasan dan cukup puas dalam melakukan pekerjaannya sehari- hari, tetapi kinerja para karyawan di PT. Hotel Sinar Express Surabaya tidak mengalami perkembangan.

4.3.3. Pengujian Hipotesis Pengaruh Kompensasi Terhadap Kinerja

Berdasarkan tabel 4.16 dapat diketahui bahwa kompensasi tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Sehingga hipotesis yang menyatakan bahwa ” kompensasi berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan PT. Hotel Sinar Express Surabaya”, tidak dapat diterima (ditolak).

85

Hal ini bertentangan dengan pendapat Mangkuprawira (2004: 196) menjelaskan bahwa jika kompensasi dikelola dengan baik, maka kompensasi dapat membantu perusahaan untuk mencapai tujuan dan memperoleh, memelihara, dan menjaga karyawan dengan baik. Sebaliknya, tanpa kompensasi yang cukup, karyawan yang ada sangat mungkin untuk meninggalkan perusahaan dan untuk melakukan penempatan kembali tidaklah mudah.

Hal ini juga bertentangan dengan pendapat Sastrohadiwiryo (2003: 190) yang menjelaskan bahwa sistem imbalan dapat berperan dalam meningkatkan motivasi tenaga kerja untuk bekerja lebih efektif, meningkatkan produktivitas dalam perusahaan, serta mengimbangi kekurangan dan keterlibatan komitmen yang menjadi ciri angkatan kerja masa kini. Kuncinya adalah mengaitkan imbalan selayaknya dengan kinerja tenaga kerja.

Fakta di lapangan menunjukkan bahwa para karyawan PT. Hotel Sinar Express Surabaya memiliki latar belakang pendidikan umum (non-perhotelan), sehingga dalam melaksanakan pekerjaan PT. Hotel Sinar Express Surabaya masih kurang bagus jika dibandingkan dengan karyawan yang berlatar belakang pendidikan perhotelan. Hal inilah yang menyebabkan meskipun kompensasi yang berupa gaji, bonus dan tunjangan yang telah diberikan pihak perusahaan sukup sesuai, tetap saja tidak mampu memberikan pengaruh yang signifikan terhadap kinerja mereka.

5.1. Kesimpulan

Berdasarkan hasil analisis dan pembahasan penelitian ini disimpulkan sebagai berikut :

1. Kompensasi mampu meningkatkan kepuasan kerja karyawan PT. Hotel Sinar Express Surabaya. Hal ini dikarenakan gaji dan tunjangan yang diberikan oleh PT. Hotel Sinar Express Surabaya kepada karyawannya sudah sesuai dengan harapan karyawan.

2. Kepuasan kerja belum mampu meningkatkan kinerja karyawan PT. Hotel Sinar Express Surabaya. Hal ini dikarenakan masih banyak penempatan kerja karyawan yang tidak sesuai dengan bidangnya, sehingga meskipun karyawan sudah puas dalam bekerja, tetapi belum mampu menunjukkan pengaruh pada kenaikan kinerja karyawan.

3. Kompensasi belum mampu meningkatkan kinerja karyawan PT. Hotel Sinar Express Surabaya. Hal ini dikarenakan kurangnya pemberian training (pelatihan) kerja pada karyawan, sehingga meskipun gaji dan tunjangan yang diberikan pada karyawan sudah sesuai, tetapi belum mampu menunjukkan pengaruh pada kenaikan kinerja karyawan.

87

5.2. Saran

Berdasarkan kesimpulan diatas, maka ada beberapa saran yang diberikan untuk dijadikan bahan pertimbangan antara lain :

1. Sebaiknya pihak PT. Hotel Sinar Express Surabaya lebih memperhatikan tunjangan- tunjangan kerja, dan pemberian bonus atau penghargaan kepada karyawan.

2. Sebaiknya pihak PT. Hotel Sinar Express Surabaya lebih memperhatikan dan memperbaiki sarana dan prasarana mendukung karyawan dalam melakukan pekerjaan

3. Bagi PT. Hotel Sinar Express Surabaya, sebaiknya lebih meningkatkan hasil kerjanya seperti yang telah ditentukan oleh perusahaan.

Anderson, J.C. and D.W. Gerbing, 1988. Structural Equation Modelling in Practice : A Review and Recommended Two-Step Approach, Psycological Bulletin.

Arfah, Achmad dan Anshori, Muslich, 2005, Pengaruh Kesesuaian Kompensasi Terhadap Kinerja dan Kepuasan Kerja Karyawan pada Karyawan Perusahaan Air Minum Di Batam, Majalah Ekonomi, Tahun XV, No. 3A Desember.

Bentler, P.M. and C.P. Chou, 1987, Practical Issue in Structural Modelling, Sociological Methods and Research.

Davis, Keith, and John W. Newstrom, 1996, Perilaku Dalam Organisasi, Penerbit Airlangga.

Dessler, G., 1997, Management Personalia (Terjemahan), Penerbit Erlangga. Dharma, Agus., 2003. Manajemen Supervisi, Edisi Revisi, PT. Raja Grafindo

Persada, Jakarta.

Ferdinand, Augusty, 2002, Structural Equation Modeling Dalam Penelitian Manajemen, Penerbit BP Undip, Semarang.

Gomes, Faustino, Cardoso, 2003, Manajemen Sumber Daya Manusia, Penerbit Andi Yogya, Yogyakarta.

Hair, J.F. et., al., 1998, Multivariate Data Analysis, Fifth Edition, Prentice-Hall International, Inc., New Jersey.

Handoko, T., Hani, 1992. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia.Edisi kedua. BPFE, Yogyakarta.

Hartline, Michael D. and O.C. Ferrell [1996], “The Management of Customer-Contact Service Employees : An Empirical Investigation”, Journal of Marketing. 60 (4) : 52-70.

Mathis, Robert L., and Jackson, Jhon H., 2002, Manajemen Sumber Daya Manusia, Buku 1, Penerbit Salemba Empat, Jakarta.

Nitisemito, Alex, S., 1996, Manajemen Personalia, Penerbit Ghalia Indonesia, Jakarta.

Notoadmodjo, A., S., 2003, Manajemen Personalia, Cetakan Ketiga, Penerbit Ghalia Indonesia, Jakarta.

Panggabean, Mutiara S., 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia, Penerbit Ghalia Indonesia, Bogor.

Purwanto, BM, 2003, Does Gender Moderate the Effect of Role Stress on Salesperson's Internal States and Performance ? An Application of Multigroup Structural Equation Modeling [MSEM], Jurnal Manajemen, Akuntansi dan Ekonomi Pembangunan, Buletin Ekonomi FE UPN "Veteran" Yogyakarta, 6 (8) : 1-20.

Rivai, Veithzal dan Basri, A., Fawzi M., 2005, Performance Apprasisal, PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta.

Robbin, Stephen P., 1996, Manajemen, Jilid kedua. Edisi Indonesia, PT. INDEKS Kelompok Gramedia, Jakarta.

Sastrohadiwiryo, Siswanto, 2003, Manajemen Tenaga Kerja Indonesia, Penerbit PT. Bumi Aksara, Jakarta.

Sedarmayanti, 2001, Sumber Daya Manusia & Produktivitas Kerja, Penerbit Mandar Maju, Bandung.

Simamora, Henry, 2004, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi ketiga. Penerbit STIE YKPN, Yogyakarta.

Sugiyono. 2001. Metode Penelitian Administrasi, Penerbit CV Alfabeta, Bandung.

Tabachnick, B., G., and Fidel, L., S., 1996, Using Multivariate Statistics, Third Edition, Harper Collins College Publisher, New York.

Umar, Husein, 1997, Riset Akuntansi, Cetakan 1, PT. Gramedia Utama Pustaka, Jakarta.

Westermen, 1992, Organizational Behaviour and Personal Psychology, PT. Rineka Cipta, Jakarta.