PENGARUH KOMPENSASI TERHADAP KEPUASAN KERJA DAN KINERJA KARYAWAN PT. INTRACO ADHITAMA SURABAYA.

PENGARUH KOMPENSASI TERHADAP KEPUASAN

KERJA DAN KINERJA KARYAWAN

PT. INTRACO ADHITAMA

SURABAYA

SKRIPSI

Diajukan Kepada Fakultas Ekonomi

Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur

Untuk Menyusun Skripsi S-1 Jurusan Manajemen

Untuk Menyusun Skripsi S-1 Jurusan Manajemen

Oleh :

CAHYA PURWANINGRUM

0612010060/ EM

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”

JAWA TIMUR

KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis ucapkan kehadirat Allah SWT karena berkat rahmat dan hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan judul : “ Pengaruh Kompensasi Terhadap Kepuasan Kerja Dan Kinerja Karyawan PT. Intraco Adhitama Surabaya.”

Skripsi ini diajukan untuk memenuhi sebagian persyaratan guna memperoleh gelar Sarjana Ekonomi Jurusan Manajemen pada Fakultas Ekonomi Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.

Penulis menyadari bahwa skripsi ini tidak akan berhasil tanpa adanya dukungan dari berbagai pihak, oleh karena itu pada kesempatan ini dengan segala ketulusan hati penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada :

1. Bapak Prof. Dr. Ir. Teguh Soedarto, MP, selaku Rektor Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.

2. Bapak Dr. H. Dhani Ichsanudin Nur, SE, MM, selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.

3. Bapak Drs. Ec. Gendut Sukarno, MS, selaku Ketua Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur. 4. Bapak Sugeng Purwanto, SE, MM selaku Dosen Pembimbing Utama yang

telah memberikan bimbingan dan dorongan kepada peneliti dalam menyelesaikan skripsi ini.

5. Segenap staff Dosen Fakultas Ekonomi Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur yang telah memberikan banyak pengetahuan selama masa perkuliahan.

6. Kedua orang tua dan semua pihak yang ikut membantu, yang tidak bisa penulis sebutkan satu-persatu.

Penulis menyadari bahwa apa yang telah disajikan masih banyak kekurangan, untuk itu kritik dan saran yang membangun dari semua pihak sangat diharapkan demi kesempurnaan skripsi ini. Akhirnya dengan segala keterbatasan yang penulis miliki, semoga skripsi ini bermanfaat bagi pihak yang berkepentingan.

Surabaya, Agustus 2010

Penulis

iii

KATA PENGANTAR ... i

DAFTAR ISI ... iii

DAFTAR TABEL ... vii

DAFTAR GAMBAR ... viii

DAFTAR LAMPIRAN ... ix

ABSTRAKSI ... x

BAB I PENDAHULUAN ... 1

1.1. Latar Belakang Masalah ... 1

1.2. Perumusan Masalah ... 6

1.3. Tujuan Penelitian ... 7

1.4. Manfaat Penelitian ... 7

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ... 9

2.1. Penelitian Terdahulu ... 9

2.2. Landasan Teori ... 10

2.2.1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia ... 10

2.2.2. Kompensasi ... 14

2.2.2.1. Pengertian Kompensasi ... 14

2.2.2.2. Tujuan Kompensasi ... 16

2.2.2.3. Faktor-Faktor Yang mempengaruhi Besarnya Kompensasi ……….. 18

iv

Kompensasi ……….. 20

2.2.2.5. Indikator-Indikator Yang Membentuk Kompensasi ... 22

2.2.3. Kepuasan kerja ... 24

2.2.3.1. Pengertian Kepuasan Kerja ... 24

2.2.3.2. Aspek-Aspek Kepuasan Kerja ... 25

2.2.3.3. Faktor-Faktor Penentu Kepuasan Kerja ... 26

2.2.3.4. Indikator-Indikator Yang Membentuk Kepuasan Kerja ... 28

2.2.4. Kinerja ... 29

2.2.4.1. Pengertian Kinerja ... 29

2.2.4.2. Pengertian Penilaian Kinerja ... 30

2.2.4.3. Langkah-Langkah Peningkatan Kinerja ... 31

2.2.4.4. Pihak Yang Melakukan Penilaian ………… 32

2.2.4.5. Kegunaan Penilaian Kinerja ……….... 33

2.2.4.6. Indikator-Indikator Yang Membentuk Kinerja ... 35

2.2.5. Pengaruh Kompensasi Terhadap Kepuasan Kerja ... 36

2.2.6. Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan ... 37

v

2.3. Kerangka Konseptual ... 41

2.4. Hipotesis ... 42

BAB III METODE PENELITIAN ... 43

3.1. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel ... 43

3.1.1. Definisi Operasional ... 43

3.1.2. Pengukuran Variabel ... 46

3.2. Teknik Penentuan Sampling ... 47

3.3. Teknik Pengumpulan Data ... 48

3.3.1. Jenis Data ... 48

3.3.2. Sumber Data ... 49

3.3.3. Metode Pengumpulan Data ... 49

3.4. Teknik Analisis Dan Pengujian Hipotesis ... 50

3.4.1. Teknik Analisis ... 50

3.4.2. Uji Reliabilitas ... 54

3.4.3. Uji Validitas ... 55

3.4.4. Outliers ... 56

3.4.4.1. Outliers Univariate ... 56

3.4.4.2. Outliers Multivariate ... 57

3.4.5. Uji Normalitas Univariate Dan Multivariate ... 57

3.4.6. Analisis Path Dengan Menggunakan Permodelan SEM ... 58

vi

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ... 66

4.1. Deskripsi Obyek Penelitian ... 66

4.1.1. Sejarah Singkat Perusahaan ... 66

4.1.2. Struktur Organisasi ... 67

4.2. Hasil Penelitian Dan Pembahasan ... 70

4.2.1. Analisis Statistik Deskriptif ... 70

4.2.1.1. Deskripsi Hasil Penelitian ... 71

4.2.2. Uji Outlier Multivariate ... 75

4.2.3. Uji Reliabilitas ... 76

4.2.4. Uji Validitas ... 77

4.2.5. Uji Construct Reliability dan Variance Extracted ... 77

4.2.6. Uji Normalitas ... 79

4.2.7. Evaluasi Model One-Steep Approach to SEM ... 80

4.2.8. Uji Kausalitas ... 82

4.3. Hasil Uji Pengujian Hipotesis Penelitian ... 82

4.4. Pembahasan ... 83

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ... 86

5.1. Kesimpulan ... 86

5.2. Saran ... 87 DAFTAR PUSTAKA

viii

Gambar 2.1. Kerangka Konseptual ... 41

Gambar 3.1. Contoh Model Pengukuran Kompensasi ... 51

Gambar 3.2. Contoh Model Pengukuran Kepasan Kerja ... 52

Gambar 3.3. Contoh Model Pengukuran Kinerja ... 53

Gambar 4.1. Struktur Organisasi PT. INTRACO ADHITAMA ... 69

Gambar 4.2. Model Pengukuran Kausalitas One Step Approach Base Model ... 80

vii

Tabel 1.1 Jumlah Pekerjaan, Pekerjaan Selesai Tepat Waktu

Prosentase Pekerjaan Tidak Tepat Waktu ... 4

Tabel 3.1 Goodness of Fit Indices ... 65

Tabel 4.1 Identitas Responden Menurut Jenis Kelamin ... 70

Tabel 4.2 Identitas Responden Menurut Umur ... 71

Tabel 4.3 Identitas Responden Menurut Pendidikan ... 71

Tabel 4.4 Hasil Jawaban Responden untuk Pertanyaan Variabel Kompensasi (X) ... 72

Tabel 4.5 Hasil Jawaban Responden untuk Pertanyaan Variabel Kepuasan Kerja (Y1) ... 73

Tabel 4.6 Hasil Jawaban Responden untuk Pertanyaan Variabel Kinerja (Y2) ... 74

Tabel 4.7 Hasil Uji Outlier Multivariate ... 75

Tabel 4.8 Pengujian Reliability Consistency Internal ... 76

Tabel 4.9 Hasil Uji Validitas ... 77

Tabel 4.10 Construct Reliability & Variance Extrated ... 78

Tabel 4.11 Assessment of Normality ... 79

Tabel 4.12 Evaluasi Kriteria Goodness of Fit Indices Base Model ... 80

Tabel 4.13 Evaluasi Kriteria Goodness of Fit Indices Eliminasi ... 81

ix Lampiran 1. Kuesioner.

Lampiran 2. Rekapitulasi Jawaban Responden. Lampiran 3. Data Uji Reliabilitas.

Lampiran 4. Data Uji Normalitas. Lampiran 5. Data Uji Hipotesis Kausal.

x

PENGARUH KOMPENSASI TERHADAP KEPUASAN

KERJA DAN KINERJA KARYAWAN

PT. INTRACO ADHITAMA

SURABAYA

Oleh

Cahya Purwaningrum

ABSTRAKSI

PT. Intraco Adhitama Surabaya merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang kontraktor telah melakukan upaya untuk meningkatkan kepuasan serta kinerja karyawannya dalam usahanya untuk memberikan kualitas pelayanan dan jasa. Untuk mencapai keadaan tersebut maka perusahaan menganggap pemberian kompensasi kepada karyawan sangatlah penting terutama bagi karyawan operasionalnya. Kompensasi yang diberikan berupa gaji, tunjangan, bonus, fasilitas dan lain sebagainya. Dimana pemberian kompensasi tersebut penilaiannya didasarkan pada jabatan, pendidikan, masa kerja, serta kemampuan kerja karyawan sebagai wujud timbal balik atas kinerja karyawan tersebut kepada perusahaan. Saat ini perusahaan dihadapkan pada permasalahan penurunan kinerja karyawan yang menyebabkan kinerja perusahaan secara keseluruhan juga terpengaruh. Penurunan kinerja perusahaan ditunjukkan oleh banyaknya pekerjaan yang tidak tepat waktu, sehingga kinerja operasional perusahaan juga semakin menurun. Berkaitan dengan permasalahan tersebut, maka tujuan penelitian adalah untuk mengetahui pengaruh kompensasi tehadap kepuasan kerja karyawan PT. Intraco Adhitama Surabaya, untuk mengetahui pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan PT. Intraco Adhitama Surabaya, untuk mengetahui pengaruh kompensasi terhadap kepuasan kerja karyawan PT. Intraco Adhitama Surabaya,

Data yang digunakan adalah data primer dengan teknik pengumpulan data dengan cara membagikan kuesioner kepada seluruh karyawan PT. Intraco Adhitama Surabaya. Teknik pengambilan sampel menggunakan purposive

sampling. Dan menggunakan teknik analisis Structural Equation Modeling

(SEM).

Berdasarkan analisis data dengan menggunakan SEM (Stuctural Equation

Modeling) dan pembahasan hasil penelitian yang telah dikemukakan, dapat

disimpulkan hal-hal untuk menjawab permasalahan sebagai berikut : Kompensasi tidak berpengaruh terhadap kepuasan kerja, Kepuasan kerja tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan, Kompensasi tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan

1 1.1 Latar Belakang Masalah

Setiap perusahaan dalam mengembangkan usahanya senantiasa harus memperhatikan sumber daya manusianya. Sebab sumber daya manusia dalam perusahaan adalah hal yang sangat penting. Berbeda dengan faktor produksi yang lain seperti bahan baku, modal, atau peralatan. Manusia merupakan makhluk yang memiliki harkat dan martabat yang senantiasa berada melekat baik manusia sebagai anggota masyarakat ataupun anggota organisasi. Manusia merupakan faktor produksi yang menentukan berhasil atau tidaknya perusahaan mencapai tujuan. Suksesnya suatu perusahaan atau organisasi sangat ditentukan oleh kualitas sumber daya manusia yang dimiliki serta didukung oleh beberapa faktor produksi lainnya.

Menyadari bahwa sumber daya manusia merupakan faktor yang sangat vital dalam organisasi maka perlu ditingkatkan efisiensi, kualitas, dan produktivitasnya. Karena itu perlu dikembangkan suasana yang dapat membangkitkan peran aktif dan kondisi kerja yang dapat mendorong untuk mengembangkan dan meningkatkan kemampuannya dengan optimal. Untuk mencapai kondisi tersebut perusahaan memiliki upaya yang dapat ditempuh yaitu dengan memberikan kompensasi yang sesuai.

Menurut Dessler (1997:349), kompensasi pegawai berarti bahwa bentuk penggajian atau pengganjaran mengalir kepada pegawai dan timbul

dari kepegawaian mereka. Kompensasi sangat penting bagi individu dan peruasahaan. Penting bagi karyawan perseorangan karena merupakan ukuran nilai karyawan mereka diantara karyawan, keluarga, dan masyarakat. Dan penting bagi perusahaan karena merupakan cermin daripada organisasi untuk mempertahankan karyawan agar mempunyai loyalitas dan komitmen kerja yang tinggi bagi perusahaan.

Kepuasan kerja seseorang pada dasarnya tergantung pada selisih antara harapan, kebutuhan atau nilai dengan apa yang menurut perasaannya atau persepsinya telah diperoleh atau dicapai melalui pekerjaannya. Karyawan yang memperoleh kepuasan kerja dengan sendirinya mereka akan melakukan pekerjaan dengan baik. Kepuasan kerja adalah sikap seseorang secara keseluruhan terhadap pekerjaannya, atau dapat dikatakan bahwa kepuasan kerja merupakan perbedaan antara harapan dan kenyataan dari imbalan yang diterima dalam bekerja (Robbin 1996:25). Jika imbalan yang diterima sama atau lebih besar dari yang diharapkan, menyebabkan kepuasan. Sebaliknya jika imbalan yang diterima lebih kecil dari yang diharapkan maka menyebabkan ketidakpuasan.

Kepuasan kerja akan memicu karyawan untuk terus meningkatkan kinerjanya, sehingga tujuan perusahaan maupun kebutuhan karyawan akan tercapai. Handoko (1992: 195) berpendapat bahwa kinerja yang lebih baik menyebabkan penghargaan yang lebih tinggi. Bila penghargaan tersebut dirasakan adil dan memadai, maka kepuasan kerja karyawan akan meningkat karena mereka menerima penghargaan dalam proporsi yang

sesuai dengan kinerja mereka. Dilain pihak, bila penghargaan dipandang tidak mencukupi untuk suatu tingkat kinerja mereka maka ketidakpuasan akan terjadi.

Kinerja karyawan merupakan hal yang penting dalam upaya perusahaan untuk mencapai tujuannya. Kinerja karyawan harus diimbangi dengan kompensasi yang sesuai. Karena tanpa adanya kesesuaian kinerja yang dicapai dengan kompensasi yang didapat maka tujuan perusahaan akan sulit terwujud. Kompensasi merupakan wujud timbal balik atas kinerja karyawan yang dapat memberikan kontribusi terhadap kelangsungan hidup perusahaan.

PT. Intraco Adhitama Surabaya merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang kontraktor telah melakukan upaya untuk meningkatkan kepuasan serta kinerja karyawannya dalam usahanya untuk memberikan kualitas pelayanan dan jasa. Untuk mencapai keadaan tersebut maka perusahaan menganggap pemberian kompensasi kepada karyawan sangatlah penting terutama bagi karyawan operasionalnya. Kompensasi yang diberikan berupa gaji, tunjangan, bonus, fasilitas dan lain sebagainya. Dimana pemberian kompensasi tersebut penilaiannya didasarkan pada jabatan, pendidikan, masa kerja, serta kemampuan kerja karyawan sebagai wujud timbal balik atas kinerja karyawan tersebut kepada perusahaan.

Saat ini perusahaan dihadapkan pada permasalahan penurunan kinerja karyawan yang menyebabkan kinerja perusahaan secara keseluruhan juga terpengaruh. Penurunan kinerja perusahaan ditunjukkan oleh banyaknya

pekerjaan yang tidak tepat waktu, sehingga kinerja operasional perusahaan juga semakin menurun. Hal ini dirasakan bagi perusahaan sangat merugikan karena dirasa tidak efektif, efisien dan optimal. Hal tersebut juga berakibat pada ketidakpuasan pelanggan terhadap kinerja dan pelayanan yang diberikan perusahaan. Dari data yang diperoleh selama bulan agustus 2009 sampai desember 2009 adalah sebagai berikut :

Tabel 1.1. : Jumlah Pekerjaan, Pekerjaan Selesai Tepat Waktu dan Proentase Pekerjaan Tidak Tepat Waktu

Bulan Jumlah pekerjaan

Pekerjaan selesai tepat

waktu

Pekerjaan tidak selesai

tepat waktu

Prosentase pekerjaan tidak tepat waktu (%)

Agustus 212 193 19 8,96

September 243 210 33 13,58

Oktober 298 242 56 18,79

November 389 344 45 11,56

Desember 386 337 49 12,69

Sumber : Data Internal Perusahaan

Berdasarkan tabel 1, dapat diuraikan bahwa pada bulan Agustus jumlah pekerjaan mencapai 212 pekerjaan, jumlah pekerjaan selesai tepat waktu sebesar 193 pekerjaan, sedangkan pekerjaan yang tidak selesai tepat waktu sebesar 19 atau 8,96%. Untuk bulan September jumlah pekerjaan mencapai 243 pekerjaan, jumlah pekerjaan selesai tepat waktu sebesar 210 pekerjaan sedangkan pekerjaan yang tidak selesai tepat waktu sebesar 33 atau 13,58%. Pada bulan Oktober jumlah pekerjaan mencapai 298 pekerjaan, pekerjaan selesai tepat waktu sebesar 242 pekerjaan. Sedangkan pekerjaan yang tidak selesai tepat waktu sebesar 56 atau 18, 79%. Sedangkan bulan November jumlah pekerjaan sebesar 398 pekerjaan, pekerjaan selesai tepat

waktu sebesar 344 pekerjaa.n Sedangkan pekerjaan yang tidak selesai tepat waktu sebesar 45 atau 11,56%. Demikian juga pada bulan desember jumlah pekerjaan sebesar 386 pekerjaan, pekerjaan selesai tepat waktu sebesar 337 pekerjaan. Sedangkan pekerjaan yang tidak selesai tepat waktu sebesar 49 atau 12,69%.

Dari data diatas terlihat bahwa masih tingginya jumlah pekerjaan yang tidak tepat waktu mengindikasikan adanya kinerja karyawan yang masih rendah. Terjadinya penurunan kinerja karyawan tersebut di indikasikan karena kurangnya faktor kompensasi dan kurangnya kepuasan kerja karyawan dalam melakukan pekerjaan. Dengan tidak didapatkannya kompensasi yang sesuai dengan kerja karyawan dapat mengakibatkan turunya kepuasan dan kinerja karyawan.

Oleh karena itu kompensasi bagi karyawan sangat penting, karena dengan pemberian kompensasi yang sesuai dengan kebutuhan dan kerja karyawan maka kepuasan dan kinerja karyawan akan menigkat. Notoatmodjo (2003: 153) berpendapat bahwa besar kecilnya kompensasi dapat mempengaruhi prestasi kerja, motivasi dan kepuasan kerja karyawan. Apabila kompensasi diberikan secara tepat dan benar para karyawan akan memperoleh kepuasan kerja dan termotivasi untuk mencapai tujuan. Akan tetapi bila kompensasi diberikan tidak memadai atau kurang tepat, prestasi kerja, motivasi dan kepuasan kerja karyawan akan menurun.

Mangkuprawira (2004: 196) menjelaskan bahwa jika kompensasi dikelola dengan baik, maka kompensasi dapat membantu perusahaan untuk

mencapai tujuan dan memperoleh, memelihara, dan menjaga karyawan dengan baik. Sebaliknya, tanpa kompensasi yang cukup, karyawan yang ada sangat mungkin untuk meninggalkan perusahaan dan untuk melakukan penempatan kembali tidaklah mudah. Akibat dari ketidakpuasan dalam pembayara bisa jadi akan mengurangi kinerja.

Berdasarkan fenomena diatas maka peneliti mencoba mengidentifikasi, mendeskripsikan serta menganalisis permasalahan tersebut dengan mengemukakan dalam bentuk karya tulis yang berjudul “PENGARUH KOMPENSASI TERHADAP KEPUASAN KERJA DAN KINERJA KARYAWAN PT. INTRACO ADHITAMA SURABAYA”.

1.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan pada latar belakang, maka perumusan masalah dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Apakah kompensasi berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan PT. Intraco Adhitama Surabaya?

2. Apakah kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan PT. Intraco Adhitama Surabaya?.

3. Apakah kompensasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan PT. Intraco Adhitama Surabaya?

1.3. Tujuan Penelitian

Berdasarkan latar belakang tersebut di atas. Maka adapun tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini yaitu sebagai berikut:

1. Untuk membuktikan pengaruh kompensasi tehadap kepuasan kerja karyawan PT. Intraco Adhitama Surabaya.

2. Untuk membuktikan kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan PT. Intraco Adhitama Surabaya.

3. Untuk membuktikan pengaruh kompensasi terhadap kinerja karyawan PT. Intraco Adhitama Surabaya.

1.4. Manfaat Penelitian

Dari penelitian yang dilakukan, diharapkan dapat memberikan manfaat bagi beberapa pihak antara lain sebagi berikut :

1. Bagi perusahaan

Memberikan masukan terhadap masalah yang dihadapi serta memberikan bahan pertimbangan guna mengambil langkah kebijaksanaan selanjutnya khususnya dalam meningkatkan kepuasan kerja dan kinerja karyawan.

2. Bagi pihak lain

Sebagai sumber informasi dan memberikan sumbangan pemikiran khususnya mengenai pengaruh kompensasi terhadap kepuasan kerja dan kinerja karyawan.

3. Bagi peneliti

Memberikan tambahan informasi untuk dapat dipergunakan sebagai tambahan ilmu pengetahuan khususnya dalam bidang manajemen sumber daya manusia.

9 2.1. Penelitian Terdahulu

Banyak penelitian dilakukan untuk mengukur sampai seberapa besar tingkat kemampuan kerja karyawan dalam sebuah perusahaan, karena karyawan merupakan suatu faktor terpenting dalam perusahaan.

Penelitian terdahulu dilakukan oleh pihak lain yang dapat dipakai sebagai bahan masukan serta bahan kajian yang berkaitan dengan penulisan skripsi adalah dari jurnal Majalah Ekonomi Tahun XV, No.3A Desember 2005 oleh Arfah dan Anshori yang membahas tentang : ‘Pengaruh Kesesuaian Kompensasi Terhadap Kinerja Dan Kepuasan Kerja Karyawan (Studi Pada Karyawan Perusahaan Air Minum Di Batam)”. Tujuan dari penelitian ini untuk (1) Menganalisis pengaruh kesesuaian kompensasi terhadap kinerja karyawan tingkat pelaksana. (2) Menganalisis pengaruh kesesuaian kompensasi terhadap kepuasan kerja tingkat pelaksana. Dan (3) Menganalisis pengaruh Kinerja terhadap kepuasan kerja tingkat pelaksana. Metode analisis yang digunakan adalah dengan Structural Equation Model (SEM) yang merupakan kumpulan teknik statistik yang memiliki kemampuan menguji suatu rangkaian yang kompleks. Dari hasil penelitian ini menunjukkan Variabel Kompensasi berpengaruh positif secara signifikan terhadap kepuasan dan kinerja karyawan.

2.2. Landasan Teori

2.2.1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Istilah manajemen sumber daya manusia digunakan untuk menggambarkan sederetan panjang prosedur dan teknik yang digunakan oleh manajemen perusahaan untuk memproses dan menganalisis kebutuhan organisasi akan sumber daya manusia juga telah dikaitkan secara samar-samar dengan hubungan-hubungan manusia dalam industri dan perusahaan.

Sumber daya manusia di perusahaan atau organisasi perlu dikelola secara professional agar terwujud keseimbangan antar kebutuhan pegawai dengan tuntutan dan kemampuan organisasi perusahaan. Maka terlebih dahulu kita perlu mengetahui pengertian mengenai manajemen sumber daya manusia.

Beberapa pendapat ahli manajemen mengemukakan pengertian manajemen sumber daya manusia sebagai berikut :

Definisi dari Kiggundu tentang manajemen sumber daya manusia yang di kutip oleh Gomes (2003:4) adalah pengembangan dan pemanfaatan personil (pegawai) bagi pencapaian yang efektif mengenai sasaran-sasaran dan tujuan-tujuan individu, organisasi, masyarakat, nasional dan internasional. Menurut Westermen (1992:14), Manajemen sumber daya manusia adalah salah satu dari frase-frase yang menjalar ke dalam bahasa perusahaan tanpa batasan yang jelas dan positif. Menurut Mangkunegara (2001:2), mengatakan manajemen sumber daya manusia

merupakan disiplin ilmu yang relatif baru dalam khazanah perkembangan ilmu manajemen di Indonesia. Menurut Handoko (1992:4), Manajemen sumber daya manusia adalah penarikan, seleksi, pengembangan, penggunaan, dan pemeliharaan sumber daya manusia untuk mencapai baik tujuan-tujuan individu maupun organisasi. Menurut Panggabean (2002:15), mengutarakan manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses yang terdiri atas perencanaan, pengorganisasian, pemimpinan, dan pengendalian kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan analisis pekerjaan, evaluasi pekerjaan, pengadaan, pengembangan, kompensasi, promosi, dan pemutusan hubungan kerja guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Berdasarkan definisi di atas maka dapat ditarik kesimpulan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses didalam penarikan, seleksi, pengembangan, pemeliharaan, pengelolaan dan pendayagunaan sumber daya manusia dengan adanya kerjasama dengan orang lain yang dikembangkan secara maksimal untuk membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat.

Konsep-konsep dasar manajemen personalia atau sumber daya manusia telah dikemukaan. Berbagai pendekatan dalam manajemen personalia tersebut penting, agar penelaan manajemen personalia dan sumber daya manusia dilakukan dalam prespektif yang benar. Menurut Handoko (1992:10), pendekatan-pendekatan itu mencakup :

1. Pendekatan Sumber Daya Manusia.

Manajemen personalia adalah pengelolaan dan pendayagunaan sumber daya manusia. Martabat dan kepentingan hidup manusia hendaknya tidak diabaikan agar kehidupan mereka layak dan sejahtera.

2. Pendekatan Manajerial.

Manajemen adalah tanggung jawab setiap manajer. Depeartemen personalia menyediakan dan memberikan jasa atau pelayanan bagi depaartemen lain.

3. Pendekatan sistem.

Manajemen personalia adalah suatu subsistem dari sistem yang lebih besar yaitu organisasi. Manajemen personalia harus dievaluasi dengan kriteria besarnya kontribusi yang dibuat untuk organisasi 4. Pendekatan Proaktif.

Manajemen personalia meningkatkan kontribusinya kepada para karyawan, manajer dan organisasi melalui antisipasi terhadap masalah-masalah yang akan timbul.

Sedarmayanti (2001: 6-8) mengemukaan bahwa tujuan utama manajemen sumber daya manusia adalah untuk meningkatkan kontribusi pegawai terhadap organisasi dalam rangka mencapai produktivitas organisasi yang bersangkutan Hal ini dapat dipahami karena semua kegiatan organisasi dalam mencapai tujuan, tergantung pada manusia yang mengelola organisasi yang bersangkutan.

Tujuan tersebut dapat dijabarkan kedalam empat tujuan yang lebih operasional, antara lain :

1. Tujuan masayarakat

Adalah untuk bertanggung jawab secara sosial, dalam hal kebutuhan dan tantangan yang timbul dari masyarakat.

2. Tujuan organisasi

Adalah untuk melihat manajemen sumber daya manusia itu ada (exist), maka perlu adanya kontribusi terhadap pendayagunaan organisasi secara keseluruhan.

3. Tujuan fungsi

Adaklah untuk memelihara kontribusi bagian lain agar mereka (sumber daya manusia dalam setiap bagian) melaksanakan tugasnya secara optimal.

4. Tujuan personal

Adalah untuk memebantu pegawai mencapai tujuan pribadinya, guna mencapai tujuan organisasi.

Hal essential dari manajemen sumber daya manusia adalah pendayagunaan penuh sumber daya manusia perusahaan sehingga para karyawan bekerja secara efektif dalam mencapai tujuan perusahaan.

Ada empat hal yang berkenaan manajemen sumber daya manusia, menurut simamora (2004: 5) :

1. Penekanan yang lebih dari biasanya terhadap pengitegrasian berbagai kebijakan SDM dengan perencanaan bisnis. Hal ini menarik

manajemen sumber dianggap bahwa manajemen sumber daya manusia bukan hanya aktivitas strategi belaka, merupakan suatu sentral dalam tujuan pencapaian tujuan bisnis.

2. Tanggung jawab pengolahan SDM tidak lagi terletak hanya pada manajer khusus, tetapi sekarang hanya terletak pada manajemen lini senior. Hal ini menegaskan perlunya manajer SDM menyerahkan tanggung jawab pengolahan aktiva manusia kepada manajemen lini senior.

3. Perubahan fokus dari hubungan serikat pekerja-manajemen menjadi hubungan manajemen-karyawan, dari kolektivisme menjadi individualisme. Hal ini memperlihatkan adanya pergeseran dari “Hubungan Industri” menjadi “Hubungan karyawan”

4. Terdapat aksentuasi pada komitmen dan melatih inisiatif dimana manajer berperan sebagai penggerak dan fasilitator. Hal ini menyiratkan bahwa pembentukan dan pengolahan kultur organisasi sama pentingnya seperti kerja orang itu sendiri, dimana individu diberikan peluang untuk merealisasikan seluruh potensi mereka.

2.2.2. Kompensasi

2.2.2.1. Pengertian Kompensasi

Sastrohadiwiryo (2003: 181) mengemukakan bahwa ” kompensasi adalah imbalan jasa atau balas jasa yang diberikan oleh

tersebut telah memberikan sumbangan tenaga dan pikiran demi kemajuan perusahaan guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Sedangkan menurut Panggabean (2002 : 73), kompensasi acap kali juga disebut penghargaan dan dapat didefinisikan sebagai setiap bentuk penghargaan yang diberikan kepada karyawan sebagai balas jasa atas kontribusi yang mereka berikan kepada organisasi. Pendapat lain dikemukan oleh Nitisemito (1996 : 90) bahwa ” kompensasi adalah balas jasa yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawannya, yang dapat dinilai dengan uang dan cenderung diberikan secara bertahap.”

Simamora (2004 : 442) berpendapat bahwa kompensasi meliputi imbalan finansial dan jasa nirwujud serta tunjangan yang diterima oleh para karyawan sebagai bagian dari hubungan kepegawaian. Kompensasi merupakan apa yang diterima oleh para karyawan sebagai ganti kontribusi mereka kepada organisasi.

Dari penjelasan diatas, dapat disimpulkan bahwa kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima sebagai balas jasa untuk aktifitas kerja karyawan.

Kompensasi bukan hanya pentinguntuk karyawan saja, melainkan juga penting bagi organisasi itu sendiri.karena program-program kompensasi adalah merupakan pencerminan supaya organisasi itu untuk mempertahankan sumber daya manusia. Bila organisasi tidak memperhatikan dengan baik tentang kompensasi bagi

karyawannya, tidak mustahil organisasi itu lambat laun akan kehilangan sumber daya manusia yang berkualitas tinggi. Hal ini berarti harus mengeluarkan biaya lagi untuk mencari tenaga baru, dan atau melatih tenaga yag sudah ada untuk menggantikan karyawan yang keluar.

2.2.2.2. Tujuan Kompensasi

Suatu kegiatan yang dilakukan biasanya ada tujuan yang ingin dicapai, atau minimal kegiatan tersebut diusahakan mengarah atau mendekati hal yang ingin dicapai. Demikian pula dalam hal pemberian kompensasi kepada karyawan menurut Notoatmodjo (2003 : 154) pemberian kompensasi memiliki tujuan antara lain : a. Menghargai prestsi kerja

Dengan pemberian kompensasi yang memadai adalah suatu penghargaan organisasi terhadap prestasi kerja para karyawannya. b. Menjamin keadilan

Dengan adanya sistem kompensasi yang baik akan menjamin terjadinya keadilan di antara karyawan dalam organisasi.

c. Mempertahankan karyawan

Dengan sistem kompensasi yang baik, para karyawan akan betah atau bertahan bekerja pada organisasi itu.

d. Memperoleh karyawan yang bermutu

Dengan sistem kompensasi yang baik akan menarik lebih banyak calon karyawan.

e. Pengendalian biaya

Dengan sistem pemberian kompensasi yang baik akan mengurangi seringnya melakukan rekruitmen, sebagai akibat dari makin seringnya karyawan yang keluar mencari pekerjaan yang lebih menguntungkan.

f. Memenuhi peraturan-peraturan

Sistem administrasi kompensasi yang baik merupakan tuntutan dari pemerintah (hukum).suatu organisasi yang baik dituntutadanya sistem administrasi yang baik pula.

Pemberian kompensasi yang layak bukan saja dapat mempengaruhi kondisi materi para karyawan, tetapi juga dapat menentramkan batin karyawan untuk bekerja lebih tekun dan mempunyai inisiatif. Sebaliknya pemberian kompensasi yang tidak layak akan meresahkan gairah kerja, sehingga kinerja akan merosot. Oleh karena itu untuk meningkatkan kinerja karyawan perusahaan harus memberikan kompensasi yang layak kepada para karyawan sesuai dengan kemampuan perusahaan itu sendiri.

Pemberian kompensasi bukan saja dapat menguntungkan karyawan, tetapi juga perusahaan akan merasa puas telah dapat berbuat sesuatu memberikan apa yang menjadi hak karyawan. Dengan demikian, perusahaan yang selalu tepat memberikan kompensasi terhadap karyawannya akan menimbulkan rasa saling membutuhkan dan menghargai antara kedunya.

Dengan adanya pemberian kompensasi yang layak, maka semua karyawan akan dapat bekerja dengan tenang dan mengkonsentrasikan seluruh pikirannya untuk menyelesaikan pekerjaan dan tanggung jawabnya. Karyawan yang tergolong potensial akan dapat mengembangkan potensial dirinya untuk meningkatkan kualitas kerjanya. Bila hal itu dapat terealisasi, maka perusahaan akan dapat lebih cepat mencapai tujuan.

2.2.2.3. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Besarnya Kompensasi Besar kecilnya pemberian kompensasi tidak mungkin dapat ditentukan begitu saja, tanpa mengantisipasi perkembangan keadaan sekitar lingkungan perusahaan. Penetapan kompensasi yang hanya berdasarkan keinginan sepihak (perusahaan) saja dapat dipertanggungjawabkan secara yuridis akan sulit diterapkan dalam jangka panjang. Menurut Panggabean (2002 : 81) tinggi rendahnya kompensasi dipengaruhi oleh faktor :

1. Penawaran dan permintaan

Permintaan dan penawaran akan tenaga kerja mempengaruhi program kompensasi, dimana jika penawaran atau jumlah tenaga kerja langka gaji cenderung tinggi.sebaliknya jika permintaan tenaga kerja yang berkurang atau kesempatan kerja jadi langka gaji cenderung rendah.

2. Serikat pekerja

Serikat pekerja juga berperan dalam penentuan kompensasi. Jika kedudukannya kuat, maka kedudukan pihak karyawan juga akan kuat dalam menentukan kebijakan kompensasi, begitu sebaliknya.

3. Kemampuan untuk membayar

Kompensasi merupakan komponen biaya produksi. Dengan demikian, jika kompensasi semakin besar, maka biaya produksi juga akan semakin besar dan jika biaya produksi besar, maka harga pokok juga besar. Pada perusahaan yang memiliki nama baik dan beranggapan bahwa barang yang dihasilkan berkualitas, maka besarnya harga pokok yang mengakibatkan tingginya harga jual masih dapat digunakan oleh perusahaan itu. Oleh karena itu, dapat dikemukakan bahwa kemampuan perusahaan untuk membayar gaji karyawannya tergantung dari skala usaha dan nama baik perusahaan. 4. Produktivitas

Jika gaji yang diberikan berdasarkan produktivitas, maka bagi pegawai yang berprestasi semakin meningkat, maka semakin tinggi pula upah atau gaji yang diberikan perusahaan.

5. Biaya hidup

Dalam kenyataannya, biaya hidup semakin tinggi, untuk itu perusahaan harus menyesuaikan tingkat gaji dan upah yang akan diberikan kepada karyawan agar gaji yang mereka terima terasa wajar.

6. Pemerintah

Dalam menentukan tingkat gaji atau upah, pemerintah juga menetapkan tingkat upah minimum untuk setiap daerah kerja yang telah disesuaikan dengan biaya hidup yang ada dan perusahaan harus mematuhi program dari pemerintah tersebut.

2.2.2.4. Komponen Program Pemberian Kompensasi

Suatu organisasi yang telah membuat keputusan tentang pemberian kompensasi bagi karyawannya, maka selanjutnya disusunlah program pemberian kompensasi. Notoatmodjo (2003: 156) mengemukakan bahwa dalam program pemberian kompensasi mencakup sekurang kurangnya 8 (delapan) komponen, antara lain sebagai berikut : 1. Organisasi administrasi pemberian kompensasi

Suatu organisasi, terutama organisasi yang sudah besar memerlukan pengorganisasian dan administrasi dalam pemberian kompensasi. Sebab pemberian kompensasi bukanlah sekedar membagikan upah atau gaji kepada karyawan saja, melainkan harus memperhitungkan kemampuan organisasi serta produktivitas karyawan, serta aspek-aspek yang berhubungan dengan itu.

2. Metode pemberian kompensasi

Pada umumnya ada tiga cara atau metode pemberian kompensasi, yaitu :

¾ Pemberian kompensasi berdasarkan satu jangka waktu tertentu.

¾ Pembayaran upah dan gaji berdasarkan satuan produksi yang dihasilkan.

¾ Kombinasi dari kedua cara tersebut.

Pimpinan organisasi harus menganalisis secara mendalam mengenai cara-cara pemberian kompensasi ini, agar dapat menentukan cara pemberian kompensasi setepat-tepatnya.

3. Struktur kompensasi

Struktur kompensasi yang baik adalah menganut paham keadilan. Dalam keadilan ini bukan berarti kompensasi sama rata bagi setiap karyawan, tetapi setiap karyawan akan memperoleh kompensasi sesuai dengan tanggung jawabnya.

4. Program pemberian kompensasi sebagai pemasang kerja

Suatu program pemberian kompensasi bukan semata-mata didasarkan sebagai imbalan atas pengorbanan waktu, tenaga, dan pikiran karyawan terhadap organisasi, melainkan juga merupakan cara untuk merangsang dan meningkatkan kegairahan kerja.

5. Tambahan sumber pendapatan bagi karyawan

Dengan program kompensasi yang baik, bukan saja memperoleh upah atau gaji yang rutin, melainkan juga memperoleh tambahan sumber pendapatan selain upah dan gaji tersebut. Misalnya bonus, pemberian uang cuti, dan sebagainya.

6. Terjaminnya sumber pendapatan dan peningkatan jumlah imbalan jasa

Program pemberian kompensasi harus menjamin bahwa organisasinya adalah merupakan sumber pendapatan bagi karyawannya dan selalu memikirkan adanya peningkatkan jumlah kompensasi.

7. Kompensasi bagi kelompok manajerial

Pimpinan atau manajer setiap organisasi adalah merupakan kelompok yang bertanggung jawab atas mati hidupnya organisasi atau berkembang tidaknya organisasi. Oleh sebab itu wajar apabila kompensasi yang mereka terima itu lebih besar daripada karyawan biasa.

8. Prospek di masa depan

Dalam program pemberian kompensasi, prospek di masa depan harus diutamakan juga. Untuk memperhitungkan prospek yang akan datang ini perlu memperhitungkan tiga dimensi waktu. Hal ini berarti bahwa dalam menyusun program pemberian kompensasi harus memperhitungkan keadaan organisasi pada waktu yang lalu, kondisi organisasi saat ini, dan prospek pada waktu mendatang.

2.2.2.5. Indikator- Indikator Yang Membentuk Kompensasi

Menurut Nitisemito dalam jurnal Arfah dan Anshori (2005), bahwa kompensasi yaitu segala sesuatu yang diterima karyawan sebagai

balas jasa atas kerja mereka dengan jenis dan kondisi pekerjaannya, memiliki beberapa indikator meliputi :

1. Kesesuaian gaji atau upah

Kesesuaian pembayaran jasa kerja untuk satuan jasa untuk waktu tertentu dikaitkan dengan masa kerja, jenjang pendidikan, jabatan, tingkat kesulitan kerja, resiko pekerjan, dan jabatan yang bersangkutan.

2. Kesesuaian bonus

Kesesuaian pemberian balas jasa sebagai perangsang yag diberikan kepada karyawan yang mempunyai prestasi kerja mencapai atau melampaui batas yang telah ditetapkan perusahaan dengan maksud untuk memotivasi karyawan untuk berprestasi lebih tinggi lagi. Bonus tersebut diberikan dalam dua bentuk yaitu dalam bentuk uang dan bukan uang yang merupakan penghargaan perusahaan atas prestasi pekerjaan karyawan, seperti pemberian piagam penghargaan dalam upacara resmi dan hak berlibur bersama keluarga yang tercantum dalam daftar gaji atas tanggungan perusahaan, satuannya dinyatakan per bulan.

3. Kesesuaian tunjangan

Kesesuaian pemberian tambahan selain gaji yang dinilai dengan uang kepada karyawan sebagai balas jasa sesuai dengan jenjang atau kepangkatan (golongan) berdasarkan peraturan dan sistem yang digunakan dalam setiap perusahaan, tunjangan yang dimaksud

termasuk didalamnya adalah jaminan hari tua (purnabakti), asuransi tenaga kerja meliputi asuransi jiwa dan asuransi kesehatan atau Askes serta tunjangan lainnya.

2.2.3. Kepuasan Kerja

2.2.3.1. Pengertian Kepuasan Kerja

Menurut Robbins (1996: 139) istilah kepuasan kerja (job

satisfaction) merujuk pada sikap umum seorang individu terhadap

pekerjaannya. Seseorang dengan tingkat kepuasan kerja tinggi menunjukkan sikap positif terhadap kerja itu, sebaliknya seseorang yang tidak puas dengan pekerjaannya menunjukkan sikap yang negatif terhadap pekerjaan itu. Sedangkan Morse (1953) dalam Panggabean (2002 : 128) mengemukakan bahwa pada dasarnya, kepuasan kerja tergantung kepada apa yang diinginkan seseorang dari pekerjaannya dan apa yang mereka peroleh.

Mangkunegara (2001 : 117) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai ”suatu perasaan yang menyokong atau tidak menyokong diri pegawai yang berhubungan dengan pekerjaannya maupun kondisi dirinya. Perasaan yang berhubungan dengan pekerjaan melibatkan melibatkan aspek-aspek seperti gaji atau upah, kesempatan pengembangan karir, hubungan dengan pegawai lainnya, penempatan kerja, jenis pekerjaan, struktur organisasi perusahaan, mutu pengawasan,

sedangkan perasaan yang berhubungan dengan dirinya, antara lain umur, kondisi kesehatan, kemampuan, dan pendidikan.”

Jadi dari beberapa pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja adalah perasaan seseorang terhadap pekerjaan sekaligus refleksi dari sikapnya terhadap pekerjaannya apakah semakin tinggi tingkat kepuasan yang dirasakannya atau sebaliknya.

2.2.3.2. Aspek-aspek Kepuasan Kerja

Berkaitan dengan aspek-aspek kepuasan kerja yang relevan, secara khusus, Kreitner dan Kinicki (1998) dalam Panggabean (2002 : 129) mengemukakan bahwa aspek-aspek kepuasan kerja yang relevan terdiri atas kepuasan terhadap pekerjaan, gaji, promosi, rekan kerja, dan penyelia. Sementara itu, Blau (1998) juga dalam Panggabean (2002 : 129) mengemukakan bahwa selain terhadap hal-hal tersebut diatas, kepuasan kerja juga relevan terhadap penilaian prestasi. Ini berarti bahwa :

1. Kepuasan kerja adalah kepuasan terhadap setiap perlakuan yang mereka terima di tempat kerja, termasuk kepuasan terhadap evaluasi pekerjaan, seleksi, pemberian fasilitas dan tunjangan (benefits), insentif, atau pemberhentian.

2. Kepuasan kerja bukan merupakan suatu konsep yang berdimensi tunggal, melainkan berdimensi jamak. Seseorang bisa saja merasa puas dengan dimensi yang satu, namun tidak puas dengan dimensi yang lain.

2.2.3.3. Faktor-Faktor Penentu Kepuasan Kerja

Robbins (1996 : 149) berpendapat bahwa ada beberapa faktor yang mendorong kepuasan kerja karyawan, yaitu antara lain :

1. Kerja yang secara mental menantang

Karyawan cenderung lebih menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi mereka kesempatanuntuk menggunakan keterampilan dan kemampuan mereka dan menawarkan beragam tugas, kebebasan, dan umpan balik mengenai betapa baik mereka bekerja. Karakteristik ini membuat kerja secara mental menantang. Pekerjaan yang kurang menantang menciptakan kobosanan, tetapi yang terlalu banyak menantang menciptakan frustasi dan perasaan gagal. Pada kondisi tantangan yang sedang, kebanyakan karyawan akan mengalami kesenangan dan kepuasan.

2. Ganjaran yang pantas

Para karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang mereka persepsikan sebagai adil, tidak meragukan, dan segaris dengan pengharapan mereka. Jika perusahaan dapat memenuhi keinginan karyawan tersebut maka karyawan kemungkina besar akan merasakan kepuasan dengan pekerjaan mereka

3. Kondisi kerja yang mendukung

Karyawan peduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas yang baik.

Dan karyawan lebih menyukai keadaan fisik sekitar yang tidak berbahaya dan merepotkan.

4. Rekan sekerja yang mendukung

Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan akan interaksi sosial. Oleh karena itu tidaklah mengejutkan bila mempunyai rekan sekerja yang ramah dan mendukung menghantar ke kepuasan kerja yang meningkat.

5. Jangan lupakan kesesuaian antara kepribadian-pekerjaan

Kecocokan yang tinggi antara kepribadian seorang karyawan dan pekerjaan akan menghasilkan individu yang lebih terpuaskan (Holland).

Orang-orang yang tipe kepribadiannnya kongruen (sama dan

sebangun)

Dengan pekerjaan yang mereka pilih seharusnya mendapatkan bahwa merekamempunyai bakat dan kemampuan yang tepat untuk memenuhi tuntutan dari pekerjaan mereka. Dengan demikian lebih besar kemungkinan untuk berhasil pada pekerjaan tersebut. Dan karena sukses ini, mempunyai probabilitas yang lebih besar untuk mencapai kepuasan yang tinggi dari pekerjaan mereka.

6. Ada dalam gen

Riset mengemukakan bahwa sebagian besar dari kepuasan beberapa orang ditentukan secara genetis. Artinya, disposisi seseorang terhadap hidup ”positif atau negatif ” ditentukan oleh bentuk genetiknya, bertahan sepanjang waktu dan dibawa serta ke dalam disposisinya terhadap kerja.

2.2.3.4. Indikator-indikator Yang Membentuk Kepuasan Kerja

Dalam kaitannya dengan faktor-faktor penentu kepuasan kerja, Arfah dan Anshori (2005) menyatakan bahwa dalam menilai kepuasan kerja terdapat 4 (empat) indikator untuk mengukur kepuasan kerja karyawan, yaitu :

1. Jenis pekerjaan

Kesesuian antara pekerjaan yang dibebankan dengan spesifikasi ilmu yang digeluti seseorang.

2. Kesempatan pengembangan karir

Respon akomodatif dari manajemen terhadap pemberian kesempatan bagi karyawan unutk mengembangkan diri dan kemampuannya dalam melaksanakan tugas pekerjaan yang dibebankan padanya. 3. Rekan kerja

Respon afektif dari anggota organisasi terhadap kelompok kerja atau rekan kerja yang ramah dan kooperatif, menjadi sumber dukungan, kenyamanan, saran, dan bantuan bagi pekerja individual.

4. Kondisi kerja

Yaitu respon afektif dari anggota organisasi terhadap lingkungan kerja yang menarik, bersih, dan nyaman, sehingga dapat menimbulkan kepuasan dalam bekerja.

2.2.4 Kinerja

2.2.4.1. Pengertian Kinerja

Gomes (2003 : 195) mengemukakan definisi kinerja karyawan sebagai “Ungkapan seperti output, efisiensi serta efektivitas sering dihubungkan dengan produktivitas”. Selanjutnya, definisi kinerja karyawan menurut Mangkunegara (2001 : 67) bahwa “kinerja karyawan (prestasi kerja) adalah hasil kerja kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya”.

Sementara itu menurut Rivai dan Basri (2005 : 14) mendefinisikan kinerja sebagai hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu didalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target, atau sasaran dan kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama.

Dengan demikian, kinerja adalah kesediaan seseorang atau kelompok orang untuk melakukan sesuatu kegiatan dan menyempurkannya sesuai dengan tanggung jawabnya dengan hasil yang diharapkan. Jika di kaitkan dengan performance sebagai kata benda (noun) di mana salah satu entrinya adalah hasil dari suatu pekerjaan. Pengertian kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu perusahaan sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya pencapaian tujuan perusahaan secara legal, tidak melanggar hukum dan tidak bertentangan dengan moral atau etika.

2.2.4.2. Pengertian Penilaian Kinerja

Sastrohadiwiryo (2003 : 231) mengemukakan bahwa penilaian kinerja adalah suatu kegiatan yang dilakukan manajemen atau penyelia penilai untuk menilai kinerja tenaga kerja dengan cara membandingkan kinerja atas kinerja dengan uraian atau deskripsi pekerjaan dalam suatu periode tertentu biasanya setiap akhir tahun.

Pendapat lainnya yaitu Rivai dan Basri (2005 : 18) mengemukaan bahwa penilaian kinerja merupakan kajian sistematis mengenai kondisi kinerja karyawan yang dilaksanakan secara formal yang dikaitkan dengan standar kerja yang telah ditentukan perusahaan. Selain itu, kinerja sebagai suatu sistem pengukuran, dan evaluasi, mempengaruhi atribut-atribut yang berhubungan dengan pekerjaan karyawan, perilaku dan keluaran, dan tingkat absensi untuk mengetahui tingkat kinerja karyawan saat ini.

Menurut Dharma (2003 : 350) untuk dapat menilai kinerja secara obyektif dan akurat, kita harus dapat “mengukur” tingkat kinerja mereka. Jika diterjemahkan kedalam standar kerja, pengukuran seperti itu dapat memberikan kesempatan bagi karyawan untuk mengetahui tingkat kinerja mereka. Dengan demikian, tujuan penilaian kinerja pada dasarnya antara lain :

1. Pertanggung jawaban

Apabila standar dan sasaran digunakan sebagai alat mengukur pertanggunng jawaban, maka dasar untuk pengambilan keputusan,

kenaikan gaji, promosi dan sebagainya adalah kualitas hasil kerja karyawan kerja yang bersangkutan.

2. Pengembangan

Jika standar dan sasaran digunakan sebagi alat ukur untuk keperluan pengembangan, hal ini mengacu pada dukungan yang diperlukan karyawan dalam melaksanakan pekerjaan mereka. Dukungan itu dapat berupa pelatihan, bimbingan, atau bantuan lainnya.

2.2.4.3. Langkah-Langkah Peningkatan Kinerja

Menurut Mangkunegara (2001 : 22) menjelaskan bahwa dalam rangka meningkatkan kinerja, paling tidak ada tujuh langkah yang dapat dilakukan sebagai berikut :

1. Mengetahui adanya kekurangan dalam kerja. Dapat dilakukan melalui tiga cara :

a. Mengidentifikasi masalah melalui data dan informasi yang dikumpulkan terus-menerus mengenai fungsi bisnis.

b. Mengidentifikasi masalah melalui karyawan. c. Memperhatikan masalah yang ada.

2. Mengenai kekurangan dan tingkat keseriusan. a. Mengidentifikasi masalah secepat mungkin. b. Menentukan tingkat keseriusan masalah.

3. Mengidentifikasi hal-hal yang mungkin menjadi penyebab kekurangan, baik yang berhubungan dengan sistem maupun dengan pegawai itu sendiri.

4. Mengembangkan rencana tindakan untuk menanggulangi penyebab masalah tersebut.

5 Melakukan rencana tindakan tersebut.

6. Melakukan evaluasi apakah masalah tersebut sudah teratasi atau belum.

7. Mulai dari awal, apabila perlu.

2.2.4.4. Pihak Yang Melakukan Penilaian

Penilaian kinerja dapat dilaksanakan oleh siapa saja yang paham benar tentang penilaian karyawan secara individual. Menurut Mathis dan Jackson (2002: 87) antara lain :

1. Para atasan yang menilai karyawan. 2. Karyawan yang menilai atasannya.

3. Anggota kelompok yang menilai satu sama lain. 4. sumber-sumber dari lain.

5. Penilaian karyawan sendiri. 6. Penilaian dengan multisumber.

Metode pertama adalah yang paling umum. Atasan langsung memiliki tanggung jawab penuh terhadap penilaian didalam organisasi., meskipun merupakan suatu hal yang umum dilakukan untuk meninjau

dan mendapatkan persetujuan dari atasan langsung. Sistem manapun harus termasuk langsung didalamnya diskusi tatap muka langsung antara penilai dan pihak yang dinilai. Oleh karena itu, penggunaan yang semakin bertambah terhadap kelompok dan adanya perhatian terhadap input dari pihak konsumen, dua sumber informasi penilaian yang semakin meningkat pemanfaatanya adalah anggota kelompok dan sumber dari luar.

2.2.4.5. Kegunaan Penilaian Kinerja

Penilaian prestasi kerja (performance appraisal) adalah proses melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi prestasi kerja karyawan. Kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaan kerja. Kegunaan penilaian kinerja menurut Handoko (1992 : 135) dapat dijabarkan sebagai berikut :

1. Perbaikan prestasi kerja

Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan departemen personalia dan membetulkan kegiatan-kegiatan mereka.

2. Penyesuaian – penyesuaian kompensasi

Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan, upah, pemberian bonus, dan bentuk kompensasi lainnya.

3. Keputusan – keputusan penempatan

Promosi, transfer dan emosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap prestasi kerja.

4. Kebutuhan latihan dan pengembangan

Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukan kebutuhan latihan. Demikian juga, prestasi yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan.

5. Perencanaan dan pengembangan karier

Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karier, yaitu tentang jalur karier tertentu yang harus diteliti.

6. Penyimpangan – penyimpangan proses staffing

Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia.

7. Ketidak-akuratan informasi

Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukan kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana-rencana sumber daya manusia, atau komponen lain sistem informasi manajemen personalia.

8. Kesalahan – kesalahan desain pekerjaan

Prestasi kerja yang jelek merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi kerja membantu diagnosa kesalahan tersebut.

9. Kesempatan kerja yang adil

Penilaian kerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.

10.Tantangan-tantangan eksternal.

Terkadang prestasi kerja dipengaruhi oleh factor-faktor diluar lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, kondisi financial atau masalah pibadi lainnya.

2.2.4.6. Indikator-Indikator Yang Membentuk Kinerja

menurut Dharma (2003: 355) banyak cara pengukuran yang dapat digunakan, seperti penghematan, kesalahan, dan sebagainya. Namun hampir semua cara pengukuran mempertimbangkan hal-hal berikut :

1. Kuantitas

Yaitu jumlah yang harus diselesaikan atau dicapai. Pengukuran kuantitatf melibatkan perhitungan keluaran dari proses atau pelaksanaan kegiatan. Ini berkaitan dengan jumlah keluaran yang dihasilkan.

2. Kualitas

Yaitu mutu yang harus dihasilkan (baik tidaknya). Pengukuran kualitatif keluaran mencerminkan pengukuran “tingkat kepuasan,” yaitu seberapa baik penyelesaiannya. Ini berkaitan dengan bentuk keluaran.

3. Ketepatan waktu

Yaitu sesuai tidaknya dengan waktu yang direncanakan. Pengukuran ketepatan waktu merupakan jenis khusus dari pengukuran kuantitatif yang menentukan keteapan waktu penyelesaian suatu kegiatan.

2.2.5. Pengaruh Kompensasi Terhadap Kepuasan Kerja

Menurut Robbins (1996 : 149) menyatakan bahwa faktor-faktor yang lebih penting dalam mendorong kepuasan kerja adalah kerja yang secara mental menantang, ganjaran yang pantas, kondisi kerja yang mendukung, dan rekan sekerja yang mendukung.

Sementara itu Notoatmodjo (2003 : 153) berpendapat bahwa besar kecilnya kompensasi dapat mempengaruhi prestasi kerja, motivasi dan kepuasan kerja karyawan. Apabila kompensasi diberikan secara tepat dan benar para karyawan akan memperoleh kepuasan kerja dan termotivasi untuk mencapai tujuan. Akan tetapi bila kompensasi diberikan tidak memadai atau kurang tepat, prestasi kerja, motivasi dan kepuasan kerja karyawan akan menurun.

Handoko (1992 : 155) mengemukakan bahwa suatau cara departemen personalia meningkatkan prestasi kerja, motivasi dan kepuasan kerja karyawan adalah melalui kompensasi. Bila kompensasi diberikan secara benar, para karyawan akan lebih terpuaskan dan termotivasi untuk mencapai sasaran organisasi. Kompensasi penting bagi karyawan sebagai individu karena besarnya kompensasi mencerminkan

ukuran nilai karya mereka di antara para karyawan itu sendiri, keluarga dan masyarakat. Kompensasi sangat penting bagi karyawan itu sendiri sebagai individu, karena besarnya kompensasi merupakan pencerminan atau ukuran nilai pekerjaan karyawan itu sendiri.

Tingkat kompensasi absolut karyawan menentukan skala kehidupannya, sedangkan kompensasi relative menunjukkan status, martabat dan “harga” mereka. Oleh karena itu, bila para karyawan memandang kompensasi mereka tidak memadai, prestasi kerja, motivasi dan kepuasan kerja mereka bisa turun secara dramatis.

2.2.6. Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan

Menurut Davis (1996: 107) sebagian manajer berasumsi bahwa kepuasan yang tinggi selamanya akn menimbulkan prestasi yang tinggi, tetapi asumsi ini tidak benar. Karyawan yang puas boleh jadi adalah karyawan yang berproduksi tinggi, sedang atau rendah.

Sementara itu Handoko (1992: 195) kinerja yang lebih baik menyebabkan penghargaan yang lebih tinggi. Bila penghargaan tersebut dirasakan adil dan memadai, maka kepuasan kerja karyawan akan meningkat karena mereka menerima penghargaan dalam proporsi yang sesuai dengan kinerja mereka. Dilain pihak, bila penghargaan dipandang tidak mencukupi untuk suatu tingkat kinerja mereka maka ketidakpuasan akan terjadi.

Robbins (1996 : 152) berpendapat bahwa riset paling kini memberikan dukungan yang diperbarui untuk hubungan yang asli dari kepuasan dan kinerja. Bila data kepuasan dan produktivitas dikumpulkan untuk organisasi secara keseluruhan, bukannya pada tingkat individual, kita temukan bahwa organisasi dengan karyawan yang lebih terpuaskan cenderung lebih efektif daripada organisasi dengan karyawan yang kurang terpuaskan.

2.2.7. Pengaruh Kompensasi Terhadap Kinerja Karyawan

Mangkuprawira (2004 : 196) menjelaskan bahwa jika kompensasi dikelola dengan baik, maka kompensasi dapat membantu perusahaan untuk mencapai tujuan dan memperoleh, memelihara, dan menjaga karyawan dengan baik. Sebaliknya, tanpa kompensasi yang cukup, karyawan yang ada sangat mungkin untuk meninggalkan perusahaan dan untuk melakukan penempatan kembali tidaklah mudah.

Akibat dari ketidakpuasan dalam pembayaran bisa jadi akan mengurangi kinerja, meningkatkan keluhan-keluhan, penyebab mogok kerja, dan mengarah pada tindakan-tindakan fisik dan psikologis, seperti meningkatnya derajat ketidakhadiran dan perputaran karyawan, yang pada gilirannya akan meningkatkan kesehatan jiwa yang parah. Sebaliknya, jika terjadi kelebihan pembayaran, juga akan menyebabkan perusahaan dan individual berkurang daya kompetisinya dan

menyebabkan kegelisahan, perasaan bersalah, dan suasana yang tidak nyaman di kalangan karyawan.

Menurut Mathis dan Jackson (2002 : 140) bayaran berdasarkan kinerja bisa memiliki banyak bentuk-bentuk yang paling luas pemakaiannya dan paling dikenal adalah penilaian berkala yang digunakan untuk menentukan peningkatan gaji. Pembayaran jasa (merit

pay) mempunyai tiga sifat kunci : jenis ini menekankan kinerja individu

; kinerja yang dihargai biasanya diukur secara subyektif ; dan jenis ini memberikan kenaikan permanen. Begitu kenaikan jasa diberikan, gaji pokok yang diperoleh akan lebih tinggi tanpa memandang kinerja yang akan datang. Sebaliknya, sebagian besar metode pembayaran untuk kinerja lain bersifat berkala. Yaitu, pembayaran diberikan untuk sekali kejadian kinerja dan tidak berpengaruh selamanya terhadap tingkat gaji pokok yang akan datang. Dalam sistem ini, peluang mendapatkan bayaran tambahan pada episode kinerja selanjutnya mendorong karyawan untuk mengerahkan upaya di masa yang akan datang.

Sementara itu Sastrohadiwiryo (2003 : 190) menjelaskan bahwa sistem imbalan dapat berperan dalam meningkatkan motivasi tenaga kerja untuk bekerja lebih efektif, meningkatkan produktivitas dalam perusahaan, serta mengimbangi kekurangan dan keterlibatan komitmen yang menjadi ciri angkatan kerja masa kini. Kuncinya adalah mengaitkan imbalan selayaknya dengan kinerja tenaga kerja.

Perusahaan yang tergolong modern, saat ini banyak mengaitkan imbalan dengan kinerja. Hal ini dimaksudkan untuk memancing motivasi tenaga kerja. Imbalan yang sesuai akan mendorong kinerja meningkat. Di samping itu, kebutuhan akan kinerja yang lebih baik juga terus meningkat.

2.3. Kerangka Konseptual

Gambar 2.1. Kerangka Konseptual

Kompensasi (X)

Kinerja Karyawan

(Y2) Kepuasan

Kerja (Y1)

2.4. Hipotesis

Berdasarkan rumusan masalah, landasan teori dan kerangka konseptual maka hipotesis dalam penelitian ini adalah :

1. Diduga bahwa kompensasi berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja karyawan PT. Intraco Adhitama Surabaya.

2. Diduga bahwa kepuasan kerja berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan PT. Intraco Adhitama Surabaya.

3. Diduga bahwa kompensasi berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan PT. Intraco Adhitama Surabaya.

43 BAB III

METODELOGI PENELITIAN

3.1. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel 3.1.1. Definisi Operasional

Agar suatu variabel yang akan digunakan dapat diukur serta menghilangkan dan menghindari adanya kesalahan dalam penaksiran makna, perlu adanya definisi sebagai berikut :

1. Kompensasi ( X )

Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima sebagai balas jasa untuk aktifitas kerja karyawan. Menurut Nitisemito dalam Arfah dan Anshori (2005), indikator kompensasi meliputi :

1. Kesesuaian gaji atau upah ( X.1 )

Kesesuaian pembayaran jasa kerja untuk satuan jasa untuk waktu tertentu dikaitkan dengan masa kerja, jenjang pendidikan, jabatan, tingkat kesulitan kerja, resiko pekerjan, dan jabatan yang bersangkutan.

2. Kesesuaian bonus ( X.2 )

Kesesuaian pemberian balas jasa sebagai perangsang yag diberikan kepada karyawan yang mempunyai prestasi kerja mencapai atau melampaui batas yang telah ditetapkan perusahaan dengan maksud untuk memotivasi karyawan untuk berprestasi lebih tinggi lagi.

3. Kesesuaian Tunjangan ( X.3)

Kesesuaian pemberian tambahan selain gaji yang dinilai dengan uang kepada karyawan sebagai balas jasa sesuai dengan jenjang atau kepangkatan (golongan) berdasarkan peraturan dan sistem yang digunakan dalam setiap perusahaan.

2. Kepuasan kerja ( Y.1 )

kepuasan kerja adalah perasaan seseorang terhadap pekerjaan sekaligus refleksi dari sikapnya terhadap pekerjaannya apakah semakin tinggi tingkat kepuasan yang dirasakannya atau sebaliknya. Arfah dan Anshori (2005) menyatakan bahwa dalam indikator Kepuasan kerja meliputi : 1. Jenis pekerjaan ( Y1.1 )

Kesesuian antara pekerjaan yang dibebankan dengan spesifikasi ilmu yang digeluti seseorang.

2. Kesempatan Pengembangan karir ( Y1.2 )

Respon akomodatif dari manajemen terhadap pemberian kesempatan bagi karyawan unutk mengembangkan diri dan kemampuannya dalam melaksanakan tugas pekerjaan yang dibebankan padanya. 3. Rekan kerja ( Y1.3 )

Respon afektif dari anggota organisasi terhadap kelompok kerja atau rekan kerja yang ramah dan kooperatif, menjadi sumber dukungan, kenyamanan, saran, dan bantuan bagi pekerja individual.

4. Kondisi kerja (Y1.4)

Yaitu respon afektif dari anggota organisasi terhadap lingkungan kerja yang menarik, bersih, dan nyaman, sehingga dapat menimbulkan kepuasan dalam bekerja.

3. Kinerja ( Y.2 )

Kinerja merupakan seperangkat hasil yang dicapai dan merujuk pada tindakan pencapaian serta pelaksanaan suatu pekerjaan yang diminta. Tinggi rendahnya kinerja seorang dapat dilihat dari hasil kerja yang dicapai karyawan tersebut. Indikator kinerja menurut Dharma (2003: 355) meliputi :

1. Kuantitas ( Y2.1 )

Bagaimana seseorang karyawan dapat mencapai target yang ditentukan perusahaan.

2. Kualitas ( Y2.2 )

Bagaimana seseorang karyawan memperhatikan kualitas dan mutu yang baik dalam bekerja.

3. Ketepatan waktu ( Y2.3 )

Bagaimana seseorang karyawan mempunyai ketepatan waktu dalam menyelesaikan pekerjaannya.

3.1.2. Pengukuran Variabel

Skala pengukuran yang digunakan untuk penelitian ini adalah skala interval yaitu skala yang menunjukan jarak antara satu data dengan data yang lain dan mempunyai bobot yang sama. Sedangkan teknik pengukurannya mengunakan semantic differensial yaitu metode pengukuran sikap dengan menggunakan skala penilaian 7 (tujuh) butir yang menyatakan secara verbal 2 (dua) kutub (bipolar) / penilaian yang ekstrim (Indriantoro dan Supomo 2002: 105).

1 7

Sangat tidak sesuai Sangat sesuai

Tanggapan atau pendapat tersebut dinyataka dengan memberi skor yang berada dalam rentang nilai 1 sampai 7 pada masing – masing skala, dimana nilai 1 menunjukan nilai terendah dan nilai 7 nilai tertinggi.

3.2. Teknik Penentuan Sampling a. Populasi

Merupakan wilayah generalisasi yang terdiri atas obyek / subyek yang mempunyai kuantitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulan, menurut (Sugiyono 2001 : 57). Populasi yang dipergunakan dalam penelitian ini adalah karyawan bagian operasional PT. Intraco Adhitama Surabaya yang berjumlah 153 orang.

b. Sampel

Teknik sampling yang digunakan adalah purposive sampling, teknik non-probabilitas atau setiap unsur dalam populasi tidak memiliki peluang yang sama untuk dipilih sebagai sampel, yang memilih ciri-ciri yang terseleksi berdasarkan sifat khusus. Dengan kriteria, antara lain : 1. Karyawan yang masih bekerja, baik berstatus kontrak (masih memiliki

sisa kontrak > 1 th) maupun tetap

2. Karyawan yang aktif sampai dengan tahun 2010. 3. Berumur 25 tahun diatas.

Agar jumlah sampel bisa mewakili jumlah populasi yang ada, maka dapat ditentukan dengan menggunakan rumus Slovin dalam Umar (1997:94) yaitu sebagai berikut :

n =

2

N.e 1

N

+

Keterangan :

n = ukuran sampel N = ukuran populasi

e = persen kelonggaran tingkat kesalahan 5% Maka pengambilan sampelnya adalah sebagai berikut :

n =

2

N.e 1

N

+

= ₂

3.(5%) 5 1 1

153

+ =

0,3825 1

153

+ =

1,3825 153

= 110

Dari hasil tersebut jumlah sampel yang diambil adalah sebanyak 110 karyawan pada PT. Intraco Adhitama di Surabaya.

3.3. Teknik Pengumpulan Data 3.3.1. Jenis Data

a. Data Primer

Data ini diperoleh dari jawaban responden terhadap kuisioner yang telah disebarkan pada lokasi penelitian.

b. Data Sekunder

Data yang diambil dari bagian personalia PT. Intraco Adhitama Surabaya.

3.3.2. Sumber Data

Sumber data dari penelitian ini diperoleh dari : a. Data primer diperoleh dari :

Jawaban responden melalui kuisioner yang merupakan jawaban atas permasalahan yang diteliti.

b. Data sekunder diperoleh dari :

PT. Intraco Adhitama Surabaya, pada bagian personalia.

3.3.3. Metode Pngumpulan Data 1. Interview

Yaitu teknik pegumpulan data dalam metode survei yang menggunakan pertanyaan secara lisan kepada subyek penelitian guna melengkapi data dalam penelitian ini (Indriantoro dan Supomo 1999:152).

2. Kuisioner.

Yaitu teknik pengumpulan data dengan cara pembagian lembar pertanyaan yang harus diisi oleh responden guna melengkapi data dalam penelitian. (Indriantoro dan Supomo 1999:154).

3. Observasi.

Yaitu proses pencatatan pola perilaku subyek, obyek atau kejadian yang sistematik tanpa adanya pertanyaan atau komunikasi. dengan individi-individu yang diteliti. (Indriantoro dan Supomo 1999:157).

4. Dokumentasi

Yaitu pengumpulan data dengan jalan mengutip dokumen perusahaan dengan masalah yang dibahas.

3.4. Teknik Analisis dan Pengujian Hipotesis 3.4.1. Teknik Analisis

Pengujian hipotesis yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis multivariate dengan Structural Equation Modeling (SEM).

Penaksiran pengaruh pada masing – masing variabel bebas terhadap variabel terikatnya menggunakan koefisien jalur.

Langkah-langkah dalam analisis SEM model pengukuran dengan contoh sebagai berikut :

Persamaan Variabel Kompensasi (X1) : X.1 = λ1 Kompensasi + er_1 X.2 = λ2 Kompensasi + er_2 X.3 = λ3 Kompensasi + er_3

Bila persamaaan di atas dinyatakan dalam sebuah pengukuran model untuk diuji unidimensionalitasnya melalui confirmatory factor analysis, maka model pengukuran dengan contoh Kompensasi akan nampak sebagai berikut :

Gambar 3.1 : Contoh Model Pengukuran Kompensasi

Keterangan :

X.1 = pertanyaan tentang pendapat responden mengenai Kesesuaian gaji atau upah.

X.2 = pertanyaan tentang pendapat responden mengenai Kesesuaian bonus

X.3 = pertanyaan tentang pendapat responden mengenai Kesesuaian Tunjangan.

Persamaan Variabel Kepuasan kerja (Y1) : Y1.1 = λ1 Kepuasan kerja + er_1 Y1.2 = λ2 Kepuasan kerja + er_2 Y1.3 = λ3 Kepuasan kerja + er_3 Y1.4 = λ3 Kepuasan kerja + er_4

Bila persamaaan di atas dinyatakan dalam sebuah pengukuran model untuk diuji unidimensionalitasnya melalui confirmatory factor analysis, maka model pengukuran dengan contoh Kepuasan kerja akan nampak sebagai berikut :

Kompensasi

X1 er_1

X2 er_2

Gambar 3.2 : Contoh Model Pengukuran Kepuasan kerja

Keterangan :

Y1.1 = pertanyaan tentang pendapat responden mengenai Jenis pekerjaan.

Y1.2 = pertanyaan tentang pendapat responden mengenai Rekan kerja. Y1.3 = pertanyaan tentang pendapat responden mengenai Kondisi kerja. Y1.4 = pertanyaan tentang pendapat responden mengenai Kesempatan

pengembangan karir.

Persamaan Variabel Kinerja (Y2) : Y2.1 = λ1 Kinerja + er_1 Y2.2 = λ2 Kinerja + er_2 Y2.3 = λ3 Kinerja + er_3

Kepuasaan Kerja

Y.1 er_1

Y.2 er_2

Y.3 er_3

Bila persamaaan di atas dinyatakan dalam sebuah pengukuran model untuk diuji unidimensionalitasnya melalui confirmatory factor analysis, maka model pengukuran dengan contoh Kinerja akan nampak sebagai berikut :

Gambar 3.3 : Contoh Model Pengukuran Kinerja

Keterangan :

Y2.1 = pertanyaan tentang pendapat responden mengenai Kuantitas. Y2.2 = pertanyaan tentang pendapat responden mengenai Kualitas.

Y2.3 = pertanyaan tentang pendapat responden mengenai Ketepatan waktu.

Kinerja

Y2.1 er_1

Y2.2 er_2

3.4.2. Uji Reliabilitas

Pendekatan yang dianjurkan dalam menilai sebuah model pengukuran (measurement model) adalah menilai besaran Composite Reliability serta Variance Extracted dari masing – masing konstruk.

Realibilitas adalah ukuran konsistensi internal dari indikator-indikator sebuah konstruk yang menunjukkan derajat sampai dimana masing-masing indikator mampu mengidentifikasi sebuah konstruk atau faktor variabel laten. Konsep reliabilitas dapat dipahami melalui dasar, ide, konsep tersebut, yaitu konsistensi konsep reliabilitas dapat dilakukan dengan menggunakan konsistensi internal metode cronbach’s coefficient alpha. Tingkat reliabilitas yang dapat diterima adalah 0,7 walaupun angka itu bukanlah sebuah ukuran yang ”mati” artinya bila penelitian bersifat exploratori maka nilai dibawah 0,7 masih dapat diterima, sepanjang disertai alasan-alasan yang empirik yang terlihat dalam proses exploratori. (Ferdinand, 2002:63).

Ukuran realiabilitas yang kedua adalah Variance Extracted , yang menunjukan jumlah variance yang dari indikator – indikator yang diekstraksi oleh konstruk laten yang dikembangkan. Nilai Variance Extracted yang tinggi menunjukan bahwa indikator – indikator itu telah mewakili secara baik konstruk laten yang telah dikembangkan . Nilai variance extracted ini direkomendasikan pada tingkat paling sedikit 0,50.

Composite Reliability serta Variance Extracted diperoleh melalui rumus sebagai berikut :

( ∑ Std. Loading )². ƒ Construct – Reliability =

( ∑ Std. Loading )² + ∑ε j

( ∑ Std. Loading )² ƒ Variance – Extracted =

( ∑ Std. Loading )² + ∑ε Dimana :

™ Std. Loading diperoleh langsung dari standarized lodiang untuk tiap – tiap indikator ( diambil dari perhitungan komputer, misal AMOS ). ™ Єφ adalah measurement error dari tiap – tiap indikator.

3.4.3. Uji Validitas

Validitas instrumen kuesioner adalah suatu derajat ketepatan alat ukur penelitian tentang isi yang sebenarnya diukur. Uji validitas item untuk menguji apakah tiap butir pertanyaan benar-benar sahih atau valid. Sebagai alat ukur yang digunakan, analisis ini melakukan dengan cara mengkorelasi masing-masing skor item dengan skor totalnya. Dalam hal ini koefisien korelasi yang dinilai tingkat signifikan < 0,05. Validitas data penelitian ditentukan oleh proses pengukuran yang akurat, oleh karena itu jika sinonim reliabilitas adalah konsistensi maka esensi dari validitas adalah akurasi.

3.4.4. Outliers

Outliers merupakan observasi atau data yang memiliki karakteristik unik yang terlihat sangat berbeda jauh dari observasi-observasi yang muncul dalam bentuk nilai ekstrim, baik untuk variabel tunggal atau variabel kombinasi (Hair, et.al:1995). Adapun outliers dapat di evaluasi dengan dua cara, yaitu outliers univariate dan outliers multivariate. Sedangkan menurut Ferdinand (2002: 52) outliesr adalah observasi yang muncul dengan nilai-nilai ekstrim baik secara univariat maupun multivariate yaitu yang muncul karena kombinasi karakteristik unik yang dimilikinya dan terlihat sangat jauh berbeda dari observasi-observasi lainnya.

3.4.4.1. Outliers Univariate

Deteksi terhadap outliers univariate (masing-masing variable) dapat dilakukan dengan menentukan nilai ambang batas yang akan dikategorikan sebagai outliers dengan cara meng konversi nilai data penelitian ke dalam standar devisi sebesar satu, maka perbandingan antara besaran nilai dengan mudah dapat dilakukan. Untuk sample besar (diatas 80 observasi), pedoman evaluasi adalah bahwa nilai ambang batas dari Zskore itu berada pada rentang 3 sampai 4 (Hair dkk;1995). Oleh karena itu kasus-kasus atau observasi yang mempunyai > 3,0akan dikategorikan sebagai outliers.

3.4.4.2. Outliers Multivariate

Evaluasi terhadap outliers multivariate (antar variable) perlu dilakukan sebab walaupun data yang dianalisis menunjukkan tidak ada outliers pada tingkat univariat, tetapi observasi itu dapat menjadi ouliers bila sudah dikombinasi. Jarak mahalanobis (the mahalanobis distance) untuk tiap-tiap observasi dapat dihitung dan akan menunjukkan jalan sebuah observasi dari rata-rata semua variabel dalam suatu ruang multidimensional (Hair dkk:1995 ; Norusis, 1994; Abacnick dan Fidell, 1996). Uji terhadap outliers multivariate dilakukan dengan menggunakan criteria jarak mahalanobis pada tingkat p> 0,001. Jarak mahalanobis itu dievaluasi dengan menggunakan X2pada derajat bebas sebesar jumlah variabel yang digunakan dalam penelitian itu.

3.4.5. Uji Normalitas Univariate dan Multivariate

Sebaran data harus dianalisis untuk mengetahui apakah asumsi normalitas terpenuhi, sehingga data dapat diolah lebih lanjut pada path diagram. Uji normalitas perlu dilakukan baik untuk univariat dan multivariate. Untuk menguji normalitas distribusi data yang digunakan dalam analisis dengan menggunakan uji-uji statistic. Bila nilai Z lebih besar darr nilai kritis, maka dapat diduga bahwa distribusi data aladah tidak normal dengan asumsi normalitas pada tingkat signifikan > 0,05.

3.4.6. Analisis Path Dengan Menggunakan Permodelan SEM

Sebuah permodelan SEM yang lengkap pada dasarnya terdiri dari Measurement Model dan Structural Model. Measurement model atau model pengukuran ditujukan untuk mengkonfirmasikan sebuah dimensi atau faktor berdasarkan indikator-indikator empirisnya. Structural model atau model mengenai struktur hubungan yang membentuk atau menjelaskan kausalitas antara faktor (Ferdinand, 2002: 34).

Untuk membuat permodelan yang lengkap beberapa langkah berikut ini yang perlu dilakukan :

a. Pengembangan model berbaasis teori

Langkah pertama dalam pengembangan model SEM adalah pencarian atau pengembangan sebuah model yang mempunyai justifikasi teoritis yang kuat. Setelah itu, model tersebut divalidasi secara empirik melalui program SEM.

b. Pengembangan diagram alur untuk menunjukkan hubungan kausalitas.

Pada langkah kedua, model teoritis yang telah dibangun pada langkah pertama akan digambarkan dalam sebuah path diagram. Path diagram tersebut akan memudahkan peneliti melihat hubungan-hubungan kausalitas yang ingin diujinya.

Setelah teori atau model dikembangkan dan digambarkan dalam sebuah diagram alur, spesifikasi model dikonversikan kedalam rangkaian persamaan.

d. Memilih matriks input dan estimasi model

Perbedaan SEM dengan teknik multivariat lainnya adalah input data yang akan digunakan dalam permodelan dan estimasinya. SEM hanya menggunakan matriks Varians/Kovarians atau matriks korelasi sebagai data input untuk keseluruhan estimasi yang dilakukannya.

e. Menilai problem identifikasi

Problem identifikasi pada prinsipnya adalah problem mengenai ketidakmampuan dari model yang dikembangkan untuk menghasilkan estimasi yang unik.

Problem identifikasi ini dapat muncul melalui gejala-gejala berikut ini:

1. Standard error untuk satu atau beberapa koefisien sangat besar. 2. Program tidak mampu menghasilkan matrik informasi yang

seharusnya disajikan.

3. Muncul angka-angka yang aneh seperti adanya varians error yang negatif.

4. Muncul korelasi yang sangat tinggi antar korelasi estimasi yang didapat (misalnya lebih dari 0,9).

Pada langkah ini kesesuaian model dievaluasi, melalui berbagai kriteria

goodness-of-fit. Kriteria-kriteria tersebut adalah :

1. Ukuran sampel yang digunakan adalah minimal berjumlah 100 dan perbandingan 5 observasi untuk setiap parameter.

2. Normalitas dan Linieritas. 3. Outliers.

4. Multicolinearity dan Singularity.

3.4.7. Uji Kausalitas

Kausalitas merupakan permodelan yang tersusun secara structural yang menggambarkan adanya hubungan yang dihipotesiskan antar konstruk yang menjelaskan kausalitas termasuk didalamnya kausalitas berjenjang.

Hubungan kausalitas yang dihipotesiskan berdasarkan teori yang telah teruji dan sistematis. Deteksi kausalitas dapat diamati dari batas tingkat probabilitas yang lebih kecil ( < 0,05 ). Dalam sebuah model kausalitas, kebenaran adanyasuatu hubungan sebab akibat antara dua atau lebih variabel bukannya karena menggunakan SEM, tetapi harus didasari oleh teori-teori yang mapan. Jadi SEM bukan digunakan untuk menghasilkan kausalitas tetapi digunakan untuk mengkonfirmasikan kausalitas.

3.4.8. Evaluasi Model

Hair et.al, 1998 menjelaskan bahwa pola “confirmatory”

hipotesis-hipotesis dengan pengujian fit antara model teoritis dan data empiris. Jika model teoritis menggambarkan “good fit” dengan data, maka model dianggap sebagai yang diperkuat. Sebaliknya, suatu model teoritis tidak diperkuat jika teori tersebut mempunyai suatu “poor fit” dengan data. AMOS dapat menguji apakah l atau “poor fit”. Jadi, “good fit” model yang diuji sangat penting dalam penggunaan structural equation modeling. Pengujian terhadap model yang dikembangkan dengan berbagai uation modeling. Pengujian terhadap model yang dikembangkan dengan berbagai criteria Goodness of Fit, yakni Chi-Square, Probability, RMSEA, GFI, TLI, CFI, AGFI, CMIN/DF. Apabila model awal tidak good fit dengan data maka model dikembangkan dengan pendekatan two step approach to SEM. Berikut ini disajikan beberapa indeks kesesuaian dengan cut off , valuenya untuk digunakan dalam menguji apakah model dapat diterima atau ditolak. a. Chi-Square Statistic( x2 ).

Chi square ini sangat bersifat sensitif terhadap besarnya sampel yang digunakan. Karena itu bila jumlah sampel adalah cukup besar yaitu lebih dari 200 sampel, maka statistik chi-square ini harus didampingi oleh alat uji lainnya (Hair et al., 1995:105: Tabachnick & Fidell, 1996:84). Karena tujuan analisis adalah mengembangkan dan menguji sebuah model yang sesuai dengan data atau yang fit terhadap data, maka yang dibutuhkan justru sebuah nilai (X2) yang tidak signifikan, yang menguji hipotesa nol bahwa matriks kovarian populasi tidak sama dengan

kovarian sampel. Oleh karena itu x2 yang kecil dan tidak signifikanlah yang diharapkan agar hipotesa nol sulit ditolak.

b. RMSEA ( Root Mean Square Error of Approximation ).

RMSEA adalah sebuah indeks yang dapat digunakan untuk mengkompensasi chi-square statistik dalam sampel yang besar (Baumgartner & Homburg, 1996:65). Nilai RMSEA yang lebih kecil atau sama dengan 0.08 merupakan indeks untuk dapat diterimanya model yang menunjukkan sebuah close fit dari model itu Berdasarkan

degrees of freedom (Browne & Cudeck,1993:72). c. GFI ( Goodness of Fit Index ).

Indeks kesesuaian (fit index) ini akan menghitung proporsi tertimbang dari varians dalam matriks kovarian sampel yang dijelaskan oleh matriks kovarians populasi (Bentler, 1983:12: Tanaka & Huba, 1989:54). GFI adalah sebuah ukuran non – statistikal yang mempunyai rentang nilai antara 0 (poor fit) sama dengan 1.0 (perfectfit). Nilai yang tinggi dalam indeks ini menunjukan sebuah “better fit). GFI yang diharapkan adalah sebesar ≥ 0.90.

d. AGFI ( Adjusted Goodness of fit Index) .

Tanaka & Huba (1989:55), menyatakan bahwa GFI adalah analog dari R2 dalam regresi berganda. Fit Index ini dapat diadjust terhadap degrees of freedom yang tersedia untuk menguji diterima tidaknya model (Arbuckle, 1997:30). Indeks ini diperoleh dengan rumus.

AGFI = 1-(1-GFI)

d d_b

dimana : db =

∑

= G g g p 1 ) ( _,

d = degress – of freedom. AGFI mempunyai nilai sama dengan atau yang diharapkan adalah sebesar ≥ 0.90.

e. CMIN/DF ( Minimum sampel discrepancy function / Degrees of

Freedom .)

CMIN/DF dalam hal ini tidak lain adalah statistik chi-square dibagi dengan derajat bebasnya sehingga disebut X2 relatif. Nilai X2 relatif kurang dari 2.0 atau bahkan kadang kurang dari 3.0 adalah indikasi dari acceptabel fit antara model dan data (Arbuckle, 1997:32).

f. TLI ( Tucker Lewis Index ).

TLI adalah sebuah alternatif incremental fit index yang membandingkan sebuah baseline model (Baumgartner & Homburg, 1996:69). Nilai yang direkomendasikan sebagai acuan untuk diterimanya sebuah model adalah penerimaan ≥ 0.95. Indeks ini diperoleh dengan rumus sebagai berikut :

TLI = 1 − − b b b b d C d C d C

Dimana C adalah diskrepansi dari model yang dievaluasi dan d adalah derajat bebasnya. Sementara Cb dan db adalah diskrepansi dan derajat bebas dari baseline model yang dijadikan pembanding.

g. CFI ( Comparatif Fit Index ).

Keunggulan dari indeks ini adalah bahwa indeks ini besarannya tidak dipengaruhi oleh ukuran sampel karena itu sangat baik untuk mengukur tingkat penerimaan sebuah model (Hulland et al., 1996:35).

Indeks ini diperoleh dengan rumus sebagai berikut: CFI = RNI =

1-b b d

C d C

− −

Dimana C adalah diskrepansi dari model yang dievaluasi dan d adalah derajat bebasnya. Sementara Cb dan db adalah diskrepansi dan derajat bebas dari baseline model yang dijadikan pembanding.

Tabel 3.1 : Goodness Of Fit Indices GOODNESS

OF FIT INDEX

KETERANGAN CUT-OFF

VALUE X2 –

Chi-square

Menguji apakah covariance populasi yang destimasi sama dengan covariance sample

[apakah model sesuai dengan data].

Diharapakan Kecil, 1 s.d 5, atau paling baik diantara 1 dan 2.

Probability Uji signifikansi terhadap perbedaan

matriks covariance data dan matriks

covariance yang diestimasi.

Minimum 0,1 atau 0,2, atau ≥ 0,05

RMSEA Mengkompensasi kelemahan Chi-Square

pada Sampel.

≤ 0,08 GFI Menghitung proporsi tertimbang varians

dalam matriks sample yang dijelasakan oleh matriks covariance populasi yang diestimasi [analog dengan R2 dalam regresi berganda]

≥ 0,90

AGFI GFI yang disesuaikan dalam DF. ≥ 0,90 CMIND/DF Kesesuaian antara data dan model. ≤ 2,00 TLI Pembandingan antara model yang diuji

terhadap baseline model.

≥ 0.95 CFI Uji kelayakan model yang tidak sensitif

tehadap besarnya sample dan kerumitan model

≥ 0,94 Sumber : Hair. et. al. (1998)

Contoh :

Menurut anda, besarnya insentif yang anda terima sesuai dengan hasil kerja anda

1 7

X

Sangat tidak sesuai Sangat sesuai

Keterangan untuk jawaban :

1. Berilah tanda silang pada setiap pertanyaan yang mencerminkan jawaban Bapak/Ibu pada salah satu angka, di mana sebagai contoh :

Angka 1 : Sangat Tidak Sesuai Angka 2 : Tidak Sesuai Sekali Angka 3 : Tidak Sesuai

Angka 4 : Netral Angka 5 : Sesuai Angka 6 : Sesuai Sekali

Angka 7 : Sangat Sesuai Sekali

Pertanyaan :

A. Kesesuaian Kompensasi (X)

1. Gaji atau upah yang diterima karyawan sudah sesuai dengan kebutuhan karyawan.

1 7

Sangat tidak sesuai Sangat sesuai

2. Pemberian tahunan atau penghargaan berupa bonus bagi karyawan sudah sesuai dengan aturan dan kerja karyawan.

1 7

Sangat tidak sesuai Sangat sesuai

3. Perusahaan selalu memperhatikan karyawan dengan memberikan jasa berupa tunjangan tunjangan kerja.

1 7

B. Kepuasan kerja (Y1)

1. Jenis pekerjaan yang diberikan perusahaan bisa dimengerti dan dijalankan dengan baik oleh para karyawan.

1 7

Sangat tidak sesuai Sangat sesuai

2. Perusahaan memberikan kesempatan untuk memperoleh pengalaman dan peningkatan kemampuan selama bekerja sehingga memungkinkan adanya peningkatan karier dalam bekerja .

1 7

Sangat tidak sesuai Sangat sesuai

3. Hubungan dan komunikasi antar rekan kerja dalam menjalankan pekerjaan sesuai dengan yang diharapkan oleh para karyawan.

1 7

4. Perusahaan memberikan sarana dan prasarana yang sesuai dan mendukung dalam melakukan pekerjaan.

1 7

Sangat tidak sesuai Sangat sesuai

Kuesioner Penilaian Kinerja ( DIISI OLEH STAF ATAU ATASAN LANGSUNG )

Kami mohon kesediaan kepala divisi untuk memberikan penilaian mengenai kinerja karyawan atas kesediannya kami ucapkan terima kasih. Petunjuk Pengisian

1. Daftar pertanyaan yang ada di bawah ini mohon diisi dengan teliti, jujur, dan merupakan pendapat pribadi.

2. Daftar pertanyaan ini dibuat untuk mengetahui pendapat anda mengenai hal-hal yang ditanyakan.

3. Semua pernyataan tidak ada benar atau salah, semua tergantung pendapat anda.

4. Jawaban yang anda berikan hanya akan digunakan peneliti sebagai data penelitian untuk penyelesaian skripsi.

5. Isilah pada kotak yang disediakan rentang angka 1-7 dapat diisi dalam bentuk pecahan.

Nomor : ……… Identitas Responden

Nama karyawan / NIP / Jabatan : ……… Nama Penilai / Divisi / Jabatan : ………

C. Kinerja (Y2)

1. Jumlah hasil kerja karyawan yang didapat dalam suatu periode waktu yang ditentukan dapat tercapai.

1 7

Sangat tidak sesuai Sangat sesuai

2. Tingkat kualitas kerja yang dicapai karyawan berdasarkan syarat-syarat dan kesiapannya.

1 7

Sangat tidak sesuai Sangat sesuai

3. Karyawan mampu menyelesaikan pekerjaan yang diberikan oleh perusahaan dengan tepat waktu.

1 7