TINGKAH LAKU KEPIMPINAN GURU BESAR DAN H
BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 Pengenalan
Kepimpinan merupakan kunci utama kepada kejayaan sesebuah sekolah. Maka,
dengan mengenal pasti tingkah laku kepimpinan guru besar yang efektif dan sejauh
manakah tingkah laku yang diamalkan dapat mengurangkan tekanan kerja yang dihadapi
oleh guru-guru dalam memastikan kejayaan dan keberkesanan sesebuah sekolah adalah
isu utama yang harus diperdebatkan pada hari ini.
Berlarutan dengan isu di atas Kementerian Pelajaran Malaysia turut mengatur
pelbagai langkah dan usaha untuk meningkatkan lagi daya kepimpinan guru besar di
sekolah dalam menjamin kualiti pendidikan yang berkualiti serta menjadikan Malaysia
sebagai pusat kecemerlangan pendidikan (Center for Academic Excellence) di rantau
Asia menjelang abad ke-21. Keprihatinan Kementerian Pelajaran Malaysia dapat dilihat
menerusi pelancaran Bidang Keberhasilan Utama Nasional (NKRA) Pendidikan oleh
perdana menteri kita Datuk Seri Najib Tun Razak di Putrajaya (Bernama, 27 Julai 2009).
Berlandaskan kepada NKRA ini, empat sub-NKRA telah diberikan pengutamaan dan
dua daripadanya yang berkait rapat dengan kepimpinan guru besar adalah mewujudkan
sekolah berprestasi tinggi (SBT) dan tawaran baru kepada pemimpin sekolah. Dalam
tawaran baru ini, sebanyak 2% guru besar dianggarkan menerima ganjaran dan
pengikhtirafan pada tahun 2010 berdasarkan sumbangan dan kepimpinan guru besar
1
yang telah berjaya melonjakkan kecemerlangan sekolahnya sehingga diberikan
penarafan sebagai sekolah berprestasi tinggi (SBT).
Pemimpin yang berwibawa merupakan salah satu faktor yang penting dalam
menentukan kejayaan sesebuah sekolah (Bass,1990). Seiring dengan peranan utamanya
sebagai seorang pentadbir sekolah, seseorang guru besar itu juga seharusnya mempunyai
pelbagai kebolehan seperti menginterpretasikan perubahan dalam iklim dan budaya
sekolah, berkemahiran dalam mengaplikasikan tingkah laku kepimpinan yang bersesuian
dengan situasi yang berlainan di samping mampu meningkatkan motivasi dan kepuasan
kerja guru dengan mengurangan tekanan kerja yang dihadapi oleh tenaga pengajar ini.
Kajian kepimpinan yang dijalankan oleh Jemaah Nazir Sekolah (2003) di
semenanjung Malaysia turut mendapati pemimpin sekolah yang berkesan menitik
beratkan aspek-aspek seperti gaya kepimpinan, permuafakatan, motivasi dan dorongan,
budaya ilmu dan berfikir, kepimpinan kurikulum dan pengupayaan kepimpinan di
tempat kerja. Justeru dengan dapatan kajian ini juga, Nazir Sekolah telah menetapkan
aspek-aspek tersebut sebagai indikator prestasi dalam mengukur keberkesanan
kepimpinan di sekolah.
Dewasa ini, guru-guru berhadapan dengan pelbagai perubahan dan reformasi
pendidikan yang menyumbang kepada tekanan kerja. Selain itu, guru-guru turut
dibebani dengan pelbagai tugas yang diluar dari skop tugas utamanya seperti menghadiri
mesyuarat, mengendalikan program-program murid, mengurus kerenah pelajar dan ibu
2
bapa, berhadapan dengan kerenah pentadbir serta tugas-tugas pengurusan lain yang
melibatkan penggunaan sumber-sumber yang terhad serta kekangan masa (Lemaire,
2009).
Menurut Sapora Sipon (2007), tekanan yang dihadapai oleh guru akan
menyebabkan guru berada dalam keadaan yang murung, mengalami kekecewaan,
tekanan jiwa dan kebimbangan. Sekiranya guru gagal menangani permasalahan ini ia
akan bakal memberi kesan negatif terhadap mutu pengajaran serta akan membantutkan
usaha kerajaan Malaysia dalam mencapai kecemerlangan dan kegemilangan mutu
pendidikan negara. Malah Kyriacou & Sutchliffe (1978) turut berpendapat yang sama di
mana tekanan yang di hadapi oleh guru akan mengganggu emosi guru yang seterusnya
akan menyebabkan guru tidak dapat menangani perubahan-perubahan dalam pendidikan
dan turut tidak dapat mewujudkan satu proses pengajaran dan pembelajaran yang efektif.
1.2 Latar Belakang Kajian
Guru besar memainkan peranan yang penting di sekolah rendah kerana tingkah
laku kepimpinannya mempengaruhi guru-guru di sekolah. Gaya kepimpinan guru besar
mempunyai pengaruh yang sangat besar terhadap sekolah dalam pelbagai perkara
antaranya adalah iklim sekolah dan tingkah laku guru terhadap pencapai akademik
murid (Garry Shouppe dan James L. Pate, 2010), motivasi guru (Heba AlFahad, Dr.
Salem AlHajri dan Dr. Abdulmuhsen Alqahtani, 2013), komitmen guru (Sabariah Sharif,
3
Juninah @ Junainah Dullah, Khaziyati Osman, Salina Sulaiman, 2010) dan tekanan
kerja guru (Najeemah Mohd Yusof, 2011).
Tingkah laku kepimpinan guru besar mengikut teori kelakuan boleh dilihat
berdasarkan kajian Ohio State, kajian Universiti Michigan dan grid pengurusan. Kajian
Ohio State melihat tingkah laku atau gaya kepimpinan guru besar dari dua dimensi iaitu
dimensi berstruktur dan dimensi timbang rasa. Kajian Universiti Michingan melihat
gelagat kepimpinan guru besar dari segi kepimpinan berorentasikan manusia-pekerja dan
kepimpinan berorentasikan pengeluaran- tugas. Manakala grid pengurusan oleh Robert
Blake dan Jane Mouton (1999) memberi penekanan kepada manusia dan penekanan
kepada pengeluaran.
Fenomena tekanan kerja merupakan satu masalah serius yang dihadapi bukan
sahaja di dalam negara malah menjadi isu globalisasi dan menjejaskan pelbagai jenis
profesion. Kajian yang dijalankan secara umumnya mendapati bahawa salah satu
profesion yang mengalami tekanan kerja pada hari ini ialah profesion perguruan.
Dunham (1976) seperti yang dipetik oleh Litt dan Turk (1985), membuat kesimpulan
bahawa guru-guru lebih memandang profesion perguruan sebagai satu profesion yang
memberi lebih tekanan berbanding dengan profesion yang lain. Malah kajian yang
dijalankan oleh Eva, Fung dan Chong (2006) di Hong Kong ke atas pra sekolah turut
mendapati bahawa mengajar adalah satu profesion yang mempunyai tekanan kerja yang
tinggi. Kajian terkini yang dipetik dari Billehaj Henrick (2007) yang disertai oleh 38
kesatuan guru (sekolah rendah, menengah dan sektor vokasional) dari 27 buah negara
4
Eropah mendapati bahawa perguruan adalah antara profesion yang dilaporkan
mengalami tekanan kerja yang tinggi.
Berdasarkan kepada Mohd Taib Dora dan Hamdan Abd Kadir (2006), satu kajian
yang dijalankan oleh Institusi Sains dan Teknologi Universiti Manchester mendapati
bahawa profesion perguruan merupakan profesion yang mengalami kadar tekanan yang
tinggi iaitu pada skala 6.2 daripada skala tekanan 0 hingga 10. Kadar tekanan yang
tinggi ini adalah disebabkan oleh perubahan dan persaingan dalam dunia pendidikan
dalam era globalisasi. Guru kini terpaksa menjalankan tugas demi memenuhi harapan
pelbagai pihak seperti pihak pentadbiran sekolah, Pejabat Pelajaran Daerah (PPD),
Jabatan Pelajaran Negeri (JPN), Kementerian Pelajaran Malaysia (KPM) dan juga
termasuk harapan murid, ibu bapa, masyarakat dan negara.
Di samping pengkaji-pengkaji memberikan penekanan terhadap tingkah laku
kepimpinan guru besar, di negara-negara barat penekanan terhadap tekanan kerja guru
turut mendapat perhatian yang serius sejak dua dekad yang lalu. Perkara ini dapat
dibuktikan dengan pelbagai kajian mengenai tekanan yang dilaksanakan ke atas guruguru (Kyriacou & Sutcliffe, 1978 dan 1979). Menurut Kyriacou dan Sutcliffe (1978 dan
1979) tekanan bagi jangka masa yang panjang akan melemahkan mental dan fizikal guru
yang seterusnya menyebabkan kelemahan kerjaya guru serta pencapaian murid kerana
tekanan boleh menyebabkan kualiti pengajaran dan komitmen guru berkurangan. Di
Malaysia kini, kajian mengenai tekanan kerja di kalangan guru telah menarik ramai
pengkaji seperti Sapora Sipon (2007), Najeemah Mohd Yusof (2011), Wan Hanum
5
Saraya dan Jamal Nordin Yunus (2012) serta Tajulashikin Jumahat, Fazura Mohd Noor
dan Mohd Burhan Ibrahim (2013).
Berdasarkan kajian yang dijalankan oleh Sapora Sipon (2007), tekanan kerja
yang dialami oleh guru-guru yang menjadi faktor utama mengapa sejumlah guru
bercadang untuk meninggalkan profesion perguruan. Selain itu, tekanan kerja yang
dialami turut memberi kesan kepada kepuasan kerja, keberkesanan ke atas produktiviti
guru, guru memilih bersara awal, kadar ketidakhadiran serta pusing ganti guru yang
tinggi. Dapatan daripada kajian Sapora Sipon mendapati min bagi faktor punca-punca
tekanan peranan pengurusan adalah tinggi iaitu bagi lelaki nilai min adalah 42.98 dan
perempuan mencatatkan nilai min sebanyak 43.96.
Manakala kajian Najeemah Mohd Yusof (2011) mengenai hubungan gaya
kepimpinan guru besar dengan tahap tekanan guru di sekolah rendah di Malaysia
mendapati bahawa wujud perhubungan yang signifikan di antara gaya kepimpinan guru
besar dimensi berstruktur dan timbang rasa dengan tekanan kerja guru. Malah kajian
turut mendapati bahawa tahap tekanan guru turut dipengaruhi oleh gaya kepimpinan
guru besar. Antara faktor-faktor yang menjadi faktor utama tekanan guru adalah masalah
disiplin di kalangan pelajar (min = 3.43), diikuti dengan kekangan masa dan sumber
(min = 2.97), faktor penghargaan (min = 2.90) serta faktor interpersonal (min = 2.85).
Kajian mengenai faktor-faktor penentu stress dalam kalangan guru di Sekolah
Rendah Mubaligh di Kuala Lumpur oleh Tajulashikin Jumahat, Fazura Mohd Noor dan
6
Mohd Burhan Ibrahim (2013) mendapati bahawa tiada perhubungan signifikan antara
tahap tekanan dengan umur, jantina dan pengalaman. Sebaliknya didapati bahawa faktor
hubungan dengan ibu bapa pelajar serta faktor penghargaan dan sokongan menunjukkan
perhubungan signifikan dengan tahap tekanan guru.
Wan Hanum Saraya dan Jamal Nordin Yunus (2012) yang telah menjalankan
kajian gaya kepimpinan pengetua di beberapa sekolah menengah yang berpencapaian
akademik tinggi di Kelantan Darul Naim mendapati bahawa peranan pengetua sangat
penting dalam menentukan pencapaian akademik yang tinggi oleh pelajar dalam
peperiksaan. Guru-guru juga didapati mempunyai padangan yang positif terhadap gaya
kepimpinan pengetua dalam mempertingkatkan proses pengajaran dan pembelajaran di
sekolah.
Berdasarkan kepada kajian-kajian terdahulu, didapati terdapat beberapa faktor
utama yang menyumbang kepada tekanan kerja yang dihadapi oleh guru. Faktor-faktor
tekanan di kalangan guru seperti beban kerja, karenah pelajar, pengiktirafan profesional,
sumber pengajaran dan perhubungan dengan rakan sekerja yang kurang baik, kekangan
masa dan perhubungan yang kurang baik dengan ibu bapa telah dikenalpasti menerusi
pelbagai kajian-kajian yang telah dijalankan (Borg, Riding & Falzon, 1991; Boyle, e. al.,
1995; Pierce & Molloy, 1990; Pitcher & Sodden, 1998; Travers & Cooper, 1993).
Selain daripada faktor-faktor di atas, faktor demografi juga telah menyumbang
kepada tekanan kerja guru. Dalam kajian Mondal et al. (2011) didapati bahawa terdapat
7
perbezaan yang signifikan di antara guru lelaki dan perempuan, dimana guru lelaki
didapati mengalami tekanan psikologi dan fizikal yang lebih tinggi berbanding dengan
guru perempuan. Malah turut didapati bahawa guru perempuan lebih banyak mengadu
mengenai ‘burnout’ daripada guru lelaki (Chan & Hui, 1995; Ravichandran &
Rajendran, 2007; Bhadoria & Singh, 2010).
Kajian juga turut menunjukkan bahawa guru baru yang kurang berpengalaman
cepat berasa tertekan berbanding dengan guru-guru senior (Abdul Majid, 1998; Lau et
al., 2005; Bhadoria & Singh, 2010). Kajian mengenai status perkahwinan juga
menunjukkan bahawa guru-guru yang duda/janda/ balu dan berpisah mengalami tahap
tekanan yang lebih tinggi (Smith et al., 2000). Kajian Gelman (2008) ke atas guru-guru
biasa dan guru pendidikan khas di sekolah rendah dan menengah di New York pula
mendapati bahawa faktor umur, jantina dan pengalaman kerja menunjukkan bahawa
semakin meningkat umur dan pengalaman seseorang guru, maka tahap tekanan yang
dihadapi olehnya adalah semakin berkurangan. Kajian ini juga didapati tidak
menunjukkan perbezaan yang signifikan bagi tahap tekanan di antara guru yang
mengajar kelas biasa dan guru pendidikan khas.
Bukti-bukti daripada kajian tekanan ke atas guru menunjukkan masalah ini
berada pada tahap yang perlu diberi perhatian. Guru-guru menyedari bahawa sedikit
tekanan yang diberikan dalam melaksanakan tugas akan memberi kesan dalam prestasi
kerja (Robbins, 2000). Tetapi tekanan yang berlebihan akan mengurangkan prestasi kerja
serta menjejaskan kesihatan terutama dari segi mental dan fizikal (Cooper, 1988).
8
1.3 Pernyataan Masalah
Guru besar berperanan sebagai penyederhana tekanan kerja guru di sekolah. Oleh
yang demikian, corak kepimpinannya memberikan pengaruh yang sangat besar dalam
mengatasi masalah tekanan di kalangan guru. Kegagalan guru besar dalam
mengaplikasikan gaya kepimpinan yang sesuai mengikut situasi akan menyebabkan
timbulnya masalah seperti guru kurang bermotivasi untuk terus bekerja ke arah
keberkesanan dan kecemerlangan sekolah. Motivasi merupakan faktor utama kepada
keberjayaan dalam sesuatu pekerjaan (Eres, 2011). Selain itu dapat mengurangkan
masalah guru bersara awal (Ghazali, 1997) dan kekurangan guru yang menjejaskan
pencapaian sekolah (Ingersoll, 2001).
Dalam konteks Malaysia, satu kajian yang dijalankan oleh Kesatuan
Perkhidmatan Perguruan Kebangsaan Malaysia (KPPK) atau NUTP (National Union of
Teaching Profession) (2006) mendapati bahawa antara punca guru mengalami tekanan
adalah beban tugas (79%), prospek kenaikan pangkat (74%) dan penilaian yang tidak
adil (72%). Ketiga-tiga punca tekanan ini salingkait dengan tingkah laku kepimpinan
guru besar di sekolah. Sekiranya dilihat dari segi beban tugas, guru besar didapati gagal
mengagihkan tugas-tugas dikalangan guru mengikut kebolehan dan kemahiran guru.
Adakalanya, guru-guru terbeban dengan perlu mengajar matapelajaran yang bukan
opsyen utamanya mahupun diluar dari opsyenya.
9
Tekanan yang dihadapi juga menyebabkan segelintir guru memilih jalan
penyelesaian dengan memohon tukar ke sekolah-sekolah lain. Dengan erti kata lain,
tekanan yang dihadapi oleh guru menjadi salah satu faktor utama peningkatan dalam
kadar ketidakhadiran guru ke kerja, kadar pusing ganti guru yang tinggi serta memilih
untuk bersara awal. Isu kadar pusing ganti guru yang tinggi dapat dilihat menerusi kadar
permohonan tukar oleh guru yang tinggi. Isu ini turut merunsingkan Kementerian
Pelajaran dalam mencari jalan penyelesaian. Menurut satu perangkaan yang dikeluarkan
oleh Berita Semasa (November 12, 2012), sebanyak 20,000 guru mohon pindah dan isu
ini turut mendapat perhatian serius oleh Tan Sri Muhyiddin Yassin, Menteri Pelajaran.
Kementerian Pelajaran turut mengatur pelbagai dasar yang diperbaharui agar
selaras dengan perkembangan teknologi dalam usaha merealisasikan Wawasan 2020.
Anjakkan reformasi dalam pendidikan ini memberi kesan yang mendalam terhadap guru.
Antaranya, pengumuman sistem kurikulum baru iaitu KSSR pada 2011 menggantikan
KBSR telah menambahkan lagi bebanan tugasan guru. Guru kini tertekan dengan
masalah mengejar silibus dan memastikan agar murid-murid menguasai kemahiran yang
diajar. Guru juga turut menghadapi tekanan dalam mengurus lembaran-lembaran eviden
setiap murid-murid. Guru-guru turut mengalami masalah dalam pelaksanaan Pentaksiran
Berasaskan Sekolah (PBS) serta yang kritikalnya ialah dalam mengakses Sistem
Pengurusan PBS (SPPBS). Malah ada guru yang terpaksa mengakses SPPBS ini pada
awal pagi seperti pada pukul 3.00am atau 4.00am atau larut malam untuk menyelesaikan
kerja-kerja mengemaskini data.
10
Menurut kajian Sapora Sipon (2007) tekanan akan memberi kesan kepada
masalah kesihatan mental dan fizikal yang seterusnya mempengaruhi keberkesanan
tahap tenaga guru dan menjejaskan penglibatan guru dalam tugasan harian mereka.
Beberapa kajian turut membuktikan bahawa assumpsi punca tekanan mempunyai kaitan
dengan kesan kesihatan mental dan fizikal (McCormick & Solman (1992). Kehilangan
guru-guru di sebabkan masalah kesihatan emosi disebabkan oleh tekanan merupakan
satu kerugian kepada kerajaan.
Kesimpulannya, berdasarkan kepada pelbagai masalah yang telah di bincangkan
di bahagian latar belakang kajian dan di atas, pengkaji ingin menjalankan kajian ini bagi
mengenal pasti tingkah laku kepimpinan guru besar dan dan hubungannya dengan
tekanan kerja guru di sekolah rendah di Kuantan. Menerusi kajian ini juga diharapkan
dapat memberi guru besar satu peluang untuk mempratikkan tingkah laku yang
bersesuian agar tekanan kerja yang dihadapi oleh guru-guru dapat di kurangkan dan
seterusnya mempastikan keberkesanan pentadbirannya dalam mencapai keberkesanan
serta kecemerlangan sekolah. Justeru itu, tahap tekanan dan faktor-faktor yang
menyumbang kepada tekanan kerja turut harus dikaji bagi mengelakkan keterbantutan
institusi pendidikan negara kita.
11
1.4 Objektif Kajian
1.4.1 Objektif Umum
Objektif umum kajian yang dijalankan ini adalah bertujuan untuk melihat
hubungan antara tingkah laku kepimpinan guru besar dengan tekanan kerja yang di
hadapi oleh guru sekolah rendah di Zon Perdana 2013 di daerah Kuantan.
1.4.2 Objektif Khusus
Secara khususnya, kajian ini dijalankan bagi tujuan:
1. Untuk mengenal pasti tingkah laku kepimpinan guru besar berdasarkan
pandangan guru.
2. Mengenal pasti faktor utama tekanan kerja guru.
3. Untuk mengenalpasti hubungan tingkah laku kepimpinan guru besar dan
tekanan kerja guru.
1.5 Persoalan Kajian
Persoalan utama kajian adalah seperti yang berikut:
i.
Apakah tingkah laku kepimpinan guru besar yang diamalkan berdasarkan
persepsi guru?
ii.
Apakah faktor-faktor utama tekanan kerja guru?
12
iii.
Adakah terdapat perbezaan yang signifikan tahap tekanan kerja guru dari segi
demografi?
iv.
Adakah terdapat hubungan yang signifikan antara tingkah laku kepimpinan
guru besar dengan tekanan kerja guru?
1.6 Batasan Kajian
Kajian ini mempunyai beberapa batasan kajian seperti di bawah:
1.
Sampel kajian terdiri daripada guru-guru yang mengajar di 22 buah
sekolah rendah harian biasa yang berada dalam Kelompok 1A, 1B dan
1C, Zon Perdana 2013 yang mempunyai satu sesi/sidang persekolahan di
Kuantan.
2.
Skop kajian hanya meninjau tingkah laku kepimpinan guru besar di
sekolah tersebut sama ada mengamalkan tingkah laku kepimpinan
dimensi berstruktur atau dimensi timbang rasa.
3.
Tahap tekanan kerja dicari berdasarkan demografi guru dan faktorfaktor tekanan kerja seperti hubungan dengan bebanan kerja, kekangan
masa, karenah pelajar dan penghargaan sahaja.
4.
Kajian menggunakan borang selidik sahaja dan dapatan kajian
bergantung kepada keupayaan dan kejujuran responden dalam menjawab
setiap soalan dalam setiap bahagian yang diberikan.
13
1.7 Kepentingan Kajian
Kajian ini dilakukan sebagai usaha untuk menambah serta mengembangkan lagi
pengetahuan mengenai masalah ketegangan, tekanan atau stres yang dialami oleh guru
terutamanya di sekolah rendah yang dikatakan mengalami beban kerja yang banyak.
Kajian juga sebagai panduan penyeliaan dan penilaian serta mencari beberapa alternatif
penyelesaian masalah tekanan kerja guru yang berkaitan dengan kepemimpinan guru
besar di organisasi pendidikan.
Hasil kajian ini diharap akan dapat membantu guru besar selaku pemimpin di
sekolah mengambil inisiatif untuk membuat renungan kendiri. Seterusnya guru besar
boleh bertindak untuk melaksanakan tanggungjawabnya dalam situasi yang harmoni
iaitu agar tingkah laku kepimpinannya menuju ke arah orientasi tugas tetapi pada masa
yang sama guru-guru dapat melakukan tugas masing-masing dalam keadaan tanpa
tekanan atau tahap tekanan yang paling minima.
Hasil kajian ini juga diharapkan dapat menyedarkan pihak guru dan guru besar
agar lebih berperanan dalam melaksanakan tugas dan tanggungjawab masing-masing
dan pada masa yang sama sedar akan penerimaan beban tugas yang dijalankan tidak
memberi tekanan sama ada dari segi emosi, tingkah laku mahu pun personaliti.
Sekolah dikatakan sebagai tempat memainkan fungsi mengembangkan sosialisasi
dalam beberapa nilai, intelektual dan kemahiran fizikal para pelajar sebagaimana yang
14
diperlukan oleh masyarakat. Ini menunjukkan bahawa peranan utama sekolah adalah
untuk memberikan pendidikan yang sempurna (Omardin,1996). Justeru pihak gurulah
yang bertanggungjawab untuk memenuhi tuntutan ini di bawah pengurusan, pentadbiran
dan kepemimpinan guru besar.
Menurut Hussein (1993), dalam banyak hal, guru besar sekolah ialah individu
yang paling penting dan berpengaruh di sesebuah sekolah. Dia ialah orang yang
bertanggungjawab terhadap semua aktiviti yang berlaku di sekolah. Kepimpinannyalah
yang menetapkan nada sekolah, iklim pembelajaran, tahap profesionalisme dan moral
guru serta darjat keperihatinan terhadap masa depan para pelajar. Maka melalui kajian
ini, guru besar dapat beberapa input penting dalam mengaplikasikan tingkah laku
kepimpinan yang bersesuian dengan golongan guru-guru yang berada di sekolah.
Diharapkan kajian ini juga dapat menambahkan literatur kajian yang lebih
mendalam dalam bidang akademik mengenai tekanan kerja guru dan gaya kepimpinan
guru besar di Malaysia. Ini dapat membantu pengkaji-pengkaji baru untuk menjalankan
kajian dengan lebih sempurna dan lengkap.
Akhir sekali, menerusi hasil kajian ini juga diharapkan dapat meningkatkan
kesedaran pihak-pihak berkepentingan seperti pihak pentadbiran sekolah, Jabatan
Pendidikan dan juga Kementerian Pelajaran Malaysia untuk mengadakan programprogram dan aktiviti-aktiviti yang dapat mengatasi masalah tekanan yang dihadapi.
Selain daripada itu, dapatan kajian ini juga boleh dijadikan panduan kepada semua pihak
15
yang berkepentingan agar lebih peka dan dapat mengatur strategi tertentu untuk
mengurangkan, mengelakkan dan mengatasi tekanan kerja yang di hadapi oleh guruguru pada hari ini dan pada masa akan datang.
1.8 Definisi Operasional
1.8.1 Kepimpinan
Menurut Stodgill (1974), kepimpinan bermaksud satu proses yang secara
tersusun mempengaruhi kegiatan-kegiatan sesuatu kumpulan ke arah mencapai matlamat
organisasi atau kumpulan itu. Untuk kajian ini, tingkah laku kepimpinan diukur dengan
menggunakan soal selidik Ohio State Study yang terbahagi kepada dua dimensi iaitu
dimensi berstruktur dan dimensi timbang rasa.
1.8.2 Tekanan Kerja Guru
Lath (2010) melihat tekanan kerja sebagai tidak balas fizikal dan emosi yang
wujud apabila pekerja-pekerja melihat ketidak seimbangan di antara permintaan kerja
dengan kemampuan dan sumber-sumber bagi memenuhi permintaan tersebut. Untuk
kajian ini tekanan kerja guru diukur dengan menggunakan soal selidik “Teacher Stress
Inventory” oleh Boyle, Borg, Falzon & Baglioni (1995) yang telah diubahsuai oleh
Mohktar (1998) yang terbahagi kepada empat faktor utama tekanan iaitu karenah pelajar,
beban tugas, kekangan masa dan penghargaan.
BAB 2
16
TINJAUAN LITERATUR
2.1 Pengenalan
Perbincangan bahagian ini lebih tertumpu serta meninjau kajian-kajian yang
telah dijalankan oleh pengkaji-pengkaji lepas mengenai tingkah laku kepimpinan guru
besar dan perkara-perkara yang berkaitan dengan tekanan kerja guru. Kesimpulannya,
bahagian ini lebih tertumpu kepada perbincangan konsep, teori serta model-model
berkenaan dengan tingkah laku kepimpinan serta tekanan kerja guru.
2.2 Konsep Kepimpinan dan Tingkah Laku Kepimpinan
“Kepimpinan adalah satu fenomena manusia sejagat” (Bass, 1981, ms.5) dan ia
boleh dilihat dengan mudah di mana-mana sahaja dalam kehidupan seharian sejak dari
zaman kuno hinggalah dalam zaman moden ini. Menurut Burns (1978) kepimpinan
adalah sukar untuk difahami namun ia mempengaruhi aktiviti manusia tanpa disedari.
Kepimpinan ini boleh dirasai namun agak sukar untuk ditakrifkan. Oleh yang demikian,
Yukl (2001) mendakwa bahawa bilangan definisi kepimpinan adalah sama dengan
bilangan orang-orang yang pernah mendefinisikannya. Walaupun terdapat pelbagai
definisi kepimpinan yang dibuat daripada pelbagai aspek, sebahagian besar daripadanya
membawa maksud membimbing pengikutnya ke arah mencapai satu pencapaian
tertentu.
17
Perspektif tradisional melihat konsep kepimpinan sebagai pendorong kepada
pematuhan, hormat dan kerjasama. Dalam erti kata lain, pemimpin melaksanakan kuasa
ke atas pengikut untuk mendapatkan kerjasama mereka (Anderson, Ford & Hamilton,
1998: 269). Di samping itu, perspektif kepimpinan lama adalah berdasarkan kepada
peranan pemimpin itu sendiri sebagai penggubal matlamat dan memastikan kecekapan
dalam pencapaian mereka.
Smith (2000) telah menjalankan kajian ke atas tingkah laku utama yang dilihat
oleh guru-guru sekolah rendah dan beliau menakrifkan bahawa “Kepimpinan adalah
proses atau aktiviti mempengaruhi individu atau kumpulan dalam usaha ke arah
mencapai matlamat” (ms. 4). Owens (1991) menyatakan bahawa kepimpinan adalah satu
corak interpersonal di mana pemimpin akan cuba mencari keperluan potensi pengikut
dan memuaskan keperluan pengikut supaya matlamat organisasi dapat dicapai dengan
mempengaruhi pengikut. Hackman dan Johnson (2000) menakrifkan kepimpinan dari
perspektif komunikasi dan mereka menjelaskan bahawa “Kepimpinan adalah
komunikasi manusia yang mengubah sikap dan tingkah laku yang lain dalam usaha
untuk memenuhi matlamat dan keperluan kumpulan yang dikongsi bersama” (ms. 36).
Menurut M. Stogdill (1981); Hersey, Blancard dan Johnson (1996) serta
Northouse (2010, ms. 3) kepimpinan adalah satu proses mempengaruhi aktiviti
kumpulan atau individu sebagai satu usaha untuk mencapai matlamat organisasi. Di
samping itu, Kelloway & Barling (2010) menakrifkan kepimpinan sebagai satu proses
pengaruh sosial yang digubal oleh individu-individu dalam kedudukan kuasa formal atau
18
jawatan kepimpinan dalam organisasi seperti pengurus dan penyelia. Walaupun
kepimpinan tidak terhad kepada individu dalam barisan kepimpinan formal sahaja,
namun telah banyak diperdebatkan bahawa individu-individu ini boleh mempunyai
bidang kuasa yang luas terutamanya dalam pengaruh sesebuah organisasi (Kelloway &
Barling, 2010).
Sauer (2011) menjelaskan kepentingan tingkah laku kepimpinan dan bagaimana
gaya prestasi pemimpin akan memberi kesan kepada organisasi. Malah Danish et al.
(2011) turut membincangkan kesan kepimpinan dan gaya pengurus yang mempunyai
kesan yang amat besar ke atas pentadbiran dan keberkesanan organisasi.
2.3 Teori-teori Kepimpinan
Perkembangan terawal dalam memahami konsep kepimpinan ini bermula ketika
Revolusi Perindustrian. Pendekatan pertama menfokuskan kepada tret pemimpin di
mana ia berasaskan kepada kepercayaan bahawa pemimpin dilahirkan dengan ciri-ciri
tret peribadi tertentu. Namun kajian tret peribadi agak terhad untuk menerangkan
kepimpinan, maka pengkaji seterusnya cuba melihat kepimpinan dari sudut tingkah laku
mereka. Kemudiannya, pendekatan ini berubah dan menfokuskan kepada karektor
pemimpin serta situasinya.
19
Fokus utama teori-teori kepimpinan bagi tujuan kajian ini adalah berdasarkan
Teori Tret, Teori Tingkah Laku dan Teori Situasi.
2.3.1 Teori Tret
Teori tret ini bermula pada awal abad kedua puluh dan tertumpu kepada
mengenal pasti ciri-ciri personaliti yang dikaitkan dengan pemimpin-pemimpin yang
baik. Kebiasaannya ia dirujuk sebagai teori “Great Man” (Northouse, 2010). Secara
jelasnya, teori ini memberi perhatian kepada ciri-ciri peribadi fizikal dan psikologi yang
unik yang membezakan pemimpin dengan pengikutnya (Northouse, 2010). Stodgill
(1974; dipetik dalam Glendon, Clarke & McKenna, 2006) menganalisis dan mensintesis
287 kajian mengenai ciri-ciri kepimpinan yang dijalankan antara 1904 dan 1970 dan
mengenal pasti beberapa ciri-ciri yang berkaitan dengan pemimpin-pemimpin yang
berkesan. Ini termasuklah:
Kemahiran interpersonal yang baik
Keyakinan diri dan berorentasi pencapaian
Kegigihan dalam mencapai matlamat
Keupayaan untuk menghadapi tekanan interpersonal dan bertolak ansur dengan
kekecewaan
Keupayaan untuk melibatkan diri dalam penyelesaian masalah secara kreatif
Satu kekurangan dalam pendekatan tret ini ialah ia membayangkan bahawa
kehadiran ciri-ciri personaliti tertentu akan membolehkan seseorang pemimpin menjadi
20
berkesan dalam semua situasi yang berbeza-beza (Glendon et al., 2006). Walau
bagaimanapun, anggapan ini tidak disokong secara impirikal dan satu set ciri-ciri
universal tidak dapat dikenal pasti (Yukl, 2010). Menurut Northouse (2010), situasi yang
berbeza memerlukan gabungan kualiti kepimpinan yang berbeza bergantung kepada
tahap pengalaman dan kecekapan mereka. Sebagai contohnya, pemimpin perlu
berurusan dengan orang bawahan yang berbeza bergantung kepada tahap pengalaman
dan kecekapan mereka. Keperluan kepimpinan mungkin kurang jelas di mana orang
bawahan dicirikan oleh tahap motivasi dan kecekapan (Bass & Bass, 2008).
Satu lagi batasan pendekatan tret ini ialah amat sukar untuk melatih dan
membangunkan individu menjadi seorang pemimpin memandangkan ciri-ciri adalah
semula jadi dan stabil sepanjang masa (Northouse, 2010). Maka, ramai penyelidik yang
memberikan perhatian kepada kajian berkenaan dengan tingkah laku pemimpin.
2.3.2 Teori Tingkah Laku
Berdasarkan kepada teori tingkah laku, seseorang pemimpin dapat di bezakan
dengan yang bukan pemimpin dengan berdasarkan kepada tingkah laku tertentu. Banyak
kajian melihat kepada dimensi tingkah laku seperti kajian Ohio State University, kajian
Universiti of Michigan dan grid pengurusan.
21
2.3.2.1 Kajian Ohio State University
Memandangkan kepada beberapa batasan dalam pendekatan tret ini, pada tahun
1950 terdapat perubahan dalam tumpuan ke arah mengenal pasti jenis-jenis tingkah laku
yang dipamerkan oleh seorang pemimpin yang baik iaitu apa yang yang dibuat oleh
seorang pemimpin yang baik. Pendekatan tingkah laku memberi tumpuan kepada
tingkah laku dan tindakan seseorang pemimpin (Den Hartog & Koopman, 2001).
Pendekatan tingkah laku kepimpinan bermula daripada kajian kepimpinan yang
dijalankan oleh Ohio State University dalam tahun 1945. Antara penyumbang utama
dalam kajian ini adalah Hemphill (1950), Stodgill dan Coons (1957) serta Flieshman
(1973). Bermula dengan lebih daripada 1000 dimensi, mereka akhirnya menggariskan
dua dimensi yang paling umum iaitu struktur penentuan dan struktur pertimbangan
(Charters, 1963; Gorton & Snowden, 1993; Halpin, 1957; Hemphill, 1955; Stodgill,
1963, 1970; Yukl, 1989; Fleishman dan Harris, 1962; yang dipetik dalam Glendon et al.,
2006).
Struktur penentuan merujuk kepada keupayaan pemimpin melihat dengan jelas
peranan pemimpin dan membiarkan pengikut tahu apa yang diharapkannya (Gorton &
Snowden, 1993; Hemphill, 1955; Stodgill 1963, 1970). Kepimpinan dimensi berstruktur
melibatkan penetapan corak organisasi yang jelas, saluran komunikasi dan cara-cara
bagi menyelesaikan kerja (Halpin, 1957; Hemphill, 1955). Tingkah laku berorentasikan
berstruktur mengambarkan pemimpin yang berorentasikan tugas dan menekankan
22
aktiviti-aktiviti global seperti mengarah, merancang, menyelaras dan menyelesaikan
masalah (Bensimon et al. 1989; Gorton & Snowden, 1993; Hemphill, 1955; Fleishman
& Harris, 1962; dipetik dalam Glendon et al., 2006).
Tingkah laku kepimpinan dimensi pertimbangan merujuk kepada tingkah laku
yang menunjukkan persahabatan, saling mempercayai, hormat dan kehangatan dalam
interaksi antara pemimpin dan ahli-ahli kumpulan (Halpin, 1957; Hemphill, 1955;
Stodgill, 1963). Tingkah laku kepimpinan dimensi ini adalah lebih berorentasikan
hubungan (Bensimon et al. 1989; Yukl, 1989).
Pengkaji-pengkaji dari Ohio State University telah membangunkan soal selidik
yang dikenali sebagai “Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ)” yang di
gunakan dalam kajian mereka. LBDQ ini pertamanya digunakan ke atas kakitangan
ketenteraan bagi melihat tingkah laku kepimpinan. Kemudiannya, LBDQ ini digunakan
secara meluas dalam bidang pendidikan. Terdapat dua bahagian iaitu dimensi berstruktur
dan pertimbangan yang digunakan untuk mengambarkan asas dan kemahiran-kemahiran
yang berkaitan dengan kepimpinan dalam LBDQ. berdasarkan kepada dua dimensi yang
digunakan dalam LBDQ ini dapat memberikan pengukuran serta objektif yang boleh
dipercayai bagi menentukan tingkah laku kepimpinan. Malahan, kajian Ohio turut
mencadangkan
bahawa
pemimpin
boleh
dilatih
dengan
kemahiran-kemahiran
kepimpinan dengan memadankan kesan yang diukur daripada kedua-dua dimensi
(berstruktur dan pertimbangan).
23
Kajian-kajian terdahulu yang dijalan berlandaskan kepada dua jenis tingkah laku
ini iaitu dimensi berstruktur dan dimensi pertimbangan mendapati bahawa tingkah laku
dimensi pertimbangan adalah lebih efektif dalam mengurangkan kadar pusing ganti
pekerja dan mengurangkan runggutan (Fleishman & Harris, 1962; dipetik dalam Yukl,
2010). Bercanggah dengan tingkah laku dimensi berstruktur di mana kadar pusing ganti
pekerja adalah tinggi dan rasa tidak puas hati yang tinggi. Namun, kedua-dua dimensi ini
harus dimiliki oleh seseorang pemimpin yang berkesan (Northouse, 2010).
Tingkah laku mementingkan tugas yang berstruktur menyatakan sejauh mana
pemimpin mendefinisikan peranannya dalam menentukan struktur terhadap tugasnya.
Guru besar juga menstrukturkan tugas kakitangannya. Guru besar jenis ini selalu
mengarah aktiviti-aktiviti kumpulan, membuat penjadualan tugas kakitangannya dan
mencuba idea-idea baru. Pendekatan ini menghasilkan kepuasan kerja.
Tingkah laku bertimbang rasa pula menyatakan sejauh mana guru besar
mempunyai hubungan mesra dengan guru dan kakitangan. Tingkah laku bertimbang rasa
ini memerlukan guru besar merasa yakin akan kebolehan guru-guru. Guru besar perlu
mengambil kira, menghormati idea, mendengar pandangan, memberi perhatian dan
pertimbangan terhadap perasaan guru dan kakitangan. Pendekatan ini memerlukan
komunikasi dua hala dan boleh menghasilkan kepuasan pekerja.
Kajian Ohio State telah mendapati bahawa struktur penentuan dan struktur
pertimbangan merupakan dua dimensi yang berasingan dan jelas. Walau bagaimanapun,
24
seorang pemimpin yang mempunyai darjah yang tinggi dalam satu dimensi tidak
semestinya mempunyai darjah yang rendah dalam dimensi yang satu lagi. Kelakuankelakuan pemimpin lebih merupakan kombinasi-kombinasi kedua-dua dimensi ini.
Rajah 2.1 menunjukkan empat sukuan yang telah dibentuk untuk menunjukkan darjah
kombinasi penentuan dan pertimbangan.
(Tinggi)
Timbang
Rasa
Pendayautamaan Struktur Rendah
Pendayautamaan Struktur Tinggi
dan
dan
Timbang Rasa Tinggi
Timbang Rasa Tinggi
(SUKUAN II)
Pendayautamaan Struktur Rendah
(SUKUAN I)
Pendayautamaan Struktur Tinggi
dan
dan
Timbang Rasa Rendah
Timbang Rasa Rendah
(SUKUAN III)
(SUKUAN IV)
(Rendah)
Pendayautamaan Struktur
(Tinggi)
Rajah 2.1: Dua dimensi tingkah laku pemimpin Ohio State yang menghasilkan
sukuan tingkah laku kepimpinan. Sumber :Penyesuaian dari Bartol
& Martin (1994)
25
Hasil kajian Ohio State menyarankan tingkah laku kepimpinan yang pada sukuan
I di mana dimensi pendayautamaan struktur tinggi dan dimensi timbang rasa juga berada
pada tahap yang tinggi akan membawa kepada prestasi dan kepuasan yang lebih tinggi.
Walau bagaimanapun, kajian-kajian yang terdahulu mendapati pemimpin yang berkesan
mungkin berada pada sukuan II iaitu rendah dalam dimensi pendayautamaan dan tinggi
dalam dimensi timbang rasa atau berada pada sukuan ke IV iaitu tinggi dalam dimensi
pendayautamaan struktur dan rendah dalam dimensi timbang rasa.
Menurut kajian Ohio, guru besar hendaklah mengamalkan kedua-dua tingkah
laku kepimpinan tersebut iaitu dengan mengambil kira kebajikan pekerja dan
mempunyai kebolehan merancang, mengelola dan mengawasi organisasi sekolah.
Tingkah laku kepimpinan guru besar adalah bergantung kepada situasi kerana tidak
semua tingkah laku yang tinggi dalam kedua-dua dimensi merupakan tingkah laku
kepimpinan yang terbaik.
2.3.2.2 Kajian Universiti Michingan
Kajian Universiti Michingan telah dijalankan dalam tempoh yang sama dengan
kajian Ohio bagi mengenal pasti tingkah laku kepimpinan yang berkesan ke atas satu
sampel yang terdiri daripada para kerani sebuah firma insurans yang besar di Amerika
Syarikat. Dalam penyelidikan yang dibuat, terdapat dua tingkah laku kepimpinan yang
diamalkan iaitu :
26
i. Kepimpinan berorientasikan manusia (pekerja)
ii. Kepimpinan berorientasikan pengeluaran (tugas)
Menurut Bower dan Seashore (1966; dipetik dari Northouse, 2010), kepimpinan
berorientasikan manusia merupakan pemimpin jenis yang lebih suka menekankan aspek
perhubungan antara individu. Manakala kepimpinan berorientasikan pengeluaran pula,
memberi penekanan kepada aspek-aspek penyelesaian tugas. Hasil kajian menunjukkan
bahawa produktiviti dan kepuasan pekerja didapati meningkat di bawah tingkah laku
kepimpinan yang berorientasi manusia.
Kajian yang diperkenalkan oleh Rensis Likert yang pernah menjadi Pengarah
Institut Kajian Sosial di Universiti Michigan ini telah mengklasifikasikan tingkah laku
kepimpinan kepada empat sebagai mana yang ditunjukkan dalam Rajah 2.2 berikut:
Sistem 1
Sistem 2
Sistem 3
-
Autoriti Autokratik
-
Autoriti Benevolen (Baik hati)
-
Autoriti Perundingan
-
Autoriti Penyertaan
Sistem 4
Rajah 2.2 Gaya Kepimpinan Likert
27
Hasil yang diperoleh daripada kajian berkenaan menunjukkan bahawa situasi
yang sederhana benar-benar wujud adalah antara Sistem 2 dan Sistem 3, manakala
situasi yang dianggap baik adalah antara Sistem 3 dan Sistem 4. Sistem 4 yang bersifat
penyertaan pula adalah pendekatan kepimpinan yang ideal di mana terdapat penyertaan
kumpulan yang paling ketara dalam membuat keputusan atau penyeliaan.
Kepimpinan yang mementingkan perhubungan manusia dan pada masa yang
sama mementingkan pengeluaran adalah lebih baik. Ini kerana hasil pengeluaran
ditentukan oleh manusia. Manusia mempunyai keperluan dan kehendak seperti ingin
dihormati, difahami dan dihargai. Apabila kehendak manusia dipenuhi, maka dorongan
untuk meningkatkan hasil pengeluaran boleh ditingkatkan.
2.3.2.3 Grid pengurusan
Blake & Mouton (1964; dipetik dalam Northouse, 2010) telah membangunkan
satu lagi model tingkah laku yang terkenal yang dikenali sebagai Grid Pengurusan.
Model ini memberi tumpuan kepada dua tingkah laku kepimpinan: keprihatianan
terhadap pengeluaran yang dinilai sejauh manakah pemimpin inginkan sesuatu kerja itu
dapat diselesaikan (bertindih dengan tingkah laku kepimpinan berorentasikan tugas) dan
keprihatinan terhadap manusia yang dinilai sejauh mana pemimpin mengambil berat
perhubungan interpersonal dalam organisasi (seperti membangunkan kepercayaan dan
memastikan keadaan kerja yang baik; bertindih dengan tingkah laku berorentasikan
hubungan). Pengurusan grid ini mengambarkan lima gaya kepimpinan yang bergantung
28
kepada sama ada pemimpin menekankan keprihatinan terhadap pengeluaran atau
manusia. Menurut model ini, pemimpin-pemimpin yang paling berkesan adalah orangorang yang mempamerkan gaya kepimpinan berpasukan yang melibatkan pemberian
tumpuan terhadap penekanan hubungan interpersonal dan pengeluaran (Blake &
McCanse, 1991; dipetik dari Northouse, 2010).
2.3.3 Teori Situasi
Teori kontigensi atau teori situasi yang terkenal pada 1960-an dan 1070-an
memberi tumpuan kepada memahami keadaan dan situasi di mana tingkah laku
kepimpinan yang efektif. Teori ini juga dianggap mampu menentukan kepimpinan
berdasarkan kepada faktor seperti situasi, orang, tugas, organisasi dan pembolehubah
persekitaran yang lain. Dalam erti kata lain, prinsip asas pendekatan ini adalah melihat
keberkesanan kepimpinan dalam konteks yang khusus (Yukl, 2010). Di antara tiga teori
kontigensi-situasi yang terkenal adalah model “Least Preferred Co-worker” (LPC)
(Fiedler, 1976)), teori laluan-matlamat (House, 1971) dan teori situasi HerseyBlanchard.
2.3.3.1 Model Kontigensi “Least Preferred Co-Worker”
Model kontigensi LPC Fiedler (1976; dipetik dari Northouse, 2010)
menfokuskan kepada interaksi antara tingkah laku pemimpin dan gaya serta ciri-ciri
situasi yang berbeza. Setiap individu mempunyai gaya kepimpinan tertentu yang tetap
29
dan berkesan bergantung kepada kesepadanan di antara gaya seseorang itu dengan
situasi tertentu. Menurut model ini, situasi yang diterangkan ini adalah berdasarkan
kepada tiga faktor berikut:
Perhubungan pemimpin-ahli: tahap keyakinan dan kepercayaan yang wujud di
antara pemimpin dan orang bawahan,
Struktur tugas (tinggi atau rendah): sejauh mana tugas-tugas yang dinyatakan
dengan jelas dan
Kedudukan kuasa (kuat atau lemah): jumlah kuasa yang ada pada pemimpin bagi
memberi ganjaran atau menghukum orang bawahan.
Bergantung kepada gabungan faktor-faktor di atas, Fiedler (1967; dipetik dalam
Northouse, 2010) situasi dikelaskan mengikut tahap kesesuaiannya seperti berikut:
1. Menggalakkan adalah keadaan dimana terdapat hubungan positif pemimpin-ahli,
tugas-tugas yang jelas dan pemimpin mempunyai kedudukan kuasa yang tinggi.
2. Sederhana menggalakkan adalah situasi yang mempunyai hubungan baik antara
pemimpin-pekerja bawahan, struktur tugas yang rendah dan tahap kedudukan
kuasa yang rendah atau hubungan pemimpin-pekerja bawahan yang kurang baik,
struktur tugas yang tinggi dan kedudukan kuasa yang tinggi.
3. Tidak menggalakkan adalah keadaan di mana terdapat hubungan pemimpinpekerja bawahan yang kurang baik, struktur tugas yang lemah dan kedudukan
kuasa yang rendah.
30
Fiedler (1967; dipetik dalam Northouse, 2010) menyatakan bahawa dalam
keadaan menggalakkan dan tidak menggalakkan (iaitu situasi yang terletak bertentangan
di hujung kesinambungan), pendekatan kepimpinan berasaskan tugas adalah yang lebih
efektif. Sebaliknya, dalam keadaan sederhana menggalakkan, pendekatan yang
berorentasikan hubungan adalah lebih berkesan. Walaupun terdapat beberapa sokongan
empirikal terhadap teori Fiedler ini, sebab-sebab mengapa tingkah laku kepimpinan
berasaskan tugas adalah yang paling berkesan dalam situasi yang melampau (iaitu
menggalakkan atau tidak menggalakkan) adalah tidak jelas (Northouse, 2010).
2.3.3.2 Teori Laluan-Matlamat
Teori laluan-matlamat House (1971, dipetik dari Yukl, 2010) memberi tumpuan
kepada cara iaitu tingkah laku pemimpin yang boleh mempengaruhi prestasi serta
kepuasan pekerja bawahan. Ia berlandaskan kepada teori jangkaan motivasi (Vroom,
1964; dipetik dari Yukl, 2010) untuk menjelaskan kesan seseorang pemimpin terhadap
pekerja bawahannya seperti dalam Rajah 2.3 di bawah.
31
Hubungan
Ganjaran
Dengan
matlamat
Pencapaian
Kelakuan
Pemimpin
Pekerja yang
Efektif
Jelaskan
Cara/jalan
mencapai
matlamat
Rajah 2.3 Teori Laluan-Matlamat
Khususnya, teori jangkaan ini memberi tumpuan kepada faktor-faktor yang
mempengaruhi keputusan seseorang individu terhadap usaha yang digunakan untuk
sesuatu tugas. Menurut teori ini, jumlah usaha yang individu digunakan untuk sesuatu
tugas bergantung kepada kemungkinan usaha itu memberikan hasil yang diingini (seperti
gaji yang lebih tinggi atau promosi) sambil mengelakkan perkara-perkara negatif
(seperti pemberhentian atau celaan) (Vroom, 1964; dipetik dari Yukl, 2010). Oleh itu,
berdasarkan kepada teori ini, individu-individu lebih cenderung untuk melaburkan usaha
mereka apabila mereka merasakan bahawa usaha mereka akan diberi ganjaran iaitu hasil
yang bernilai. Tingkah laku pemimpin memainkan peranan yang penting dalam memberi
motivasi dan sokongan kepada pekerja bawahan untuk mencapai hasil tertentu yang
diingini (House 1971; dipetik dari Yukl, 2010).
32
House & Mitchell (1974; dipetik dari Yukl, 2010) telah mengenal pasti empat
jenis tingkah laku kepimpinan seperti berikut:
1. Kepimpinan menyokong – memberikan perhatian kepada keperluan subordinat
dan perasaan dan menunjukkan keprihatinan terhadap kebajikan mereka
(bertindih dengan tingkah laku kepimpinan pertimbangan)
2. Kepimpinan arahan – penjadualan kerja, menjelaskan jangkaan prestasi orang
bawahan dan memeriksa pematuhan peraturan dan prosedur (bersamaan dengan
struktur memulakan tingkah laku kepimpinan berstruktur)
3. Kepimpinan penyertaan – perundingan dengan pekerja dan mengambil kira
pandangan mereka dalam membuat keputusan.
4. Kepimpinan berorentasikan pencapaian – menetapkan standard prestasi dan
motivasi yang tinggi untuk dicapai oleh pekerja bawahan mereka.
Menurut kepada teori ini, keberkesanan tingkah laku pemimpin adalah berbezabeza bergantung kepada jenis tugas (contohnya kompleks, berulang-ulang) dan ciri-ciri
individu (seperti keutamaan untuk struktur atau keinginan untuk kawalan). Teori ini turut
mencadangkan bahawa tingkah laku kepimpinan menyokong adalah sangat sesuai dalam
keadaan yang melibatkan penyiapan tugas yang membosankan dan berbahaya. Tingkah
laku kepimpinan ini membantu meningkatkan keyakinan diri pekerja bawahan dan
penurunan kebimbangan. Walau bagaimanapun, tingkah laku kepimpinan yang
menyokong tidak akan menjadi berkesan untuk tugas-tugas yang menarik dan
menyeronokan (iaitu motivasi intrinsik) (Yukl, 2010). Sebaliknya, apabila tugas-tugas
33
yang kompleks, tidak berstruktur dan pekerja bawahan tidak berpengalaman, tingkah
laku kepimpinan arahan akan menjadi lebih berkesan kerana ia akan memberi bimbingan
dan mengurangkan kekaburan mengenai bagaimana tugas perlu diselesaikan yang
seterusnya akan menyebabkan tahap kepuasan dan usaha yang lebih tinggi (Yukl, 2010).
2.3.3.3 Teori Situasi Hersey-Blanchard
Paul Hersey telah mereka bentuk model kepimpinan situasi pada tahun 1969
yang menganalisis keperluan situasi serta mengaplikasi gaya yang paling sesuai dalam
pelbagai keadaan. Teori kontigensi ini memberikan penekanan kepada kematangan
pengikut. Berdasarkan kepada Hersey dan Blanchard (1977), kejayaan sesuatu
kepimpinan bergantung kepada pemilihan gaya kepimpinan yang sesuai dimana ia
bergantung kepada tahap kematangan yang merujuk kepada kebolehan dan kesanggupan
manusia untuk menerima tanggungjawab bagi memimpin organisasi. Teori Situasi
Hersey-Blanchard yang turut dikenali sebagai Teori Kitaran Hayat sering kali digunakan
dalam pembangunan kepimpinan dan latihan kepengikutan. Berdasarkan kepada teori
ini, seseorang pengurus boleh mengubah dengan senang gaya kepimpinan bagi
memadankannya dengan keperluan situasi.
Model Kepimpinan Situasi yang telah dikemaskini pada tahun 1985, 1990, 1994
dan tahun 2000 berdasarkan maklum balas kajian-kajian yang telah dijalankan
menggunakan LBA II (leader Behaviour Analysis II) ditunjukkan dalam Rajah 2.4.
Model ini sesuai digunakan
di sekolah kerana mempunyai ciri-ciri pekerja bawahan
34
yang berbeza dari segi latar belakang akademik, kebolehan serta keupayaan
melaksanakan sesuatu tugas dan pengalaman tugas. Seorang pemimpin harus mengenali
tahap perkembangan subordinat sebelum memilih tingkah laku kepimpinan yang sesuai.
Tahap perkembangan ini ditentukan melalui darjah kecekapan dan komitmen subordinat
dalam melaksanakan sesuatu tugas tanpa memerlukan penyeliaan yang kerap. Ia
bergantung kepada kebolehan subordinat dari segi pengalaman, kebolehan, tahap
pendidikan dan kematangan. Jika subordinat tidak mempunyai kebolehan maka
penyelian yang kerap perlu dilakukan dan sebaliknya jika subordinat mempunyai
kebolehan dan dipercayai maka penyeliaan boleh dikurangkan. Perhatian penyeliaan
dapat diarahkan kepada subordinat lain yang lebih memerlukan pemerhatian dan
penyeliaan sekiranya wujud kepercayaan dan kebolehan subordinat.
Menurut Blanchard (2001; dipetik dari Lokman Mohd Tahir & Aini Kaman,
2011) terdapat empat tahap perkembangan subordinat yang boleh dipadankan dengan
empat tingkah laku kepimpinan seperti yang berikut:
i.
D1 -
Subordinat pada tahap ini tidak mempunyai kecekapan dalam
menjalankan tugas tetapi mempunyai komitmen yang tinggi. Oleh yang
demikian, tingkah laku kepimpinan SI iaitu mengarah adalah sesuai
kerana pengarahan yang tinggi akan memberi pengetahuan dan kemahiran
tentang bidang tugas. Sokongan pada tahap ini adalah rendah kerana
subordinat dianggap bermotivasi dalam menjalankan tugas.
35
ii.
D2 -
Menurut Blanchard (2001), tahap komitmen subordinat semakin
berkurangan berbanding dengan tahap D1 dan tahap kecekapan juga
rendah. Sehubungan dengan itu, tingkah laku kepimpinan S2 iaitu tingkah
laku membimbing adalah sesuai digunakan kerana pengarahan yang
tinggi diperlukan bagi meningkatkan kecekapan dan sokongan yang
tinggi diperlukan bagi meningkatkan tahap komitmen yang semakin
merosot.
iii.
D3 -
Pada tahap ini, tahap kecekapan semakin meningkat tetapi
komitmen yang diberikan sering berubah-ubah. Maka, tingkah laku
kepimpinan S3 sesuai digunakan kerana keadaan komitmen yang tidak
menentu memerlukan sokongan yang tinggi bagi memotivasikan dan
mengembalikan keyakinan subordinat. Oleh kerana kecekapan subordinat
semakin meningkat, maka sedikit tingkah laku pengarahan sahaja yang
diperlukan.
iv.
D4 -
Kecekapan dan komitmen pada tahap ini adalah tinggi. Justeru itu,
tingkah laku kepimpinan S4 iaitu mendeligasikan boleh digunakan kerana
subordinat hanya memerlukan tingkah laku pengarahan dan sokongan
yang rendah dalam melaksanakan sesuatu tugas.
.
36
2.4 Model Kepimpinan Situasi II (SL II) (Blanchard, 2001)
2.4 KESIMPULAN
37
Kesimpulannya, bagi tujuan kajian ini Teori Ohio telah dipilih kerana
berdasarkan kepada dua dimensi iaitu berstruktur dan timbang rasa, LBDQ memenuhi
objektif serta kebolehpercayaan dalam menentukan gaya kepimpinan guru besar. Teori
ini juga dapat menyarankan bahawa melalui teori ini seseorang pemimpin itu dapat
dilatih dengan kemahiran-kemahiran kepimpinan melalui penyesuian yang diukur
melalui kedua-dua dimensi yang disarankan.
Sekiranya dilihat kepada Teori Michigan dan teori-teori yang telah dibincangkan
diatas, ia lebih memberikan tumpuan kepada pertimbangan dua dimensi iaitu
berorentasikan pengeluaran atau produk dan berorentasikan manusia. Manakala dalam
teori Ohio State Study pula lebih menfokuskan kepada dimensi berstruktur dan dimensi
bertimbang rasa yang walaupun kelihatan dua pemboleh ubah bebas namun ia dapat
digabungkan
menerusi
empat
jenis
sukuan
tingkah
laku
kepimpinan
iaitu
pendayungutamaan struktur rendah dan timbang rasa yang tinggi, pendayungutama
struktur tinggi dan timbang rasa tinggi, pendayungutamaan struktur rendah dan timbang
rasa rendah serta pendayungutamaan struktur tinggi dan timbang rasa rendah.
2.5 Konsep Tekanan dan Tekanan Kerja
Tekanan diertikan sebagai perbuatan menekan, keadaan menekan atau keadaan
tertekan, keadaan menanggung sama ada dari segi fisiologi mahu pun psikologi dari
menjalankan tugas sebagai
PENDAHULUAN
1.1 Pengenalan
Kepimpinan merupakan kunci utama kepada kejayaan sesebuah sekolah. Maka,
dengan mengenal pasti tingkah laku kepimpinan guru besar yang efektif dan sejauh
manakah tingkah laku yang diamalkan dapat mengurangkan tekanan kerja yang dihadapi
oleh guru-guru dalam memastikan kejayaan dan keberkesanan sesebuah sekolah adalah
isu utama yang harus diperdebatkan pada hari ini.
Berlarutan dengan isu di atas Kementerian Pelajaran Malaysia turut mengatur
pelbagai langkah dan usaha untuk meningkatkan lagi daya kepimpinan guru besar di
sekolah dalam menjamin kualiti pendidikan yang berkualiti serta menjadikan Malaysia
sebagai pusat kecemerlangan pendidikan (Center for Academic Excellence) di rantau
Asia menjelang abad ke-21. Keprihatinan Kementerian Pelajaran Malaysia dapat dilihat
menerusi pelancaran Bidang Keberhasilan Utama Nasional (NKRA) Pendidikan oleh
perdana menteri kita Datuk Seri Najib Tun Razak di Putrajaya (Bernama, 27 Julai 2009).
Berlandaskan kepada NKRA ini, empat sub-NKRA telah diberikan pengutamaan dan
dua daripadanya yang berkait rapat dengan kepimpinan guru besar adalah mewujudkan
sekolah berprestasi tinggi (SBT) dan tawaran baru kepada pemimpin sekolah. Dalam
tawaran baru ini, sebanyak 2% guru besar dianggarkan menerima ganjaran dan
pengikhtirafan pada tahun 2010 berdasarkan sumbangan dan kepimpinan guru besar
1
yang telah berjaya melonjakkan kecemerlangan sekolahnya sehingga diberikan
penarafan sebagai sekolah berprestasi tinggi (SBT).
Pemimpin yang berwibawa merupakan salah satu faktor yang penting dalam
menentukan kejayaan sesebuah sekolah (Bass,1990). Seiring dengan peranan utamanya
sebagai seorang pentadbir sekolah, seseorang guru besar itu juga seharusnya mempunyai
pelbagai kebolehan seperti menginterpretasikan perubahan dalam iklim dan budaya
sekolah, berkemahiran dalam mengaplikasikan tingkah laku kepimpinan yang bersesuian
dengan situasi yang berlainan di samping mampu meningkatkan motivasi dan kepuasan
kerja guru dengan mengurangan tekanan kerja yang dihadapi oleh tenaga pengajar ini.
Kajian kepimpinan yang dijalankan oleh Jemaah Nazir Sekolah (2003) di
semenanjung Malaysia turut mendapati pemimpin sekolah yang berkesan menitik
beratkan aspek-aspek seperti gaya kepimpinan, permuafakatan, motivasi dan dorongan,
budaya ilmu dan berfikir, kepimpinan kurikulum dan pengupayaan kepimpinan di
tempat kerja. Justeru dengan dapatan kajian ini juga, Nazir Sekolah telah menetapkan
aspek-aspek tersebut sebagai indikator prestasi dalam mengukur keberkesanan
kepimpinan di sekolah.
Dewasa ini, guru-guru berhadapan dengan pelbagai perubahan dan reformasi
pendidikan yang menyumbang kepada tekanan kerja. Selain itu, guru-guru turut
dibebani dengan pelbagai tugas yang diluar dari skop tugas utamanya seperti menghadiri
mesyuarat, mengendalikan program-program murid, mengurus kerenah pelajar dan ibu
2
bapa, berhadapan dengan kerenah pentadbir serta tugas-tugas pengurusan lain yang
melibatkan penggunaan sumber-sumber yang terhad serta kekangan masa (Lemaire,
2009).
Menurut Sapora Sipon (2007), tekanan yang dihadapai oleh guru akan
menyebabkan guru berada dalam keadaan yang murung, mengalami kekecewaan,
tekanan jiwa dan kebimbangan. Sekiranya guru gagal menangani permasalahan ini ia
akan bakal memberi kesan negatif terhadap mutu pengajaran serta akan membantutkan
usaha kerajaan Malaysia dalam mencapai kecemerlangan dan kegemilangan mutu
pendidikan negara. Malah Kyriacou & Sutchliffe (1978) turut berpendapat yang sama di
mana tekanan yang di hadapi oleh guru akan mengganggu emosi guru yang seterusnya
akan menyebabkan guru tidak dapat menangani perubahan-perubahan dalam pendidikan
dan turut tidak dapat mewujudkan satu proses pengajaran dan pembelajaran yang efektif.
1.2 Latar Belakang Kajian
Guru besar memainkan peranan yang penting di sekolah rendah kerana tingkah
laku kepimpinannya mempengaruhi guru-guru di sekolah. Gaya kepimpinan guru besar
mempunyai pengaruh yang sangat besar terhadap sekolah dalam pelbagai perkara
antaranya adalah iklim sekolah dan tingkah laku guru terhadap pencapai akademik
murid (Garry Shouppe dan James L. Pate, 2010), motivasi guru (Heba AlFahad, Dr.
Salem AlHajri dan Dr. Abdulmuhsen Alqahtani, 2013), komitmen guru (Sabariah Sharif,
3
Juninah @ Junainah Dullah, Khaziyati Osman, Salina Sulaiman, 2010) dan tekanan
kerja guru (Najeemah Mohd Yusof, 2011).
Tingkah laku kepimpinan guru besar mengikut teori kelakuan boleh dilihat
berdasarkan kajian Ohio State, kajian Universiti Michigan dan grid pengurusan. Kajian
Ohio State melihat tingkah laku atau gaya kepimpinan guru besar dari dua dimensi iaitu
dimensi berstruktur dan dimensi timbang rasa. Kajian Universiti Michingan melihat
gelagat kepimpinan guru besar dari segi kepimpinan berorentasikan manusia-pekerja dan
kepimpinan berorentasikan pengeluaran- tugas. Manakala grid pengurusan oleh Robert
Blake dan Jane Mouton (1999) memberi penekanan kepada manusia dan penekanan
kepada pengeluaran.
Fenomena tekanan kerja merupakan satu masalah serius yang dihadapi bukan
sahaja di dalam negara malah menjadi isu globalisasi dan menjejaskan pelbagai jenis
profesion. Kajian yang dijalankan secara umumnya mendapati bahawa salah satu
profesion yang mengalami tekanan kerja pada hari ini ialah profesion perguruan.
Dunham (1976) seperti yang dipetik oleh Litt dan Turk (1985), membuat kesimpulan
bahawa guru-guru lebih memandang profesion perguruan sebagai satu profesion yang
memberi lebih tekanan berbanding dengan profesion yang lain. Malah kajian yang
dijalankan oleh Eva, Fung dan Chong (2006) di Hong Kong ke atas pra sekolah turut
mendapati bahawa mengajar adalah satu profesion yang mempunyai tekanan kerja yang
tinggi. Kajian terkini yang dipetik dari Billehaj Henrick (2007) yang disertai oleh 38
kesatuan guru (sekolah rendah, menengah dan sektor vokasional) dari 27 buah negara
4
Eropah mendapati bahawa perguruan adalah antara profesion yang dilaporkan
mengalami tekanan kerja yang tinggi.
Berdasarkan kepada Mohd Taib Dora dan Hamdan Abd Kadir (2006), satu kajian
yang dijalankan oleh Institusi Sains dan Teknologi Universiti Manchester mendapati
bahawa profesion perguruan merupakan profesion yang mengalami kadar tekanan yang
tinggi iaitu pada skala 6.2 daripada skala tekanan 0 hingga 10. Kadar tekanan yang
tinggi ini adalah disebabkan oleh perubahan dan persaingan dalam dunia pendidikan
dalam era globalisasi. Guru kini terpaksa menjalankan tugas demi memenuhi harapan
pelbagai pihak seperti pihak pentadbiran sekolah, Pejabat Pelajaran Daerah (PPD),
Jabatan Pelajaran Negeri (JPN), Kementerian Pelajaran Malaysia (KPM) dan juga
termasuk harapan murid, ibu bapa, masyarakat dan negara.
Di samping pengkaji-pengkaji memberikan penekanan terhadap tingkah laku
kepimpinan guru besar, di negara-negara barat penekanan terhadap tekanan kerja guru
turut mendapat perhatian yang serius sejak dua dekad yang lalu. Perkara ini dapat
dibuktikan dengan pelbagai kajian mengenai tekanan yang dilaksanakan ke atas guruguru (Kyriacou & Sutcliffe, 1978 dan 1979). Menurut Kyriacou dan Sutcliffe (1978 dan
1979) tekanan bagi jangka masa yang panjang akan melemahkan mental dan fizikal guru
yang seterusnya menyebabkan kelemahan kerjaya guru serta pencapaian murid kerana
tekanan boleh menyebabkan kualiti pengajaran dan komitmen guru berkurangan. Di
Malaysia kini, kajian mengenai tekanan kerja di kalangan guru telah menarik ramai
pengkaji seperti Sapora Sipon (2007), Najeemah Mohd Yusof (2011), Wan Hanum
5
Saraya dan Jamal Nordin Yunus (2012) serta Tajulashikin Jumahat, Fazura Mohd Noor
dan Mohd Burhan Ibrahim (2013).
Berdasarkan kajian yang dijalankan oleh Sapora Sipon (2007), tekanan kerja
yang dialami oleh guru-guru yang menjadi faktor utama mengapa sejumlah guru
bercadang untuk meninggalkan profesion perguruan. Selain itu, tekanan kerja yang
dialami turut memberi kesan kepada kepuasan kerja, keberkesanan ke atas produktiviti
guru, guru memilih bersara awal, kadar ketidakhadiran serta pusing ganti guru yang
tinggi. Dapatan daripada kajian Sapora Sipon mendapati min bagi faktor punca-punca
tekanan peranan pengurusan adalah tinggi iaitu bagi lelaki nilai min adalah 42.98 dan
perempuan mencatatkan nilai min sebanyak 43.96.
Manakala kajian Najeemah Mohd Yusof (2011) mengenai hubungan gaya
kepimpinan guru besar dengan tahap tekanan guru di sekolah rendah di Malaysia
mendapati bahawa wujud perhubungan yang signifikan di antara gaya kepimpinan guru
besar dimensi berstruktur dan timbang rasa dengan tekanan kerja guru. Malah kajian
turut mendapati bahawa tahap tekanan guru turut dipengaruhi oleh gaya kepimpinan
guru besar. Antara faktor-faktor yang menjadi faktor utama tekanan guru adalah masalah
disiplin di kalangan pelajar (min = 3.43), diikuti dengan kekangan masa dan sumber
(min = 2.97), faktor penghargaan (min = 2.90) serta faktor interpersonal (min = 2.85).
Kajian mengenai faktor-faktor penentu stress dalam kalangan guru di Sekolah
Rendah Mubaligh di Kuala Lumpur oleh Tajulashikin Jumahat, Fazura Mohd Noor dan
6
Mohd Burhan Ibrahim (2013) mendapati bahawa tiada perhubungan signifikan antara
tahap tekanan dengan umur, jantina dan pengalaman. Sebaliknya didapati bahawa faktor
hubungan dengan ibu bapa pelajar serta faktor penghargaan dan sokongan menunjukkan
perhubungan signifikan dengan tahap tekanan guru.
Wan Hanum Saraya dan Jamal Nordin Yunus (2012) yang telah menjalankan
kajian gaya kepimpinan pengetua di beberapa sekolah menengah yang berpencapaian
akademik tinggi di Kelantan Darul Naim mendapati bahawa peranan pengetua sangat
penting dalam menentukan pencapaian akademik yang tinggi oleh pelajar dalam
peperiksaan. Guru-guru juga didapati mempunyai padangan yang positif terhadap gaya
kepimpinan pengetua dalam mempertingkatkan proses pengajaran dan pembelajaran di
sekolah.
Berdasarkan kepada kajian-kajian terdahulu, didapati terdapat beberapa faktor
utama yang menyumbang kepada tekanan kerja yang dihadapi oleh guru. Faktor-faktor
tekanan di kalangan guru seperti beban kerja, karenah pelajar, pengiktirafan profesional,
sumber pengajaran dan perhubungan dengan rakan sekerja yang kurang baik, kekangan
masa dan perhubungan yang kurang baik dengan ibu bapa telah dikenalpasti menerusi
pelbagai kajian-kajian yang telah dijalankan (Borg, Riding & Falzon, 1991; Boyle, e. al.,
1995; Pierce & Molloy, 1990; Pitcher & Sodden, 1998; Travers & Cooper, 1993).
Selain daripada faktor-faktor di atas, faktor demografi juga telah menyumbang
kepada tekanan kerja guru. Dalam kajian Mondal et al. (2011) didapati bahawa terdapat
7
perbezaan yang signifikan di antara guru lelaki dan perempuan, dimana guru lelaki
didapati mengalami tekanan psikologi dan fizikal yang lebih tinggi berbanding dengan
guru perempuan. Malah turut didapati bahawa guru perempuan lebih banyak mengadu
mengenai ‘burnout’ daripada guru lelaki (Chan & Hui, 1995; Ravichandran &
Rajendran, 2007; Bhadoria & Singh, 2010).
Kajian juga turut menunjukkan bahawa guru baru yang kurang berpengalaman
cepat berasa tertekan berbanding dengan guru-guru senior (Abdul Majid, 1998; Lau et
al., 2005; Bhadoria & Singh, 2010). Kajian mengenai status perkahwinan juga
menunjukkan bahawa guru-guru yang duda/janda/ balu dan berpisah mengalami tahap
tekanan yang lebih tinggi (Smith et al., 2000). Kajian Gelman (2008) ke atas guru-guru
biasa dan guru pendidikan khas di sekolah rendah dan menengah di New York pula
mendapati bahawa faktor umur, jantina dan pengalaman kerja menunjukkan bahawa
semakin meningkat umur dan pengalaman seseorang guru, maka tahap tekanan yang
dihadapi olehnya adalah semakin berkurangan. Kajian ini juga didapati tidak
menunjukkan perbezaan yang signifikan bagi tahap tekanan di antara guru yang
mengajar kelas biasa dan guru pendidikan khas.
Bukti-bukti daripada kajian tekanan ke atas guru menunjukkan masalah ini
berada pada tahap yang perlu diberi perhatian. Guru-guru menyedari bahawa sedikit
tekanan yang diberikan dalam melaksanakan tugas akan memberi kesan dalam prestasi
kerja (Robbins, 2000). Tetapi tekanan yang berlebihan akan mengurangkan prestasi kerja
serta menjejaskan kesihatan terutama dari segi mental dan fizikal (Cooper, 1988).
8
1.3 Pernyataan Masalah
Guru besar berperanan sebagai penyederhana tekanan kerja guru di sekolah. Oleh
yang demikian, corak kepimpinannya memberikan pengaruh yang sangat besar dalam
mengatasi masalah tekanan di kalangan guru. Kegagalan guru besar dalam
mengaplikasikan gaya kepimpinan yang sesuai mengikut situasi akan menyebabkan
timbulnya masalah seperti guru kurang bermotivasi untuk terus bekerja ke arah
keberkesanan dan kecemerlangan sekolah. Motivasi merupakan faktor utama kepada
keberjayaan dalam sesuatu pekerjaan (Eres, 2011). Selain itu dapat mengurangkan
masalah guru bersara awal (Ghazali, 1997) dan kekurangan guru yang menjejaskan
pencapaian sekolah (Ingersoll, 2001).
Dalam konteks Malaysia, satu kajian yang dijalankan oleh Kesatuan
Perkhidmatan Perguruan Kebangsaan Malaysia (KPPK) atau NUTP (National Union of
Teaching Profession) (2006) mendapati bahawa antara punca guru mengalami tekanan
adalah beban tugas (79%), prospek kenaikan pangkat (74%) dan penilaian yang tidak
adil (72%). Ketiga-tiga punca tekanan ini salingkait dengan tingkah laku kepimpinan
guru besar di sekolah. Sekiranya dilihat dari segi beban tugas, guru besar didapati gagal
mengagihkan tugas-tugas dikalangan guru mengikut kebolehan dan kemahiran guru.
Adakalanya, guru-guru terbeban dengan perlu mengajar matapelajaran yang bukan
opsyen utamanya mahupun diluar dari opsyenya.
9
Tekanan yang dihadapi juga menyebabkan segelintir guru memilih jalan
penyelesaian dengan memohon tukar ke sekolah-sekolah lain. Dengan erti kata lain,
tekanan yang dihadapi oleh guru menjadi salah satu faktor utama peningkatan dalam
kadar ketidakhadiran guru ke kerja, kadar pusing ganti guru yang tinggi serta memilih
untuk bersara awal. Isu kadar pusing ganti guru yang tinggi dapat dilihat menerusi kadar
permohonan tukar oleh guru yang tinggi. Isu ini turut merunsingkan Kementerian
Pelajaran dalam mencari jalan penyelesaian. Menurut satu perangkaan yang dikeluarkan
oleh Berita Semasa (November 12, 2012), sebanyak 20,000 guru mohon pindah dan isu
ini turut mendapat perhatian serius oleh Tan Sri Muhyiddin Yassin, Menteri Pelajaran.
Kementerian Pelajaran turut mengatur pelbagai dasar yang diperbaharui agar
selaras dengan perkembangan teknologi dalam usaha merealisasikan Wawasan 2020.
Anjakkan reformasi dalam pendidikan ini memberi kesan yang mendalam terhadap guru.
Antaranya, pengumuman sistem kurikulum baru iaitu KSSR pada 2011 menggantikan
KBSR telah menambahkan lagi bebanan tugasan guru. Guru kini tertekan dengan
masalah mengejar silibus dan memastikan agar murid-murid menguasai kemahiran yang
diajar. Guru juga turut menghadapi tekanan dalam mengurus lembaran-lembaran eviden
setiap murid-murid. Guru-guru turut mengalami masalah dalam pelaksanaan Pentaksiran
Berasaskan Sekolah (PBS) serta yang kritikalnya ialah dalam mengakses Sistem
Pengurusan PBS (SPPBS). Malah ada guru yang terpaksa mengakses SPPBS ini pada
awal pagi seperti pada pukul 3.00am atau 4.00am atau larut malam untuk menyelesaikan
kerja-kerja mengemaskini data.
10
Menurut kajian Sapora Sipon (2007) tekanan akan memberi kesan kepada
masalah kesihatan mental dan fizikal yang seterusnya mempengaruhi keberkesanan
tahap tenaga guru dan menjejaskan penglibatan guru dalam tugasan harian mereka.
Beberapa kajian turut membuktikan bahawa assumpsi punca tekanan mempunyai kaitan
dengan kesan kesihatan mental dan fizikal (McCormick & Solman (1992). Kehilangan
guru-guru di sebabkan masalah kesihatan emosi disebabkan oleh tekanan merupakan
satu kerugian kepada kerajaan.
Kesimpulannya, berdasarkan kepada pelbagai masalah yang telah di bincangkan
di bahagian latar belakang kajian dan di atas, pengkaji ingin menjalankan kajian ini bagi
mengenal pasti tingkah laku kepimpinan guru besar dan dan hubungannya dengan
tekanan kerja guru di sekolah rendah di Kuantan. Menerusi kajian ini juga diharapkan
dapat memberi guru besar satu peluang untuk mempratikkan tingkah laku yang
bersesuian agar tekanan kerja yang dihadapi oleh guru-guru dapat di kurangkan dan
seterusnya mempastikan keberkesanan pentadbirannya dalam mencapai keberkesanan
serta kecemerlangan sekolah. Justeru itu, tahap tekanan dan faktor-faktor yang
menyumbang kepada tekanan kerja turut harus dikaji bagi mengelakkan keterbantutan
institusi pendidikan negara kita.
11
1.4 Objektif Kajian
1.4.1 Objektif Umum
Objektif umum kajian yang dijalankan ini adalah bertujuan untuk melihat
hubungan antara tingkah laku kepimpinan guru besar dengan tekanan kerja yang di
hadapi oleh guru sekolah rendah di Zon Perdana 2013 di daerah Kuantan.
1.4.2 Objektif Khusus
Secara khususnya, kajian ini dijalankan bagi tujuan:
1. Untuk mengenal pasti tingkah laku kepimpinan guru besar berdasarkan
pandangan guru.
2. Mengenal pasti faktor utama tekanan kerja guru.
3. Untuk mengenalpasti hubungan tingkah laku kepimpinan guru besar dan
tekanan kerja guru.
1.5 Persoalan Kajian
Persoalan utama kajian adalah seperti yang berikut:
i.
Apakah tingkah laku kepimpinan guru besar yang diamalkan berdasarkan
persepsi guru?
ii.
Apakah faktor-faktor utama tekanan kerja guru?
12
iii.
Adakah terdapat perbezaan yang signifikan tahap tekanan kerja guru dari segi
demografi?
iv.
Adakah terdapat hubungan yang signifikan antara tingkah laku kepimpinan
guru besar dengan tekanan kerja guru?
1.6 Batasan Kajian
Kajian ini mempunyai beberapa batasan kajian seperti di bawah:
1.
Sampel kajian terdiri daripada guru-guru yang mengajar di 22 buah
sekolah rendah harian biasa yang berada dalam Kelompok 1A, 1B dan
1C, Zon Perdana 2013 yang mempunyai satu sesi/sidang persekolahan di
Kuantan.
2.
Skop kajian hanya meninjau tingkah laku kepimpinan guru besar di
sekolah tersebut sama ada mengamalkan tingkah laku kepimpinan
dimensi berstruktur atau dimensi timbang rasa.
3.
Tahap tekanan kerja dicari berdasarkan demografi guru dan faktorfaktor tekanan kerja seperti hubungan dengan bebanan kerja, kekangan
masa, karenah pelajar dan penghargaan sahaja.
4.
Kajian menggunakan borang selidik sahaja dan dapatan kajian
bergantung kepada keupayaan dan kejujuran responden dalam menjawab
setiap soalan dalam setiap bahagian yang diberikan.
13
1.7 Kepentingan Kajian
Kajian ini dilakukan sebagai usaha untuk menambah serta mengembangkan lagi
pengetahuan mengenai masalah ketegangan, tekanan atau stres yang dialami oleh guru
terutamanya di sekolah rendah yang dikatakan mengalami beban kerja yang banyak.
Kajian juga sebagai panduan penyeliaan dan penilaian serta mencari beberapa alternatif
penyelesaian masalah tekanan kerja guru yang berkaitan dengan kepemimpinan guru
besar di organisasi pendidikan.
Hasil kajian ini diharap akan dapat membantu guru besar selaku pemimpin di
sekolah mengambil inisiatif untuk membuat renungan kendiri. Seterusnya guru besar
boleh bertindak untuk melaksanakan tanggungjawabnya dalam situasi yang harmoni
iaitu agar tingkah laku kepimpinannya menuju ke arah orientasi tugas tetapi pada masa
yang sama guru-guru dapat melakukan tugas masing-masing dalam keadaan tanpa
tekanan atau tahap tekanan yang paling minima.
Hasil kajian ini juga diharapkan dapat menyedarkan pihak guru dan guru besar
agar lebih berperanan dalam melaksanakan tugas dan tanggungjawab masing-masing
dan pada masa yang sama sedar akan penerimaan beban tugas yang dijalankan tidak
memberi tekanan sama ada dari segi emosi, tingkah laku mahu pun personaliti.
Sekolah dikatakan sebagai tempat memainkan fungsi mengembangkan sosialisasi
dalam beberapa nilai, intelektual dan kemahiran fizikal para pelajar sebagaimana yang
14
diperlukan oleh masyarakat. Ini menunjukkan bahawa peranan utama sekolah adalah
untuk memberikan pendidikan yang sempurna (Omardin,1996). Justeru pihak gurulah
yang bertanggungjawab untuk memenuhi tuntutan ini di bawah pengurusan, pentadbiran
dan kepemimpinan guru besar.
Menurut Hussein (1993), dalam banyak hal, guru besar sekolah ialah individu
yang paling penting dan berpengaruh di sesebuah sekolah. Dia ialah orang yang
bertanggungjawab terhadap semua aktiviti yang berlaku di sekolah. Kepimpinannyalah
yang menetapkan nada sekolah, iklim pembelajaran, tahap profesionalisme dan moral
guru serta darjat keperihatinan terhadap masa depan para pelajar. Maka melalui kajian
ini, guru besar dapat beberapa input penting dalam mengaplikasikan tingkah laku
kepimpinan yang bersesuian dengan golongan guru-guru yang berada di sekolah.
Diharapkan kajian ini juga dapat menambahkan literatur kajian yang lebih
mendalam dalam bidang akademik mengenai tekanan kerja guru dan gaya kepimpinan
guru besar di Malaysia. Ini dapat membantu pengkaji-pengkaji baru untuk menjalankan
kajian dengan lebih sempurna dan lengkap.
Akhir sekali, menerusi hasil kajian ini juga diharapkan dapat meningkatkan
kesedaran pihak-pihak berkepentingan seperti pihak pentadbiran sekolah, Jabatan
Pendidikan dan juga Kementerian Pelajaran Malaysia untuk mengadakan programprogram dan aktiviti-aktiviti yang dapat mengatasi masalah tekanan yang dihadapi.
Selain daripada itu, dapatan kajian ini juga boleh dijadikan panduan kepada semua pihak
15
yang berkepentingan agar lebih peka dan dapat mengatur strategi tertentu untuk
mengurangkan, mengelakkan dan mengatasi tekanan kerja yang di hadapi oleh guruguru pada hari ini dan pada masa akan datang.
1.8 Definisi Operasional
1.8.1 Kepimpinan
Menurut Stodgill (1974), kepimpinan bermaksud satu proses yang secara
tersusun mempengaruhi kegiatan-kegiatan sesuatu kumpulan ke arah mencapai matlamat
organisasi atau kumpulan itu. Untuk kajian ini, tingkah laku kepimpinan diukur dengan
menggunakan soal selidik Ohio State Study yang terbahagi kepada dua dimensi iaitu
dimensi berstruktur dan dimensi timbang rasa.
1.8.2 Tekanan Kerja Guru
Lath (2010) melihat tekanan kerja sebagai tidak balas fizikal dan emosi yang
wujud apabila pekerja-pekerja melihat ketidak seimbangan di antara permintaan kerja
dengan kemampuan dan sumber-sumber bagi memenuhi permintaan tersebut. Untuk
kajian ini tekanan kerja guru diukur dengan menggunakan soal selidik “Teacher Stress
Inventory” oleh Boyle, Borg, Falzon & Baglioni (1995) yang telah diubahsuai oleh
Mohktar (1998) yang terbahagi kepada empat faktor utama tekanan iaitu karenah pelajar,
beban tugas, kekangan masa dan penghargaan.
BAB 2
16
TINJAUAN LITERATUR
2.1 Pengenalan
Perbincangan bahagian ini lebih tertumpu serta meninjau kajian-kajian yang
telah dijalankan oleh pengkaji-pengkaji lepas mengenai tingkah laku kepimpinan guru
besar dan perkara-perkara yang berkaitan dengan tekanan kerja guru. Kesimpulannya,
bahagian ini lebih tertumpu kepada perbincangan konsep, teori serta model-model
berkenaan dengan tingkah laku kepimpinan serta tekanan kerja guru.
2.2 Konsep Kepimpinan dan Tingkah Laku Kepimpinan
“Kepimpinan adalah satu fenomena manusia sejagat” (Bass, 1981, ms.5) dan ia
boleh dilihat dengan mudah di mana-mana sahaja dalam kehidupan seharian sejak dari
zaman kuno hinggalah dalam zaman moden ini. Menurut Burns (1978) kepimpinan
adalah sukar untuk difahami namun ia mempengaruhi aktiviti manusia tanpa disedari.
Kepimpinan ini boleh dirasai namun agak sukar untuk ditakrifkan. Oleh yang demikian,
Yukl (2001) mendakwa bahawa bilangan definisi kepimpinan adalah sama dengan
bilangan orang-orang yang pernah mendefinisikannya. Walaupun terdapat pelbagai
definisi kepimpinan yang dibuat daripada pelbagai aspek, sebahagian besar daripadanya
membawa maksud membimbing pengikutnya ke arah mencapai satu pencapaian
tertentu.
17
Perspektif tradisional melihat konsep kepimpinan sebagai pendorong kepada
pematuhan, hormat dan kerjasama. Dalam erti kata lain, pemimpin melaksanakan kuasa
ke atas pengikut untuk mendapatkan kerjasama mereka (Anderson, Ford & Hamilton,
1998: 269). Di samping itu, perspektif kepimpinan lama adalah berdasarkan kepada
peranan pemimpin itu sendiri sebagai penggubal matlamat dan memastikan kecekapan
dalam pencapaian mereka.
Smith (2000) telah menjalankan kajian ke atas tingkah laku utama yang dilihat
oleh guru-guru sekolah rendah dan beliau menakrifkan bahawa “Kepimpinan adalah
proses atau aktiviti mempengaruhi individu atau kumpulan dalam usaha ke arah
mencapai matlamat” (ms. 4). Owens (1991) menyatakan bahawa kepimpinan adalah satu
corak interpersonal di mana pemimpin akan cuba mencari keperluan potensi pengikut
dan memuaskan keperluan pengikut supaya matlamat organisasi dapat dicapai dengan
mempengaruhi pengikut. Hackman dan Johnson (2000) menakrifkan kepimpinan dari
perspektif komunikasi dan mereka menjelaskan bahawa “Kepimpinan adalah
komunikasi manusia yang mengubah sikap dan tingkah laku yang lain dalam usaha
untuk memenuhi matlamat dan keperluan kumpulan yang dikongsi bersama” (ms. 36).
Menurut M. Stogdill (1981); Hersey, Blancard dan Johnson (1996) serta
Northouse (2010, ms. 3) kepimpinan adalah satu proses mempengaruhi aktiviti
kumpulan atau individu sebagai satu usaha untuk mencapai matlamat organisasi. Di
samping itu, Kelloway & Barling (2010) menakrifkan kepimpinan sebagai satu proses
pengaruh sosial yang digubal oleh individu-individu dalam kedudukan kuasa formal atau
18
jawatan kepimpinan dalam organisasi seperti pengurus dan penyelia. Walaupun
kepimpinan tidak terhad kepada individu dalam barisan kepimpinan formal sahaja,
namun telah banyak diperdebatkan bahawa individu-individu ini boleh mempunyai
bidang kuasa yang luas terutamanya dalam pengaruh sesebuah organisasi (Kelloway &
Barling, 2010).
Sauer (2011) menjelaskan kepentingan tingkah laku kepimpinan dan bagaimana
gaya prestasi pemimpin akan memberi kesan kepada organisasi. Malah Danish et al.
(2011) turut membincangkan kesan kepimpinan dan gaya pengurus yang mempunyai
kesan yang amat besar ke atas pentadbiran dan keberkesanan organisasi.
2.3 Teori-teori Kepimpinan
Perkembangan terawal dalam memahami konsep kepimpinan ini bermula ketika
Revolusi Perindustrian. Pendekatan pertama menfokuskan kepada tret pemimpin di
mana ia berasaskan kepada kepercayaan bahawa pemimpin dilahirkan dengan ciri-ciri
tret peribadi tertentu. Namun kajian tret peribadi agak terhad untuk menerangkan
kepimpinan, maka pengkaji seterusnya cuba melihat kepimpinan dari sudut tingkah laku
mereka. Kemudiannya, pendekatan ini berubah dan menfokuskan kepada karektor
pemimpin serta situasinya.
19
Fokus utama teori-teori kepimpinan bagi tujuan kajian ini adalah berdasarkan
Teori Tret, Teori Tingkah Laku dan Teori Situasi.
2.3.1 Teori Tret
Teori tret ini bermula pada awal abad kedua puluh dan tertumpu kepada
mengenal pasti ciri-ciri personaliti yang dikaitkan dengan pemimpin-pemimpin yang
baik. Kebiasaannya ia dirujuk sebagai teori “Great Man” (Northouse, 2010). Secara
jelasnya, teori ini memberi perhatian kepada ciri-ciri peribadi fizikal dan psikologi yang
unik yang membezakan pemimpin dengan pengikutnya (Northouse, 2010). Stodgill
(1974; dipetik dalam Glendon, Clarke & McKenna, 2006) menganalisis dan mensintesis
287 kajian mengenai ciri-ciri kepimpinan yang dijalankan antara 1904 dan 1970 dan
mengenal pasti beberapa ciri-ciri yang berkaitan dengan pemimpin-pemimpin yang
berkesan. Ini termasuklah:
Kemahiran interpersonal yang baik
Keyakinan diri dan berorentasi pencapaian
Kegigihan dalam mencapai matlamat
Keupayaan untuk menghadapi tekanan interpersonal dan bertolak ansur dengan
kekecewaan
Keupayaan untuk melibatkan diri dalam penyelesaian masalah secara kreatif
Satu kekurangan dalam pendekatan tret ini ialah ia membayangkan bahawa
kehadiran ciri-ciri personaliti tertentu akan membolehkan seseorang pemimpin menjadi
20
berkesan dalam semua situasi yang berbeza-beza (Glendon et al., 2006). Walau
bagaimanapun, anggapan ini tidak disokong secara impirikal dan satu set ciri-ciri
universal tidak dapat dikenal pasti (Yukl, 2010). Menurut Northouse (2010), situasi yang
berbeza memerlukan gabungan kualiti kepimpinan yang berbeza bergantung kepada
tahap pengalaman dan kecekapan mereka. Sebagai contohnya, pemimpin perlu
berurusan dengan orang bawahan yang berbeza bergantung kepada tahap pengalaman
dan kecekapan mereka. Keperluan kepimpinan mungkin kurang jelas di mana orang
bawahan dicirikan oleh tahap motivasi dan kecekapan (Bass & Bass, 2008).
Satu lagi batasan pendekatan tret ini ialah amat sukar untuk melatih dan
membangunkan individu menjadi seorang pemimpin memandangkan ciri-ciri adalah
semula jadi dan stabil sepanjang masa (Northouse, 2010). Maka, ramai penyelidik yang
memberikan perhatian kepada kajian berkenaan dengan tingkah laku pemimpin.
2.3.2 Teori Tingkah Laku
Berdasarkan kepada teori tingkah laku, seseorang pemimpin dapat di bezakan
dengan yang bukan pemimpin dengan berdasarkan kepada tingkah laku tertentu. Banyak
kajian melihat kepada dimensi tingkah laku seperti kajian Ohio State University, kajian
Universiti of Michigan dan grid pengurusan.
21
2.3.2.1 Kajian Ohio State University
Memandangkan kepada beberapa batasan dalam pendekatan tret ini, pada tahun
1950 terdapat perubahan dalam tumpuan ke arah mengenal pasti jenis-jenis tingkah laku
yang dipamerkan oleh seorang pemimpin yang baik iaitu apa yang yang dibuat oleh
seorang pemimpin yang baik. Pendekatan tingkah laku memberi tumpuan kepada
tingkah laku dan tindakan seseorang pemimpin (Den Hartog & Koopman, 2001).
Pendekatan tingkah laku kepimpinan bermula daripada kajian kepimpinan yang
dijalankan oleh Ohio State University dalam tahun 1945. Antara penyumbang utama
dalam kajian ini adalah Hemphill (1950), Stodgill dan Coons (1957) serta Flieshman
(1973). Bermula dengan lebih daripada 1000 dimensi, mereka akhirnya menggariskan
dua dimensi yang paling umum iaitu struktur penentuan dan struktur pertimbangan
(Charters, 1963; Gorton & Snowden, 1993; Halpin, 1957; Hemphill, 1955; Stodgill,
1963, 1970; Yukl, 1989; Fleishman dan Harris, 1962; yang dipetik dalam Glendon et al.,
2006).
Struktur penentuan merujuk kepada keupayaan pemimpin melihat dengan jelas
peranan pemimpin dan membiarkan pengikut tahu apa yang diharapkannya (Gorton &
Snowden, 1993; Hemphill, 1955; Stodgill 1963, 1970). Kepimpinan dimensi berstruktur
melibatkan penetapan corak organisasi yang jelas, saluran komunikasi dan cara-cara
bagi menyelesaikan kerja (Halpin, 1957; Hemphill, 1955). Tingkah laku berorentasikan
berstruktur mengambarkan pemimpin yang berorentasikan tugas dan menekankan
22
aktiviti-aktiviti global seperti mengarah, merancang, menyelaras dan menyelesaikan
masalah (Bensimon et al. 1989; Gorton & Snowden, 1993; Hemphill, 1955; Fleishman
& Harris, 1962; dipetik dalam Glendon et al., 2006).
Tingkah laku kepimpinan dimensi pertimbangan merujuk kepada tingkah laku
yang menunjukkan persahabatan, saling mempercayai, hormat dan kehangatan dalam
interaksi antara pemimpin dan ahli-ahli kumpulan (Halpin, 1957; Hemphill, 1955;
Stodgill, 1963). Tingkah laku kepimpinan dimensi ini adalah lebih berorentasikan
hubungan (Bensimon et al. 1989; Yukl, 1989).
Pengkaji-pengkaji dari Ohio State University telah membangunkan soal selidik
yang dikenali sebagai “Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ)” yang di
gunakan dalam kajian mereka. LBDQ ini pertamanya digunakan ke atas kakitangan
ketenteraan bagi melihat tingkah laku kepimpinan. Kemudiannya, LBDQ ini digunakan
secara meluas dalam bidang pendidikan. Terdapat dua bahagian iaitu dimensi berstruktur
dan pertimbangan yang digunakan untuk mengambarkan asas dan kemahiran-kemahiran
yang berkaitan dengan kepimpinan dalam LBDQ. berdasarkan kepada dua dimensi yang
digunakan dalam LBDQ ini dapat memberikan pengukuran serta objektif yang boleh
dipercayai bagi menentukan tingkah laku kepimpinan. Malahan, kajian Ohio turut
mencadangkan
bahawa
pemimpin
boleh
dilatih
dengan
kemahiran-kemahiran
kepimpinan dengan memadankan kesan yang diukur daripada kedua-dua dimensi
(berstruktur dan pertimbangan).
23
Kajian-kajian terdahulu yang dijalan berlandaskan kepada dua jenis tingkah laku
ini iaitu dimensi berstruktur dan dimensi pertimbangan mendapati bahawa tingkah laku
dimensi pertimbangan adalah lebih efektif dalam mengurangkan kadar pusing ganti
pekerja dan mengurangkan runggutan (Fleishman & Harris, 1962; dipetik dalam Yukl,
2010). Bercanggah dengan tingkah laku dimensi berstruktur di mana kadar pusing ganti
pekerja adalah tinggi dan rasa tidak puas hati yang tinggi. Namun, kedua-dua dimensi ini
harus dimiliki oleh seseorang pemimpin yang berkesan (Northouse, 2010).
Tingkah laku mementingkan tugas yang berstruktur menyatakan sejauh mana
pemimpin mendefinisikan peranannya dalam menentukan struktur terhadap tugasnya.
Guru besar juga menstrukturkan tugas kakitangannya. Guru besar jenis ini selalu
mengarah aktiviti-aktiviti kumpulan, membuat penjadualan tugas kakitangannya dan
mencuba idea-idea baru. Pendekatan ini menghasilkan kepuasan kerja.
Tingkah laku bertimbang rasa pula menyatakan sejauh mana guru besar
mempunyai hubungan mesra dengan guru dan kakitangan. Tingkah laku bertimbang rasa
ini memerlukan guru besar merasa yakin akan kebolehan guru-guru. Guru besar perlu
mengambil kira, menghormati idea, mendengar pandangan, memberi perhatian dan
pertimbangan terhadap perasaan guru dan kakitangan. Pendekatan ini memerlukan
komunikasi dua hala dan boleh menghasilkan kepuasan pekerja.
Kajian Ohio State telah mendapati bahawa struktur penentuan dan struktur
pertimbangan merupakan dua dimensi yang berasingan dan jelas. Walau bagaimanapun,
24
seorang pemimpin yang mempunyai darjah yang tinggi dalam satu dimensi tidak
semestinya mempunyai darjah yang rendah dalam dimensi yang satu lagi. Kelakuankelakuan pemimpin lebih merupakan kombinasi-kombinasi kedua-dua dimensi ini.
Rajah 2.1 menunjukkan empat sukuan yang telah dibentuk untuk menunjukkan darjah
kombinasi penentuan dan pertimbangan.
(Tinggi)
Timbang
Rasa
Pendayautamaan Struktur Rendah
Pendayautamaan Struktur Tinggi
dan
dan
Timbang Rasa Tinggi
Timbang Rasa Tinggi
(SUKUAN II)
Pendayautamaan Struktur Rendah
(SUKUAN I)
Pendayautamaan Struktur Tinggi
dan
dan
Timbang Rasa Rendah
Timbang Rasa Rendah
(SUKUAN III)
(SUKUAN IV)
(Rendah)
Pendayautamaan Struktur
(Tinggi)
Rajah 2.1: Dua dimensi tingkah laku pemimpin Ohio State yang menghasilkan
sukuan tingkah laku kepimpinan. Sumber :Penyesuaian dari Bartol
& Martin (1994)
25
Hasil kajian Ohio State menyarankan tingkah laku kepimpinan yang pada sukuan
I di mana dimensi pendayautamaan struktur tinggi dan dimensi timbang rasa juga berada
pada tahap yang tinggi akan membawa kepada prestasi dan kepuasan yang lebih tinggi.
Walau bagaimanapun, kajian-kajian yang terdahulu mendapati pemimpin yang berkesan
mungkin berada pada sukuan II iaitu rendah dalam dimensi pendayautamaan dan tinggi
dalam dimensi timbang rasa atau berada pada sukuan ke IV iaitu tinggi dalam dimensi
pendayautamaan struktur dan rendah dalam dimensi timbang rasa.
Menurut kajian Ohio, guru besar hendaklah mengamalkan kedua-dua tingkah
laku kepimpinan tersebut iaitu dengan mengambil kira kebajikan pekerja dan
mempunyai kebolehan merancang, mengelola dan mengawasi organisasi sekolah.
Tingkah laku kepimpinan guru besar adalah bergantung kepada situasi kerana tidak
semua tingkah laku yang tinggi dalam kedua-dua dimensi merupakan tingkah laku
kepimpinan yang terbaik.
2.3.2.2 Kajian Universiti Michingan
Kajian Universiti Michingan telah dijalankan dalam tempoh yang sama dengan
kajian Ohio bagi mengenal pasti tingkah laku kepimpinan yang berkesan ke atas satu
sampel yang terdiri daripada para kerani sebuah firma insurans yang besar di Amerika
Syarikat. Dalam penyelidikan yang dibuat, terdapat dua tingkah laku kepimpinan yang
diamalkan iaitu :
26
i. Kepimpinan berorientasikan manusia (pekerja)
ii. Kepimpinan berorientasikan pengeluaran (tugas)
Menurut Bower dan Seashore (1966; dipetik dari Northouse, 2010), kepimpinan
berorientasikan manusia merupakan pemimpin jenis yang lebih suka menekankan aspek
perhubungan antara individu. Manakala kepimpinan berorientasikan pengeluaran pula,
memberi penekanan kepada aspek-aspek penyelesaian tugas. Hasil kajian menunjukkan
bahawa produktiviti dan kepuasan pekerja didapati meningkat di bawah tingkah laku
kepimpinan yang berorientasi manusia.
Kajian yang diperkenalkan oleh Rensis Likert yang pernah menjadi Pengarah
Institut Kajian Sosial di Universiti Michigan ini telah mengklasifikasikan tingkah laku
kepimpinan kepada empat sebagai mana yang ditunjukkan dalam Rajah 2.2 berikut:
Sistem 1
Sistem 2
Sistem 3
-
Autoriti Autokratik
-
Autoriti Benevolen (Baik hati)
-
Autoriti Perundingan
-
Autoriti Penyertaan
Sistem 4
Rajah 2.2 Gaya Kepimpinan Likert
27
Hasil yang diperoleh daripada kajian berkenaan menunjukkan bahawa situasi
yang sederhana benar-benar wujud adalah antara Sistem 2 dan Sistem 3, manakala
situasi yang dianggap baik adalah antara Sistem 3 dan Sistem 4. Sistem 4 yang bersifat
penyertaan pula adalah pendekatan kepimpinan yang ideal di mana terdapat penyertaan
kumpulan yang paling ketara dalam membuat keputusan atau penyeliaan.
Kepimpinan yang mementingkan perhubungan manusia dan pada masa yang
sama mementingkan pengeluaran adalah lebih baik. Ini kerana hasil pengeluaran
ditentukan oleh manusia. Manusia mempunyai keperluan dan kehendak seperti ingin
dihormati, difahami dan dihargai. Apabila kehendak manusia dipenuhi, maka dorongan
untuk meningkatkan hasil pengeluaran boleh ditingkatkan.
2.3.2.3 Grid pengurusan
Blake & Mouton (1964; dipetik dalam Northouse, 2010) telah membangunkan
satu lagi model tingkah laku yang terkenal yang dikenali sebagai Grid Pengurusan.
Model ini memberi tumpuan kepada dua tingkah laku kepimpinan: keprihatianan
terhadap pengeluaran yang dinilai sejauh manakah pemimpin inginkan sesuatu kerja itu
dapat diselesaikan (bertindih dengan tingkah laku kepimpinan berorentasikan tugas) dan
keprihatinan terhadap manusia yang dinilai sejauh mana pemimpin mengambil berat
perhubungan interpersonal dalam organisasi (seperti membangunkan kepercayaan dan
memastikan keadaan kerja yang baik; bertindih dengan tingkah laku berorentasikan
hubungan). Pengurusan grid ini mengambarkan lima gaya kepimpinan yang bergantung
28
kepada sama ada pemimpin menekankan keprihatinan terhadap pengeluaran atau
manusia. Menurut model ini, pemimpin-pemimpin yang paling berkesan adalah orangorang yang mempamerkan gaya kepimpinan berpasukan yang melibatkan pemberian
tumpuan terhadap penekanan hubungan interpersonal dan pengeluaran (Blake &
McCanse, 1991; dipetik dari Northouse, 2010).
2.3.3 Teori Situasi
Teori kontigensi atau teori situasi yang terkenal pada 1960-an dan 1070-an
memberi tumpuan kepada memahami keadaan dan situasi di mana tingkah laku
kepimpinan yang efektif. Teori ini juga dianggap mampu menentukan kepimpinan
berdasarkan kepada faktor seperti situasi, orang, tugas, organisasi dan pembolehubah
persekitaran yang lain. Dalam erti kata lain, prinsip asas pendekatan ini adalah melihat
keberkesanan kepimpinan dalam konteks yang khusus (Yukl, 2010). Di antara tiga teori
kontigensi-situasi yang terkenal adalah model “Least Preferred Co-worker” (LPC)
(Fiedler, 1976)), teori laluan-matlamat (House, 1971) dan teori situasi HerseyBlanchard.
2.3.3.1 Model Kontigensi “Least Preferred Co-Worker”
Model kontigensi LPC Fiedler (1976; dipetik dari Northouse, 2010)
menfokuskan kepada interaksi antara tingkah laku pemimpin dan gaya serta ciri-ciri
situasi yang berbeza. Setiap individu mempunyai gaya kepimpinan tertentu yang tetap
29
dan berkesan bergantung kepada kesepadanan di antara gaya seseorang itu dengan
situasi tertentu. Menurut model ini, situasi yang diterangkan ini adalah berdasarkan
kepada tiga faktor berikut:
Perhubungan pemimpin-ahli: tahap keyakinan dan kepercayaan yang wujud di
antara pemimpin dan orang bawahan,
Struktur tugas (tinggi atau rendah): sejauh mana tugas-tugas yang dinyatakan
dengan jelas dan
Kedudukan kuasa (kuat atau lemah): jumlah kuasa yang ada pada pemimpin bagi
memberi ganjaran atau menghukum orang bawahan.
Bergantung kepada gabungan faktor-faktor di atas, Fiedler (1967; dipetik dalam
Northouse, 2010) situasi dikelaskan mengikut tahap kesesuaiannya seperti berikut:
1. Menggalakkan adalah keadaan dimana terdapat hubungan positif pemimpin-ahli,
tugas-tugas yang jelas dan pemimpin mempunyai kedudukan kuasa yang tinggi.
2. Sederhana menggalakkan adalah situasi yang mempunyai hubungan baik antara
pemimpin-pekerja bawahan, struktur tugas yang rendah dan tahap kedudukan
kuasa yang rendah atau hubungan pemimpin-pekerja bawahan yang kurang baik,
struktur tugas yang tinggi dan kedudukan kuasa yang tinggi.
3. Tidak menggalakkan adalah keadaan di mana terdapat hubungan pemimpinpekerja bawahan yang kurang baik, struktur tugas yang lemah dan kedudukan
kuasa yang rendah.
30
Fiedler (1967; dipetik dalam Northouse, 2010) menyatakan bahawa dalam
keadaan menggalakkan dan tidak menggalakkan (iaitu situasi yang terletak bertentangan
di hujung kesinambungan), pendekatan kepimpinan berasaskan tugas adalah yang lebih
efektif. Sebaliknya, dalam keadaan sederhana menggalakkan, pendekatan yang
berorentasikan hubungan adalah lebih berkesan. Walaupun terdapat beberapa sokongan
empirikal terhadap teori Fiedler ini, sebab-sebab mengapa tingkah laku kepimpinan
berasaskan tugas adalah yang paling berkesan dalam situasi yang melampau (iaitu
menggalakkan atau tidak menggalakkan) adalah tidak jelas (Northouse, 2010).
2.3.3.2 Teori Laluan-Matlamat
Teori laluan-matlamat House (1971, dipetik dari Yukl, 2010) memberi tumpuan
kepada cara iaitu tingkah laku pemimpin yang boleh mempengaruhi prestasi serta
kepuasan pekerja bawahan. Ia berlandaskan kepada teori jangkaan motivasi (Vroom,
1964; dipetik dari Yukl, 2010) untuk menjelaskan kesan seseorang pemimpin terhadap
pekerja bawahannya seperti dalam Rajah 2.3 di bawah.
31
Hubungan
Ganjaran
Dengan
matlamat
Pencapaian
Kelakuan
Pemimpin
Pekerja yang
Efektif
Jelaskan
Cara/jalan
mencapai
matlamat
Rajah 2.3 Teori Laluan-Matlamat
Khususnya, teori jangkaan ini memberi tumpuan kepada faktor-faktor yang
mempengaruhi keputusan seseorang individu terhadap usaha yang digunakan untuk
sesuatu tugas. Menurut teori ini, jumlah usaha yang individu digunakan untuk sesuatu
tugas bergantung kepada kemungkinan usaha itu memberikan hasil yang diingini (seperti
gaji yang lebih tinggi atau promosi) sambil mengelakkan perkara-perkara negatif
(seperti pemberhentian atau celaan) (Vroom, 1964; dipetik dari Yukl, 2010). Oleh itu,
berdasarkan kepada teori ini, individu-individu lebih cenderung untuk melaburkan usaha
mereka apabila mereka merasakan bahawa usaha mereka akan diberi ganjaran iaitu hasil
yang bernilai. Tingkah laku pemimpin memainkan peranan yang penting dalam memberi
motivasi dan sokongan kepada pekerja bawahan untuk mencapai hasil tertentu yang
diingini (House 1971; dipetik dari Yukl, 2010).
32
House & Mitchell (1974; dipetik dari Yukl, 2010) telah mengenal pasti empat
jenis tingkah laku kepimpinan seperti berikut:
1. Kepimpinan menyokong – memberikan perhatian kepada keperluan subordinat
dan perasaan dan menunjukkan keprihatinan terhadap kebajikan mereka
(bertindih dengan tingkah laku kepimpinan pertimbangan)
2. Kepimpinan arahan – penjadualan kerja, menjelaskan jangkaan prestasi orang
bawahan dan memeriksa pematuhan peraturan dan prosedur (bersamaan dengan
struktur memulakan tingkah laku kepimpinan berstruktur)
3. Kepimpinan penyertaan – perundingan dengan pekerja dan mengambil kira
pandangan mereka dalam membuat keputusan.
4. Kepimpinan berorentasikan pencapaian – menetapkan standard prestasi dan
motivasi yang tinggi untuk dicapai oleh pekerja bawahan mereka.
Menurut kepada teori ini, keberkesanan tingkah laku pemimpin adalah berbezabeza bergantung kepada jenis tugas (contohnya kompleks, berulang-ulang) dan ciri-ciri
individu (seperti keutamaan untuk struktur atau keinginan untuk kawalan). Teori ini turut
mencadangkan bahawa tingkah laku kepimpinan menyokong adalah sangat sesuai dalam
keadaan yang melibatkan penyiapan tugas yang membosankan dan berbahaya. Tingkah
laku kepimpinan ini membantu meningkatkan keyakinan diri pekerja bawahan dan
penurunan kebimbangan. Walau bagaimanapun, tingkah laku kepimpinan yang
menyokong tidak akan menjadi berkesan untuk tugas-tugas yang menarik dan
menyeronokan (iaitu motivasi intrinsik) (Yukl, 2010). Sebaliknya, apabila tugas-tugas
33
yang kompleks, tidak berstruktur dan pekerja bawahan tidak berpengalaman, tingkah
laku kepimpinan arahan akan menjadi lebih berkesan kerana ia akan memberi bimbingan
dan mengurangkan kekaburan mengenai bagaimana tugas perlu diselesaikan yang
seterusnya akan menyebabkan tahap kepuasan dan usaha yang lebih tinggi (Yukl, 2010).
2.3.3.3 Teori Situasi Hersey-Blanchard
Paul Hersey telah mereka bentuk model kepimpinan situasi pada tahun 1969
yang menganalisis keperluan situasi serta mengaplikasi gaya yang paling sesuai dalam
pelbagai keadaan. Teori kontigensi ini memberikan penekanan kepada kematangan
pengikut. Berdasarkan kepada Hersey dan Blanchard (1977), kejayaan sesuatu
kepimpinan bergantung kepada pemilihan gaya kepimpinan yang sesuai dimana ia
bergantung kepada tahap kematangan yang merujuk kepada kebolehan dan kesanggupan
manusia untuk menerima tanggungjawab bagi memimpin organisasi. Teori Situasi
Hersey-Blanchard yang turut dikenali sebagai Teori Kitaran Hayat sering kali digunakan
dalam pembangunan kepimpinan dan latihan kepengikutan. Berdasarkan kepada teori
ini, seseorang pengurus boleh mengubah dengan senang gaya kepimpinan bagi
memadankannya dengan keperluan situasi.
Model Kepimpinan Situasi yang telah dikemaskini pada tahun 1985, 1990, 1994
dan tahun 2000 berdasarkan maklum balas kajian-kajian yang telah dijalankan
menggunakan LBA II (leader Behaviour Analysis II) ditunjukkan dalam Rajah 2.4.
Model ini sesuai digunakan
di sekolah kerana mempunyai ciri-ciri pekerja bawahan
34
yang berbeza dari segi latar belakang akademik, kebolehan serta keupayaan
melaksanakan sesuatu tugas dan pengalaman tugas. Seorang pemimpin harus mengenali
tahap perkembangan subordinat sebelum memilih tingkah laku kepimpinan yang sesuai.
Tahap perkembangan ini ditentukan melalui darjah kecekapan dan komitmen subordinat
dalam melaksanakan sesuatu tugas tanpa memerlukan penyeliaan yang kerap. Ia
bergantung kepada kebolehan subordinat dari segi pengalaman, kebolehan, tahap
pendidikan dan kematangan. Jika subordinat tidak mempunyai kebolehan maka
penyelian yang kerap perlu dilakukan dan sebaliknya jika subordinat mempunyai
kebolehan dan dipercayai maka penyeliaan boleh dikurangkan. Perhatian penyeliaan
dapat diarahkan kepada subordinat lain yang lebih memerlukan pemerhatian dan
penyeliaan sekiranya wujud kepercayaan dan kebolehan subordinat.
Menurut Blanchard (2001; dipetik dari Lokman Mohd Tahir & Aini Kaman,
2011) terdapat empat tahap perkembangan subordinat yang boleh dipadankan dengan
empat tingkah laku kepimpinan seperti yang berikut:
i.
D1 -
Subordinat pada tahap ini tidak mempunyai kecekapan dalam
menjalankan tugas tetapi mempunyai komitmen yang tinggi. Oleh yang
demikian, tingkah laku kepimpinan SI iaitu mengarah adalah sesuai
kerana pengarahan yang tinggi akan memberi pengetahuan dan kemahiran
tentang bidang tugas. Sokongan pada tahap ini adalah rendah kerana
subordinat dianggap bermotivasi dalam menjalankan tugas.
35
ii.
D2 -
Menurut Blanchard (2001), tahap komitmen subordinat semakin
berkurangan berbanding dengan tahap D1 dan tahap kecekapan juga
rendah. Sehubungan dengan itu, tingkah laku kepimpinan S2 iaitu tingkah
laku membimbing adalah sesuai digunakan kerana pengarahan yang
tinggi diperlukan bagi meningkatkan kecekapan dan sokongan yang
tinggi diperlukan bagi meningkatkan tahap komitmen yang semakin
merosot.
iii.
D3 -
Pada tahap ini, tahap kecekapan semakin meningkat tetapi
komitmen yang diberikan sering berubah-ubah. Maka, tingkah laku
kepimpinan S3 sesuai digunakan kerana keadaan komitmen yang tidak
menentu memerlukan sokongan yang tinggi bagi memotivasikan dan
mengembalikan keyakinan subordinat. Oleh kerana kecekapan subordinat
semakin meningkat, maka sedikit tingkah laku pengarahan sahaja yang
diperlukan.
iv.
D4 -
Kecekapan dan komitmen pada tahap ini adalah tinggi. Justeru itu,
tingkah laku kepimpinan S4 iaitu mendeligasikan boleh digunakan kerana
subordinat hanya memerlukan tingkah laku pengarahan dan sokongan
yang rendah dalam melaksanakan sesuatu tugas.
.
36
2.4 Model Kepimpinan Situasi II (SL II) (Blanchard, 2001)
2.4 KESIMPULAN
37
Kesimpulannya, bagi tujuan kajian ini Teori Ohio telah dipilih kerana
berdasarkan kepada dua dimensi iaitu berstruktur dan timbang rasa, LBDQ memenuhi
objektif serta kebolehpercayaan dalam menentukan gaya kepimpinan guru besar. Teori
ini juga dapat menyarankan bahawa melalui teori ini seseorang pemimpin itu dapat
dilatih dengan kemahiran-kemahiran kepimpinan melalui penyesuian yang diukur
melalui kedua-dua dimensi yang disarankan.
Sekiranya dilihat kepada Teori Michigan dan teori-teori yang telah dibincangkan
diatas, ia lebih memberikan tumpuan kepada pertimbangan dua dimensi iaitu
berorentasikan pengeluaran atau produk dan berorentasikan manusia. Manakala dalam
teori Ohio State Study pula lebih menfokuskan kepada dimensi berstruktur dan dimensi
bertimbang rasa yang walaupun kelihatan dua pemboleh ubah bebas namun ia dapat
digabungkan
menerusi
empat
jenis
sukuan
tingkah
laku
kepimpinan
iaitu
pendayungutamaan struktur rendah dan timbang rasa yang tinggi, pendayungutama
struktur tinggi dan timbang rasa tinggi, pendayungutamaan struktur rendah dan timbang
rasa rendah serta pendayungutamaan struktur tinggi dan timbang rasa rendah.
2.5 Konsep Tekanan dan Tekanan Kerja
Tekanan diertikan sebagai perbuatan menekan, keadaan menekan atau keadaan
tertekan, keadaan menanggung sama ada dari segi fisiologi mahu pun psikologi dari
menjalankan tugas sebagai