Strategi Pengembangan Usaha Bisnis Pupuk di Kecamatan Tigalingga Kabupaten Dairi Provinsi Sumatera Utara

DAFTAR PUSTAKA

Allison, M., dan Kaye, J. 2004. Perencanaan Strategis Bagi Organisasi Nirlaba,Yayasan Obor Indonesia, Jakarta.

David, Fred R. 2012. Manajemen Strategis, Edisi Kedua belas. Jakarta: Salemba Empat Djatmiko, Yayat Hayati. 2003. Perilaku Organisasi. Bandung: Alfabeta.

Hunger, David K. dan Thomas L. Wheelen. 2003. Manajemen Strategis.. Yogyakarta: Penerbit Andi

Ismail Solihin. (2012). Manajemen Strategik. Jakarta: Erlangga Jatmiko. 2003. Manajemen Stratejik. Malang: UMM Press

M.Madjid B. Damanik, dkk.2010. Kesuburan Tanah dan Pemupukan. Medan: USU Press Rangkuti, Freddy. 2009.Strategi Promosi yang Kreatif. Jakarta : Gramedia Pustaka Utama. Rosmarkam, A. dan N. W. Yuwono. 2002. Ilmu Kesuburan Tanah. Yogyakarta: Kanasius. Solihin, 2006. Melacak Pemikiran Tasawuf. Jakarta: Rajawali Press

Sugiyono, 2008. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif dan R&D. Bandung. Alfabeta Suyanto, Bagong dan Sutinah. 2005. Metode Penelitian Sosial : Berbagai Alternatif

Pendekatan. Jakarta : Prenada Media

Zuriah, N. 2006. Metodologi Penelitian Sosial dan Pendidikan : Teori-Aplikasi. Jakarta: Bumi Akasara

Sumber Skripsi:

Alhadi, Irfan. 2015. “Strategi Pengembangan UKM Melalui Analisis SWOT Pada Bengkel Firdana Service Di Desa Tawar Sedenge, Kecamatan Bandar, Kabupaten Bener Meriah”. Skripsi Program Sarjana Ilmu Administrasi Bisnis Universitas Sumatera Utara.

Anggreni Sianipar (2013) melakukan penelitian berjudul “Strategi Strength Weakness Opportunity Threats (SWOT) Dalam Peningkatan Volume Penjualan Pada Minimarket Surya Swalayan Jl. Setia Budi MEDAN”.

Budi Setiawan dan Dian Fitriani (2011) melakukan penelitian berjudul, “Strategi Pengembangan Kiospertanian (Studi Kasus Pada Kios Resmi Pertanian Mitra Tani Di Desa Plosogeneng Kecamatan Jombang Kabupaten Jombang)”.

Ferroly Audiansyah (2008) melakukan penelitian berjudul “Analisis SWOT pada Industri Kecil Penghasil Ulos di TAPANULI UTARA”.

Gusti, Eqy. 2014. “Strategi Pengembangan Usaha Pada Jasa Warung Internet Ginpi Perumnas Simalingkar Medan”. Skripsi Program Sarjana Ilmu Administrasi Bisnis Universitas Sumatera Utara.

Pardede, R, (2011), Pengaruh Peta Pikiran dalam Tatanan Pembelajaran Inquiri Dan Konvensional Terhadap Sikap Ilmiah dan Hasil Belajar Biologi Kognitif Tingkat Tinggi (C3-C5) di SMA Negeri 1 Tanjung Morawa, Tesis, Program Pasca Sarjana, Universitas Negeri Medan, Medan.

Rukmini (2011) melakukan penelitian berjudul “Analisis SWOT Dalam Menentukan Strategi Pemasaran Pada Rumah Makan Kamang Jaya MEDAN”.

Silaban, Nico. (2016). “Analisis Strategi Pemasaran Pupuk Organik Pada PT. Roma Asi Jaya Di Medan”. Skripsi Program Sarjana Ilmu Administrasi Bisnis Universitas Sumatera Utara.

Yulie A.C Hutagalung (2013) melakukan penelitian berjudul “Strategi Pengembangan Bisnis (Studi Pada Rumah Makan Minang Setia Jl. Jamin Ginting No.326 MEDAN)”.

Sumber Internet:

(Diakses pada 10 Mei 2016. Pukul 7:33 WIB)

Pukul 23:00 WIB)

Pukul 21:55WIB)

Pukul 23:11 WIB)

BAB III

METODE PENELITIAN 3.1 Bentuk Penelitian

Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode penelitian deskriptif kualitatif. Menurut Zuriah (2006:47) penelitian dengan menggunakan metode deskriptif adalah penelitian yang diarahkan untuk memberikan gejala-gejala, fakta-fakta, atau kejadian-kejadian secara sistematis dan akurat/mengenai sifat-sifat populasi atau daerah tertentu. Dalam penelitian deskriptif cenderung tidak perlu mencari atau menerangkan saling berhubungan dan menguji hipotesis.

Berdasarkan pengertian diatas, maka penelitian ini adalah penelitian yang diarahkan untuk memberikan gejala-gejala, fakta-fakta, atau kejadian-kejadian secara sistematis dan akurat mengenai sifat-sifat populasi serta menganalisis kebenarannya berdasarkan data yang diperoleh.

3.2 Lokasi Penelitian

Adapun lokasi Penelitian ini dilakukan di Kecamatan Tigalingga Kabupaten Dairi Provinsi Sumatera Utara.

3.3 Informan Penelitian

Penelitian kualitatif tidak dimaksudkan untuk membuat generalisasi tetapi lebih menekankan pada tingkat makna sehingga tidak dikenal populasi dan sampel (Bagong suyanto,2005:171).Sehingga subjek penelitian yang telah tercermin dalam fokus penelitian ditentukan secara sengaja. Subjek penelitian

inilah yang akan menjadi informan yang akan memberikan berbagai informasi yang diperlukan selama proses penelitian.

Informan penelitian adalah orang-orang yang memberikan informasi yang diperlukan selama proses penelitian. Informan penelitian ini meliputi informan kunci dan informan biasa. Informan kunci adalah mereka yang mengetahui dan memiliki berbagai informasi pokok yang diperlukan dalam penelitian atau informan yang mengetahui secara mendalam permasalahan yang diteliti. Sedangkan informan biasa adalah informan yang ditentukan dengan dasar pertimbangan mengetahui dan berhubungan dengan permasalahan.

Dalam menentukan informan penelitian ini, peneliti menggunakan dua teknik yaitu dengan menggunakan teknik purposive sampling . Menurut Sugiyono (2008:53-54), yang dimaksud dengan purposive sampling adalah teknik pengambilan sampel sumber data dengan pertimbangan tertentu. Berdasarkan penjelasan di atas maka yang menjadi Informan kunci adalah mereka yang memiliki berbagai informasi pokok yang diperlukan dalam penelitian, dimana dalam penelitian ini yang dimaksudkan adalah pemilik Usaha Dagang, dan informan utama adalah mereka yang terlibat langsung dalam interaksi sosial yang diteliti, dalam hal ini para pengunjung di Usaha Dagang Pupuk.

3.4 Defenisi Konsep

Defenisi konsep dalam penelitian ini adalah :

2. Musselman dan Jackson berpendapat bahwa bisnis ialah jumlah keseluruhan aktifitas yang terorganisir dalam bidang perniagaan dan industri penyediaan barang dan jasa agar terpenuhi kebutuhan masyarakat serta dapat memperbaiki kualitas kehidupan masyarakat. 3.5 Teknik Pengumpulan Data

Dalam penelitian ini, untuk memperoleh data, informasi, atau keterangan-keterangan yang diperlukan penulis meggunakan metode atau teknik sebagai berikut:

1. Teknik pengumpulan data primer

Teknik pengumpulan data primer adalah pengumpulan data yang dilakukan secara langsung pada lokasi penelitian. Pengumpulan data primer dilakukan dengan instrumen wawancara (interview) yaitu, teknik pengumpulan data dengan mengajukan pertanyaan kepada orang yang berhubungan dengan objek penelitian.

2. Teknik pengumpulan data sekunder

Teknik pengumpulan data skunder adalah teknik pengumpulan data yang dilakukan melalui studi bahan-bahan kepustakaan yang perlu untuk mendukung data primer. Pengumpulan data skunder dapat dilakukan dengan instrumen sebagai berikut :

a. Studi Kepustakaan (Library research). Yaitu, pengumpulan data yang dilakukan dari buku-buku, karya ilmiah, pendapat ahli yang memiliki relevansi dengan masalah yang diteliti.

b. Studi Dokumentasi (Documentary). Yaitu, pengumpulan data yang diperoleh dengan menggunakan catatan-catatan tertulis yang ada

di lokasi penelitian serta sumber-sumber lain yang menyangkut masalah diteliti dengan instansi yang terkait.

3.6 Teknik Analisis Data

Sesuai dengan metode penelitian, teknik analisis data yang digunakan penulis dalam penelitian ini menggunakan analis SWOT. Analisis SWOT adalah suatu cara menganalisis faktor-faktor internal dan eksternal menjadi langkah-langkah strategi dalam pengoptimalan usaha yang lebih menguntungkan. Dalam analisis faktor-faktor internal dan eksternal akanditentukan aspek-aspek yang menjadi kekuatan (Strengths), kelemahan (Weakness), kesempatan (Opportunities), dan yang menjadi ancaman (Treathment) sebuah organisasi. Dengan begitu akan dapat ditentukan berbagai kemungkinan alternatif strategi yang dapat dijalankan (Freddy Rangkuti, 2005:19).

Dalam Pengelolaan dan pengembangan suatu aktifitas memerlukan suatu perencanaan strategis, yaitu suatu pola atau struktur sasaran yang saling mendukung dan melengkapi menuju ke arah tujuan yang menyeluruh. Sebagai persiapan perencanaan, agar dapat memilih dan menetapkan strategi dan sasaran sehingga tersusun program-program dan proyek-proyek yang efektif dan efisien maka diperlukan suatu analisis yang tajam dari para pegiat organisasi. Salah satu analisis yang cukup populer di kalangan pelaku organisasi adalah Analisis SWOT.

BAB IV

HASIL PENELITIAN 4.1 Deskripsi Daerah Penelitian

4.1.1 Deskripsi Kecamatan Tigalingga

Kecamatan Tigalingga terletak di sebelah utara, merupakan salah satu dari 15 kecamatan di wilayah Kabupaten Dairi dengan batas-batas sebagai berikut:

- Sebelah utara berbatasan dengan Kecamatan Gunung Sitember - Sebelah timur berbatasan dengan Kabupaten Karo

- Sebelah selatan berbatasan dengan Pegagan Hilir

- Sebelah barat berbatasan dengan Kecamatan Siempat Nempu Kecamatan Tigalingga terdiri dari 14 (empat belas) desa, 71 dusun dengan luas kecamatan 197 km2 atau 10,02 % dari total luas Kabupaten Daerah Tingkat II Dairi, yang memanjang dari arah Utara ke Tenggara dimana sebagian besar arealnya terdiri dari pegunungan yang bergelombang dan hanya sebagian kecil yang datar/rata.

Dari luas Kecamatan Tigalingga, terdapat luas tanah sawah 268 ha. Luas tanah kering 17.313 ha dan luas untuk bangunan dan halaman sekitarnya adalah 347 ha dan lainnya 1.772 ha. Komposisi penduduk kecamatan Tigalingga hasil Sensus Penduduk 2010 (SP2010) yang dilakukan oleh badan Pusat Statistik Kabupaten Dairi total penduduknya adalah 21.444 jiwa, terdiri dari 10.582 laki-laki dan 10.862 jiwa perempuan, secara keseluruhan jumlah penduduk yang naik dibandingkan dengan hasil sensus penduduk tahun 2000. Jumlah penduduk terbesar berada di Desa Lau Sireme yaitu 2.341 jiwa yakni

laki-laki sejumlah 1.171 jiwa dan perempuan 1.170 jiwa, sedangkan jumlah penduduk terkecil ada di Desa Lau Molgap yaitu 924 jiwa terdiri dari 451 jiwa laki-laki dan 473 perempuan. Secara umum penduduk di Kecamatan Tigalingga bekerja disektor pertanian palawija dan perkebunan kopi.

4.1.2 Karakteristik Sampel a. Produsen Pupuk

Produsen adalah perusahaan yang memproduksi jenis-jenis pupuk, seperti: pupuk urea, ZA, NPK-Phonska, SP-36 dan organik. Produsen dalam penelitian ini ada PT.PUSRI sebagai produsen urea yang berada di Palembang dan PT. Petrokimia Gresik sebagai produsen ZA, SP-36, dan NPK-Phonska yang brada di Gresik, Jawa Timur. Produsen mengirim pupuk ke setiap propinsi sesuai dengan jumlah permintaan dari setiap daerah yang akan dibagikan kepada tiap distributor yang bertanggung jawab di Kabupaten/kotamadya di Propinsi sesuai kebutuhannya.

b. Distributor Pupuk Bersubsidi di Kabupaten Dairi

Distributor yang menjadi sampel adalah distributor yang bertanggung jawab untuk Kabupaten Dairi, kecamatan Tigalingga. Distributor ini akan menjual pupuk kepada tiap pengecer yang bertanggungjawab di Kecamatan yang telah ditetapkan. Kebutuhan pupuk untuk Kabupaten Dairi yang dibagi dalam 15 Kecamatan yaitu untuk pupuk urea 20.068 ton, SP-36 6. 764 ton, ZA 6.696 ton, NPK 16.850 ton dan organik 3.000 ton. Dan kebutuhan pupuk untuk kecamatan Tigalingga sebanyak 175 ton yang diantaranya Urea 65 ton, SP-36 30 ton, ZA 30 ton, NPK 50 ton. Distributor membagikannya ke

tiap-tiap pengecer sesuai kebutuhan yang cari oleh petani untuk lahan yang digunakannya. Adapun distributor pupuk yang dipertanggungjawabkan untuk

Kabupaten Dairi CV. MANIK PRATAMA JAYA dan PD.

MARTADIGUNA yang kemudian menyalurkan ke tiap pengecer di Kecamatan. Lalu akhirnya pengecer yang menjual langsung kepada petani yang ada di daerah penelitian. Pengecer resmi pupuk Urea, ZA, SP-36, NPK-phonska di Kecamatan Tigalingga ada 4 pengecer yaitu UD. JEMBAL, UD. HORAS JAYA, UD. GABE Dan UD. PERTIWI, yang menjadi sampel. Dalam proses pendistribusian produk, semuanya sudah diatur sedemikian rupa dimana semua yang terlibat sudah ditentukan dan atas seizin pemerintah. Pemerintah dalam hal ini memiliki peran sebagai pensubsidi produsen pupuk sekaligus pengawas peredaran pupuk sehingga petani memperoleh jumlah dan harga yang sesuai dengan yang telah ditetapkan pemerintah. Berikut volume harga dari pemerintahan sampai ke konsumen.

Tabel 4.1 harga dari produsen sampai ke konsumen Produsen : Pemerintah

No. Jenis Pupuk Harga (Rp)

1 Urea 1.800/kg

2 SP-36 2.000/kg

3 NPK-PHONSKA 2.300

4 ZA 1.400/kg

Distributor

No. Jenis Pupuk Harga (Rp)

1 Urea 2.200/kg

2 SP-36 2.500/kg

3 NPK-PHONSKA 2.700/kg

4 ZA 1.800/kg

Pengecer

No. Jenis Pupuk Harga (Rp)

1 Urea 3.000/kg

2 SP-36 3.000/kg

3 NPK-PHONSKA 3.500/kg

4 ZA 2.500/kg

Berdasarkan gambar 4.2, dapat di jelaskan bahwa volume penjualan ZA oleh produsen ke distributor di daerah penelitian rata-rata Rp.179.750 kg/bulan dengan harga jual Rp.1.400,-/kg. Volume penjualan distributor kepada pengecer rata-rata Rp.1.800/kg pengecer menjual pupuk ke konsumen dengan harga Rp.2.500,-/kg. Volume penjualan NPK-Phonska oleh produsen ke distributor di daerah penelitian rata-rata Rp.80.200 kg/bulan dengan harga jual Rp.2.300,-/kg. Volume penjualan distributor kepada pengecer rata-rata Rp.2.700/kg pengecer menjual pupuk ke konsumen dengan harga Rp.3.500,-/kg. Volume penjualan SP-36 oleh produsen ke distributor di daerah penelitian

penjualan distributor kepada pengecer rata-rata Rp.2.500/kg pengecer menjual pupuk ke konsumen dengan harga Rp.3.000,-/kg. Volume penjualan pupuk Urea oleh produsen ke distributor di daerah penelitian rata-rata Rp.92.750 kg/bulan dengan harga jual Rp.1.800,-/kg. Volume penjualan distributor kepada pengecer rata-rata Rp.1.200/kg pengecer menjual pupuk ke konsumen dengan harga Rp.3.000,-/kg.

Keuntungan yang diambil distributor dari produsen rata-rata Rp. 200/kg s/d Rp. 500/kg pupuk. Distributor akan menjual pupuk kepada konsumen dengan rata-rata keuntungan Rp.500/kg pupuk berdasarkan kebutuhan yang di butuhkan konsumen atau petani. Dalam penentuan harga, distributor bebas untuk menentukannya sesuai dengan biaya yang sudah dikeluarkan.

4. 2 Penyajian Data

Berdasarkan pengamatan pada situasi sosial, studi dokumentasi, studi kepustakaan, dan wawancara yang telah dilakukan oleh penulis kepada para informan, maka penulis akan menyajikan beberapa data terkait dengan data informan, hasil wawancara, lingkungan eksternal dan internal perusahaan beserta identifikasinya untuk menemukan kekuatan, kelemahan, peluang, serta ancaman pada usaha pupuk yang berada di Kecamatan Tigalingga.

4.2.1 Data Informan pengecer pupuk di Kecamatan Tigalingga

Pada bagian ini, penulis akan menyajikan data beberapa informan yang menjadi sumber data primer pada penelitian ini.

Tabel 4.2 Data Informan Usaha Pupuk di Kecamatan Tigalingga

No. Nama Umur usaha Nama pemilik Status

1. UD. JEMBAL 17 Tahun Takkup Sembiring Pemilik perusahaan 2. UD. HORAS JAYA 13 Tahun Pariso Ginting Pemilik perusahaan 3. UD.GABE 11 Tahun Paul Tinambunan Pemilik perusahaan 4. UD. PERTIWI 10 Tahun Benjo Surbakti Pemilik perusahaan

Tabel 4.2 Data Informan Pelanggan

No. Nama Jenis Kelamin Pekerjaan Status

1. Adil Karo-karo Laki-laki Petani Pelanggan JEMBAL

2. Jon tarigan Laki-laki Petani Pelanggan UD HORAS JAYA 3. Sinta siburian Perempuan Petani Pelanggan UD JEMBAL 4. Berutu pinem Laki-laki Petani Pelanggan UD GABE 5. Anggi sianipar Perempuan Petani Pelanggan UD PERTIWI 6. Bob sibarani Laki-laki Petani Pelanggan UD GABE

4.2.2 Hasil Wawancara

Berdasarkan wawancara yang telah dilakukan penulis kepada para informan, maka diperoleh data primer yang selanjutnya akan diolah penulis guna tujuan penelitian, yaitu mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang dimiliki perusahaan. Berikut adalah penjelesan ataupun kutipan wawancara yang dilakukan penulis kepada para informan :

1. Hasil wawancara kepada pemilik perusahaan UD JEMBAL.

Pada saat wawancara dengan pemilik perusahaan, penulis menanyakan hal-hal yang ada didalam perusahaan apa aspek-aspek diluar perusahaan yang dapat mempengaruhi perkembangan perusahaan seperti potensi pasar, variasi

Bapak Takkup Sembiring selaku pemilik perusahaan “UD JEMBAL” menyatakan bahwa, “ mengenai potensi pasar saya kira masih cukup baik, dikarenakan masih banyak lahan pertanian atau perkebunan di kecamatan Tigalingga yang dijadikan sebagai lahan pencarian masyarakat dan pastinya butuh pupuk. Mengenai variasi produk, beragam jenis pupuk yang kami pasarkan seperti pupuk Urea, ZA, NPK-Phonska, dan SP-36 beserta alat-alat pertanian lainnya. Kualitas Sumber Daya Manusianya juga pastinya saya perhatikan, karena dampaknya sangat terasa bagi saya sebagai pemilik usaha. Begitu juga hubungan dengan pelanggan, saya kira baik-baik saja karena belum ada masalah atau pihak pelanggan yang komplain belum pernah palingan pelanggan hanya bertanya ketika kurang kejelasan dalam menggunakan pupuk. Saya kira hanya begitu saja yang cukup dijelaskan”.

2. Hasil wawancara kepada pemilik perusahaan UD PERTIWI

Pada saat wawancara dengan pemilik perusahaan, penulis menanyakan hal-hal yang ada didalam perusahaan apa aspek-aspek diluar perusahaan yang dapat mempengaruhi perkembangan perusahaan seperti potensi pasar, variasi produk, hubungan dengan pelanggan, dan Sumber Daya Manusia (SDM).

Bapak Benjo surbakti selaku pemilik UD PERTIWI, menyatakan bahwa” keunggulan saya dalam usaha ini, saya mempraktekkan langsung dilahan pertanian saya sehingga masyarakat dapat melihat bagaimana kualitas barang yang saya pasarkan dan mudah-mudahan pelanggan puas dengan penjelasan yang saya berikan tentang produk yang mereka inginkan yang bisa dilihat langsung dilokasi pertanian saya. Variasi produk pada saat ini berkembang subur dikarenakan meningkatnya minat masyarakat untuk bercocok tanam. Ya, hubungan dengan pelanggan mudah-mudahan sampai saat ini masi berjalan langgeng karena kepuasan pelanggan terpenuhi nyatabaik dari pelayanan maupun hasil dilapangan. Saat ini, Sumber daya manusia meningkat sesuai dengan perkembangan jaman dimana konsumen dapat mengakses langsung permasalahan yang dihadapi melalui hp”

3. Hasil wawancara kepada pemilik perusahaan UD HORAS JAYA. Pada saat wawancara dengan pemilik perusahaan, penulis menanyakan hal-hal yang ada didalam perusahaan apa aspek-aspek diluar perusahaan yang dapat mempengaruhi perkembangan perusahaan seperti potensi pasar, variasi

Bapak Pariso Ginting selaku pemilik UD HORAS JAYA, menyatakan bahwa “ saya kira, cerita tentang potensi pasar sejalan dengan meningkatnya minat masyarakat membuka lahan pertanian, hal ini dikarenakan mudahnya petani untuk membuka lahan baru(dulu membutuhkan banyak pekerja, sedangkan sekarang sudah di permudah dengan adanya alat-alat pertanian). Dalam variasi produk juga sama halnya dengan banyaknya lahan produksi yang digunakan masyakarat sehingga kebutuhan pupuk beragam jenisnya seperti urea, SP-36, NPK-Phonska dan alat-alat pertanian lainnya. Sumber Daya Manusianya juga sangat maju, dimana mampu meningkatkan kelangsungan usaha baik itu untuk perusahaan kami ataupun untuk para petani. Sampai saat ini hubungan dengan semua pelanggan dan calon pelanggan cukup baik, dan menjaga keharmonisan baik itu disaat belanja ataupun dalam hal-hal yang lain.

4. Hasil wawancara kepada pemilik perusahaan UD GABE.

Pada saat wawancara dengan pemilik perusahaan, penulis menanyakan hal-hal yang ada didalam perusahaan apa aspek-aspek diluar perusahaan yang dapat mempengaruhi perkembangan perusahaan seperti potensi pasar, variasi produk, hubungan dengan pelanggan, dan Sumber Daya Manusia (SDM).

Bapak Paul Tinambunan selaku pemilik UD GABE, tidak terlalu banyak menjawab dikarenakan jawabannya sudah ada pada daftar wawancara 1 dan 3. Saya hanya menambahkan tentang Sumber Daya Manusia, karna tanpa SDM tidak akan ada satupun usaha yang maju. Tergantung bagaiamana cara kita mencari menjaga hubungan dengan SDM/pekerja agar sama-sama saling menjaga usaha dan menciptakan hubungan yang harmonis. Kita berilakukanlah sewajarnya, jangan jadi sewena-wena karna pemili menjadi sesuka hati dengan karyawan. Hanya itu yng bisa saya tambahkan, selebihnya pertanyaan yang lain sudah diutarkan oleh rekan-rekan dalam seperjuangan berusaha, tambah bapak Paul Tinambunan”.

5. Hasil wawancara kepada pelanggan UD JEMBAL

Pada saat wawancara dengan pelanggan perusahaan, penulis menanyakan lokasi tempat pemasaran, distribusi, pelayanan kepada pelanggan, harga.

memperlakukannya sebagai raja, menerima keluh kesah yang dihadapi petani tentang jenis pupuk yang cocok untuk tanaman. Saya sebagai pelanggan meliahat dari segi lokasi sangat bagus dan mendukung, mudah dijangkau. Bila tentang pendistribusiannya menurut saya kurang, dikarenakan untuk mengantar pesanan barang ke tempat belum bisa terpenuhi. Harusnya UD JEMBAL siap mengantar barang dimanapun ada pesanan, agar konsumen yang lain tidak berat langkah dalam belanja partai besar. Soal harga penilaian saya standar, karena masih terjangkau oleh pelanggan lain dalam belanja jenis pupuk”.

Terkait masalah ditribusi, banyak pelanggan yang mengharapkan mau mengantar barang ke lokasi/perkebenunan. Bapak Jon Tarigan mengungkapkan “Segeralah perusahaan ini mau mengantar barang pesanana karena kasihan juga dengan pelanggan yang punya lahan jauh dari permukiman, keadaan bingung mereka yang membuat ragu untuk belanja dalam partai besar”.

6. Hasil wawancara kepada pelanggan UD GABE

Pada saat wawancara dengan pelanggan perusahaan, penulis menanyakan lokasi tempat pemasaran, distribusi, pelayanan kepada pelanggan, harga.

Bapak Berutu Pinem selaku pelanggan UD GABE menyatakan bahwa” lokasi tempat UD GABE sangat strategis dalam melakukan penjualan pupuk, dimana lokasinya yang ramai serta mudah untuk dijangkau pelanggan untuk berbelanja. Pelayanannya dengan pelanggan juga sangat baik, karena UD GABE menyuguhkan minuman bagi para pelanggannya (petani) sembari menunggu pesanan pupuk mereka selesai diolah (proses pencampuran pupuk). Demikian juga soal harga, saya kira harga /kg pupuk tidak terlalu mahal, masi tergolong murah untuk /kg jenis pupuk. Cerita distribusi barang, saya sebagai pelanggan UD GABE memang kurang puas, karna UD GABE ini tidak mau mengantar pesanan ke lahan petani. Munkin transfortasi yang kurang saya tidak tahu. Pastinya segeralah dipersiapkan, karna tidak semua petani mempunyai lahan yang dekat dengan usaha pupuk, apalagi di Kecamatan Tigalingga. Sumbar bapak Berutu“.

7. Hasil wawancara kepada pelanggan UD JEMBAL

Pada saat wawancara dengan pelanggan perusahaan, penulis menanyakan lokasi tempat pemasaran, distribusi, pelayanan kepada pelanggan, harga.

Ibu Sinta Siburian selaku pelanggan UD JEMBAL menyatakan bahwa” lokasi tempat berjualannya UD JEMBAL sangatlah bagus, karena tempat yang strategis dan masi dikawasan kota Tigalingga, dan harga jenis pupuk di UD JEMBAL juga relatif murah atau standar dengan usaha pupuk lain. Pelayanan yang di UD JEMBAL juga menurut saya bagus, karena memperlakukan pelanggan dengan baik dan mau memberi informasi tambahan bagaimana menggunakan pupuk yang sesuai dengan tanaman. Sudah 7 tahun saya berlangganan di UD JEMBAL ini, tapi dalam mengantarkan pesanan atau distribusi belum juga bisa dilakukan langsung ke lahan pertania/perkebunan. Makanya saat belanja partai banyak, harus berfikir dua kali. Bukannya dekat lahan saya ke UD JEMBAL. Harapan saya, maunya UD JEMBAL ini mau mengantar pesanan ke lokasi/lahan perkebunan petani agar petani mau belanja dalam partai besar”.

8. Hasil wawancara kepada pelanggan UD PERTIWI

Pada saat wawancara dengan pelanggan perusahaan, penulis menanyakan lokasi tempat pemasaran, distribusi, pelayanan kepada pelanggan, harga.

Ibu Anggi Sianipar selaku pelanggan UD PERTIWI, menyatakan bahwa” harga yang ada di UD PERTIWI tergolong murah, karena semua jenis pupuk tidak terlampau jauh harganya berdasarkan jenisnya. Pendistribusian UD PERTIWI kategori kurang, kerena belum mau mengantar pesanan ke lokasi petani. Pelayanan yang dilakukan UD PERTIWI tergolong bagus dan harmonis kepada semua pelanggan serta lokasi yang sangat mendukung, mudah untuk menjangkaunya serta berposisi dikeramaian kota. Pendistribusiannya yang maklum saya rasa, karna tidak mau mengantar pesanan baik itu dekat ataupun jauh. Munkin masaah armada.

Terkait masalah ditribusi, banyak pelanggan yang mengharapkan mau mengantar barang ke lokasi/perkebenunan. Bapak Bob Sibarani mengungkapkan “ segeralah perusahaan ini mau mengantar barang pesanana karena kasihan juga dengan pelanggan yang punya lahan jauh dari

dalam partai besar, padahal permintaan banyak tetapi kurang ditanggapi perusahaan.

4.2.3 Lingkungan Eksternal

Lingkungan eksternal bertujuan untuk mengetahui peluang dan ancaman pada perusahaan. Peluang (opportunity) merupakan tren positif yang berada pada lingkungan eksternal perusahaan yang dapat memberikan keuntungan apabila dimanfaatkan dengan baik. Sedangkan ancaman (threat) merupakan tren negatif yang berada pada lingkungan eksternal perusahaan yang dapat menimbulkan kerugian diantisipasi apabila tidak dengan baik.

Analisis lingkungan eksternal dapat diperoleh melalui data primer (data yang diperoleh dari perusahaan, baik itu melalui dokumentasi perusahaan maupun hasil wawancara kepada pihak pusahaan) dan data sekunder (studi kepustakaan yang dilakukan oleh penulis). Lingkungan eksternal secara garis besar dibagi menjadi dua bagian utama, yaitu lingkungan makro dan lingkungan mikro.

4.2.3.1 Lingkungan Makro

Lingkungan makro terdiri dari faktor-faktor yang tidak berhubungan langsung dengan operasional perusahaan. Lingkungan ini bersifat tidak dapat dikendalikan, akan tetapi harus dipantau serta ditanggapi oleh perusahaan. Analisis lingkungan makro dibagi menjadi lima bagian, yaitu: lingkungan demografi, ekonomi, teknologi, politik, dan sosial budaya.

1. Demografi

Indonesia adalah negara berkembang dengan tingkat populasi yang cukup besar, yaitu mencapai 237 juta jiwa berdasarkan sensus penduduk pada tahun 2010 atau bertambah 31 juta jiwa sejak tahun 2010. Jumlah penduduk Indonesia yang semakin meningkat dengan pertumbuhan rata-rata sebesar 1,4 % per tahun merupakan potensi pasar yang sangat besar. Besarnya jumlah penduduk di Indonesia akan berdampak pada meningkatnya kebutuhan pangan masyarakat, dan hal inilah yang dimanfaatkan masayarakat di Kecamatan Tigalinga untuk membuka peluang usaha sebagi tempat berlabuhnya petani tanpa harus ke titik Ibukota untuk mendapatkan pupuk yang ingin di butuhkan dalam pertanian ataupun perkebunan.

2. Ekonomi

Keadaan ekonomi saat ini dan masa yang akan datang akan sangat mempengaruhi tingkat keuntungan perusahaan. Saat ini, kondisi perekonomian makro sedang tidak stabil dengan adanya kenaikan kurs mata uang asing, khususnya US Dollar terhadap rupiah. Nilai tukar Rupiah terhadap US Dollar sampai dengan bulan Agustus 2015 mencapai Rp 13.855/US$. Hal ini menjadi dampak buruk bagi para petani, khusunya dilokasi peneliti dalam hal proses memproduksi kebutuhan pupuk yang pasti mengalami kenaikan biaya produksi dan pada akhirnya akan berdampak pada harga jual pupuk. Harga jual yang relatif meningkat menyebabkan daya beli konsumen menurun, yang mengakibatkan penurunan volume penjualan dan pendapatan perusahaan yang berkurang

3. Teknologi

Kemajuan teknologi dalam bidang industri pupuk memberi peluang bagi produsen pupuk dengan ditemukannya teknologi dan proses produksi yang hemat energi karena dapat menurunkan biaya produksi. Teknologi revamping merupakan salah satu teknologi yang dapat dimanfaatkan untuk menekan konsumsi energi. Namun demikian, perusahaan yang menggunkan teknologi hemat energi merupakan ancaman bagi setiap usaha baik itu di lokasi peneliti ataupun di luar daerah peneliti yang kebanyakan masih menggunakan teknologi konvensional.

4. Sosial Budaya

Budaya masyarakat Indonesia yang menganggap beras sebagai salah satu bahan pangan pokok menyebabkan permintaan akan beras dan pupuk sebagai salah satu input penanaman padi semakin meningkat. Hal ini merupakan salah satu peluang yang dimanfaatkan oleh para usaha yang berada di Kecamatan Tigalingga sebagai salah satu produsen pupuk di daerah lokasi peneliti.

4.2.3.2Lingkungan Mikro

Lingkungan mikro merupakan pelaku dan kekuatan di sekitar perusahaan. Lingkungan mikro secara langsung dapat mempengaruhi kemampuan bisnis dan kinerja pemasaran perusahaan. Lingkungan mikro terdiri dari pemasok, pelanggan/konsumen, dan pesaing.

1. Pemasok

diantaranya meliputi pupuk urea, ZA, dan NPK. Dalam proses produksinya dari kota Provinsi sampai ke Kabupaten dan dari Kabupaten menyalurkan sampai ke pengecer di setiap Kecamatan.

2. Pelanggan/Konsumen

Berdasarkan informasi yang diperoleh penulis dari lokasi penelitian Kecamatan Tigalingga, menunjukkan bahwa data pelanggan adalah para petani dan usaha dagang atau pengecer yang berada di Pedesaan, yang cukup mencapai waktu lama ke per-kotaan.

3. Pesaing

Usaha Dagang yang berada di Kecamatan Tigalingga menjalankan kegiatan pemasarannya berhadapan dengan perusahaan-perusahaan yang berada pada bidang yang sama atau bahkan lebih, diantaranya UD JEMBAL, UD GABE, UD PERTIWI, dan UD HORAS JAYA serta pengecer-pengecer lainnya . Perusahaan tersebut merupakan pesaing yang cukup berarti bagi setiap usaha dalam kegiatan pemasaran karena didukung oleh kekuatan finansial. Namun hal ini akan dapat diatasi dengan menjaga kualitas produksi, pelayanan yang sama antar usaha walaupun produk pupuk yang dijual pasar memiliki jenis yang sama dan diperoleh dari distributor yang sama, tergantung tiap usaha mampu bersaing dengan kestabilan atau cara yang berbeda-beda semua tujuan sama yaitu mencari laba atau keuntungan bagi setiap usaha. 4.2.4 Lingkungan Internal

Lingkungan internal adalah lingkungan organisasi yang berada di dalam organisasi tersebut dan secara formal memiliki implikasi langsung dan khusus pada perusahaan. Proses perumusan strategi sebuah perusahaan perlu

dari identifikasi dan evaluasi tersebut diharapkan dapat mengetahui profil keunggulan strategi (strategic advantage profil) yang dimiliki perusahaan. Hasil dari identifikasi lingkungan internal akan menghasilkan kekuatan/strength dan kelemahan/weakness perusahaan. Identifikasi lingkungan internal meliputi faktor pemasaran dan sumber daya manusia.

1. Faktor Pemasaran

Faktor pemasaran usaha pupuk yang berada di Kecamtan Tigalingga dianalisis oleh penulis berdasarkan kebutuan petani terhadap pupuk yang di jual pengecer berdasarkan harga yang di tetapkan pemerintah dengan jenis pupuk. Berikut tabel harga yang di tetapkan saluran dari produsen-distributor-pengecer kecamatan dan konsumen berdasarkan jenis-jenis pupuknya.

Tabel 4.1 Harga dari Produsen Hingga ke Konsumen

Produsen : Pemerintah

No. Jenis Pupuk Harga (Rp)

1 Urea 1.800/kg

2 SP-36 2.000/kg

3 NPK-PHONSKA 2.300

4 ZA 1.400/kg

Distributor

No. Jenis Pupuk Harga (Rp)

1 Urea 2.200/kg

2 SP-36 2.500/kg

3 NPK-PHONSKA 2.700/kg

4 ZA 1.800/kg

Pengecer

No. Jenis Pupuk Harga (Rp)

1 Urea 3.000/kg

2 SP-36 3.000/kg

3 NPK-PHONSKA 3.500/kg

4 ZA 2.500/kg

Volume penjualan ZA oleh produsen ke distributor di daerah penelitian rata-rata Rp.179.750 kg/bulan dengan harga jual Rp.1.400,-/kg. Volume penjualan distributor kepada pengecer rata-rata Rp.1.800/kg pengecer menjual pupuk ke konsumen dengan harga Rp.2.500,-/kg.

Volume penjualan NPK-Phonska oleh produsen ke distributor di daerah penelitian rata-rata Rp.80.200 kg/bulan dengan harga jual Rp.2.300,-/kg. Volume penjualan distributor kepada pengecer rata-rata Rp.2.700/kg pengecer menjual pupuk ke konsumen dengan harga Rp.3.500,-/kg. Volume penjualan SP-36 oleh produsen ke distributor di daerah penelitian rata-rata

distributor kepada pengecer rata-rata Rp.2.500/kg pengecer menjual pupuk ke konsumen dengan harga Rp.3.000,-/kg. Volume penjualan pupuk Urea oleh produsen ke distributor di daerah penelitian rata-rata Rp.92.750 kg/bulan dengan harga jual Rp.1.800,-/kg. Volume penjualan distributor kepada pengecer rata-rata Rp.1.200/kg pengecer menjual pupuk ke konsumen dengan harga Rp.3.000,-/kg. Dengan di tentukan harga per kg pupuk,brarti semua keadaan sama tidak ada yang membedakan tergantung pilihan konsumen kemana arah untuk mendaptkan kebutuhan pupuk bagi tanamannya.

2. Faktor Sumber Daya Manusia (SDM)

Peran sumber daya manusia merupakan salah satu faktor penentu keberhasilan suatu perusahaan yang berada di Kecamatan Tigalingga dalam menjalankan usahanya, mempekerjakan karyawab baik bagi pemilik usaha ataupun para petani. Bila perlu di adakan Pelatihan kepada karyawan atau sosialiasi dengan para petani agar tidak salah dalam menggunan pupuk dan terus dilakukan dalam meningkatkan kualitas sumber daya manusia yang dimiliki, dan memperhatikan kesejahteraan karyawan guna meningkatkan motivasi kerja para karyawan.

4.2.5 Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan Pada Usaha Pupuk di Kecamatan Tigalingga

Lingkungan internal perusahaan meliputi faktor kekuatan dan kelemahan. Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan pada setiap perusahaan (4 usaha), penulis menyimpulkan beberapa faktor-faktor kekuatan dan kelemahan pada usaha pupuk yang ada di Kecamatan Tigalingga Berikut adalah hasil identifikasi lingkungan internal.

4.2.5.1 Kekuatan

Faktor-faktor yang menjadi kekuatan pada usah pupuk di Kecamatan Tigalingga berdasarkan identifikasi pada lingkungan internal tiap perusahaan adalah sebagai berikut :

1. Lokasi Kantor Pemasaran

Lokasi kantor pemasaran setiap usaha pupuk yang telah diteliti pada Kecamatan Tigalingga diarasa cukup strategis karena berada di daerah perkotaan, tepatnya di Kota Tigalingga, yang dapat dijangkau dengan mudah oleh konsumen . Hal ini juga mempermudah perusahaan dalam mempertahankan dan mengembangkan usahanya sesuai produk pupuk yang dibutuhkan.

2. Varian Produk

Produk yang dipasarkan setiap perusahaan cukup bervariasi, seperti urea, ZA, SP-36 danNPK-Phonska. Pupuk ini sangat banyak digunakan dalam usaha tani maupun perkebunan untuk meningkatkan hasil pertanian. Dalam hal menjaga stabilitas tiap usaha yang berada di Kecamatan Tigalingga.

3. Kualitas Sumber Daya Manusia (SDM)

Sumber daya manusia pada usaha pupuk yang di Kecamatan Tigalingga merupakan salah satu penentu kesuksesan perusahaan. SDM yang bekerja pada di setiap usaha pupuk yang di Kecamatan Tigalingga merupakan karyawan yang terampil, loyal, dan berpengalaman dibidang produksi serta mampu menstabilkan jalannya usaha sesuai tujuan yaitu mencari keuntungan atau laba.

4. Pangsa Pasar yang Besar

Dalam aspek pemasaran, setiap perusahaan memiliki pasar yang besar, dikarenakan wilayah Kecamatan Tigalingga masih banyak dijadikan sebagai lahan pertanian disertai banyaknya peluang untuk mengembangkan usaha. 4.2.5.2 Kelemahan

Faktor-faktor yang menjadi kelemahan semua usaha pupuk di Kecamatan Tigalingga berdasarkan identifikasi pada lingkungan internal perusahaan adalah sebagai berikut :

1. Kurangnya Akomodasi

Setiap perusahaan mengaku masih memiliki kendala dalam kepemilikan akomodasi atau alat-alat perusahaan yang menghambat proses transakasi kepada pelanggan.

2. Saluran Distribusi

Pendistribusian pupuk yang dilakukan oleh setiap perusahaan masih dirasa kurang, karena permintaan beberapa pelanggan untuk mengantar langsung pupuk ke tempat/lokasi pelanggan masih belum bisa direalisasikan setiap perusahaan.

4.2.6 Identifikasi Peluang dan Ancaman pada usaha pupuk di Kecamatan Tigalingga

Lingkungan eksternal perusahaan meliputi faktor peluang dan ancaman. Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan pada setiap perusahaan (4 usaha), penulis menyimpulkan beberapa faktor-faktor kekuatan dan kelemahan pada usaha pupuk yang ada di Kecamatan Tigalingga Berikut adalah hasil identifikasi lingkungan internal.

4.2.6.1 Peluang

1. Pertumbuhan Penduduk

Jumlah penduduk Indonesia yang cukup besar dengan rata-rata pertumbuhan penduduk mencapai 1,4 % setiap tahun merupakan peluang yang sangat besar. Pertumbuhan penduduk yang terus meningkat menyebabkan kebutuhan pangan khusunya beras terus meningkat. Hal ini merupakan peluang bagi usaha di Kecamatan Tigalingga sebagai produsen pupuk yang merupakan salah satu input dalam kegiatan pertanian.

2. Budaya Masyarakat

Budaya masyarakat Indonesia yang masih menganggap beras adalah bahan pangan pokok menyebabkan permintaan akan beras terus meningkat. Hal ini berdampak pada meningkatnya permintaan akan pupuk sebagai salah salah satu input penanaman padi.

3. Hubungan Baik dengan Pelanggan

Dalam proses transaksi, setiap perusahaan memiliki hubungan yang baik dengan pelanggan. Hal ini dapat dilihat dari pengakuan pelanggan yang mengatakan bahwa mereka diperbolehkan untuk mncicil harga/biaya pupuk, mengingat kondisi keuangan para petani yang belum stabil. Disisi lain, produk yang diterima pelanggan dirasa memiliki kualitas yang bermutu baik.

4.2.6.2 Ancaman

1. Keterlambatan Stok Barang

Dalam proses penyaluran produk, setiap perusahaan masih mengalami adanya keterlambatan stok barang dari perusahaan penyalur. Hal ini menjadi kendala bagi pelanggan untuk mendapatkan pupuk.

2. Pungutan Liar

Setiap perusahaan mengaku banyaknya pungutan liar dari pemuda setempat atau ormas yang berada di wilayah sekitar perusahaan dengan alasan menjaga keamanan dan kondisi lingkungan.

Tabel 4.3 Faktor Internal (Kekuatan dan Kelemahan) dan Faktor Eksternal (Peluang dan Ancaman) Bisnis Pupuk di Kecamatan

Tigalingga

FAKTOR INTERNAL

Kekuatan (Strength)

Kelemahan (Weakness)

1. Lokasi kantor pemasaran 2. Varian produk

3. Kualitas Sumber Daya Manusia (SDM)

4. Pangsa pasar yang besar

1. Kurangnya akomodasi 2. Saluran distribusi

FAKTOR EKSTERNAL

Peluang (Opportunity)

Ancaman (Threat)

1. Pertumbuhan penduduk

Indonesia

2. Budaya masyarakat

3. Hubungan baik dengan

pelanggan

1. Keterlambatan stok barang 2. Pungutan liar

4.3 Analisis Data

Berdasarkan hasil dari penyajian data di atas, untuk mengolah data tersebut melalui Analisis SWOT, maka dilakukan terlebih dahulu tahap-tahap seperti menyusun tabel Internal Factor Analysis Summary (IFAS) dan External Factor Analysis Summary (EFAS) dengan memasukkan faktor-faktor yang menjadi Strength dan Weakness, serta Opportunity dan Threat selanjutnya memberikan bobot masing-masing faktor dari skala mulai dai 0,0 (tidak penting) sampai dengan 1,00 (sangat penting) dimana semua bobot tersebut jumlahnya tidak lebih dari skor total 1,00. Menghitung rating untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 1 (dibawah rata-rata) sampai dengan 4 (sangat baik). Nilai rating Strength dan Weakness selalu bertolak belakang, begitu juga dengan Opportunity dan Threat.

4.3.1 Matriks Internal Factor Analysis Summary (IFAS) Usaha Pupuk di Kecamatan Tigalingga

Tabel 4.4 Matriks Internal Factor Analysis Summary (IFAS) Faktor-faktor Strategis

Internal

Bobot Rating

Bobot x Rating Kekuatan (Strength)

1. Lokasi pemasaran

0,20 4 0,80

2. Varian produk

0,18 4 0,72

3. Kualitas Sumber Daya

Manusia (SDM) 0,17 3 0,61

4. Pangsa pasar yang besar

0,15 3 0,45

Sub Total 0,70 2,58

Kelemahan (Weakness)

1. . Kurangnya akomodasi _{0,16 3 0,48}

2. Saluran distribusi 0,14 2 0,28

Sub Total 0,30 0,76

Total 1,00

Selisih Skor Kekuatan dengan Skor Kelemahan

1,22

Sumber : Data yang diolah peneliti, 2016

Tabel 4.4 Matriks Internal Factor Analysis Summary setiap Usaha Pupuk di Kecamatan Tigalingga menunjukkan bahwa kekuatan yang dimiliki setiap perusahan lebih besar dari pada kelemahannya. Kekuatan memiliki sub

total 2.58 dan Kelemahan memiliki sub total 0,76 dimana hasil dari keduanya diselisihkan dan didapat hasil 2.58- 0,76= 1,22

Jumlah faktor yang dianalisa pada kekuatan dibatasi menjadi empat faktor dan kelemahan menjadi dua faktor, dimana faktor-faktor tersebut dianggap sebagai faktor-faktor dominan.

4.3.2 Matriks External Factor Analysis Summary (EFAS) Usaha Pupuk di Kecamatan Tigalingga

Tabel 4.5 Matriks External Factor Analysis Summary (EFAS) Usaha Pupuk di Kecamatan Tigalingga

Faktor-faktor Strategis Eksternal

Bobot Rating

Bobot x Rating Peluang (Opportunity)

1. Pertumbuhan penduduk Indonesia

0,23 4 0,92

2. Budaya masyarakat

0.25 3 0,75

3. Hubungan baik dengan pelanggan _{0.23 2 0.46}

Sub Total 0,71 2,13

Ancaman (Threat)

1. Keterlambatan stok barang

0.17 4 0.86

2. Pungutan liar

0.12 3 0.36

Sub Total 0,29 1,22

Total 1,00

Selisih Skor Peluang dengan Skor Ancaman

Tabel 4.5 Matriks External Factor Analysis Summary (EFAS) setiap perusahaan menunjukkan bahwa peluang yang dimiliki setiap perusahaan di Kecamatan Tigalingga lebih besar daripada ancaman. Peluang memiliki sub total 2,13 dan Ancaman memiliki sub total 1.22, dimana hasil dari keduanya diselisihkan dan didapat hasil 2,13– 1.22=0,91

Jumlah faktor yang dianalisa pada peluang dibatasi menjadi tiga faktor dan ancaman menjadi dua faktor, dimana faktor-faktor tersebut dianggap sebagai faktor-faktor dominan.

4.3.3 Diagram Cartesius Analisis SWOT

Hasil analisis pada tabel Matriks Internal Factor Analysis Summary (IFAS) dan Eksternal Factor Analysis Summary (EFAS) dipetakan pada diagram Cartesius analisis SWOT dengan cara sebagai berikut :

a. Sumbu horisontal (x) menunjukkan kekuatan dan kelemahan, sedangkan sumbu vertikal (y) menunjukkan peluang dan ancaman. b. Posisi organisasi ditentukan dengan hasil analisa sebagai berikut.m c. Kalau peluang lebih besar daripada ancaman, maka nilai y>0 dan

sebaliknya ancaman lebih besar daripada peluang maka nilai y<0 d. Kalau kekuatan lebih besar daripada kelemahan maka nilai x>0 dan

sebaliknya kelemahan lebih besar daripada kekuatan maka nilai x<0. Berikut merupakan posisi kuadran setiap perusahaan di Kecamatan Tigalingga.

Berikut merupakan posisi kuadran setiap perusahaan di Kecamatan Tigalingga.

Gambar 4.1 Diagram Cartesius Analisis SWOT Peluang (+2,13)

Kuadaran III Kuadran I

Mendukung Strategi Turn-Around Mendukung Strategi Agresif

(+)0,91

(+)1,22

Kelemahan (-0,76) Kekuatan (+2.58)

Kuadran IV Kuadran II

Mendukung Strategi Defensif MendukungStrategi Diversifikasi Ancaman (-1.22)

Sumber : Data yang diolah peneliti, 2016

Dari Gambar 4.3 Diagram Cartesius Analisis SWOT , dapat dilihat bahwa setiap perusahaan di Kecamatan Tigalingga berada pada posisi Kuadran I yang mendukung strategi agresif. Posisi kuadran I ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Setiap perusahaan di Kecamatan Tigalingga memiliki kekuatan yang dapat digunakan untuk memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan pada perusahaan ini adalah

yang mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif. (Growth oriented strategy).

4.3.4 Matriks SWOT

Matriks SWOT dapat menggambarkan dengan jelas bagaimana strategi pemasaran yang sesuai berdasarkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki dalam rangka merespon peluang dan menghadapi ancaman yang ada. Analisis matriks ini akan menghasilkan empat jenis strategi utama, yaitu: strategi S-O, W-O, S-T, dan W-T sebagaimana tersaji pada tabel 4.6.

Tabel 4.6 Matriks SWOT Usaha Pupuk di Kecamatan Tigalingga IFAS

EFAS

Strength (S)

1. Lokasi pemasaran 2. Varian produk

3. Kualitas Sumber Daya Manusia (SDM)

4. Pangsa pasar yang

besar

Weakness (W)

1. Kurangnya akomodasi 2. Saluran distribusi

Opportunity (O)

1. Pertumbuhan penduduk

2. Budaya masyarakat

3. Hubungan baik dengan pelanggan

Strategi S-O

1. Melakukan penetrasi pasar

2. Menjaga hubungan

baik dengan pelanggan

Strategi W-O

1. Menambah alat akomodasi

2. Memanfaatkan penyedia modal

Threat (T)

1. Keterlambatan stok

barang 2. Pungutan liar

Strategi S-T

1. Membagi rata pupuk pada pelanggan 2. Menjaga hubungan

baik dengan masyarakat sekitar

Strategi W-T

1. Mengoptimalkan stok barang yang ada

4.3.5 Pilihan Alternatif Strategi Pengembangan Bagi Perusahaan

Berdasarkan Gambar 4.3 Diagram Cartesius Analisis SWOT pada setiap perusahaan di Kecamatan Tigalingga, dapat dilihat bahwa setiap perusahaan di Kecamatan Tigalingga berada pada posisi Kuadran I Posisi kuadran I ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Setiap perusahaan di Kecamatan Tigalingga memiliki kekuatan yang dapat digunakan untuk memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan pada bisnis ini adalah yang mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth oriented strategy). Strategi agresif yang dapat diterapkan setiap perusahaan di Kecamatan Tigalingga adalah melalui strategi intensif, yaitu penetrasi pasar dan pengembangan pasar. Berdasarkan Tabel 4.6 Matriks SWOT, maka strategi pengembangan yang dapat diterapkan pada bisnis pupuk di Kecamatan Tigalingga adalah strategi S-O yaitu strategi yang memanfaatkan kekuatan perusahaan untuk meraih peluang yang ada pada lingkungan eksternal guna memperoleh keuntungan bagi setiap perusahaan. Strategi S-O tersebut diantaranya adalah :

1. Melakukan penetrasi pasar

Strategi ini berdasarkan kekuatan perusahaan yaitu varian produk dan pangsa pasar yang besar, serta merespon peluang yang ada yaitu pertumbuhan penduduk yang tinggi, serta budaya masyarakat. Strategi ini berdasarkan kekuatan perusahaan yaitu kualitas produk, serta merespon peluang yang ada yaitu besarnya potensi pasar, jumlah penduduk yang tinggi, serta budaya

pasar untuk produk yang sudah ada di pasar lewat usaha pengembangan yang lebih gencar.

2. Menjaga hubungan baik dengan pelanggan

Strategi ini berdasarkan kekuatan perusahaan yaitu varian produk dan pangsa pasar yang besar, serta memanfaatkan pelung yang ada yaitu hubungan baik dengan pelanggan. Strategi ini dapat dilakukan dngan cara menjaga hubungan baik dengan pelanggan yang ada.

4.4 Pembahasan

Berdasarkan penelitian yang dilakukan terhadap faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor eksternal (peluang dan ancaman) disetiap perusahaan di Kecamatan Tigalingga, ditemukan hasil analisis pada Tabel 4.4 Matriks Internal Factor Analysis Summary (IFAS) setiap perusahaan di Kecamatan Tigalingga , faktor kekuatan (strength) mempunyai sub total 2.58, sedangkan faktor kelemahan (weakness) mempunyai sub total 0,76. Sementara hasil analisis pada Tabel 4.5 Matriks External Factor Analysis Summary (EFAS) usaha di Kecamatan Tigalingga, faktor peluang (opportunity) mempunyai sub total 2,13 sedangkan faktor ancaman (threat) mempunyai sub total 1,22. Dari hasil sub total tersebut menunjukkan bahwa setiap perusahaan di Kecamatan Tigalingga pada diagram Catesius, yang dapat dilihat pada Gambar 4.3 Diagram Cartesius Analisis SWOT, berada pada kuadran I. Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan, setiap perusahaan di Kecamatan Tigalingga memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam

agresif (Growth oriented strategy). Strategi agresif yang dapat diterapkan pada bisnis pupuk di Kecamatan Tigalingga adalah melalui strategi intensif, yaitu penetrasi pasar dan pengembangan pasar.

Alternatif strategi pengembangan yang dapat diterapkan pada usaha pupuk di Kecamatan Tigalingga yang tercantum pada Tabel 4.6 Matriks SWOT bisnis pupuk di Kecamatan Tigalingga, adalah strategi S-O, diantaranya (1) melakukan penetrasi pasar (2) Menjaga hubungan baik dngan pelanggan. Alternatif strategi tersebut didesain untuk pengembangan usaha dan kelancaran dalam pendistribusian, sehingga dapat menaikkan volume keuntungan serta dapat bertahan dalam persaingan yang ketat.

Apabila disesuaikan dengan teori yang digunakan, usaha pupuk yang diteliti di Kecamatan Tigalingga sebaiknya menerapkan strategi S-O, dimana usaha pupuk tersebut harus menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang yang ada. Berdasarkan penelitian terdahulu oleh Yulia A.C Hutagalung (2013) dengan judul “Strategi Pengembangan Bisnis (Studi Pada Rumah Makan Minang Setia Jl. Jamin Ginting No.326 Medan)” Hasil penelitian juga menunjukkan bahwa strategi pengembangan yang perlu diterapkan pada Rumah Makan Minang Setia Jl. Jamin Ginting No. 326 Medan adalah strategi agresif, yaitu menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang yang ada.

BAB V PENUTUP

5.1 Kesimpulan

Berdasarkan analisis pada lingkungan internal dan eksternal, matriks IFAS dan matriks EFAS, Diagram Cartesius Analisis SWOT, dan Matriks SWOT maka dapat diambil kesimpulan untuk menentukan strategi pengembangan usaha pupuk di Kecamatan Tigalingga. Posisi usaha pupuk di Kecamatan Tigalingga berada pada Kuadran I, yang menunjukkan bahwa usaha pupuk dianggap cukup menguntungkan. Strategi agresif merupakan strategi yang tepat untuk diterapkan pada bisnis pupuk di Kecamatan Tigalingga melalui strategi intensif, yaitu startegi yang mensyaratkan berbagai upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada. Strategi intensif yang dapat diterapkan pada usaha pupuk di Kecamatan Tigalingga adalah :

1. Penetrasi pasar

Yaitu berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk yang sudah ada di pasar lewat usaha pemasaran yang lebih gencar.

2. Pengembangan pasar.

Yaitu memperkenalkan produk yang sudah ada ke wilayah geografi baru.

Alternatif strategi pengembangan juga dapat diterapkan melalui hasil pada Tabel 4.6 Matriks SWOT usaha pupuk di Kecamatan Tigalingga, adalah strategi S-O, diantaranya :

1. Melakukan penetrasi pasar

2. Menjaga hubungan baik dengan pelanggan.

Alternatif strategi tersebut didesain untuk pengembangan usaha dan kelancaran dalam pendistribusian, sehingga dapat menaikkan volume keuntungan serta dapat bertahan dalam persaingan yang ketat.

5.2 Saran

Berdasarkan hasil penelitian ini, terdapat beberapa saran yang dapat dijadikan sebagai masukan bagi usaha pupuk di Kecamatan Tigalingga dalam menjalankan usahanya, yaitu :

1. Potensi pasar yang masih luas hendaknya dapat dimanfaatkan perusahaan dengan baik melalui penerapan strategi intensif, yaitu startegi yang mensyaratkan berbagai upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada. Strategi intensif yang dapat diterapkan pada usaha pupuk di Kecamatan Tigalingga adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan pasar. Strategi penetrasi pasar yaitu strategi yang berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk yang sudah ada di pasar lewat usaha pemasaran yang lebih gencar. Strategi pengembangan pasar yaitu strategi yang memperkenalkan produk yang sudah ada ke wilayah geografi baru.

2. Usaha pupuk di Kecamatan Tigalingga harus segera memperbaiki kelemahan yang ada, seperti kurangnya akomodasi, berupa alat transportasi seperti mobil pick up atau truk untuk mendistribusikan pupuk kepada pelanggan.

BAB II

KERANGKA TEORI 2.1 Landasan Teori

2.1.1 Pengertian strategi

Menurut Jatmiko (2003:4), Strategi dideskripsikan sebagai suatu cara dimana organisasi akan mencapai tujuan-tujuannya, sesuai dengan peluang-peluang dan ancaman-ancaman lingkungan eksternal yang dihadapi serta sumber daya dan kemampuan internal organisasi. Berdasarkan pada defenisi tersebut, terdapat tiga faktor yang mempunyai pengaruh penting pada strategi, yaitu lingkungan eksternal, sumberdaya dan kemampuan internal, serta tujuan yang akan dicapai. Intinya, suatu strategi organisasi memberikan dasar-dasar pemahaman tentang bagaimana organisasi itu akan bersaing dan survive.

Menurut Jauch dan Glueck dalam buku Jatmiko (2003:5), mendefenisikan strategi adalah rencana yang disatukan, menyeluruh dan terpadu yang mengaitkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh perusahaan.

Menurut Allison dan Kaye (2004:3), strategi adalah prioritas atau arah keseluruhan yang luas yang diambil oleh organisasi. Strategi juga merupakan pilihan-pilihan tentang bagaimana cara terbaik untuk mencapai misi organisasi.

merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus- menerus dan dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian terjadi”. Terjadinya kecepatan inovasi pasar baru dan perubahan perencanaan strategi hampir selalu dimulai dari “apa yang dapat terjadi”, bukan dimulai dari “ apa yang pola konsumen memerlukan kopetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan.

Menurut Porter dalam buku Rangkuti (2009:4), strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan bersaing. Dari defenisi para ahli tersebut dapat disimpulkan bahwa strategi adalah cara atau teknik yang dilakukan sebuah perusahaan untuk mendapatkan keunggulan bersaing dengan mempelajari dan memahami lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan) dan lingkungan eksternal (peluang dan ancaman) sehingga perusahaan bisa tetap berthan (survive). 2.1.2 Tipe-Tipe Strategi

David (2012:251) menyatakan ada dua belas tipe strategi yang dapat dilakukan oleh perusahaan yang dikelompokkan dalam empat bagian, yaitu:

1. Strategi Intergrasi

Strategi ini memungkinkan sebuah perusahaan untuk mendapatkan kontrol atas distributor, pemasok, atau pesaing. Strategi integras terbagi atas tiga bagian, yaitu :

a. Integrasi ke depan, yaitu memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kendali pada distributor atau pengecer. Strategi ini dipilih jika distributor

industri sedang bertumbuh, organisasi mempunyai modal dan skeunggulan produk stabil sangat tinggi, distributor memperoleh laba yang besar.

b. Integrasi ke belakang, yaitu merujuk pada strategi mencari kepemilikan dari atau kendali besar pada perusahaan pemasok. Strategi ini terutama tepat bila perusahaan pemasok saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.

c. Integrasi horizontal, yaitu merujuk pada strategi mencari kepemilikan dari atau kendali besar atas perusahaan pesaing. Hal ini dilakukan jika organisasi dapat memperoleh karakteristik monopolistik dalam bidang atau wilayah tertentu, organisasi bersaing dalam industri yang sedang tumbuh, meningkatnya skala ekonomis memberikan keunggulan bersaing yang besar, organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang berbakat yang diperlukan untuk perluasan perusahaan, pesaing ragu-ragu karena tidak memiliki kemampuan manajerial.

2. Strategi Intensif

Kelompok strategi ini disebut sebagai strategi intensif karena mensyaratkan berbagai upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada. Kelompok strategi ini meliputi tiga strategi, yaitu:

a. Penetrasi pasar, yaitu berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang sudah ada di pasar lewat usaha pemasaran yang lebih gencar. Strategi ini banyak digunakan sendiri atau dengan kombinasi strategi lain. b. Pengembangan pasar, yaitu memperkenalkan produk atau jasa yang sudah

c. Pengembangan produk, yaitu mencari kenaikan penjualan dengan memperbaiki produk atau jasa yang sudah ada atau mengembangkan produk atau jasa yang baru.

3. Strategi Diversifikasi

Ada tiga tipe umum dari strategi diversifikasi, yaitu konsentrik (terfokus), horizontal, dan konglomerat.

a. Diversifikasi konsentrik, yaitu menambah produk atau jasa baru tetapi berkaitan. Hal ini dilakukan jika penambahan produk baru tetapi berkaitan secara signifikan akan memperkuat penjualan produk yang sudah ada.

b. Diversifikasi konglomerat, yaitu menambah produk atau jasa baru tetapi tidak berkaitan. Strategi ini tepat untuk dilakukan jika penjualan dan laba menurun.

c. Diversifikasi horizontal, menambah produk atau jasa baru tetapi tidak berkaitan dengan pelanggan yang sudah ada. Strategi ini digunakan untuk meningkatkan pendapatan.

4. Strategi Defensif

Strategi defensif adalah strategi yang bertujuan untuk bertahan. Adapun jenis dari strategi ini adalah sebagai berikut:

a. Retrechment (Penciutan), yaitu mengubah pengelompokkan lewat penghematan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun.

b. Divestasi, yaitu menjual suatu divisi atau bagian dari suatu organisasi. Strategi ini dilakukan apabila organisasi telah melakukan strategi penciutan dan gagal menghasilkan perbaikan yang diperlukan.

c. Likuidasi, yaitu menjual semua aset sebuah perusahaan. Strategi ini dilakukan apabila organisasi telah melakukan strategi penciutan dan divestasi, dan tidak ada yang berhasil.

2.1.3Tingkatan strategi

Dalam suatu perusahaan terdapat tiga tingkatan strategi, (Hayes dan Wheelwright (1984) dalam Tjiptono (2008:4), yaitu:

1. Strategi Level Korporasi

Strategi level korporasi dirumuskan oleh manajemen puncak yang mengatur kegiatan dan operasi organisasi yang memiliki lini atau unit bisnis lebih dari satu.

Pertanyaan-pertanyaan pokok yang muncul pada strategi korporasi adalah bisnis apa yang seharusnya digeluti perusahaan? Apa sasaran dan harapan atas masing-masing bisnis? Bagaimana mengalokasikan sumber daya yang ada untuk mencapai sasaran-sasaran tersebut?

2. Strategi Level Unit Bisnis

Strategi level unit bisnis lebih diarahkan pada pengelolaan kegiatan dan operasi suatu bisnis tertentu. Pada dasarnya strategi bisnis berupaya menentukan pendekatan yang sebaiknya digunakan oleh suatu bisnis terhadap pasarnya dan bagaimana melaksanakan pendekatan tersebut dengan memanfaatkan sumber daya yang ada dan dalam kondisi pasar tertentu.

3. Strategi Level Fungsional

Strategi level fungsional merupakan strategi dalam kerangka fungsi-fungsi manajemen (terdiri atas riset dan pengembangan, keuangan, produksi dan operasi, pemasaran, serta sumber daya manusia) yang dapat mendukung strategi korporasi dan strategi bisnis. Strategi fungsional umumnya lebih terperinci dan memiliki jangka waktu yang lebih pendek daripada strategi korporasi. Tujuan pengembangan strategi fungsional adalah untuk mengkomunikasikan tujuan jangka pendek, menentukan tindakan-tindakan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan jangka pendek, dan untuk menciptakan lingkungan yang kondusif bagi pencapaian tujuan tersebut. Stratetegi fungsional perlu dikoordinasikan satu sama lain untuk menghindari terjadinya konflik kepentingan dalam organisasi.

2.1.4Merumuskan Strategi Tingkat Usaha

Cara yang popular dan efektif untuk merumuskan strategi adalah lima kekuatan dan strategi kompetitif porter. Michael E. Porter meneliti sejumlah perusahaan dan menyatakan bahwa strategi tingkat usaha merupakan hasil dari lima kekuatan kompetitif di lingkungan perusahaan.

Gambar 2.1

Lima Kekuatan Kompetitif Porter Potensi pesaing

baru

Ancaman produk Persaingan Daya tawar

Pengganti Antarkompetitor pembeli

Daya tawar pemasok Sumber : L. Darf (2010:261)

1. Potensi Pesaing Baru

Dari strategi kompetitif ini, para pemain di strategi yang sama harus memiliki sasaran, peluang dan sumber daya yang dapat menunjang posisi perusahaan dalam persaingan. Perusahaan harus mampu menggunakan kekuatan-kekuatan tersebut untuk meraih keuntungan. Keseriusan dari ancaman pendatang baru yang potensial tergantung dari dua faktor, rintangan untuk masuk dan reaksi

rintangan saat pendatang baru masuk dari segi ekonomi, biaya dan sumber daya, pengalaman, ketidakmampuan pendatang baru dalam menggunakan teknologi, preferensi brand tertentu dan kesetiaan pelanggan, besarnya modal yang dibutuhkan, kerjasama dengan distributor yang minim, peraturan kebijaksanaan. 2. Daya Tawar Pembeli

Tekanan persaingan dari pihak pembeli kuat ketika pembeli mampu melaksanakan pembelian dan meningkatkan kekuatan tawar-menawar melebihi harga. Biasanya kekuatan tawar-menawar pembeli meningkat jika:

a) Pembeli membeli dalam jumlah besar

b) Produk yang dibeli adalah produk tidak terdiferensiasi c) Pembeli memperoleh laba rendah

d) Produk tidak terlalu penting

e) Pembeli mendapatkan ancaman melakukan integrasi ke hulu untuk membuat produk industri

3. Daya Tawar Pemasok

Pemasok memiliki kekuatan tawar menawar jika: a. Didominasi oleh sedikit perusahaan b. Produknya unik

c. Industri tersebut bukanlah pelanggan penting dari pemasok d. Pemasok memperlihatkan ancaman untuk melakukan integrasi

ke hilir 4. Ancaman Produk Pengganti

sudah ada dan terjangkau oleh pelanggan yang dapat dibandingkan atau memiliki karakteristik yang lebih baik dan biaya yang di keluarkan untuk pengganti tersebut murah.

5. Persaing Antarkompetitor

Dalam intensitas persaingan yang terjadi dalam strategi tersebut, strategi yang terbaik dari sebuah perusahaan tergantung pada kemampuan kompetitif dan strategi yang dimiliki oleh perusahaan strategi. Seperti keadaan saling tergantung strategi dimanapun sebuah perusahaan membuat strateginya untuk dapat dilaksanakan, perusahaan strategi sering membuat langkah pembalasan dengan cara membuat benteng pertahanan ataupun penyerangan baliknya. Intensitas persaingan antar perusahaan merupakan fungsi dari beberapa strategi:

a) Pesaing yang berbeda- beda b) Pertambhan kapasitas yang tinggi

c) Kurangnya differensiasi atau switching cos d) Pertumbuhan industri yang lambat

e) Adanya pesaing yang seimbang 2.2 Manajemen Strategi

2.2.1 Pengertian Manajemen Strategi

Manajemen strategi (strategic management) dapat diartikan sebagai penentuan serangkaian keputusan dan tindakan yang menyangkut arah perjalanan perusahaan di masa depan, penyelarasan sasaran setiap bagian perusahaan, pengelolaan sumberdaya sesuai dengan lingkungannya, serta pembuatan siasat

Pengertian tersebut menunjukkan bahwa yang mula-mula harus ditetapkan dalam manajemen strategik adalah arah perusahaan di masa depan. Arah ini dapat berupa, misalnya, jenis usaha dalam mana perusahaan melakukan kegiatan. Setelah arah ini dirumuskan dengan jelas, para pengelola perusahaan kemudian harus menetapkan dan merumuskan keputusan-keputusan tentang apa yang dapat dalam manajemen strategik adalah arah perusahaan di masa depan. Arah ini dapat berupa, misalnya, jenis usaha dalam mana perusahaan melakukan kegiatan. Setelah arah ini dirumuskan dengan jelas, para pengelola perusahaan kemudian harus menetapkan dan merumuskan keputusan-keputusan tentang apa yang dapat dilakukan. Keputusan-keputusan itu juga harus menjelaskan jumlah dan jenis sumber daya yang dibutuhkan serta cara terbaik untuk mendayagunakannya. Semua keputusan tersebut harus diarahkan pada pencapaian sasaran perusahaan. Sasaran-sasaran ini dapat berupa tujuan dan misi yang sudah ditetapkan sebelumnya. Manajemen strategi dapat diberlakukan pada semua perusahaan mulai dari perusahaan-perusahaan kecil (seperti rumah makan kecil dan bengkel las) hingga perusahaan-perusahaan besar.

2.2.2 Ciri-Ciri Manajemen Strategi

1. Mempengaruhi Setiap Tingkat Manajemen

Putusan-putusan yang dihasilkan melalui suatu rangkaian kegiatan manajemen mulai dari manajemen tingkat tertinggi hingga manajemen tingkat terendah. Namun demikian pemberlakuan putusan-putusan strategik haruslah merupakan tanggungjawab manajemen tingkat tertinggi. Karena putusan-putusan

perusahaan dirumuskan oleh manajemen tingkat tertinggi, maka manajemen tingkat tertinggilah yang benar-benar mengerti pemberlakuan dan akibat pemberlakuan putusan-putusan strategik tersebut. Ini berarti bahwa setiap hal yang berkaitan dengan pembuatan putusan-putusan strategik haruslah menjadi ‘urusan’ manajemen tingkat tertinggi.

2. Menimbulkan Pengaruh Dalam Jangka Panjang

Pembuatan putusan-putusan strategik dapat dilakukan dalam waktu singkat, tetapi masa berlakunya pada perusahaan bisa saja meliputi suatu masa yang panjang. Misalnya sebuah perusahaan memberlakukan suatu putusan strategik, yaitu pembuatan barang baru. Keputusan ini akan berlaku dalam jangka panjang tanpa mempersoalkan keberhasilannya. Apabila berhasil, perusahaan akan “hidup” berdasarkan keputusan itu dan apabila keputusan tidak berhasil, perusahaan harus merubah hidupnya dan membuat keputusan baru.

3. Berwawasan Masa Depan

Putusan-putusan strategik yang dimaksud sebagai pedoman pelaksanaan kegiatan di masa depan. Oleh sebab itu pembuatan putusan-putusan strategik haruslah didasarkan pada keterangan-keterangan yang menyangkut masa yang akan datang seperti peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan yang akan berlaku bagi perusahaan. Untuk itu perusahaan harus membuat perkiraan atau peramalan tentang apa yang akan terjadi di masa depan. Dengan memiliki keterangan-keterangan tentang masa depan maka perusahaan sudah siap untuk membuat putusan-putusan strategik. Putusan-putusan strategik itu sendiri akan mengakibatkan perubahan pada perusahaan dari keadaan yang sedang berlaku saat

ini menjadi keadaan yang diinginkan untuk berlaku di masa yang akan datang. 4. Mempengaruhi Seluruh Bagian Perusahaan

Perusahaan terdiri dari berbagai bagian yang satu sama lain berkaitan dan saling mempengaruhi. Perubahan pada salah satu bagian akan mempengaruhi bagian-bagian lain berarti mengharuskan perubahan pada bagian-bagian lain itu. Apabila putusan strategik diberlakukan pada satu atau beberapa bagian tersebut maka seluruhbagian lain tentu saja akan terpengaruh. Dengan kata-kata lain setiap putusan strategik akan mempengaruhi seluruh bagian perusahaan meskipun pemberlakuannya hanya pada salah satu atau beberapa bagian tersebut.

5. Berwawasan Terbuka

Setiap kegiatan yang dilaksankan serta prestasi yang terwujud di dalam perusahaan selalu dipengaruhi oleh berbagai hal yang terjadi di luar perusahaan itu. Di pihak lain berbagai hal yng terjadi di luar perusahaan juga akan dipengaruhi oleh kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan di dalam perusahaan. Dengan kata-kata lain putusan-putusan strategik itu berwawasan terbuka karena dapat mempengaruhi dan dapat dipengaruhi oleh lingkungan luar perusahaan. 6. Membutuhkan Sumberdaya

Putusan-putusan strategik yang mengarah pada ‘penambahan’ atau pengembangan sudah pasti membutuhkan penambahan atau sekurang-kurangnya penggantian berbagai jenis sumberdaya. Dengan kata-kata lain manajemen strategi berarti panambahan sumberdaya-sumberdaya. Dalam hal ini setiap putusan strategik yang dibuat membutuhkan sumberdaya-sumberdaya.

2.2.3 Proses Manajemen Strategi

Menurut David (2012:6), proses manajemen strategi terdiri atas tiga tahap, diantaranya :

1. Perumusan Strategi

Perumusan strategi mencakup pengembangan visi dan misi, identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategi-strategi alternatif, dan pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan.

2. Penerapan Strategi

Penerapan strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan tujuan tah unan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi-strategi yang telah dirumuskan dapat dijalankan.

Penerapan strategi sering disebut “tahap aksi” dari manajemen strategi. Menerapkan strategi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk melaksanakan strategi yang telah dirumuskan.

3. Penilaian Strategi

Penilaian strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen strategi. Tiga aktivitas penilaian strategi yang mendasar adalah (1) peninjauan ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan bagi strategi saat ini, (2) pengukuran kinerja, dan (3) pengambilan langkah korektif.

2.3 Pengembangan Usaha

usaha tersebut melalui tahap-tahap pengembangan usaha sebagai berikut (Solihin, 2006:123) :

1. Memiliki Ide Bisnis

Usaha apapun yang akan dikembangkan oleh seorang wirausahawan, pada mulanya berasal dari suatu ide usaha. Ide usaha yang dimiliki oleh seorang wirausahawan dapat berasal dari berbagai sumber. Ide usaha dapat muncul setelah melihat keberhasilan bisnis orang lain dan adanya sense of business yang kuat dari seorang wirausahawan.

2. Penyaringan Ide/ Konsep Usaha

Ide usaha masih merupakan gambaran yang kasar mengenai bisnis yang akan dikembangkan oleh seorang wirausahawan. Pada tahap selanjutnya, wirausahawan akan menerjemahkan ide usaha tersebut kedalam konsep usaha yang merupakan penerjemahan lebih lanjut ide usaha ke dalam matra-matra bisnis yang lebih spesifik. Penyaringan ide-ide usah tersebut dapat dilakukan melalui suatu aktivitas penilaian kelayakan ide usaha secara formal (melalui studi kelayakan) maupun yang dilakukan secara informal ( misalnya melalui focus group discussion). Ide tersebut akan berubah menjadi konsep usaha apabila ide usaha yang bersifat global ini ditambahkan matra-matra bisnis lain yang relevan. Dengan memperjelas ide usaha menjadi konsep usaha, maka hal tersebut akan semakin memudahkan wirausahawan dalam melakukan seleksi ide-ide usaha, karena ide-ide usaha tersebut menjadi semakin jelas wujud bisnisnya

3. Pengembangan Rencana Usaha

Wirausahawan adalah orang yang melakukan penggunaan sumber daya ekonomi (uang, tenaga kerja, material, dan lain sebagainya) untuk memperoleh keuntungan. Dengan demikian, komponen utama dari perencanaan usahayang akan dikembangkan oleh seorang wirausahawan adalah perhitungan proyeksi rugi-laba (proforma income statement) dari bisnis yang akan dijalankan. Proforma income statement merupakan income statement yang disusun berdasarkan perkiraan asumsi usaha yangakan terjadi di masa yang akan datang. Sedangkan income statement disusun dengan menggunakan data-data historis (data-data transaksi keuangan yang telah terjadi). Wirausahawan akan tergerak untuk menginvestasikan waktu, uang, dan sumber daya lain yang bisa dia peroleh apabila bisnis yang akan dia jalankankan memberikan keuntungan.

4. Implementasi rencana usaha dan pengendalian usaha

Rencana usaha yang telah dibuat, baik secara rinci maupun secara global, tertulis maupun tidak tertulis, selanjutnya akan diimplementasikan dalam pelaksanaan usaha. Rencana usaha akan menjadi panduan bagi pelaksanaan usaha yang dilakukan seorang wirausahawan. Dalam kegiatan implementasi rencana usaha, seorang wirausahawan akan mengerahkan berbagai sumber daya yang dibutuhkan seperti modal, material, dan tenaga kerja untuk menjalankan kegiatan usaha. Berdasarkan proses evaluasi dengan membandingkan hasil pelaksanaan usaha dengan target usaha yang telah dibuat dalam perencanaan usaha, seorang wirausahawan dapat mengetahui apakah bisnis yang dia jalankan dapat mencapai target yang diinginkan atau tidak, Apakah usaha yang dijalankan bertambah maju,

Melalui pelaksanaan kegiatan usaha, seorang pengusaha juga akan memperoleh umpan balik (feedback) yang dapat digunakan untuk melakukan berbagai perbaikan dalam pelaksanaan kegiatan usaha, penetapan tujuan-tujuan dan strategi-strategi usaha yang baru atau melakukan berbagai tindakan koreksi (corrective action).

2.4 Strategi Mengembangkan Usaha

Usaha tidak akan berkembang secara maksimal jika masih menggunakan cara biasa. Anda perlu melakukan terobosan baru untuk membuat konsumen lebih tertarik kepada bisnis Anda dan memenangkan persaingan dalam dunia bisnis. Produk apapun yang Anda jual, jasa apapun yang Anda tawarkan, bisnis membutuhkan sentuhan ide inovatif untuk membuatnya selangkah lebih maju dari kompetitor. Untuk mengembangkan bisnis Anda dengan lebih cepat dan mudah, Anda bisa menerapkan delapan strategi inovatif dan kreatif berikut ini.

1. Beri Diskon Khusus

Diskon adalah hal yang kerap digunakan untuk meningkatkan penjualan produk. Tetapi, Anda perlu jeli dalam memberikan diskon kepada konsumen. Tidak semua konsumen tertarik pada diskon. Berilah diskon khusus yang diberikan hanya pada jangka waktu tertentu sehingga mereka lebih termotivasi untuk membeli produk. Namun, berilah diskon yang wajar dan tidak terlalu memberatkan Anda.

2. Buat Produk Menjadi Lebih Menarik

Buatlah produk menjadi lebih menarik daripada sebelumnya. Untuk menarik minat konsumen terhadap produk Anda, gunakanlah sentuhan ide kreatif. Daya tarik tidak selalu ada pada produk itu sendiri. Daya tarik bisa ditemukan dalam

3. Buatlah Inovasi Baru

Jangan pernah berhenti untuk memberikan inovasi baru kepada konsumen. Inovasi tidak selalu identik dengan hal yang benar-benar baru. Inovasi bisa lahir dari produk lama yang dimodifikasi sedikit sehingga mampu memberikan nuansa atau kesan baru bagi konsumen.

4.

4. Beri Layanan Prima Untuk membuat Konsumen Loyal

Bisnis apapun bisa berkembang selama konsumennya diperlakukan dengan baik. Buatlah konsumen loyal kepada produk Anda dengan memberikan layanan prima sesuai dengan yang mereka harapkan.

5. Jalin Kemitraan Dengan Pebisnis Lain

Untuk mengembangkan bisnis, Anda perlu menjalin kerjasama saling menguntungkan dengan pebisnis lain. Dalam menjalin kerjasama, Anda perlu mengetahui hak-hak yang harus dipenuhi oleh kedua pihak. Jangan sampai mengecewakan mitra Anda dan membuatnya enggan untuk bekerjasama.

6. Terapkan Strategi Marketing Yang Beda

Tampil beda adalah salah satu cara untuk menarik perhatian. Gunakanlah strategi marketing yang lain daripada yang lain untuk membedakan Anda dengan kompetitor. Bisnis akan lebih mudah untuk dikenali konsumen.

7. Jangan Takut Untuk Menghadapi Tantangan Apapun

Bisnis selalu identik dengan tantangan. Keuntungan yang Anda dapatkan dari bisnis sangat ditentukan oleh keberanian Anda dalam mengambil tantangan. Jika Anda enggan untuk mengambil risiko, hasil yang didapatkan tidak akan besar dan bisnis tidak berkembang.

2.5 Pupuk

2.5.1. Pengertian Pupuk

Pengertian pupuk secara umum ialah Suatu bahan yang bersifat organik ataupun anorganik, bila ditambahkan kedalam tanah atau ketanaman, dapat memperbaiki sifat fisik, sifat kimia, sifat biologi tanah dan dapat meningkatkan pertumbuhan tanaman. Dari batasan ini diambil pengertian bahwa penambahan bahan pasir ke tanah yang mengandung kadar liat yang tinggi dapat mengubah sifat fisis tanah yakni adanya perbaikan porositas tanah. Penambahan bahan kapur ke tanah yang asam dapat meningkatkan pH tanah, terjadi perbaikan sifat kimiawi tanah dan penambahan bahan lainnya (ameliarosi). Disini pasir dan kapur termasuk bahan pupuk dalam arti yang luas. Pemupukan berarti: cara-cara atau metode serta usaha-usaha yang dilakukan dalam pemberian pupuk atau unsur hara ke tanah atau ke tanaman yang sesuai yang dibutuhkan untuk pertumbuhan tanaman yang normal (Madjid dkk, 2010:181).

2.5.2 Klasifikasi Pupuk

Menurut Rosmarkam dan Yuwono (2002:126), pupuk dalam arti luas dikalasifikasikan sebagai berikut:

a. Berdasarkan asalnya:

1. Pupuk alam, yakni pupuk yang terdapat di alam atau dibuat dengan bahan alam tanpa proses yang berarti. Misalnya, pupuk kompos, pupuk kandang, guano, pupuk hijau dan pupuk batuan P.

Pupuk buatan, yakni pupuk yang dibuat oleh pabrik. Misalnya, TSP, urea, rustika, dan nitrophoska. Pupuk ini dibuat oleh pabrik dengan mengubah sumber daya alam melalui proses fisika dan kimia.

b. Berdasarkan senyawanya:

1. Pupuk organik, yakni pupuk yang berupa senyawa organik. Kebanyakan pupuk alam tergolong pupuk organik, misalnya pupuk kandang, kompos, dan guano. Pupuk alam yang tidak termasuk pupuk organik adalah rock phosphat, yang umumnya berasal dari batuan sejenis apatit.

2. Pupuk anorganik atau mineral, yakni pupuk dari senyawa anorganik. Hampir semua pupuk buatan tergolong pupuk anorganik.

c. Berdasarkan fasanya:

1. Pupuk padat, yakni pupuk yang umumnya mempunyai kelarutan beragam mulai yang mudah larut air sampai yang sukar larut air.

2. Pupuk cair, yakni pupuk berupa cairan yang cara penggunaannya dilarutkan terlebih dahulu dengan air. Umumnya, pupuk ini disemprotkan ke daun.

d. Berdasarkan cara penggunaannya:

1. Pupuk daun, yakni pupuk yang cara pemupukannya dilarutkan terlebih dahulu dalam air, kemudian disemprotkan pada permukaan daun.

2. Pupuk akar atau pupuk tanah, yakni pupuk yang diberikan kedalam tanah disekitar akar agar diserap oleh akar tanaman.

e. Berdasarkan reaksi fisiologisya:

1. Pupuk yang mempunyai reaksi fisiologis asam, yakni pupuk yang bila diberikan kedalam tanah ada kecenderungan tanah lebih asam (pH menjadi lebih rendah). Misalnya ZA dan Urea.

2. Pupuk yang mempunyai reaksi fisiologis basis, yakni pupuk yang bila diberikan ke dalam tanah menyebabkan pH tanah cenderung naik,

misalnya pupuk chili saltpeter, calnitro, dan kalsium sianida. f. Berdasarkan jumlah hara yang dikandungnya:

1. Pupuk yang hanya mengandung satu hara tanaman, misalnya pupuk urea yang hanya mengandung hara N dan TSP hanya dipentingkan P saja.

2. Pupuk majemuk, yakni pupuk yang mengandung dua atau lebih hara tanaman. Misalnya NPK.

g. Berdasarkan macam hara tanaman:

1. Pupuk makro, yakni pupuk yang mengandung hara makro saja, misalnya NPK, nitrophoska dan gandasil.

2. Pupuk mikro, yakni pupuk yang hanya mengandung hara mikro saja, misalnya mikrovet, mikroplek dan metalik.

2.6 Analisis Lingkungan Eksternal dan Lingkungan Internal 2.6. 1 Faktor-Faktor Lingkungan Eksternal

Faktor-faktor lingkungan eksternal perusahaan terdiri atas lingkungan eksternal makro dan lingkungan eksternal mikro. Lingkungan eksternal makro terdiri atas:

1. Demografi

Demografi adalah telaah mengenai populasi manusia dalam arti jumlah, kepadatan, lokasi, umur, jenis kelamain, dan pekerjaan. Berbagai gejala yang terjadi pada aspek demografi dapat dimanfaatkan oleh perusahaan untuk dijadikan dasar dalam membuat strategi dan program pemasarannya.

2. Ekonomi

Lingkungan ekonomi terdiri dari faktor-faktor yang mempengaruhi pendapatan dan daya beli masyarakat.

3. Teknologi

Perkembangan teknologi memberi dampak terhadap pola konsumsi pasar yang berimplikasi terhadap sistem pemasaran perusahaan. Perusahaan harus memahami lingkungan teknologi yang berubah, sehingga perusahaan dapat menambahkan penyesuaian-penyesuaian yang perlu bagi produk maupun teknologi produksinya.

4. Politik

Lingkungan politik turut mempengaruhi keputusan pemasaran perusahaan. Lingkungan ini terdiri dari Undang-Undang, lembaga pemerintahan, dan golongan yang berpengaruh atau kelompok pembela kepentingan publik. 5. Sosial Budaya

Sosial budaya merupakan kekuatan yang mempengaruhi nilai-nilai dasar masyarakat, persepsi, dan perilaku masyarakat. Oleh karena itu, sosial budaya memberi pengaruh yang sangat kuat kepada perusahaan.

Adapun lingkungan eksternal mikro :

1. Ancaman Pendatang Baru (Threat of Enrty)

Pendatang baru dalam suatu industri biasanya membawa dan menambah kapasitas baru, keinginan mendapatkan pangsa pasar (market share), dan juga sumberdaya baru.

2. Kekuatan Pemasok (Powerful of Suppliers)

Organisasi di dalam satu industri bersaing antar satu dengan lainnya untuk mendapatkan input seperti tenaga kerja, bahan baku, dan modal.

3. Kekuatan Pembeli/ Pelanggan (Power of Buyers)

Pembeli atau pelanggan disini terdiri dari pelanggan individual dan pelanggan organisasi. Dalam industri tertentu mungkin terdapat beberapa perantara pelanggan antar industri atau perusahaan yang menjual secara langsung kepada konsumen akhir.

4. Ancaman Produk Pengganti

Produk pengganti dapat memberikan pilihan bagi pelanggan/pembeli dan akan mengurangi keuntungan perusahaan

5. Analisis Pesaing

Analisis pesaing memungkinkan suatu organisasi menilai apakah organisasi tersebut dapat bersaing dengan sukses di dalam suatu pasar yang memberikan peluang-peluang keuntungan.

2.6.2 Faktor- Faktor Lingkungan Internal 1. Aspek Pemasaran

Pemasaran dapat diidentifikasikan sebagai proses penentuan pengantisipasian, penciptaan, dan pemenuhan keinginan dan kebutuhan pelanggan atas produk atau jasa.

2. Aspek Keuangan dan Akuntansi

Kondisi keuangan seringkali dipertimbangkan sebagai ukuran yang terbaik kekuatan atau posisi persainganperusahaan dan menjadi daya tarik utama bagi para investor.

merubah masukan (input) menjadi barang atau jasa . Manajemen produksi/ operasi memperlakukan masukan (input), mentransformasi, dan keluaran (output) sangat beragam diantara industri-industri dan pasar. Operasi perusahaan manufaktur merubah masukan seperti bahan mentah, tenaga kerja, modal, mesin, dan fasilitas lainnya menjadi barang jadi dan jasa. (Jatmiko, 2003:68).

2.7 Analisis SWOT

2.7.1 Pengertian Analisis SWOT

Menurut Rangkuti (2009: 20), analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strength), dan peluang (Opportunity), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weakness) dan ancaman (Threats).

Kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam analisis SWOT. SWOT adalah singkatan dari lingkungan Internal Strenghts dan Weakness serta lingkungan eksternal Opportunities dan Threats yang dihadapi dunia bisnis. Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal peluang (opportunities) dan ancaman (threats) dengan faktor internal kekuatan (strengths) dan kelemahan (weakness).

Tabel 2.1 Matriks SWOT

IFAS STRENGTH (S) WEAKNESS(W)

EFAS

OPPORTUNITIES (O) STRATEGI SO STRATEGI WO Ciptakan strategi yang Ciptakan strategi Yang menggunakan kekuatan Meminimalkan

Untuk memanfaatkan kelemahan Untuk

Peuang memanfaatkan peluang

THREATS (T) STRATEGI ST STRATEGI WT

Ciptakan strategi yang Ciptakan strategi Yang menggunakan kekuatan Meminimalkann

untuk mengatasi ancaman kelemahan Dan menghindari ancaman

13. Teman-teman Administrasi Niaga/Bisnis Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Sumatera Utara.

14. Semua pihak yang telah membantu dalam penyelesaian skripsi ini, yang tak dapat disebutkan satu per satu.

Semoga Tuhan membalas kebaikan yang telah diberikan berbagai pihak kepada penulis selama ini. Penulis menyadari bahwa penulisan skripsi ini memiliki kekurangan, oleh karena itu penulis mengharapkan kritik dan saran yang membangun sebagai masukan bagi penulis untuk ke depan. Semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi kita semua..

Medan, Juni 2016

Penulis,

DAFTAR ISI

ABSTRAK... i

ABSTRACT ... ii

KATA PENGANTAR ... iii

DAFTAR ISI ... vi

DAFTAR TABEL ... ix

DAFTAR GAMBAR ... x

DAFTAR LAMPIRAN ... xi

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang ... 1

1.2 Rumusan Masalah ... 5

1.3 Tujuan Penelitian ... 5

1.4 Manfaat Penelitian ... 5

BAB II KERANGKA TEORI 2.1 Strategi ... 7

2.1.1 Pengertian Strategi ... 7

2.1.2 Tipe-tipe Strategi ... 8

2.1.3 Tingkatan Strategi... 11

2.1.4 Merumuskan Strategi Tingkat Usaha ... 12

2.2 Manajemen Strategi ... 15

2.2.1 Pengertian Manajemen Strategi ... 15

2.2.2 Ciri-ciri Manajemen Strategi ... 16

2.2.3 Proses Manajemen Strategi ... 19

2.3 Pengembangan Usaha ... 19

2.4 Strategi Mengembangkan Usaha ... 22

2.5.2 Klasifikasi Pupuk ... 24

2.6 Analisis Lingkungan Eksternal dan Internal... 26

2.6.1 Faktor-Faktor Lingkungan Eksternal ... 26

2.6.2 Faktor-Faktor Lingkungan Internal ... 28

2.7 Analisis SWOT ... 29

2.7.1 Pengertian Analisis Swot ... 29

2.7.2 Tahapan Perencanaan Melalalui Analisis Swot ... 36

2.8 Penelitian Terdahulu ... 37

BAB III METODE PENELITIAN 3.1 Bentuk Penelitian ... 40

3.2 Lokasi Penelitian ... 40

3.3 Informan Penelitian ... 40

3.4 Defenisi Konsep... 41

3.5 Teknik Pengumpulan Data ... 42

3.6 Teknik Analisis Data ... 43

BAB IV HASIL PENELITIAN 4.1 Deskripsi Daerah Penelitian ... 44

4.1.1 Deskripsi Kecamatan Tigalingga... 44

4.1.2 Karakteristik Sampel ... 45

4.2 Penyajian Data ... 48

4.2.1 Data Informan ... 48

4.2.2 Hasil Wawancara ... 49

4.2.3 Lingkungan Eksternal ... 54

4.2.4 Lingkungan Internal ... 57

4.2.5 Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan ... 60

4.3 Analisis Data ... 65

4.3.1 Matriks Internal Factor Analysis Summary (IFAS) ... 66

4.3.2 Matriks External Factor Analysis Summary (EFAS) ... 67

4.3.3 Diagram Cartesius Analisis SWOT ... 68

4.3.4 Matriks SWOT ... 70

4.3.5 Pilihan Alternatif Strategi Pengembangan ... 72

4.4 Pembahasan ... 73

BAB V PENUTUP 5.1 Kesimpulan ... 75

5.2 Saran ... 76 DAFTAR PUSTAKA ...

DAFTAR TABEL

No. Tabel Judul Halaman

Tabel 2.1 Matriks SWOT ... 30

Tabel 2.2 Matriks Internal Factor Analysis Summary (IFAS) ... 32

Tabel 2.3 Matriks External Factor Analysis Summary (EFAS) ... 34

Tabel 4.1 Harga Distributor di Kec. Tigalingga ... 47

Tabel 4.2 Data Informan ... 49

Tabel 4.3 Faktor Internal dan Faktor Eksternal ... 64

Tabel 4.4 Matriks Internal Factor Analysis Summary (IFAS) ... 66

Tabel 4.5 Matriks External Factor Analysis Summary (EFAS) ... 67

DAFTAR GAMBAR

No. Tabel Judul Halaman

Tabel 2.1 Lima Kekuatan Kompetitor Porter ... 13 Tabel 2.2 Diagram Carteus SWOT... 35 Tabel 4.3 Diagram Carteus SWOT... 69