108
2. Tipe-Tipe Perubahan
Hasil studi Daft 1995 mengidentifikasikan 4 tipe perubahan yang
saling bergantung : a.
Perubahan produk dan jasa. Memodifikasi dan memperbaiki
produk serta mengembangkan produk.
b. Perubahan strategi dan struktur.
mendesain kembali organisasi strategi dan pekerjaan.
c. Perubahan budaya dan orang.
Merubah dan memperbaiki nilai pekerja, tingkah laku, harapan-
harapan, kepercayaan dan perilaku individu maupun kelompok.
d. Perubahan teknologi. Merubah
proses produksi, metode termasuk pengetahuan dan keahlian dasar.
Keempat tipe perubahan dasar ini salling bergantung, karena dengan merubah
strategi dan struktur bisa mengakibatkan perubahan dalam teknologi orang dan
budaya.
Sementara Gordon 1998 melihat perubahan melalui suatu continuum
perubahan dalam 4 rangkaian kesatuan perubahan The Continuum of Change.
a. Tuning.
Perubahan yang menaik dalam mengantisipasi perubahan
lingkungan atau mencoba memperbaiki efisiensi dan
efektifitas. Tuning dapat memperbaiki prosedur-prosedur dan
kebijakan baru, memperkenalkan tekhnologi baru dan
mengembangkan kegiatan antar karyawan.
b. Adapatasi.
Perubahan yang menaik dalam menjawab perubahan lingkungan
yang tidak diharapkan organisasi bisa melalui memperkenalkan
produk baru atau menambah keistimewaan produk yang ada untuk
menanggapi produk-produk saingan.
c. Re-orientasi.
Perubahan yang tidak menentu dan tidak bersambung yang
mengantisipasi perubahan industri, sering melibatkan pendefinisian
kembali suatu organisasi, seperti perubahan dalam identitas, visi,
strategi, atau nilai-nilai yang berarti. Tipe perubahan ini secara umum
membutuhkan pemimpin yang mempunyai pandangan ke depan
yang dapat mengantisipasi perubahan lingkungan termasuk
mendesain kembali organisasi dan melakukan re-engineering.
d. Re-creation.
Dalam merespon krisis atau perubahan lainnya seperti perubahan
lingkungan yang tidak diharapkan ataupun perubahan-perubahan yang
cenderung tidak terduga dan berat dan selalu menjadi tantangan bagi
nilai inti organisasi.
3. Proses Perubahan Model Lewin
Proses apa yang harus orang gunakan untuk berhasil mengendalikan
perubahan? Untuk menjawab pertanyaan ini tidak masalah apakah tipe perubahan
evolusioner maupun revolusioner yang dipakai oleh perusahaan untuk berubah. Kurt
Lewin yang terkenal dengan mengembangkan teori lapangan kekuatan
Force – Field Theory membagi pelaksaaan perubahan kedalam 3 tahap proses yaitu :
Unfreezing, Moving, Refreezing.
Unfreezing Pelelehan yaitu suatu upaya melelehkan status quo, serta
menciptakan kesadaran akan kebutuhan untuk merubah dan menggeser beberapa
resistensi terhadap perubahan diantara anggota organisasi. Proses kedua yaitu
Moving, bergeser ke keadaan yang baru. Proses ini dapat diimplementasikan hanya
setelah Unfreezing dilakukan dengan baik. Refreezing Pembekuan kembali,
menawarkan usaha-usaha untuk menstabilkan organisasi setelah perubahan
terjadi.
Dengan memakai titik pandang yang berbeda, Commins dan Warley 1993
menyarankan 5 langkah proses perubahan. a.
Motivasi untuk berubah. Ini penting untuk menciptakan
keadaan yang benar-benar siap untuk menerima perubahan dan juga dapat
mengurangi penolakan atas perubahan itu.
Unfreeze The Organization From
Its Present state. Make The desired
Type of Change. Refreeze Organization
in a New Desired State
109
b. Menciptakan visi. Termasuk didalamnya
mengkomunikasikan dan mengembangkan misi, tujuan dan
hasrat desire masa depan kepada seluruh anggota organisasi.
c. Mengembangkan dukungan politik. Ini menyangkut penyewaan agen
perubahan dan mengidentifikasi serta mempengaruhi pihak-pihak yang
berkepentingan yang paling dominan Key Stake Holders.
d. Mengelola masa transisi. Dalam hal ini berkenaan dengan
kegiatan perencanaan dalam struktur khusus seperti lintas tim departemen.
e. Momentum yang berkelanjutan. Ini menyinggung penyediaan sumber
daya, mendukung agen perubahan, mengembangkan kompetensi baru
dan menguatkan perilaku baru.
4. Elemen-Elemen Dan Kekuatan- Kekuatan Bagi Suksesnya Perubahan
Perubahan dimulai ketika orang merasa bertanggung jawab untuk membuat
perubahan dan memastikan bahwa perubahan akan terjadi. Sering orang harus bernegosiasi
dalam suatu kesepakatan formal maupun non formal dengan ciri-ciri perubahan terencana
Planned Change serta siapa yang akan berkompetisi dalam pelaksanaannya.
Daft 1995 mengusulkan 5 elemen kunci bagi suksesnya perubahan :
a. Needs – Kebutuhan untuk Berubah.
Ini sangat penting bagi para manager dan para karyawan dalam berbagi rasa
kebutuhan akan perubahan. Perubahan dapat diterima hanya apabila mereka
setuju bahwa ada Gap antara kenyataan dengan kinerja yang diharapkan. Inilah
awal dari perubahan.
b. Ideas – Ide-Ide bagi Perubahan.
Ide-ide baru diperlukan untuk tetap dapat bertahan Survive didalam lingkungan
yang berubah. Jadi menemukan ide-ide yang cocok untuk kebutuhan merupakan
suatu kesempatan yang baik untuk mengembangkan partisipasi karyawan.
c. Adoption.
Ini terjadi apabila pengambil keputusan memilih merubah ide.
d. Implementation – Pelaksanaan.
Ini mengartikan bahwa organisasi menggunakan ide baru, tekhnologi baru
atau perilaku baru. Ini adalah bagian yang paling sulit dari proses perubahan,
rencana perubahan yang besar dapat dibagi kedalam sub-sub rencana dan
setiap bagian dilaksanakan secara bertahap.
e. Resources – Sumber Daya.
Seperti SDM, sangat penting untuk membuat perubahan terjadi dan organisasi
harus berfikir bagaimana mendapatkan dukungan manajemen.
Sementara temuan Gordon 1985 mendefinisikan kekuatan-kekuatan internal
bagi perubahan merupakan suatu motivasi atau sesuatu yang dapat merangsang
terjadinya perubahan, seperti : kebangkrutan, kecelakaan industri, penolakan akan produk,
permusuhan diantara karyawan, bertambahnya tingkat turn over, karyawan
bisa disebut krisis dalam organisasi yang dapat memotivasi perubahan. Ini semua
merupakan desakan internal. Walaupun desakan itu diluar kendali manager, tetapi
manager yang berpengetahuan akan tanggap terhadap desakan itu. Jadi dapat dikatakan
bahwa kebutuhan untuk berubah perlu disosialisasikan terhadap semua pekerja agar
mendapatkan dukungan dari semua orang di perusahaan tersebut.
5. Kekuatan-Kekuatan Yang Menolak
Perubahan
Walaupun perubahan dibutuhkan dalam rangka survivenya sebuah perusahaan
tetapi orang cenderung menolak perubahan itu terutama apabila perubahan yang terjadi
dipersepsikan sebagai hasil yang secara potensial merusak situasi yang bagi individu
dirasakan sudah nyaman.
Menurut Leonard 1996 dan Hilb 1996, kegagalan perubahan bukan
merupakan akibat kekurangan hal yang fundamental dalam ide dasarnya, tetapi
sebagai akibat kurangnya perhatian terhadap komponen “Human” atau anggota organisasi
secara memuaskan. Hal ini berarti bahwa kekurangberhasilan inisiatif perubahan
cenderung berhubungan dengan faktor manusia sebagai pelaku utama aktivitas
organisasi. Pendapat ini sejalan dengan pendapat Cooper dan Markus 1995.
Ada beberapa penyebab dari resistensi itu Strebel P, 1996 :
a. Kurangnya informasi tentang perubahan itu sehingga para karyawan tidak
110
mengetahui mengapa perubahan harus terjadi, kapan dan bagaimana.
b. Karyawan memandang perubahan sebagai
suatu ancaman bagi prestasi dan keamanan mereka.
c. Adanya keinginan dari karyawan untuk
mempertahankan kekuasaan. d.
Karyawan merasa bahwa manajer mengabaikan kebutuhan mereka, sikap
dan kepercayaan mereka. e.
Karyawan gagal merasakan suatu kebutuhan untuk berubah karena mereka
merasa bahwa organisasi mereka beroperasi secara efektif dan
menguntungkan sehingga mereka tidak secara sukarela mau berubah.
Peter Senge yang terkenal sebagai pencetus konsep The Fifth Dicipline dalam
bukunya “The Dance of Change” menunjukkan bahwa pembaharuan mem-
butuhkan kemampuan memperhitungkan baik kekuatan yang akan menghasilkan
proses perubahan maupun kekuatan yang menjadi perintangnya entah secara disengaja
ataupun tidak disengaja. 6. Mengatasi Penolakan Terhadap
Perubahan
Jennifer M George Garreth R Jones 1996 memperkenalkan teknik untuk
mempromosikan perubahan melalui tiga tingkatan, yaitu : Counselling, Sensitivity
Training, dan Consultation Process. Pemilihan teknik-teknik diatas ditentukan
oleh jenis perubahan yang dilakukan. Tekhnik
pengembangan organisasi ini diterapkan untuk mengubah tingkah laku
Attitudes dan perilaku Behaviour dari setiap individu. Walaupun kepribadian tidak
dapat dirubah dalam waktu singkat, tetapi orang dapat dibantu untuk memahami bahwa
persepsi mereka terhadap suatu situasi hanya merupakan salah satu kemungkinan. Mereka
dapat membantu dengan belajar toleransi terhadap beraneka ragam penerimaan
manusia.
Berikutnya melatih sensitivitas atau pelatihan kepekaan merupakan suatu
pengalaman pelatihan yang terstruktur agar individu mempelajari bagaimana menangani
konflik dan menghadapi perbedaan dengan menciptakan suatu kesadaran akan norma
baru yang ditekankan oleh tim kerja. Sementara proses konsultasi menyediakan
umpan balik kepada kelompok tentang suatu pengambilan keputusan, kepemimpinan dan
proses komunikasi.
7. Perubahan Struktur Organisasi Dan Strategi Organisasi
Kategori