Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban Pada PT. PLN (Persero) Proyek Induk Pembangkit Dan Jaringan Sumatera Utara Aceh, Dan Riau

(1)

TUGAS AKHIR

SISTEM AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

PADA PT. PLN (PERSERO) PROYEK INDUK

PEMBANGKIT DAN JARINGAN SUMATERA UTARA,

ACEH, DAN RIAU

OLEH:

MUHAMMAD HAFIZH ADVI

NIM: 062102079

PROGRAM STUDI DIPLOMA III AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

(2)

(3)

(4)

KATA PENGANTAR

Syukur Alhamdulillah penulis sampaikan ke hadirat Allah SWT, dengan limpahan rahmat dan hidayah-Nya kepada penulis sehingga dapat menyelesaikan tugas akhir guna melengkapi salah satu syarat untuk menyelesaikan pendidikan Program Studi Diploma III Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

Penyelesaian tugas akhir ini penulis lakukan tidak lepas dari dorongan moril maupun materiil dari kedua orang tua penulis. Untuk itu penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada ayahanda penulis Afrizal, SE dan ibunda penulis Diana Devi, karena dengan do’a mereka penulis dapat menyelesaikan Tugas Akhir ini.

Penulis menyadari sepenuhnya bahwa penulisan tugas akhir ini masih jauh dari kesempurnaan. Oleh karena itu penulis menerima kritik dan saran demi kesempurnaan tugas akhir ini. Untuk kesempatan ini penulis ingin megucapkan banyak terima kasih kepada:

1. Bapak Drs. Jhon Tafbu Ritonga, M.Ec, selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara

2. Bapak Drs. Hasan Sakti Siregar, M.Si, Ak, selaku Ketua Program Studi Diploma III Akuntansi Fakulatas Ekonomi Universitas Sumatera Utara

(5)

3. Bapak Iskandar Muda, SE, M.Si, selaku Dosen Pembimbing yang telah banyak meluangkan waktunya untuk memberikan bimbingan, masukan- masukan serta motivasi kepada penulis dalam penyelesaian tugas akhir ini

4. Bapak Pimpinan PT. PLN (Persero) Proyek Induk Pembangkit dan Jaringan Sumatera Utara, Aceh dan Riau (PIKITRING SUAR) Medan yang telah memberikan izin kepada penulis untuk mengadakan riset dalam rangka penyelesaian tugas akhir

5. Seluruh staff PT. PLN (Persero) Proyek Induk Pembangkit dan Jaringan Sumatera Utara, Aceh, Riau (PIKITRING SUAR) yang telah memberikan bantuan data kepada penulis sehingga penulis dapat sangat terbantu dalam penyelesaian tugas akhir ini.

Medan, Maret 2010

Penulis

(6)

DAFTAR ISI

Halaman

LEMBAR PERSETUJUAN TUGAS AKHIR

PENANGGUNG JAWAB TUGAS AKHIR

KATA PENGANTAR……… i

DAFTAR ISI………...……… iii

BAB I PENDAHULUAN……… 1

1.1 ... Latar Belakang Masalah……… 1 1.2 ... Perm

asalahan……… 4 1.3 ... Maks

ud dan Tujuan Penelitian dan Manfaat……… 4 1.3.1 ... Maks

ud……… 4 1.3.2 ... Tuju

an………. 5 1.4 ... Renc

(7)

1.4.1 ... Jadw al Survei/Observasi………. 6 1.4.2 ... Meto

de Penelitian……….. 7 1.4.3 ... Renc

ana Isi………. 8

BAB II PROFIL PT. PLN (PERSERO) PIKITRING SUAR MEDAN……….. 10

2.1 ... Sejar ah Ringkas Perusahaan………. 10 2.2 ... Struk

tur Organisasi Perusahaan……… 13 2.3 ... Job

Description………. 14

2.4 ... Siste m Akuntansi Pertanggungjawaban……… 21

2.4.1 ... Peng ertian Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban… 21 2.4.2 ... Tuju

an dan Manfaat Akuntansi Pertanggungjawaban..23 2.4.3 ... Jenis

(8)

2.4.3.1 Pusat Laba (Profit Centre)………. 25 2.4.3.2 Pusat Biaya (Cost Centre)……….. 27 2.4.3.3 Pusat Pendapatan (Revenue Centre)…… 28 2.4.3.4 ... Pusat

Inventasi (Investment Centre)…… 29 2.5 Syarat-SyaratAkuntansiPertanggungjawaban……… 29

BAB III TOPIK PENELITIAN……….. 32

3.1 ... Anali sa dan Evaluasi Terhadap Struktur Organisasi Peusahaan………... 32 3.2Analisa dan Evaluasi terhadap Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban Perusahaan……… 33 3.3 ... Anali sa dan Evaluasi Terhadap Laporan Pusat Pertanggungjawaban pada Perusahaan……… 42

BAB IV PENUTUP……… 48

4.1 ... Kesi mpulan……….. 48 4.2 ... Saran

……… 49

(9)

(10)

DAFTAR PUSTAKA

Anthony, Robert N. And Vijay Govinda Rajan, Sistem Pengendalian

Manajemen, Penerjemah : Tjakrawala F. X. Kurniawan, Edisi

Pertama, Penerbit Salemba Empat, Jakarta, 2002.

Hansen, Don R. And Maryanne M. Mowen, Manajemen Biaya, Buku Dua, Salemba Empat, Jakarta, 2002

Ray H. Garrison, Akuntansi Manjemen, Buku 1, ITB, Bandung, 2003.

Hansen & Mowen, Management Accounting, Edisi Ketujuh, Salemba Empat, Jakarta, 2005

Anthony, Roben N, Sistem Pengendalian Manajemen, Terjemahan Agus Maulana. Edisi Ketujuh. Jakarta, Erlangga, 2004

Halim, Abdul dan Supomo, Bambang, Akuntansi Manajemen Yogyakarta: BPFE, 2003

Ray H. Garrison, Akunansi Manjemen, Buku 1, ITB, Bandung, 2003.

Hongren Charles T., Akuntansi Manajemen, Alih Bahasa M. Badjuri dan Kusnaedi, BPFE UGM, Yogyakarta, 2003

(11)

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Setiap organisasi perlu menyediakan suatu sistem pengendalian manajemen dalam melakukan aktifitas atau kegiatan sehari-hari. Tanpa adanya pengendalian, organisasi tersebut akan kehilangan arah dan tujuannya, serta meninggalkan prinsi-prinsip utama dalam pengambilan keputusan. Sebaliknya dengan adanya pengendalian, maka para manajer akan mengerahkan perhatiannya pada tujuan organisasi, memonitor kinerja yang dicapai, dan membuat perubahan untuk mencapai suatu tingkatan persesuaian yang diinginkan antara hasil yang dicapai dengan apa yang direncanakan.

Akuntansi membantu manajemen menyediakan data yang ada hubungannya dengan hasil dan biaya, untuk digunakan sebagai ukuran kegiatan yang telah ditetapkan. Untuk tujuan laporan bagi manajemen, pertanggungjawaban bagi biaya lebih ditekankan dalam pencatatan dan pemisahan biaya tiap-tiap unit, divisi, bagian-bagian, maupun sub-bagian dalam perusahaan. Pembahasan tentang proses mengumpulkan dan melaporkan data operasi menurut tempat pertanggungjawaban dikenal sebagai dengan istilah “responsibility accounting system” atau Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban.

(12)

Dalam suatu oraganisasi, wewenang meliputi kekuasaan untuk memerintah orang lain guna melaksanakan atau tidak melaksanakan suatu kegiatan. Tanggung jawab sangat erat hubungannya dengan wewenang. Tanggung jawab timbul dalam hubungan antara atasan dengan bawahan, dimana atasan memiliki wewenang untuk meminta agar suatu pekerjaan dikerjakan oleh orang lain (bawahan). Bila jawaban tersebut menerima untuk mengerjakan suatu pekerjaan, maka mereka harus mempertanggungjawabkan tugas tersebut kepada atasannya.

Dari gambaran yang telah dikemukakan, dapat dilihat bahwa akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu sistem yang dirancang untuk mengumpulkan dan melaporkan biaya-biaya personil yang bertanggung jawab terhadap biaya tersebut. Sehubungan dengan akuntansi pertanggungjawaban, maka informasi akuntansi yang dilaporkan adalah mengenai input dan output masing-masing bagian. Dalam hal ini ditentukan biaya-biaya yang secara langsung dapat diawasi oleh pimpinan dalam peusahaan dan melaporkan pada tingkat kepimpinan yang berkepentingan.

Oleh karena itu, didalam suatu organisasi, sistem akuntansi petanggungjawaban dititik beratkan pada pengawasan biaya dan perhitungan biaya untuk segala kegiatan perusahaan, dan sebagai alat pengukur kinerja manajer pusat pertanggungjawaban biaya suatu perusahaan. Pendekatan ini merupakan penggabungan antara sistem pelaporan dengan system pertanggungjawaban biaya dan pengawasannya.

(13)

Informasi akuntansi pertanggungjawaban dapat terlaksana dengan baik apabila struktur organisasi perusahaan tersebut dengan baik. Dari struktur organisasi dapat dilihat bagaimana pendelegasian wewenang dengan yang ada pada peusahaan tersebut. Apabila struktur organisasi perusahaan tersebut belum baik, maka sulit untuk menerapkan informasi akuntansi pertanggungjawaban. Secara pasti pemisahan antara pusat-pusat pertanggungjawaban dapat diketahui dari akte pendirian atau dalam prosedur khusus. Oleh karena itu, informasi akuntansi pertanggung jawaban terdapat pada perusahaan–perusahaan yang sudah cukup besar, dalam hal ini PT. PLN (Persero) Proyek Induk Pembangkit Dan Jaringan Sumatera Utara, Aceh Dan Riau.

Adapun alasan penulis memilih PT. PLN (Persero) Proyek Induk Pembangkit Dan Jaringan Sumatera Utara, Aceh Dan Riau sebagai objek yang akan diteliti adalah ingin mengetahui sejauh mana penerapan sistem akuntansi pertanggung jawaban di PT. PLN (Persero) Proyek Induk Pembangkit Dan Jaringan Sumatera Utara, Aceh Dan Riau yang merupakan salah satu Badan Usaha Milik Negara (BUMN). Dengan alasan tersebut maka penulis tertarik untuk menyusun paper yang berjudul: “PT. PLN (Persero) Proyek Induk Pembangkit Dan Jaringan Sumatera Utara, Aceh Dan Riau Jl Dr. Cipto No 12 Medan

(14)

Sebelum diadakan analisa terhadap data-data yang diperoleh melalui prosedur ilmiah, terlebih dahulu ditentukan masalah yang dihadapi dalam perusahaan. Karena begitu luasnya masalah akuntansi pertangggungjawaban, maka penulis perlu membatasi permasalahan yang akan dibahas dalam paper ini. Dibawah ini penulis mencoba merumuskan permasalahan-permasalahan sebagai berikut:

1. Apakah perusahaan telah menetapkan Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban dan apa fungsi pusat pertanggungjawaban tersebut?

2. Apakah sistem pelaporan akuntansi pertanggungjawaban dapat dijadikan sebagai salah satu alat pengawasan manajemen dalam perusahaan?

1.3 Maksud dan Tujuan

1.3.1 Maksud

Maksud dan tujuan dari penelitian ini adalah bertujuan untuk :

a. Untuk menjelaskan kondisi yang harus diperhatikan agar sistem akuntansi pertanggungjawaban dapat memberikan manfaat yang maksimal.

b. Memperluas pandangan dan wawasan penulis di bidang akuntansi khususnya tentang sistem akuntansi pertanggungjawaban.

(15)

c. Untuk memberikan bahan masukan bagi para mahasiswa yang akan membahas sistem akuntasi pertanggungjawaban.

1.3.2 Tujuan

Adapun tujuan dari penelitian ini adalah : a. Bagi Peneliti

1. Untuk menambah wawasan penulis dalam bidang yang diteliti.

2. Untuk membandingkan apakah pelaksanaan sistem dan prosedur yang diterapkan telah sesuai dengan teori yang penulis pelajari.

3. Sebagai bahan informasi perbandingan didalam melakukan penulisan dan penelitian di masa akan datang.

b. Bagi Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara

Sebagai bahan masukan bagi Fakultas Ekonomi Universits Sumatera Utara dalam hal menentukan kebijakan yang akan datang, sehingga Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara dapat berkembang menjadi lebih baik sesuai dengan yang diharapkan.

c. Bagi Penelitian yang akan datang

Sebagai bahan masukan/pertimbangan dan sebagai refrensi untuk menyelesaikan tugas akhir bagi peneliti yang akan datang.

(16)

1.4Rencana Penulisan

1.4.1 Jadwal Survey/Observasi

Penelitian ini dilakukan di PT. PLN (Persero) Proyek Induk Pembangkit Dan Jaringan Sumatera Utara, Aceh Dan Riau Jl Dr. Cipto No 12 Medan. Untuk lebih jelasnya jadwal kegiatan ini dapat dilihat pada tabel 1.1 dibawah ini .

NO KEGIATAN

MINGGU KE

1 2 3 4

1 Persiapan

2 Pengumpulan Data

3 Penulisan Laporan

Tabel 1.1 Jadwal Penelitian 1.4.2 Metode Penelitian

Metode Penelitian dan pengumpulan data yang digunakan dalam penulisan paper ini adalah:

1. Metode Penelitian Kepustakaan (Library Research)

Penelititan dilakukan penulis dengan cara mengumpulkan data atau bahan, serta membaca literatur-literatur yang berhubungan dengan Sistem

(17)

Pertanggungjawaban yang digunakan dalam menganalisa data yang diperoleh dari lapangan serta memecahkan masalah yang telah dirumuskan.

2. Metode Penelitian Lapangan (Field Research)

Penelitian dilakukan penulis secara langsung ke lapangan atau ke objek penelitian, yaitu PT. PLN (Persero) Proyek Induk Pembangkit Dan Jaringan Sumatera Utara, Aceh Dan Riau Jl Dr. Cipto No 12 Medan. Penulis mengumpulkan fakta-fakta yang terjadi pada perusahaan dengan mengadakan:

a. Wawancara (Interview)

Di dalam melakukan wawancara (interview) ini, penulis membuat daftar pertanyaan yang telah dipersiapkan terlebih dahulu dan mengadakan tanya jawab secara langsung kepada bagian-bagian yang berhubungan dengan masalah dibahas.

b. Pengamatan (Observasi)

Pengamatan (Observasi) dilakakukan penulis secara ke lapangan, sehingga penulis mengetahui bagaimana penerapan PT. PLN (Persero) Proyek Induk Pembangkit Dan Jaringan Sumatera Utara, Aceh Dan Riau Jl Dr. Cipto No 12 Medan.

(18)

Tugas Akhir ini dibagi dalam 4 bab yang setiap bab nya terdiri dari beberapa sub bagian.

BAB I : PENDAHULUAN

Pada bab ini, membahas tentang latar belakang, permasalahan, maksud dan tujuan, dan rencana penulisan yang terdiri dari jadwal survey/observasi dan rencana isi.

BAB II : PROFIL PT. PLN (Persero) PIKITRING SUAR MEDAN

Pada bab ini membahas tentang sejarah ringkas, struktur organisasi organisasi perusahaan, sistem akuntansi pertanggungjawaban, dan departementasi sebagai suatu pusat pertanggungjawaban.

BAB III : TOPIK PENELITIAN

Pada bab ini membahas tentang analisa dan evaluasi terhadap struktur organisasi perusahaan, analisa dan evaluasi terhadap sistem akuntansi pertanggungjawaban pada perusahaan, dan analisa dan evaluasi pertanggug jawaban pada perusahaan.

BAB IV: PENUTUP

Membahas mengenai kesimpulan dan saran dari keseluruhan uraian-uraian yang telah dikemukakan sebelumnya dan memberikan saran-saran yang diharapkan dapat bermanfaat bagi perkembangan perusahaan di masa yang akan datang.

(19)

BAB II

PROFIL PT. PLN (PERSERO) PIKITRING SUAR MEDAN

2.1 Sejarah Ringkas Perusahaan

Listrik mulai dikenal di Indonesia pada akhir abad ke-19 yaitu pada masa Pemerintahan Hindia Belanda. Pada saat itu penyediaan tenaga listrik di negara kita dikelola oleh beberapa perusahaan salah satunya adalah NV OGEM ( Overzeese Gase dan Electritiest Maathappy ) yang berpusat di negara Belanda, sedangkan di Indonesia berpusat di Jakarta.

Sejarah kelistrikan di Indonesia dimulai pada tahun 1893 di daerah Batavia atau Jakarta sekarang. Tiga puluh tahun kemudian (1923) listrik mulai ada di Medan. Sentralnya dibangun di pertapakan kantor PLN cabang Medan yang sekarang di jalan listrik no 12 Medan, dibangun oleh NV NIGEM/OGEM, yaitu salah satu perusahaan swasta Belanda. Kemudian menyusul pembangunan listrik di tanjung Pura dan pangkalan brandan 1924, Tebing Tinggi 1927, Sibolga, Berastagi, dan Tarutung 1929, Tanjung Balai 1931, Labuhan Bilik 1936, dan Tanjung Tiram 1937.

Pada masa penjajahan Jepang, perusahaan listrik berada ditangan Jepang dengan mendatangkan tenaga ahli dari Jepang, tetapi Jepang hanya mengambil alih pengelolaan listrik milik swasta Belanda tanpa mengadakan penambahan mesin dan perluasan jaringan. Daerah kerjanya dibagi menjadi

(20)

Perusahaan Listrik Sumatera, dan Perusahaan Listrik Jawa yang disesuaikan dengan struktur organisasi pemerintahan Jepang pada saat itu.

Sejak proklamasi kemerdekaan Republik Indonesia 17 Agustus 1945 dikumandangkan maka kesatuan aksi karyawan listrik di seluruh penjuru tanah air mengambil alih Perusahaan Listrik swasta Belanda dari tangan tentara Jepang. Pengambilalihan itu selesai bulan Oktober 1945 dan diserahkan pada pemerintah Republik Indonesia dalam hal ini Departemen Pekerjaan Umum. Mengenang peristiwa ambil alih itu maka tanggal 27 Oktober ditetapkan sebagai hari listrik nasional.

Sejak tahun 1955 di Medan berdiri perusahaan listrik distribusi cabang Sumatera Utara yang mula-mula dikepalai oleh R. Sukarno (merangkap Kepala di Aceh). Kantornya berlokasi di jalan Batu Gingging (sekarang menjadi gudang PLN), setelah BPU PLN berdiri dengan SK Menteri No. 16/120 tanggal 20 Mei 1961, maka organisasi kelistrikan di rubah, Sumatera Utara, Aceh, Sumatera Barat, dan Riau menjadi PLN Eksploitasi II dipimpin oleh Ir. Dudung Yachyasumitra.

Pada tahun 1965 BPU PLN dibubarkan dengan peraturan Menteri No. 1/PRT/65 ditetapkan daerah pembagian kerja PLN menjadi 15 kesatuan daerah eksploitasi Sumatera Utara yang juga disebut daerah eksploitasi I yang dipimpin oleh Ir. Dudung Yachyasumitra, Aceh menjadi eksploitasi XIII, Sumatera Barat dan Riau menjadi eksploitasi XIV.

(21)

Pada tanggal 12 April 1969 dengan SK Menteri PU & T No. 57/Kpts/1969 dan No. 193/Kpts/69 serta SK Dirjen GATRIK No. 12/K/69 jabatan pemimpin Eksploitasi I diserah terimakan dari Ir. Dudung Yachyasumitra kepada Ir. Darmono dan PLN waktu itu dibagi menjadi 14 Eksploitasi dan 4 PLN Pembangunan.

Peraturan Pemerintah No. 18 tahun 1972 mempertegas kedudukan PLN sebagai Perusahaan Umum Listrik Negara dengan hak dan wewenang dan tanggung jawab membangkitkan, menyalurkan, dan mendistribusikan tenaga listrik di seluruh Indonesia, kemudian disusul dengan keputusan menteri PUTL No. 01/PRT/73 untuk menetapkan perubahan PLN dari Perusahaan Umum Listrik Negara sebagai satu-satunya Perusahaan Negara yang dibentuk Pemerintah untuk membangkitkan, menyalurkan, dan mendistribusikan tenaga listrik di seluruh Indonesia, dalam SK Menteri tersebut ditetapkan pula pembagian kerja PLN menjadi 14 Eksploitasi, 4 daerah distribusi dan 3 daerah pembangkitan dan sejak itu PLN Eksploitasi I Sumatera Utara diganti menjadi PLN Eksploitasi Sumatera Utara.

Menyusul Peraturan Menteri PUTL No. 013/PRT/75 yang merubah PLN Eksploitasi PROLIS yang diasuh oleh Direksi, sementara Organisasi Direksi PLN pun mengalami perubahan pula. PLN Eksploitasi II menjadi PLN Wilayah II Sumatrera Utara, PLN Pembangunan VIII kemudian menjadi PLN Pembangunan I dan berubah menjadi Proyek Induk

(22)

menjadi PT. PLN (Persero) Proyek Induk Pembangkit dan Jaringan Sumatera Utara, Aceh dan Riau (PIKITRING SUAR) sesuai dengan surat keputusan No. 032/K/DIR/2006 tanggal 14 Februari 2006.

2.2 Struktur Organisasi

Setiap Perusahaan pasti memiliki struktur organisasi, struktur organisasi sangat penting didalam perusahaan karena berfungsi sebagai landasan bagi seluruh fungsi yang ada dalam organisasi untuk melaksanakan tugas, wewenang dan tanggung jawab dari setiap fungsi.

PT. PLN (Persero) Proyek Induk Pembangkit dan Jaringan Sumatera Utara, Aceh, dan Riau (PIKITRING SUAR) menganut struktur organisasi garis lurus staf (line staff organization) yang sesuai dengan kondisi perusahaan tersebut karena:

a) Pembagian tugas secara jelas dapat dibedakan

b) General manajer langsung memerintah dan memberikan petunjuk-petunjuk

kepada kepala bagian untuk diteruskan kepada bawahannya yang sudah ditentukan berdasarkan spesialisasi tugas.

Wewenang dari puncak pimpinan dilimpahkan sepenuhnya kepada bawahannya dalam bidang pekerjaan sepanjang yang menyangkut bidang kerjanya.

(23)

PT. PLN (Persero) PIKTRING SUAR dipimpin oleh seorang General Manager yang membawahi beberapa manajer bagian yang terdiri dari:

1. Manajer bidang perencanaan,

2. Manajer bidang operasi,

3. Manajer bidang SDM administrasi dan keuangan.

2.3 Job Description

Adapun uraian tugas dari PT. PLN (Persero) PIKITRING SUAR adalah:

1. General Manager

Bertanggung jawab atas pengolahan kegiatan proyek dan pembangunan Pembangkit dan Jaringan Tenaga Listrik sesuai yang tercantum dalam Daftar Isian Proyek (DIP), Petunjuk Operasional (PO), dan Anggaran Investasi (AI) serta bertanggung jawab terhadap biaya jadwal dan mutu sesuai target kinerja proyek induk yang tersedia, serta memastikan bahwa semua program pembangunan dan APBN, LOAN, APLN telah diketahui oleh direksi. Rincian tugas pokok general manajer adalah :

a. Menetapkan Rencana Kerja Anggaran Perusahaan (RKAP) proyek induk.

(24)

c. Menetapkan sistem manajemen kinerja dan system manajemen mutu proyek induk serta pengendaliannya.

d. Mengembangkan hubungan kerja sama dengan pihak lain untuk kelancaran dan keberhasilan penyelesaian proyek.

e. Mengembangkan dan memelihara kompetensi anggota dalam bidang proyek induk.

f. Mengembangkan strategi dan kebijakan pokok untuk meningkatkan kerja proyek induk.

g. Memastikan kelancaran koordinasi dan Service Level Agreement (SLA) dan PT. PLN (Persero) jasa konstruksi.

h. Menetapkan laporan manajemen proyek induk.

2. Kepala Audit Internal

Bertanggung jawab atas penyelenggaraan audit manajemen untuk menjamin pencapaian target kinerja proyek induk sesuai penetapan direksi dengan ketentuan dan kebijakan proses manajemen sesuai dengan peraturan perundangan yang berlaku. Rincian tugas kepala audit internal adalah :

a. Merumuskan program kerja pemeriksaan tahunan sesuai Program Kerja Proyek Induk.

(25)

b. Melaksanakan audit internal, meliputi pelaksanaan kegiatan proyek induk, keuangan, sistem sumber daya manusia dan administrasi.

c. Merumuskan masukan dan rekomendasi yang menyangkut proses manajemen dan operasional,

d. Memantau tindak lanjut temuan hasil audit internal.

3. Manajer Bidang Perencanaan

Bertanggung jawab atas tersedianya perencanaan kerja atas pelaksanaan kegiatan perencanaan konstruksi pembangunan proyek pembangkit dan jaringan, penetapan kebijakan manajemen yang strategis dalam rangka pencapaian target kinerja proyek induk serta mendukung restrukturisasi organisasi proyek induk. Rincian tugas pokok manajer bidang perencanaan adalah:

a. Menyusun Rencana Kerja Anggaran (RKA) proyek induk tahunan.

b. Melaksanakan evaluasi kinerja serta sosialisasi penerapannya kepada organisasi proyek.

c. Merencanakan dan mengelola kegiatan pembebasan tanah dan mengelola kegiatan soil investigation.

(26)

f. Merumuskan standard produk/materi, serta membina penerapannya.

g. Melaksanakan perencanaan proyek yang sinergi dengan koordinasi bersama jasa manajemen konstruksi.

h. Menetapkan laporan proyek induk.

4. Manajer Bidang Operasi

Bertanggung jawab atas pelaksanaan pekerjaan konstruksi pembangunan proyek pembangkit dan jaringan, konsolidasi unit-unit proyek sesuai dengan jadwal, biaya, dan kualitas pekerja melalui pemantauan hasil kerja jasa manajemen konstruksi untuk pencapaian target kinerja produksi. Rincian tugas manajer bidang operasi adalah:

a. Menyusun rencana kerja staf operasi sesuai rencana kerja proyek induk.

b. Merumuskan dan mengevaluasi kinerja bidang serta sosialisasi penerapannya.

c. Mengkoordinasi kegiatan pelaksanaan administrasi teknik meliputi administrasi, tenaga asing, kontrak-kontrak dan berita pembayaran.

d. Mengkoordinasi kegiatan pengadaan dan pengendalian sarana kerja proyek sesuai dengan kontrak agar tepat waktu sesuai kualitas dan kuantitas.

(27)

f. Melaksanakan pemantauan kemajuan fisik proyek secara berkala untuk menghindari keterlambatan.

g. Mengelola penerimaan dan pengeluaran barang serta tata usaha gedung.

h. Memberi laporan manajemen sesuai bidangnya.

5. Manajer Bidang SDM, Administrasi Dan Keuangan

Bertanggung jawab atas pengelolaan SDM, Administrasi dan Keuangan untuk mendukung pelaksanaan pekerja kegiatan proyek induk dalam mencapai kinerja target proyek induk sesuai penetapan direksi. Rincian tugas pokok manajer bidang SDM, Administrasi dan Keuangan adalah:

a. Merencanakan jenjang karir dan siklus untuk SDM tingkat pelaksanaan di proyek induk.

b. Melaksanakan manajemen berbasis kompetensi dalam hal penetapan posisi SDM, penilaian unjuk kerja pegawai serta pendidikan dan latihan.

c. Melaksanakan tata usaha kepegawaian dalam hal reminsasi, mutasi data pegawai.

d. Melaksanakan pekerjaan kesekretariatan pengolahan keluar masuk surat serta menjamin kerahasiaannya.

(28)

e. Mengelola sistem informasi dan memelihara peralatan perangkat kerasnya.

f. Melaksanakan penyedian dan memelihara peralatan kantor.

g. Melaksanakan pengendalian aliran kas penerimaan dan pengeluaran serta membuat laporan rekonsiliasi keuangan.

h. Melakukan pengolahan keuangannya berdasarkan kegiatan proyek induk.

i. Melaksanakan kegiatan akuntansi biaya PDP dan aktiva tetap.

j. Menetapkan laporan manajemen di bidangnya.

6. Proyek Pembangkit

Bertanggung jawab atas pengolahan kegiatan proyek pembangkit sesuai kontrak dengan menggunakan jasa manajemen konstruksi sebagai bagian pencapaian target kinerja proyek yang ditetapkan oleh perusahaan. Rincian tugas pokok manajer proyek pembangkit adalah:

a. Koordinasi pengawasan dan pengendalian teknik dan administrasi dengan unit jasa manajemen konstruksi.

b. Melakukan kegiatan proyek dengan fungsi sebagai pendelegasian wakil pemilik (owner) dari poyek induk.

(29)

c. Menyusun basic communication dengan pihak pengguna jasa dan setiap pihak terkait.

d. Mengevaluasi rekomendasi penyempurnaan pekerjaan proyek dari pihak jasa manajemen konstruksi untuk proses amandemen dari pihak konstruksi.

e. Menugaskan pengawasan mutu, tertib biaya dan ketetapan waktu pelaksanaan proyek tehadap setiap pihak pelaksanaan konstruksi dan pihak jasa manajemen konstruksi.

f. Menetapkan laporan manajemen proyek pembangkit.

7. Proyek Jaringan

Bertanggung jawab atas pengelolaan proyek jaringan sesuai kontrak dengan menggunakan jasa manajemen konstruksi sebagai bagian pencapaian target kinerja proyek. Rincian tugas pokok manajer proyek jaringan adalah:

a. Koordinasi pengawasan dan pengendalian teknik dan administrasi dengan unit jasa manajemen konstruksi.

b. Melaksanakan kegiatan proyek dengan fungsi sebagai pendelegasian wakil pemilik (owner) dari proyek induk.

c. Menyusun basic communication dengan pihak pengguna jasa dan setiap pihak terkait.

(30)

d. Mengevaluasi rekomendasi penyempurnaan pekerjaan proyek dari pihak jasa manajemen konstruksi untuk proses amandemen dengan pihak konstruksi.

2.4 Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban

2.4.1 Pengertian Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban

Organisasi modern dewasa ini memerlukan suatu pendelegasian wewenang terhadap pengambilan keputusan serta tanggung jawab dalam menjalankan aktifitasnya. Dalam hal ini, peranan akuntansi manajemen semakin dibutuhkan terutama dalam mendesain sistem akuntansi dalam suatu organisasai .

Sistem akuntansi yang digunakan oleh suatu organisasi harus didesain sedemikian rupa sehingga dapat menghasilkan laporan hasil aktifitas organisasi yang berfungsi untuk mengevaluasi seberapa baik para manajer dapat menjalankan rencana organisasi sesuai dengan yang telah ditetapkan. Adapun sistem akuntansi yang khusus didesain ini disebut sistem akuntansi pertangungjawaban.

Sistem akuntansi pertanggungjawaban ini merupakan suatu sistem akuntansi yang menghasilan laporan akuntansi untuk setiap tingkatan manajemen dalam suatu organisasi. Sistem ini terutama ditujukan sebagai alat untuk mengawasi kegiatan-kegiatan dan biaya-biaya dari setiap manajer pusat pertanggungjawaban.

(31)

Beberapa penulis telah memberikan defenisi akuntansi pertanggungjawaban, diantaranya adalah sebagai berikut:

1. Hansen dan mowen (2005) menyatakan:

” Akuntansi pertanggungjawaban adalah sistem yang mengukur berbagai hasil yang dicapai oleh setiap pusat pertanggungjawaban menurut informasi yang dibutuhkan oleh para manajer untuk mengoperasikan pusat pertanggungjawaban mereka. ”

2. Hansen dan Mowen (2002) menyatakan:

“ Akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu sistem yang mengukur hasil setiap pusat pertanggungjawaban dan membandingkan hasil-hasil tersebut dengan hasil-hasil yang diharapkan atau dianggarkan. ”

3. Mahfud Sholihin (2004) menyatakan:

“ Akuntansi pertanggung jawaban adalah (responsibility accounting ) adalah suatu sistem yang mengukur hasil pusat- pusat pertanggung jawaban

(responsibility center) dan membandingkan hasilnya dengan hasil yang

diharapkan. ”

Dari beberapa definisi diatas, dapat disimpulkan bahwa sistem akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu proses untuk mendesain suatu organisasi ke dalam pusat-pusat pertanggungjawaban dan

(32)

mendelegasikan wewenang pada setiap manajer yang bertanggungjawab atas pusat-pusat pertanggungjawaban tersebut.

Proses selanjutnya adalah merancang anggaran untuk tiap pusat pertanggungjawaban, menyajikan hasil aktual dan akhirnya menyiapkan laporan prestasi kerja dari setiap pusat pertanggungjawaban atas kegiatan yang menjadi tanggungjawabnya.

2.4.2 Tujuan dan Manfaat Akuntansi Pertanggungjawaban

Adapun tujuan dari akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan beberapa defenisi yang telah dijelaskan diatas adalah:

A. Untuk mengumpulkan dan melaporkan informasi akuntansi menurut pusat-pusat pertanggungjawaban.

B. Menentukan batas-batas wewenang dan tanggungjawab setiap pimpinan pusat pertanggungjawaban didalam struktur organisasi.

C. Untuk pengawasan biaya dan sekaligus untuk mengukur kinerja masing-masing pimpinan pusat pertanggungjawaban berdasarkan anggaran yang telah ditetapkan untuk masing-masing pusat pertanggungjawaban.

Adapun manfaat akuntansi pertanggungjawaban adalah:

1. Sistem ini dijadikan sebagai dasar penyusunan anggaran yang lebih teratur.

(33)

2. Lebih mudah dalam penilaian prestasi manajer dan divisi.

3. Dapat menjadi media untuk memotifasi sesuai dengan tanggungjawab.

2.4.3 Jenis Pusat Pertanggungjawaban

Sebelum kita menguraikan tentang jenis pusat pertanggungjawaban, penulis akan memberikan pengertian yang dikemukakan oleh beberapa ahli mengenai pusat pertanggungjawaban.

a. Anthony dan Rajan (2002) mendefenisikan pusat pertanggungjawaban, yaitu:

“ Pusat pertanggungjawaban adalah organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab terhadap aktifitas yang dilakukan. ”

b. Hansen dan Mowen (2002) mendefinisikan pusat pertanggungjawaban adalah:

“ Pusat pertanggungjawaban merupakan segmen bisnis yang manajernya bertanggungjawab atas serangkaian kegiatan. ”

c. Hansen dan Mowen (2005) mendefinisikan pusat pertanggungjawaban

adalah:

“ Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu segmen bisnis yang manajernya bertanggung jawab terhadap serangkaian kegiatan-kegiatan

(34)

Dari definisi diatas dapat dikemukakan bahwa sebuah pusat pertanggungjawaban merupakan suatu daerah kegiatan yang dimana seseorang diberi wewenang untuk merencanakan dan mengawasi kegiatan yang terjadi didalamya dan bertanggungjawab terhadap seluruh kegiatan tersebut selama jangka waktu tertentu.

Pusat-pusat pertanggungjawaban pada dasarnya diciptakan untuk mencapai sasaran tertentu. Sasaran-sasaran dari setiap pusat tanggung jawab haruslah selaras, serasi, dan seimbang dalam usaha untuk pencapaian sasaran.

Dalam prakteknya, pusat pertanggungjawaban sebagai suatu organisasi sering ditetapkan sebagai suatu departemen ataupun divisi dengan bagian-bagiannya. Dengan pengelompokan dan pembagian organisasi kedalam unit-unit atau pusat-pusat pertanggungjawaban, maka wewenang dan tanggung jawab setiap pimpinan menjadi jelas mulai dari jenjang atas sampai yang paling rendah.

Adapun jenis pusat pertanggungjawaban yang terdapat dalam perusahaan adalah:

2.4.3.1 Pusat Laba ( Profit Centre )

Pusat laba merupakan suatu unit organisasi yang manajernya bertanggungjawab atas biaya dan produksi serta biaya pemasaran, namun tidak memiliki pengawasan atas investasi. Pusat laba ini merupakan suatu

(35)

unit yang penting dalam suatu unit yang penting dalam menentukan jumlah laba yang diperoleh, yaitu dengan membandingkan antara biaya sebagai input dengan penghasilan sebagai sebagai output. Prestasi dari manajer pusat laba diukur dengan melihat tercapai atau tidaknya laba yang telah dianggarkan sebelumnya.

Pusat laba dapat memberikan manfaat sebagai berikut.

1. Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan tersebut dibuat oleh para manajer yang paling dekat dengan titik keputusan.

2. Kecepatan dari pengambilan keputusan operasional dapt meningkat keran tidak perlu mendapatkan persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.

3. Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas.

4. Manajer karena hanya tunduk pada hanya sedikit batasan dari korporat, lebih bebas untuk menggunakan imajinasi dan inisiatifnya.

5. Pusat laba memberikan tempat pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum untuk mendapatkan pengalaman dalam mengelola seluruh area fungsional, dan mendapatkan kesempatan untuk mengevaluasi potensi pekerjaan yang tingkatnya lebih tinggi.

(36)

7. Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak mengenai profitabilitas dari komponen-komponen individual perusahaan.

8. Karena keluaran (output) yang dihasilkan telah siap pakai, pusat laba sangat responsif terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya.

2.4.3.2 Pusat Biaya ( Cost Centre )

Pusat biaya merupakan suatu pusat pertanggungjawaban atau suatu unit yang organisasi yang prestasi manajernya dinilai atas dasar biaya dalam pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Seorang manajer pusat biaya terutama bertanggungjawab atas produksi suatu barang atau jasa. Dengan demikian, manajer pusat biaya hanya mengawasi biaya dan tidak melakukan pengawasan atas pendapatan dan investasi. Biaya yang terjadi dalam suatu pusat biaya tidak selamanya sebagai keputusan yang diambil oleh kepada divisi atau departemen yang bersangkutan, maka dalam pengumpulan dan pelaporan biaya tiap bidang pertanggungjawaban harus dipisahkan antara yang dapat diawasi atau dikendalikan dengan biaya yang dapat diawasi atau dikendalikan. Disamping itu, prestasi dari pimpinan suatu pusat biaya dinilai dengan membandingkan biaya yang sesungguhnya dengan biaya menurut anggaran

Pusat biaya dapat dibagi menjadi dua golongan yaitu :

(37)

Pusat biaya teknik adalah pusat biaya yang sebagian besar biaya berupa biaya teknik yaitu biaya yang masukannya mempunyai hubungan yang nyata dan erat. Dalam mengukur prestasi kerja manajer pusat biaya, biaya-biaya yang dapat diukur biasanya telah menggunakan biaya standar. Penilaian efisiensi pusat biaya teknik dilakukan dengan membandingkan masukan dengan keluarannya, artinya biaya yang sesungguhnya terjadi pada pusat biaya ini dibandingkan dengan standarnya, kemudian dihitung dan dianalisa penyimpangan yang terjadi.

b. Pusat Biaya Kebijakan

Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya berupa biaya kebijakan yaitu biaya yang antara masukan dan keluarannya memiliki hubungan yang erat dan nyata. Pusat biaya ini keluarannya tidak dapat diukur dengan besaran nilai uang, karena walaupun menghasilkan keluaran, namun keluarannya itu sulit diukur secara kuantitatif atau tidak mempunyai hubungan yang nyata dengan masukannya. Pengendalian pengeluaran biaya yang telah mendapatkan persetujuan manajemen dengan pengeluarannya.

2.4.3.3 Pusat Pendapatan ( Revenue Centre )

Pusat pendapatan merupakan bagian suatu organisasi yang manajernya bertanggungjawab utama utama atas pendapatan penjualan. Manajer pusat pendapatan tidak memiliki pengawasan atas investasi aktiva

(38)

biaya pemasaran suatu produksi, tetapi mungkin memiliki pengawasan atas beberapa biaya pemasaran suatu produk. Prestasi dari pimpinan pusat pendapatan diukur dengan membandingkan penghasilan sesungguhnya dengan yang dianggarkan.

2.4.3.4 Pusat Investasi ( Investment Centre )

Pusat investasi merupakan unit organisasi yang manajernya bertanggungjawab terhadap penggunaan harta perusahaan dalam aktifitas operasionalnya. Pimpinan dari pusat investasi ini tidak hanya bertanggungjawab terhadap laba tetapi hubungan antara laba tersebut dengan asset (Return On Ivestment) dan lingkungan tanggungjawabnya. Prestasi manajer pusat investasi dinilai dengan membandingkan antara laba atas investasi yang dicapai dengan yang diaggarkan.

2.5 Syarat-Syarat Akuntansi Pertanggungjawaban

Akuntasi pertanggungjawaban sebagai sistem yang merupakan suatu rangkaian kegiatan, prosedur, teknik, dan metode yang saking berkaitan satu sama lainnya untuk mencapai tujuan tertentu. Jika salah satu atau beberapa unsur dan sistem yang sudah ada tidak terpenuhi atau tidak berjalan dengan prosedur, metode, dan teknik yang digariskan, maka suatu sistem tidak akan efektif.

(39)

Untuk dapat menerapkan suatu sistem akuntasi pertanggungjawaban secara efektif ada tujuh syarat yang harus dipenuhi. Syarat-syarat tersebut adalah:

a. Memiliki struktur organisasi yang baik.

b. Memberikan sistem reward dan punishment berdasarkan standard pertanggungjawaban.

c. Memilki sistem akuntansi yang sejalan dan disesuaikan dengan pusat pertanggungjawaban.

d. Anggaran atau budget harus disusun menurut pusat-pusat pertanggungjawaban.

e. Terdapat sistem pelaporan pendapatan dan biaya dari manajer yang seusai dengan tanggungjawabnya.

f. Untuk akuntansi pertanggungjawaban biaya, harus terdapat pemisahan antara biaya yang dapat dikendalikan dengan yang tidak dapat dikendalikan oleh manajer pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan.

g. Harus ada akibat baik berupa pengahargaan maupun sangsi sebagai akibat prestasinya sesuai dengan ukuran tanggungjawabnya.

Dalam manajemen control system, akuntansi pertanggungjawaban memiliki keterkaitan yang sangat jelas dengan pusat-pusat

(40)

digunakan dalam sistem dan dengan konsep ini maka setiap unit dalam organisasi merupakan pusat-pusat pertanggungjawaban yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertangtangungjawab.

Pusat pertanggungjawaban menerima masukan dalam bentuk material-material, kerja, dan jasa-jasa dengan menggunakan modal seperti investaris, perlengkapan dan asset-aset lainnya. Pusat pertanggungjawaban bekerja dengan fungsi-fungsi tertentu, dengan tujuan objektifitasnya adalah untuk mentransformasikan input menjadi output, baik yang bersifat nyata seperti barang-barang atau bersifat tidak nyata seperti jasa.

Dalam manajemen control system ini, akuntansi pertanggungjawaban merupakan perangkat lunak yang didesain sesuai dengan struktur organisasi, yaitu dimulai dengan tujuan atau sasaran sampai dengan evaluasi dan laporan dari operasi.

(41)

BAB III

TOPIK PENELITIAN

Pada bab ini penulis akan membandingkan antara hasil penelitian tentang sistem akuntansi pertanggungjawaban dengan teori yang akan dijelaskan juga pada bab ini. Adapun pembahasan yang penulis lakukan adalah:

3.1 Analisa dan Evaluasi Tehadap Struktur Organisasi Perusahaan

Struktur organsisasi menunjukkan suatu kerangka dari susunan pola hubungan antar fungsi-fungsi, bagian-bagian, ataupun orang-orang yang menunjukkan kedudukan, tugas wewenang, dan tanggungjawab yang berbeda dalam suatu organisasi perusahaan.

Semakin berkembangnya suatu perusahaan, maka perosalan-persoalan yang dihadapi oleh perusahaan akan semakin kompleks dan manajemen tidak mungkin menangani dan mengawasi operasi perusahaan secara langsung. Untuk itu dibutuhkan suatu organasisasi yang disusun secara cepat sesuai dengan kondisi dan kebutuhan perusahaan.

Dari gambar struktur yang menjadi objek penelitian penulis, maka penulis berpendapat bahwa struktur organisasi yang dipakai PT. PLN (Persero) Proyek Induk Pembangkit dan Jaringan Sumatera Utara, Aceh dan Riau (PIKITRING SUAR) adalah berbentuk fungsional dan telah sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Dimana struktur organisasi perusahaan

(42)

mulai atasan (dalam hal ini pimpinan) sampai pada tingkat yang paling rendah. Selain itu juga terdapat koordinasi dan sistem pengawasan yang cukup baik dalam perusahaan.

Keberadaan struktur organisasi ini memungkinkan adanya koordinasi usaha unit organisasi untuk mengambil tindakan yang dapat mencapai tujuan perusahaan.

Pemisahan tugas , wewenang, dan tanggungjawab didalam struktur organisasi perusahaan telah dapat dilihat secara tegas dan jelas. Oleh karena itu penulis berpendapat bahwa struktur organisasi perushaaan sudah cukup baik.

3.2 Analisa dan Evaluasi Terahadap Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban pada Perusahaan

Dalam suatu investasi, manajer pusat investasi memiliki pengawasan atas pendapatan dan biaya serta jumlah, yang diinvestasikan pada aktiva-aktiva. Manajer pusat investasi bertanggungjawab bukan hanya atas laba, tetapi bertanggungjawab atas hubungan antara laba dengan jumlah yang diinvestasikan pada aktiva dalam pusat investasi. Kebijaksanaan investasi merupakan kebijaksanaan investasi jangka panjang. Oleh karena itu, kebijkasanaan untuk melakukan investasi biasanya datang dari manajemen tingkat atas dan langsung berada dibawah pengawasan tingkat atas tersebut.

Pada PT. PLN (Persero) Proyek Induk Pembangkit dan Jaringan Sumatera Utara, Aceh dan Riau (PIKITRING SUAR), usulan anggaran investasi diajukan dalam bentuk proyek-proyek berdasarkan kebutuhan

(43)

masing-masing satuan adminitrasi. Tiap-tiap proyek disusun berdasarkan sasaran fungsional, yang berarti bahwa proyek tersebut harus dapat berfungsi segera setelah selesai yang berarti bahwa proyek tersebut harus dapat berfungsi segera setelah selesai dilaksanakan. Untuk membatasi jumlah proyek pada usulan anggaran investasi pengusaha yang diajukan, disusun dengan satu anggaran gabungan adminitrasi, yaitu:

1. Sambungan-sambungan baru dan perubahan daya yang masing-masing biaya investasinya kurang dari satu juta rupiah.

2. Pengadaan kendaraan bermotor dan alat-alat mobil.

3. Pengadaan perlengkapan umum.

Anggaran investasi untuk PT. PLN (Persero) Proyek Induk Pembangkit dan Jaringan Sumatera Utara, Aceh dan Riau (PIKITRING SUAR) tidak langsung secara otomatis dapat diterbitkan oleh direksi walaupun pemerintah telah mensyahkan annggaran tersebut. Surat Kuasa (SKI) baru dapat diterbitkan setelah dana untuk keperluan betul-betul telah tersedia.

Bagian-bagian yang telah terlihat dalam pusat investasi adalah seksi anggaran konstruksi. Sedangkan seksi anggaran perusahaan, perusahaan menyusun rencana anggaran operasi dan usulan anggaran investasi pengusahaan bersama unit dan bidang yang bersangkutan. Seksi-seksi

(44)

tersebut membuat laporan berkala kepada bagian anggran. Biaya anggran tersebut berada dibawah naungan deputi pimpinan bagian keuangan.

Seorang manajer pusat biaya terutama bertanggungjawab atas produksi suatu barang atau jasa. Oleh karena perusahaan ini bergerak dalam bidang pembangkitan, pendistribusian, dan pengusahaan tenaga listrik, maka manajer pusat biaya hanya bertanggungjawab pada biaya pengeluaran untuk kegiatan operasi perusahaan dan tidak bertanggungjawab atas pendapatan dan investasi.

Bidang-bidang yang termasuk pusat biaya dalam perusahaan ini adalah:

1. Bidang Pengusahaan, yang bertanggungjawab pada bagian teknis. Bagian terdiri dari:

a. Bagian pemasaran

b. Bagian perbekalan pengusahaan

c. Bagian fasilitas teknis, yang mencangkup telekomunikasi dan teleinformasi

2. Bidang SDM dan adminitrasi

(45)

Pembagian biaya operasi berdasarkan jenis atau objek pengeluran biaya tersebut adalah biaya yang dikeluarkan atau terjadi untuk keperluan-keperluan berikut, yaitu:

A. Biaya pembelian tenaga listrik

Biaya ini merupakan pengeluaran yang dilakukan oleh perusahaan untuk pembelian tenaga listrik dari pihak ketiga. Anggran biaya ini direncanakan berdasarkan jumlah Kwh yang akan dibeli dengan tingkat harga atau tarif per Kwh tertentu. Biaya pembelian tenaga listrik ini terjadi pada bidang pengusahaan dan disusun oleh bagian anggaran operasi seperti: 1. Pembelian

2. Dari pihak ketiga

3. Sewa diesel

B. Biaya bahan bakar dan minyak pelumas

Biaya ini adalah pengeluaran yang dilakakukan oleh perusahaan untuk pengadaan bahan bakar bagi keperluan operasi, baik untuk persediaan maupun untuk pemakaian langsung, termasuk juga biaya pengangkutan dari gudang ke tempat penjual, sampai gudang PLN yang terjadi pada kegiatan operasi perusahaan. Besarnya anggaran direncanakan berdasarkan kebutuhan baik untuk pemakaian maupun untuk persediaan. Adapun termasuk kedalam biaya ini adalah:

(46)

2. Gas alam

3. Batu bara

4. Panas bumi

5. Penggunaan arus air PEMDA setempat

C. Biaya pemeliharaan

Biaya ini adalah seluruh biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan untuk keperluan pemeliharaan mesin-mesin pembangkit, kendaraan bermotor, pemakaian material pemeliharaan, serta seluruh pekerjaan–pekerjaan yang dilaksanakan oleh pihak ketiga (jasa borongan) yang terjadi pada satuan adminitrasi, yaitu:

1. Material (fungsi pembangkit sampai distribusi)

a. Pembangkit PLTA

b. Pembangkit PLTU

c. Pembangkit PLTD

d. Pembangkit PLTGU

e. Sistem transmisi

f. Sistem teleinformasi data

(47)

2. Jasa borongan (fungsi tata usaha langganan sampai dengan pendidikan latihan)

a. Tata usaha langganan

b. Tata usaha

c. Gudang dan persediaan

d. Bengkel

e. Laboratorium

f. Jasa teknik

g. Wisma dan perumnas

h. Telekomunikasi

i. Rupa jasa umum

D. Biaya pegawai

Seluruh biaya ini dikeluarkan oleh perusahaan untuk keperluan pegawai baik untuk pegawai tetap maupun pegawai harian yang terjadi dalam bidang kepegawaian dan adminitrasi. Anggaran biaya pegawai ini disusun berdasarkan keadaan masa lalu disertai dengan penyesuaian-penyesuaian atas kebijakan pimpinan terhadap:

(48)

2. Upah

3. Beban pajak

4. Tunjangan jabatan

5. Tunjangan operasional

6. Uang lembur

7. Biaya pegawai lainnya:

a. Cuti tahunan dan cuti lembur

b. Biaya peserta latihan

c. Perawatan kesehatan

d. Rupa-rupa pegawai

e. Uang makan lembur

f. Biaya diklat

g. Asuransi

E. Biaya umum dan adminitrasi

Biaya ini meliputi biaya-biaya untuk keperluan yang terjadi di kantor PT. PLN (Persero) Proyek Induk Pembangkit dan Jaringan Sumatera Utara, Aceh dan Riau (PIKITRING SUAR), yaitu:

(49)

1. Honorium dan biaya

2. Pemakaian perkakas dan perlengkapan

3. Biaya pengolahan data dan penagihan

4. Rupa-rupa biaya dan servis kecil

5. Hansip dan keamanan

6. Konsumsi

7. Perjalanan dinas

8. Pos telegram dan telepon

9. Sewa gedung atau tanah

10. Alat keperluan kantor

11. Barang cetakan

12. Biaya bank

13. Rupa-rupa pajak

14. Iuran, abodemen, iklan

15. Lain-lain

(50)

Penyusutan aktiva tetap dihitung berdasarkan manfaat aktiva tetap yang bersangkutan yang digunakan pada PT. PLN (Persero) Proyek Induk Pembangkit dan Jaringan Sumatera Utara, Aceh dan Riau (PIKITRING SUAR). Biaya-biaya yang tergolong dalam biaya penyusutan ini adalah: 1. Bangunan fasilitas tenaga listrik

2. Alat fasilitas tenaga listrik

3. Peralatan

4. Kendaraan

5. Amortisasi biaya survey yang ditangguhkan

6. Amortisasi biaya pemeliharaan yang ditangguhkan

7. Lain-lain yang ditangguhkan

G. Biaya lain-lain

Biaya-biaya yang harus di perhitungkan selain biaya diatas digolongkan sebagai biaya lain-lain. Hasil yang diperoleh diluar operasi digolongkan kedalam perkiraan-perkiraan hasil lain-lain. Pada perhitungan laba-rugi perusahaan, kedua perkiraan ini digabung menjadi biaya dan hasil diluar operasi yang merupakan pengurangan atau penambahan laba-rugi operasi. Biaya-biaya ini teridri dari:

(51)

2. Biaya

3. Bunga pinjaman

4. Subsidi pemerintah

5. Laba-rugi akibat selisih kurs

3.3 Analisa dan Evaluasi Terhadap Laporan Pusat Pertanggungjawaban pada Perusahaan

Pada hakekatnya laporan akuntansi pertanggungjawaban menyajikan informasi untuk pengawasan manajemen yang terdiri dari seperangkat laporan yang saling berhubungan yang disediakan oleh para manajer di berbagai pusat pertanggungjawaban didalam suatu perusahaan. Laporan ini bersifat informasi pertanggungjawaban ke arah tingkatan manajerial yang lebih tinggi.

Dengan demikian pada setiap tingkatan manajerial, tingkatan manajerial yang lebih tinggi akan menerima laporan pertanggungjawaban dari tingkatan manajerial yang lebih rendah. Sesuai dengan prinsip laporan yang baik, maka semakin ringkas laporan yang harus disampaikan.

Demikian halnya pada perusahaan ini, laporan akuntansi pertanggungjawaban masing-masing deputi yang terdapat pada perusahaan ini terlihat sebagai berikut:

(52)

Bagian ini menerima laporan pertanggungjawaban dari seksi yang berada dibawah tanggungjawabnya, yaitu:

1. Seksi pengendalian operasi dan pemeliharaan pembangkitan

2. Seksi pengendalian operasi dan pemeliharaan penyaluran

3. Seksi bengkel

Masing-masing seksi menerima laporan pertanggungjawaban dari setiap urusan sebagai pelaksana anggaran yang berada dibawah seksi tersebut.

B. Bagian perencanaan perusahaan