Pengaruh Kapabilitas Manajemen Informasi Terhadap Kinerja Perusahaan (Kasus pada SC Johnson & Johnson) perusahaan Baygon Tanjung Morawa

SKRIPSI

PENGARUH KAPABILITAS MANAJEMEN INFORMASI TERHADAP KINERJA PERUSAHAAN (KASUS PADA SC JOHNSON & JOHNSON)

PERUSAHAAN BAYGON DI TANJUNG MORAWA

OLEH

NAMA : FITRIADE SEPTIKA

NIM : 100522011

DEPARTEMEN : AKUNTANSI

PROGRAM STUDI AKUNTANSI DEPARTEMEN AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN

LEMBAR PERNYATAAN

Saya yang bertanda tangan di bawah ini, menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul:

Pengaruh Kapabilitas Manajemen Informasi Terhadap Kinerja Perusahaan (kasus pada SC Johnson & Johnson) perusahaan Baygon Tanjung Morawa adalah hasil karya saya sendiri dan belum pernah diajukan untuk memperoleh gelar kesarjanaan di suatu perguruan tinggi manapun.

Adapun bagian-bagian tertentu dalam penulisan skripsi ini saya kutip dari hasil karya orang lain yang telah dituliskan sumbernya secara jelas sesuai dengan norma, kaidah, dan etika penulisan ilmiah.

Apabila ditemukan adanya kecurangan, saya bersedia menerima sanksi dari Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara sesuai dengan peraturan yang berlaku.

Medan, Maret 2012

FITRIADE SEPTIKA 100522011

Pengaruh Kapabilitas Manajemen Informasi Terhadap Kinerja Perusahaan (kasus pada SC Johnson & Johnson) perusahaan Baygon Tanjung Morawa

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK ... i

ABSTRACT ... ii

KATA PENGANTAR………..iii

DAFTAR ISI ... iv

DAFTAR TABEL………....vii

DAFTAR GAMBAR………...viii

DAFTAR LAMPIRAN………ix

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang………1

1.2. Perumusan Masalah………4

1.3. Tujuan Penelitian………4

1.5. Manfaat Penelitian………..5

BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Tinjauan Pustaka………...6

2.2. Hipotesis Penelitian………...7

1. Kapabilitas Manajemen Pelanggan...8

2. Kapabilitas Manajemen Proses...13

3. Kapabilitas Manajemen Kinerja...17

4. Kinerja Perusahaan...20

2.3. Kerangka Konseptual...23

BAB III METODE PENELITIAN 3.1. Jenis Penelitian...24

3.3.Jenis dan sumber data...25 3.4. Metode pengumpulan data...25 3.5. Definisi operasional dan Pengukuran Variabel ….…....…26 3.5.1 Variabel independen………..…...26 3.5.2 Variabel dependen………....28 3.6.Metode Analisis Data………..……....31 BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum………...35 4.2. Hasil Penelitian……….…...38 BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

5.1. Kesimpulan……….68 5.2. Saran………...70 DAFTAR PUSTAKA

ABSTRAK

Penelitian nilai bisnis TI meneliti dampak teknologi informasi kinerja organisasi. Para peneliti mengadopsi segudang pendekatan untuk menilai mekanisme yang dihasilkan dan memperkirakan besarnya nilai bisnis. Penelitian sebelumnya telah menunjukkan bahwa teknologi informasi memang dapat berkontribusi pada peningkatan kinerja organisasi. Selain itu, dimensi dan tingkat nilai bisnis TI tergantung pada berbagai faktor, termasuk jenis TI, praktek manajemen, struktur organisasi, serta kompetitif dan makro lingkungan (Brynjolfsson et al, 2002).

Secara khusus tujuan dari kajian ini adalah untuk (1) mengembangkan model nilai bisnis berbasis TI dalam teori dan diinformasikan oleh penelitian bisnis TI yang ada nilai; (2) menggunakan model untuk mensintesis apa yang diketahui tentang nilai bisnis TI, dan (3) memandu penelitian di masa depan dengan mengembangkan proposisi dan mengajukan agenda penelitian. Tinjauan yang unik antara lain review dari literatur nilai bisnis IT dalam aplikasi sumber daya berbasis teori untuk menganalisa bagaimana dampak TI kinerja organisasi. Pendekatan ini memungkinkan mentegrasi penelitian menilai kedua aplikasi implikasi efisiensi TI sebagai serta kemampuannya untuk memberikan keunggulan kompetitif, penelitian sampai saat terpisah percakapan. Tinjauan ini juga unik dalam ekstensi lokus bisnis TI nilai pada lingkungan yang kompetitif dan makro

Pengidentifikasian tiga kemampuan organisasi signifikan yang berhubungan antara kapabilitas manajemen informasi dan kinerja perusahaan: (1) kapabilitas manajemen kinerja atau kemampuan untuk mengembangkan pemantauan yang tepat, evaluasi, dan pengendalian sistem untuk mengamati kinerja bisnis dan panduan tindakan manajerial (2) kapabilitas manajemen pelanggan, atau kemampuan untuk mengembangkan signifikan hubungan pelanggan dan memelihara pelanggan baik sebagai konsumen dan sebagai mitra inovasi dalam pengembangan produk baru, dan (3) kapabilitas manajemen proses, atau kemampuan untuk mengembangkan proses dengan jangkauan yang tepat dan kekayaan untuk membimbing manufaktur, rantai pasokan, pengembangan perangkat lunak, keuangan, dan kegiatan penting lainnya.

eksternal.

Kata kunci: kapabilitas manajemen informasi, kapabilitas manajemen pelanggan, kapabilitas manajemen proses, kapabilitas manajemen kinerja, kinerja perusahaan

ABSTRACT

IT business value research examines the organizational performance impacts of information technology (IT). Researchers have adopted myriad approaches to assessing the mechanisms by which IT business value is generated and to estimating its magnitude. Previous research has shown that information technology may indeed contribute to the improvement of organizational performance (Brynjolfsson and Hitt 1996)

The purpose of this review is to add to knowledge accumulation and creation in the IS academic discipline by summarizing what we know about IT business value and suggesting how we might learn more about what we don’t know. Specifically, the objectives of this review are to (1) develop a model of IT business value based in theory and informed by existing IT business value research; (2) use the model to synthesize what is known about IT business value; and (3) guide future research by developing propositions and putting forward a research agenda. The review is unique among other reviews of the IT business value literature in its application of resource-based theory to analyze how IT impacts organizational performance. This approach enables the integration of research assessing both the efficiency implications of IT application as well as its ability to confer a competitive advantage, heretofore separate research conversations. The review is also unique in its extension of the locus of IT business value to the external competitive and macro environment.

Identify three significant organizational capabilities that mediate the links between information management capability and firm performance: (1) performance management capability, or the ability to develop appropriate monitoring, evaluation, and control systems to observe business performance and guide managerial actions (Bourne et al. 2002; Eccles 1991; Kaplan and Norton 1992); (2) customer management capability, or the ability to develop significant customer relationships and nurture customers both as consumers and as innovation partners in new product development (Mithas et al. 2005; Nambisan 2002); and (3) process management capability, or the ability to develop processes with appropriate reach and richness for guiding manufacturing, supply chain, software development, financial, and other important activities.

Keywords: Information management capability, customer management capability, process management capability, performance management capability, firm performance.

KATA PENGANTAR

Bismillahhirrahmannirrahiim.. Subhanallah, walhamdulillah, wala ilahaillah, Allahuakbar! Tiada kata yang dapat penulis ucapkan kecuali jutaan syukur yang menghambur memenuhi jiwa yang lemah dan tiada daya. Jika bukan karena rahmat dan karunia-Nya penulis tidak dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul Pengaruh Kapabilitas Manajemen Informasi terhadap Kinerja Perusahaan (kasus pada SC. Johnson & Johnson) Perusahaan Baygon Tanjung Morawa dengan baik.

Shalawat serta salam tercurah kepada junjungan Nabi besar Muhammad SAW, pribadi tangguh, pengukir peradaban, pembawa kebenaran, dan safaatnya sangat diharapkan kelak di yaumilakhir.

Terutama sekali penulis mengucapkan terima kasih kepada dua orang yang dalam lelahnya tetap bekerja, dalam sedihnya tetap semangat, dalam laparnya tetap bertahan, dalam takutnya tetap berjuang, dan dalam petir dan gelapnya malam tetap terjaga. Terima kasih penulis ucapkan untuk setiap perjuangan, didikan, cinta dan kasih sayang, pengertian, perhatian, doa, dan semua hal yang telah kalian berikan. Semoga Allah membalas semua kebaikan mama dan bapak.

Penulis menyadari sepenuhnya bahwa tanpa bantuan dari berbagai pihak, tidak akan mungkin penulis dapat menyelesaikan penulisan skripsi ini dengan lancar. Oleh karena itu pada kesempatan ini penulis ingin mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada:

1. Bapak Drs. Jhon Tafbu Ritonga, M.Ec, selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

2. Bapak Drs. Firman Syarif, M.Si., Ak selaku Ketua Program Studi S1 Akuntansi dan Ibu Dra. Mutia Ismail, MM, Ak selaku sekretaris Program Studi S1 Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara.

3. Bapak Drs. Firman Syarif, M.Si., Ak selaku Dosen Pembimbing terima kasih untuk kesabaran, perhatian, waktu, dan masukan yang telah bapak berikan. Semoga ini menjadi amal jariah bagi bapak. Amin.

4. Bapak Drs. Iskandar Muda SE, MSi, Ak sebagai dosen penguji 1 dan Bapak Rustam Effendi sebagai dosen penguji 2 terimakasih atas saran dan masukan dari bapak.

5. Kedua oarangtuaku, ayahanda Prayetno dan Ibunda Rika Plustriana, keluarga besar dari pihak ibu dan bapak, abangda dan adinda dirumah, lek Urin, terimakasih atas limpahan kasih saying yang diberikan, pengorbanan yang dilakukan baik moril dan materil.

6. Teman-teman yang telah membantu, khususnya Ramadhani, Siti Rahmah yang telah banyak sekali membantuku. Tak lupa pula Renata dan Ratika Sari, kak Vina, kak Tina terimakasi untuk semangat yang selalu diberikan. Untuk Winda Pratiwi, Sri Wahyu Ningsih terimakasi untuk persahabatan yang indah. Untuk seseorag yang berada disibolga terimakasi untuk semuanya. Jika Allah mengizinkan, aku ingin menjadi pendampingmu. 7. Untuk semua pihak yang telah memberi bantuan baik moril dan materil.

Penulis ucapkan terima kasih.

Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari sempurna. Oleh karena itu penulis mengharap kritik dan saran yang bersifat membangun dari berbagai pihak demi kesempurnaan tugas-tugas penelitian selanjutnya. Semoga skripsi ini bermanfaat bagi pembaca dan saya pribadi pada khususnya.

Medan, 12 Maret 2012

ABSTRAK

Penelitian nilai bisnis TI meneliti dampak teknologi informasi kinerja organisasi. Para peneliti mengadopsi segudang pendekatan untuk menilai mekanisme yang dihasilkan dan memperkirakan besarnya nilai bisnis. Penelitian sebelumnya telah menunjukkan bahwa teknologi informasi memang dapat berkontribusi pada peningkatan kinerja organisasi. Selain itu, dimensi dan tingkat nilai bisnis TI tergantung pada berbagai faktor, termasuk jenis TI, praktek manajemen, struktur organisasi, serta kompetitif dan makro lingkungan (Brynjolfsson et al, 2002).

Secara khusus tujuan dari kajian ini adalah untuk (1) mengembangkan model nilai bisnis berbasis TI dalam teori dan diinformasikan oleh penelitian bisnis TI yang ada nilai; (2) menggunakan model untuk mensintesis apa yang diketahui tentang nilai bisnis TI, dan (3) memandu penelitian di masa depan dengan mengembangkan proposisi dan mengajukan agenda penelitian. Tinjauan yang unik antara lain review dari literatur nilai bisnis IT dalam aplikasi sumber daya berbasis teori untuk menganalisa bagaimana dampak TI kinerja organisasi. Pendekatan ini memungkinkan mentegrasi penelitian menilai kedua aplikasi implikasi efisiensi TI sebagai serta kemampuannya untuk memberikan keunggulan kompetitif, penelitian sampai saat terpisah percakapan. Tinjauan ini juga unik dalam ekstensi lokus bisnis TI nilai pada lingkungan yang kompetitif dan makro

Pengidentifikasian tiga kemampuan organisasi signifikan yang berhubungan antara kapabilitas manajemen informasi dan kinerja perusahaan: (1) kapabilitas manajemen kinerja atau kemampuan untuk mengembangkan pemantauan yang tepat, evaluasi, dan pengendalian sistem untuk mengamati kinerja bisnis dan panduan tindakan manajerial (2) kapabilitas manajemen pelanggan, atau kemampuan untuk mengembangkan signifikan hubungan pelanggan dan memelihara pelanggan baik sebagai konsumen dan sebagai mitra inovasi dalam pengembangan produk baru, dan (3) kapabilitas manajemen proses, atau kemampuan untuk mengembangkan proses dengan jangkauan yang tepat dan kekayaan untuk membimbing manufaktur, rantai pasokan, pengembangan perangkat lunak, keuangan, dan kegiatan penting lainnya.

eksternal.

Kata kunci: kapabilitas manajemen informasi, kapabilitas manajemen pelanggan, kapabilitas manajemen proses, kapabilitas manajemen kinerja, kinerja perusahaan

ABSTRACT

IT business value research examines the organizational performance impacts of information technology (IT). Researchers have adopted myriad approaches to assessing the mechanisms by which IT business value is generated and to estimating its magnitude. Previous research has shown that information technology may indeed contribute to the improvement of organizational performance (Brynjolfsson and Hitt 1996)

The purpose of this review is to add to knowledge accumulation and creation in the IS academic discipline by summarizing what we know about IT business value and suggesting how we might learn more about what we don’t know. Specifically, the objectives of this review are to (1) develop a model of IT business value based in theory and informed by existing IT business value research; (2) use the model to synthesize what is known about IT business value; and (3) guide future research by developing propositions and putting forward a research agenda. The review is unique among other reviews of the IT business value literature in its application of resource-based theory to analyze how IT impacts organizational performance. This approach enables the integration of research assessing both the efficiency implications of IT application as well as its ability to confer a competitive advantage, heretofore separate research conversations. The review is also unique in its extension of the locus of IT business value to the external competitive and macro environment.

Identify three significant organizational capabilities that mediate the links between information management capability and firm performance: (1) performance management capability, or the ability to develop appropriate monitoring, evaluation, and control systems to observe business performance and guide managerial actions (Bourne et al. 2002; Eccles 1991; Kaplan and Norton 1992); (2) customer management capability, or the ability to develop significant customer relationships and nurture customers both as consumers and as innovation partners in new product development (Mithas et al. 2005; Nambisan 2002); and (3) process management capability, or the ability to develop processes with appropriate reach and richness for guiding manufacturing, supply chain, software development, financial, and other important activities.

Keywords: Information management capability, customer management capability, process management capability, performance management capability, firm performance.

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Perusahaan harus sensitif terhadap pelanggan yang berbeda dan harus mampu memanfaatkan kontribusi pelanggan untuk memberikan produk dan jasa yang lebih baik. Ives dan Learmonth (1984) menjelaskan bagaimana perusahaan bisa mendapatkan keuntungan dari enabled arus IT dan dukungan proses pembelian produk dan jasa perusahaan. Karimi et al. (2001) melaporkan bahwa perusahaan merencanakan dan mengintegrasikan sumber daya IT mereka dan menyediakan informasi tepat waktu, akurat, dan terpercaya kepada stakeholder yang lebih efektif dalam meningkatkan layanan pelanggan dan hubungan pelanggan. Kapabilitas manajemen informasi yang lebih baik memungkinkan perusahaan untuk menangkap informasi tentang pelanggan dan menyebarluaskannya kepada pelanggan melalui Internet, virtual masyarakat, dan melalui media lainnya.

Gagasan kemampuan manajemen informasi dalam penelitian ini berasal dari karya Marchand dkk. (2000) tentang kemampuan manajemen informasi. Mereka menunjukkan bahwa tiga faktor keberhasilan perusahaan: (1) praktek kualitas manajemen TI (misalnya, TI mengintegrasikan ke dalam proses operasional dan manajerial); (2) kemampuan untuk mengembangkan proses manajemen informasi yang tepat untuk merasakan, mengumpulkan, mengatur , dan menyebarkan informasi, dan (3) kemampuan untuk menanamkan perilaku dan nilai-nilai informasi yang diinginkan (misalnya, proaktif, berbagi,

integritas). Sementara untuk infrastruktur TI menyediakan pondasi dasar, dan manajemen informasi penting dalam mempengaruhi kinerja perusahaan. Misalnya, Glazer (1991, hal 1-2) mencatat perlu “teknologi lebih untuk melihat manajemen 'informasi' itu sendiri sebagai aset untuk mendapatkan keuntungan kompetitif." Juga mendukung pandangan bahwa, "hubungan antara praktek manajemen informasi perusahaan dan kinerja bisnis" merupakan jalan penting untuk penelitian. Praktisi juga mengakui peran penting manajemen informasi. Sebagai petugas informasi kepala Wal-Mart mencatat, perubahan telah beralih dari teknologi informasi. Teknologi pada saat ini hanyalah sebuah sarana untuk mencapai tujuan. Rencana yang sangat strategis adalah penggunaan informasi dan bagaimana kita memanfaatkan dan memaksimalkan itu. Kami berada dalam bisnis yang bersaing dengan kecepatan informasi, dan pekerjaan saya adalah untuk memastikan bahwa kami menyajikan informasi sedemikian rupa sehingga kami dapat menggunakannya untuk mengendalikan perbaikan dalam bisnis kami (Wailgum 2007).

Dengan kata lain, kemampuan untuk menyediakan data yang akurat, tepat waktu, dan dapat diandalkan dan entitas informasi yang relevan memungkinkan perusahaan untuk mengkonfigurasi dan menyesuaikan kemampuan organisasi lain yang dapat mempengaruhi kinerja perusahaan. Operasionalisasi kemampuan ini menentukan kapabilitas manajemen informasi sebagai kemampuan untuk (1) menyediakan data dan informasi kepada pengguna dengan tingkat yang tepat dari akurasi, ketepatan waktu, keandalan, keamanan, dan kerahasiaan; (2) menyediakan konektivitas universal dan akses

dengan jangkauan yang memadai, dan (3) menyesuaikan infrastruktur untuk arah kebutuhan bisnis.

Tulisan ini mengacu pada nilai bisnis TI dan literatur kualitas manajemen (QM) untuk menghubungkan kapabilitas manajemen informasi dan kinerja perusahaan dan membuat tiga kontribusi. Pertama, fokus pada kapabilitas manajemen informasi yaitu, kemampuan untuk menyediakan data dan informasi untuk pengguna dengan tingkat akurasi yang tepat, ketepatan waktu, kehandalan, keamanan, kerahasiaan, konektivitas, dan akses kemampuan untuk menyesuaikan kebutuhan bisnis yang berubah. Kami menggunakan ukuran kapabilitas manajemen informasi untuk menanggapi pengembangan "penilaian kapabilitas TI yang berkelanjutan dan mengurangi masalah yang terjadi karena perbedaan ukuran kinerja" (Santhanam dan Hartono 2003).

Kedua, mengidentifikasi tiga kemampuan organisasi signifikan yang berhubungan antara kapabilitas manajemen informasi dan kinerja perusahaan: (1) kapabilitas manajemen kinerja atau kemampuan untuk mengembangkan pemantauan yang tepat, evaluasi, dan pengendalian sistem untuk mengamati kinerja bisnis dan panduan tindakan manajerial (2) kapabilitas manajemen pelanggan, atau kemampuan untuk mengembangkan signifikan hubungan pelanggan dan memelihara pelanggan baik sebagai konsumen dan sebagai mitra inovasi dalam pengembangan produk baru, dan (3) kapabilitas manajemen proses, atau kemampuan untuk mengembangkan proses dengan jangkauan yang tepat dan kekayaan untuk membimbing manufaktur, rantai pasokan, pengembangan perangkat lunak, keuangan, dan kegiatan penting lainnya. Ketiga, menggunakan langkah-langkah data set longitudinal relatif berdasarkan

kriteria Baldrige untuk keunggulan kinerja. Data set ini menyediakan langkah-langkah yang berkesinambungan dan tidak mengganggu kemampuan organisasi untuk menghindarkan beberapa keterbatasan yang melekat pada pendekatan panelitian dasar, dari pengukuran reaktif dan potensi penelitian dan desain kuesioner mempengaruhi hasil penelitian.

Literatur sebelumnya tentang nilai bisnis yang berasal dari investasi teknologi informasi telah berpendapat bahwa aset teknologi informasi, seperti analisis sistem bisnis, jangan langsung mengarah ke manfaat bisnis. Sebaliknya, manfaat yang dicapai dalam hubungannya dengan kemampuan organisasi dan manusia lainnya. Namun, banyak literatur mengeksplorasi hubungan antara kemampuan teknologi informasi dan kinerja perusahaan, mengabaikan peran bahwa manajer bermain dalam menciptakan nilai melalui pengidentifikasian peluang, mendalangi aset dan mengambil tindakan. Konsep pembatasan kemampuan dinamis ini berfokus pada peran manajer dan para pengambil keputusan lainnya dalam menciptakan nilai dari analisis teknologi bisnis.

Berdasarkan uraian dan latar belakang diatas, penulis terdorong untuk melakukan penelitian dengan judul “PENGARUH KAPABILITAS MANAJEMEN INFORMASI TERHADAP KINERJA PERUSAHAAN”.

1.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah tersebut, maka identifikasi masalah penelitian adalah sebagai berikut:

1. Apakah kapabilitas manajemen pelanggan berpengaruh terhadap kinerja perusahaan. 2. Apakah kapabilitas manajemen proses berpengaruh terhadap kinerja perusahaan.

3. Apakah kapabilitas manajemen kinerja berpengaruh terhadap tingkat kinerja pesusahaan.

1.3. Tujuan dan Manfaat Penelitian Tujuan Penelitian

1. Untuk mengetahui pengaruh kapabilitas manajemen pelanggan terhadap kinerja perusahaan.

2. Untuk mengetahui pengaruh kapabilitas manajemen proses terhadap kinerja perusahaan. 3. Untuk mengetahui pengaruh kapabilitas manajemen kinerja terhadap tingkat kinerja

perusahaan.

Manfaat Penelitian Bagi Penulis

1.Untuk menerapkan teori-teori yang telah dipelajari dibangku kuliah dan membandingkannya

dengan kenyataan yang ada.

2.Untuk menambah pengetahuan penulis khususnya dibidang sistem informasi manajemen.

3.Sebagai referensi bila ada penelitian berkaitan dengan masalah Sistem Informasi Manajemen.

Bagi Perusahaan

1. Dapat digunakan untuk membantu eksekutif senior di masa depan dalam pengambilan keputusan tentang investasi TI dalam organisasi bisnis mereka. 2. Memberikan tambahan informasi mengenai kapabilitas manajemen informasi

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Tinjauan Pustaka

Kerangka ini menunjuk pada interkoneksi antara informasi dan analisis, manajemen proses, manajemen pelanggan, dan manajemen kinerja dan mengakui bahwa manajemen aset TI dan arus informasi penting bagi keberhasilan perusahaan. Hal ini mengarahkan perhatian pada kapabilitas organisasi utama dan proses yang mungkin memediasi hubungan antara kapabilitas manajemen informasi dan kinerja perusahaan.

Dengan kata lain, kapabilitas manajemen informasi memungkinkan kapabilitas bisnis tingkat tinggi, yang pada gilirannya mempengaruhi kinerja perusahaan (Kohli dan Grover 2008;. Sambamurthy et al 2003). Oleh karena itu, kami mengusulkan sebuah model dua-tahap dengan kapabilitas manajemen informasi sebagai konstruksi fokus dan kapabilitas organisasi (kapabilitas manajemen pelanggan, kapabilitas manajemen proses, dan kapabilitas manajemen kinerja) sebagai mediator antara kapabilitas manajemen informasi dan kinerja perusahaan.

Kapabilitas manajemen informasi mempengaruhi perkembangan tiga kinerja organisasi yang signifikan: kapabilitas manajemen pelanggan, kapabilitas manajemen proses, dan kapabilitas manajemen kinerja. Pada gilirannya, ini adalah anteseden dari kinerja organisasi

Adapun summary yang menyatakan hubungan antara kapabilitas manajemen informasi dengan kinerja perusahaan dapat dilihat sebagai berikut.

Kapabilitas manajemen informasi terbagi atas 3 dimensi:

1. Dimensi kemampuan untuk memberikan data dan informasi kepada pengguna dengan basis kehandalan, keamanan, kerahasiaan dan tepat waktu.

Kapabilitas manajemen pelanggan: Informasi akurat dan tepat waktu memungkinkan perusahaan untuk mengelola proses bisnis dan menghadapi pelanggan kritis mereka. (Karimi et al 2001; Marchand dkk 2002; Mithas, Almirall, dan Krishnan 2006; Mithas et al. 2005). Kapabilitas manajemen proses: Penggunaan informasi yang tepat memungkinkan perusahaan untuk mencapai fleksibilitas dan biaya yang efisien melalui desain dan proses manajemen bisnis seperti desain produk dan proses pengiriman, pertumbuhan proses pendukung seperti keuangan dan akuntansi dan manajemen sumber daya manusia. (Davenport 1993). Kapabilitas manajemen kinerja: Ketersediaan informasi yang akurat, tepat waktu, handal, aman dan rahasia memfasilitasi akuntabilitas dan intervensi manajer senior tanpa risiko memalukan. (Marchand dkk. 2002).

2. Dimensi Kemampuan untuk memberikan konektivitas jangkauan akses universal yang memadai. Kapabilitas manajemen pelanggan: Informasi manajemen yang baik memungkinkan perusahaan untuk menangkap informasi tentang pelanggan dan menyebarkan informasi kepada pelanggan melalui Internet, komunitas dunia maya, dan personalisasi saluran informasi. (Mithas et al 2005 dan 2006; Nambisan 2002). Kapabilitas manajemen proses: Konektivitas jangkauan akses universal

yang memadai memungkinkan perusahaan untuk menghasilkan desain dan proses yang lebih baik di organisasi. (Apte dan Mason 1995; Mithas dan Whitaker 2007). Kapabilitas manajemen kinerja: Konektivitas jangkauan akses universal yang memadai memungkinkan transparansi untuk mengarahkan keputusan organisasi dan intervensi berdasarkan tolok ukur kebijaksanaan perusahaan dan kinerja standar, sebagai perbandingan keputusan dan intervensi yang didasarkan informasi lokal. (Marchand dkk. 2002).

3. Dimensi Kemampuan untuk menyesuaikan infrastruktur sesuai arah dan kebutuhan bisnis. Kapabilitas manajemen pelanggan: Penggabungan infrastruktur TI memungkinkan perusahaan untuk merespon perubahan kebutuhan pelanggan dan target pelanggan yang menggunakan teknologi baru, desain produk dan jasa baru bagi pelanggan dengan melibatkan mereka dalam proses pembuatan produk baru. (Mithas et al 2005 dan 2006; Nambisan 2002; Peppers dan Rogers 2004; Peppers et al 1999). Kapabilitas manajemen proses: Penggabungan infrastruktur TI memungkinkan perusahaan untuk mengelola portofolio organisasi, termasuk proses konfigurasi ulang untuk melanjutkan efektivitas, merancang dan menerapkan proses yang strategis dalam menanggapi kondisi perubahan bisnis. (Kalakota dan Robinson 2003; Robinson et al 2000). Kapabilitas manajemen kinerja: Penggabungan infrastruktur TI diperbolehkan untuk memindahkan kapabilitas manajemen kinerja dari "kedekatan geografis" berbasis heuristik menuju "kedekatan Budaya". (Marchand dkk. 2002).

2.2. Hipotesis Penelitian

Berdasarkan uraian diatas maka hipotesis yang diajukan adalah:

H1: Tingginya tingkat kapabilitas manajemen informasi meningkatkan kapabilitas manajemen pelanggan.

Kapabilitas manajemen pelanggan mendefinisikan kemampuan perusahaan untuk menentukan persyaratan, harapan, dan preferensi pelanggan dan pasar yang signifikan dalam lingkungan bisnis kontemporer ditandai dengan hypercompetition. Hal ini mencerminkan kualitas hubungan dengan pelanggan dalam hal seberapa baik perusahaan diposisikan untuk memperoleh, memuaskan, dan mempertahankan pelanggan. Kapabilitas manajemen pelanggan memungkinkan perusahaan untuk memanfaatkan suara pelanggan untuk memperoleh informasi pasar dan mendeteksi kesempatan untuk memperkenalkan produk baru, menarik pelanggan baru, mempertahankan pelanggan yang sudah ada, dan target pasar baru. Perusahaan harus peka terhadap peran pelanggan yang berbeda ', dan mereka harus mampu memanfaatkan kontribusi pelanggan untuk memberikan produk dan layanan yang lebih baik. Kapabilitas manajemen informasi adalah penting bila ditinjau dari kapabilitas manajemen pelanggan perusahaan. Ives dan Learmonth (1984) menjelaskan bagaimana perusahaan bisa mendapatkan keuntungan dan dukungan dari arus informasi TI berbagai tahap proses pembelian pelanggan mereka. Berdasarkan Karimi et al. (2001) perusahaan dengan kemampuan perencanaan dan pengintegrasian sumber daya TI yang lebih baik dapat memberikan informasi yang tepat waktu, akurat, dan dapat diandalkan untuk stakeholder dalam meningkatkan layanan dan hubungan pelanggan. Kapabilitas manajemen informasi yang lebih baik memungkinkan perusahaan

untuk menangkap informasi tentang pelanggan dan menyebarluaskannya kepada pelanggan melalui komunitas Internet, virtual, dan saluran informasi pribadi (Nambisan 2002). Penelitian empiris terbaru menunjukkan bahwa berbagi informasi dan pengetahuan antara TI dan unit-unit layanan pelanggan secara signifikan mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk meningkatkan pengetahuan pelanggan dan proses bisnis yang terkait (Jayachandran et al 2005;. Mithas et al 2005;. Ray et al 2005.). Oleh karena itu, kami berharap kemampuan manajemen informasi perusahaan meningkatkan kemampuan manajemen pelanggan

Hal lain yang berkaitan dengan manajemen pelanggan adalah Customer Relationship Management (CRM) capability. Customer Relationship Management (CRM) adalah sebuah filsafat manajerial yang bertujuan untuk membangun hubungan pelanggan jangka panjang. CRM dapat didefinisikan sebagai "strategi pengembangan dan pemeliharaan hubungan pelanggan jangka panjang yang signifikan "(Buttle, 2000).

.

Hasil wawancara di lapangan dan survei terhadap senior eksekutif menunjukkan bahwa kemampuan CRM yang unggul dapat menciptakan keunggulan posisional dan perbaikan kinerja berikutnya. Selanjutnya, terlihat bahwa untuk mencapai sukses, program CRM harus fokus pada potensi yang akan muncul atau tidak diartikulasikan pada kebutuhan pelanggan yang mendukung orientasi pasar proaktif

Perubahan harapan pelanggan dapat diidentifikasi di seluruh dunia. Strategi hubungan pelanggan management (CRM) telah menjadi semakin penting di seluruh dunia untuk harapan perubahan dari pelanggan serta sifat pasar.

Metodologi Penelitian Manajemen Pemasaran pada tahun 2001.

Pelaksanaan strategi CRM dianggap memperoleh manfaat seperti yang diinginkan oleh pelanggan mereka, seperti loyalitas yang lebih besar dan keuntungan yang dihasilkan. Fokus Strategi CRM adalah akuisisi, retensi dan profitabilitas pelanggan secara keseluruhan dari kelompok spesifik pelanggan. • Akuisisi pelanggan: mengacu pada kebutuhan organisasi untuk mencari pelanggan baru untuk produk baru. Ini berarti mereka diwajibkan untuk mengembangkan strategi untuk menarik pelanggan potensial untuk membeli produk. Biaya menarik pelanggan baru diperkirakan lima kali biaya menjaga pelanggan yang ada saat ini(Kotler, 1997).

• Retensi pelanggan: organisasi juga harus berfokus pada pelanggan yang ada dalam rangka untuk memastikan bahwa mereka terus membeli dan terus mendukung produk. Organisasi dapat meningkatkan profitabilitas sebesar 20% dan 125% jika mereka meningkatkan tingkat retensi pelanggan mereka dengan 5 persen (Peck, Payne, Christopher & Clark, 2004).

• Profitabilitas: profitabilitas pelanggan mencerminkan kinerja keuangan pelanggan untuk semua biaya yang terkait dengan transaksi (Gordon, 1998). Profitabilitas dalam kasus CRM ditentukan dalam nilai seumur hidup pelanggan, mengambil account pendapatan dan biaya yang berhubungan dengan setiap pelanggan dan transaksi dari waktu ke waktu (Gordon, 1998).

Langkah-langkah dalam pelaksanaan keberhasikan pelaksanaan strategi CRM memerlukan tindakan spesifik pada organisasi. Para implementasi strategi CRM seperti yang diusulkan oleh Peppers, Rogers & Dorf (1999) terdiri dari

empat langkah, yaitu identifikasi pelanggan, diferensiasi pelayanan, interaksi dengan pelanggan dan diferensiasi antara pelanggan

Langkah 1: Identifikasi pelanggan

.

Identifikasi pelanggan memungkinkan organisasi untuk memilih para pelanggan bahwa mereka dianggap sebagai pelanggan yang signifikan dan strategis yang dipercaya dapat memberikan kontribusi bagi keberhasilan organisasi. Pelanggan ini memiliki kebutuhan yang unik dan mereka memiliki kontribusi pengembangan produk untuk memenuhi kebutuhan. Mengidentifikasi pelanggan harus dilakukan sehingga memperoleh sedetail mungkin. Ini melibatkan pengumpulan data sebanyak mungkin untuk mendapatkan informasi yang jelas mengenai profil mereka. Ini mungkin membutuhkan pengembangan database atau pemeliharaan database untuk memastikan bahwa data tetap terjaga sebaik mungkin. Setelah informasi diperoleh maka memungkinkan organisasi untuk menentukan para pelanggan yang telah berhubungan dalam waktu lama dengan organisasi dan yang baru mulai menggunakan produk dan jasa organisasi. Maka, mengidentifikasi klien baru dan yang sudah ada dapat membantu meningkatkan hubungan dengan pelanggan.

Langkah 2: diferensiasi layanan

Diferensiasi pelayanan menyiratkan bahwa pelanggan yang berbeda menerima tingkat pelayanan produk dari organisasi yang berbeda, tergantung pada nilai organisasi dan kebutuhan khusus mereka. Hal ini memerlukan organisasi untuk mengidentifikasi bagian atas (atau paling signifikan) layanan pelanggan. Maka, membedakan layanan yang akan ditawarkan kepada klien baru akan meningkatkan hubungan dengan pelanggan.

Langkah 3: Interaksi dengan pelanggan

Langkah ini mengacu pada pentingnya berinteraksi dengan pelanggan dalam upaya membangun hubungan melalui berbagai alat komunikasi dan teknologi. Hal ini diperlukan karena hubungan hanya dapat dikembangkan dan dipertahankan jika ada komunikasi dengan pelanggan tentang kebutuhan mereka, persepsi dan keinginan. Ini melibatkan pengembangan metode komunikasi proaktif dengan pelanggan mengenai produk organisasi dan mencoba untuk memulai dialog dengan pelanggan. Interaksi dengan organisasi akan meningkatkan harapan pelanggan tentang pelayanan yang diterima serta kualitas hubungan. Tingkat pelayanan pelanggan akan meningkat jika ada interaksi aktif dengan klien.

Langkah 4: Customisation (pesanan) produk, layanan dan komunikasi. Customisation dilakukan oleh organisasi untuk memastikan bahwa kebutuhan pelanggan terpenuhi. Ini mensyaratkan bahwa organisasi menyesuaikan produk, layanan atau komunikasi misalnya dalam cara memberikan suatu kesan yang unik untuk setiap pelanggan. Komunikasi dapat disesuaikan untuk memenuhi kebutuhan spesifik profil pelanggan dan sebaiknya organisasi juga menggunakan personalisasi sebagai bagian dari proses ini. Produk dapat disesuaikan dengan keinginan tertentu pelanggan yang memiliki organisasi. Dalam kasus keuangan jasa, mengacu pada paket produk yang ditawarkan kepada pelanggan. Tujuan dari kustomisasi adalah untuk meningkatkan kepuasan pelanggan, dan loyalitas yang ditunjukkan oleh pelanggan.

Tingkat pelayanan pelanggan akan meningkat jika pelayanan yang ditawarkan sesuai dengan kebutuhan masing-masing.

H2: Tingginya tingkat kapabilitas manajemen informasi meningkatkan kapabilitas manajemen proses.

Kapabilitas manajemen proses adalah kemampuan perusahaan untuk mencapai fleksibilitas, kecepatan, dan ekonomisasi biaya melalui desain dan manajemen dari tiga jenis proses utama: (1) desain produk dan proses pengiriman, termasuk pengembangan produk baru dan manufaktur; (2) nonproduct dan nonservice pertumbuhan bisnis proses, termasuk inovasi, penelitian dan pengembangan, manajemen rantai suplai, kemitraan pemasok, outsourcing, merger dan akuisisi, ekspansi global, dan manajemen proyek, dan proses dukungan (3), pengelolaan sumber daya manusia seperti keuangan dan akuntansi, fasilitas manajemen. Proses manajemen adalah kemampuan kunci untuk bersaing dalam lingkungan bisnis kontemporer dan sumber keunggulan kompetitif (Kettinger dan Grover 1995). Selanjutnya, kemampuan untuk mengelola proses portofolio organisasi termasuk proses konfigurasi ulang untuk efektivitas lanjutan, merancang dan menggunakan kontrol metrik yang tepat, dan menerapkan proses sebagai pilihan strategis, muncul sebagai sebuah keharusan dalam organisasi (Kalakota dan Robinson 2003). Kapabilitas manajemen proses memungkinkan signifikan kapabilitas manajemen proses (Davenport 1993, 2000). Manajemen informasi yang efektif dapat meminimalkan variabilitas proses dengan menyediakan cetak biru umum bahwa semua pekerja melakukan pekerjaan mereka, yang pada gilirannya meningkatkan kinerja organisasi. (Frei dkk. 1999; Fisher dkk. 2000) mencatat bahwa akurasi data sangat penting untuk memastikan peramalan yang efisien dan proses rantai desain manajemen. Kami berpendapat bahwa informasi kemampuan manajemen menyediakan jangkauan dan konektivitas untuk merancang dan

mengelola proses yang menghubungkan perusahaan dengan pelanggan, pemasok, dan mitra bisnis lainnya yang signifikan.

Selanjutnya, tingkat kemampuan manajemen informasi yang tinggi memungkinkan perusahaan untuk merancang analisis metrik yang memberikan visibilitas untuk kinerja real-time dari berbagai proses, integrasi antara proses, dan peringatan sebelum penurunan kinerja dalam proses (Kalakota dan Robinson 2003). Akhirnya, kapabilitas manajemen informasi yang lebih tinggi memungkinkan desain ulang lebih cepat dan lebih responsif dan rekonfigurasi proses dalam menanggapi perubahan kondisi bisnis.

Hari ini setiap organisasi harus menyadari apa yang terjadi di dunia sekitarnya dan mengenali driver yang akan mempengaruhi kelangsungan hidup dan kinerja bisnis masa depan. Jika itu adalah perhatian, maka akan terjadi kesadaran sosial, teknologi, ekonomi, perubahan lingkungan dan politik di lanskap bisnis dan juga dapat melihat ancaman dan peluang. Kemampuan yang dibutuhkan organisasi dimasukkan ke dalam berbagai jenis, mulai dari yang tampak secara fisik maupun yang sangat intelektual agar organisasi fokus untuk mencapai tujuan strategis. Program dan Proyek adalah kendaraan khas yang menyetel kembali kemampuan sesuai dengan tujuan awal organisasi. Dalam keselarasan ini perubahan apa pun yang sedang terjadi tidak dapat dilacak untuk pencapaian tujuan strategis dan kemudian berpengaruh pada kinerja bisnis yang akan memburuk. Proses sebagai inti (core) dalam setiap analisis dan desain membantu menemukan cara optimal untuk mengatur pemikiran dan dokumentasi dari aspek yang sedang dipelajari. Baru-baru ini, pendekatan proses-sentris telah terbukti menjadi penyelenggara terbaik dari pengetahuan yang diperlukan untuk

menjelaskan bagaimana kemampuan harus berubah. Dari semua ini berarti, proses adalah satu-satunya pilihan dalam menghubungkan kemampuan tujuan strategis dan para stakeholder.

Proses hanya dapat diukur dalam hal hasil bisnis dan fasilitas. Teknologi secara tidak langsung terkait dengan para stakeholder yang peduli tentang apa yang kita lakukan dan apa yang kita hasilkan. Proses dalam hal itu adalah unik. Selain itu, proses dapat diukur secara langsung dan hasilnya dapat menjadi bagian penting dari sistem pengukuran scorecard yang seimbang untuk organisasi atau dapat memberikan kontribusi dan indikator kinerja bisnis masa depan terkemuka.

Akibatnya, proses membuat penyelenggara lebih sempurna dalam kebutuhan bisnis. Hal ini menunjukkan transformasi input menjadi output, dan mendefinisikan pemicu dimana proses harus merespon kriteria yang diperlukan. Ini menunjukkan kepedulian dan peran stakeholder.

Hal yang berkaitan dengan manajemen proses adalah Standard Model-Based integrated Company (Enterprise SPICE). Model dan standar diintegrasikan dan diharmonisasikan ke dalam suatu model peningkatan perusahaan tunggal yang dikenal sebagai Standard Model-Based integrated Company (Enterprise SPICE).

Teknologi Informasi - Proses Penilaian (SPICE) adalah persyaratan pengaturan standar internasional untuk metode penilaian dan untuk model yang digunakan untuk menilai kemampuan proses dan meningkatkan kinerja sesuai dengan persyaratan Model SPICE memberikan praktek terbaik dan jalan untuk perbaikan secara terus menerus. Kelompok Pengguna SPICE mendukung inisiatif untuk mendirikan Perusahaan Terpadu Berbasis Model Standar (Enterprise

SPICE) untuk disesuaikan dengan ISO / IEC 15504 (SPICE). Beberapa keterangan tentang penggunaan SPICE Enterprise:

-Model Bersatu Tunggal: tidak perlu menggunakan standar yang terpisah / model -Pilih dan Pilih: pilih area yang relevan dengan bisnis

-Resmi dan Kuat: berasal dari standar yang diakui secara luas, dengan pemetaan sumber-sumber

- Komprehensif: luas, memperluas, berbagai disiplin ilmu

- Disinergikan: masing-masing sumber memberikan kontribusi perspektif penting -Mengurangi Biaya: untuk pelatihan, penilaian perbaikan,, peringkat simultan / sertifikasi vs Salah satu model

- Peningkatan Efektivitas: bimbingan terintegrasi di sebuah perusahaan besar atau kecil khas di sektor apapun

-Sertifikasi: jasa sertifikasi dari lembaga terakreditasi.

Sebuah "budaya bisnis proses" adalah budaya lintas-fungsional, berorientasi pelanggan bersama dengan proses dan berpikir sistem. Hal ini dapat diperluas dengan definisi dari Davenport (1991) orientasi proses yang terdiri dari elemen struktur, fokus, kepemilikan pengukuran, dan pelanggan. Davenport juga menekankan komitmen untuk proses perbaikan yang secara langsung manfaat pelanggan dan sistem informasi bisnis proses yang berorientasi sebagai komponen utama dari budaya ini.

Sebuah budaya "teaming" dan pemberdayaan yang jelas dalam semua literatur sebagai komponen penting dari orientasi proses bisnis. Budaya bekerja sama terdiri dari individu diberdayakan berfokus pada nilai pelanggan dan perbaikan terus-menerus dari kedua hasil dan proses. Porter juga membahas mekanisme

mengintegrasikan seperti bekerja sama, sistem penghargaan dan informasi (Porter 1981).

H3: Tingginya tingkat kapabilitas manajemen informasi meningkatkan kapabilitas manajemen kinerja.

Kapabilitas manajemen kinerja menggambarkan kemampuan perusahaan untuk merancang dan mengelola pengukuran kinerja yang efektif dan sistem analisis, termasuk pemilihan metrik yang tepat, mengumpulkan data dari sumber yang layak kinerja, analisis data untuk mendukung pengambilan keputusan manajerial, komunikasi kinerja untuk stakeholder yang tepat, dan keselarasan dari sistem manajemen kinerja dengan kebutuhan dan arah bisnis saat ini dan masa depan (Kaplan dan Norton 1992).

Lingkungan bisnis kontemporer telah ditandai dengan "rasa dan merespon" kemampuan, yaitu perusahaan berhasil melalui real-time sinkronisasi keputusan strategis, taktis, dan operasional kunci dengan tantangan dan kesempatan yang tersedia dalam lingkungan bisnis (D'Aveni 1994) . Sebagai contoh, sistem manajemen kinerja yang efektif dapat memungkinkan perusahaan untuk mendeteksi tingkat kerusakan pesanan pelanggan, memahami akar penyebab masalah, dan bereksperimen dengan solusi alternatif. Sebuah kemampuan kinerja manajemen yang baik memungkinkan perusahaan untuk melakukan "eksperimen strategis," di mana mereka dapat mengevaluasi konsekuensi dari pengenalan produk alternatif, konfigurasi saluran, dan / atau pemasok keputusan bermitra. Kapabilitas kinerja manajemen memungkinkan signifikansi dari kemampuan kinerja manajemen perusahaan. Data operasional Elektronik dan real-time (misalnya, pelanggan terkait, keuangan, pemasok terkait)

dari berbagai sumber (misalnya, point-of-penjualan register, internet, intranet, pabrik, pihak ketiga dan sumber-sumber eksternal lain) memungkinkan analisis real-time dan dukungan keputusan untuk memberikan wawasan untuk operasional, keputusan-keputusan taktis dan strategis. Lederer dan Mendelow (1987) menyoroti pentingnya arus informasi enabled IT dalam sinkronisasi tujuan manajemen tingkat atas, menengah, dan karyawan lainnya dengan tujuan perusahaan 'berkembang dan kondisi pasar. Melalui arus informasi, perusahaan dapat "mengukur kegiatan mereka lebih tepat dan membantu memotivasi manajer untuk menerapkan strategi sukses" (Porter dan Millar 1985, hlm 159-160). Sebelum penelitian menggunakan eksemplar kasus dan besar sampel studi empiris lebih jauh telah menekankan pentingnya mengelola informasi real-time pelanggan dan pemasok untuk memantau kemajuan tujuan jangka menengah dan metrik untuk koreksi tepat waktu. Oleh karena itu, kita berhipotesis bahwa informasi yang berkembang dengan baik memfasilitasi kemampuan manajemen kinerja yang unggul.

Menilai kapabilitas manajemen kinerja organisasi - Manajemen Kinerja Maturity Model. Sebuah model adalah representasi yang disederhanakan dari dunia. Menurut dengan The American Heritage Dictionary (2001), model dapat memiliki beberapa significations, salah satu yang paling sering digunakan menjadi "skema deskripsi sistem, teori, atau fenomena, bahwa rekening perusahaan diketahui atau disimpulkan dapat digunakan untuk studi lebih lanjut. Sejalan dengan definisi ini, sebuah model kedewasaan merupakan proses yang menggambarkan pengembangan sebuah entitas dari waktu ke waktu dan memiliki karakteristik sebagai berikut:

•Proses pengembangan digambarkan dengan menggunakan tingkat yang terbatas •Setiap tingkat ditandai dengan persyaratan tertentu, yang harus dicapai dalam rangka untuk lulus ke tingkat berikutnya

•Tingkat yang berurutan memerintahkan, dari tingkat awal sampai tingkat akhir, dan

•Proses pembangunan memerlukan kemajuan dari satu tingkat ke tingkat yang berikutnya, tidak ada tingkat yang ditinggalkan.

Salah satu contoh paling populer adalah Piramida Maslow. Maslow (1943) menyarankan bahwa ada hirarki kebutuhan manusia mulai dari kebutuhan fisiologis sampai dengan kebutuhan aktualisasi diri, dan bahwa selama kemajuan melalui hirarki, idealnya semua tingkat harus dicapai oleh individu. Namun, pola diadaptasi serupa dan dapat diterapkan untuk menilai tahap pembangunan dari hampir setiap entitas, tidak peduli dari sifat atau bentuk.

Model yang diusulkan di bawah ini adalah Model Kematangan Manajemen Kinerja dan merupakan hasil dari sebuah proyek penelitian akademik menggunakan tiga sumber data:

a. Kajian literatur khusus dalam pengukuran manajemen kinerja, b. Tinjauan model jatuh tempo yang sangat diakui, dan

c. Wawasan dari para praktisi manajemen kinerja.

Adapun manfaat dari Kapabilitas Manajemen Kinerja antara lain:

1. Membantu pelanggan mencapai tujuan strategis mereka dengan menyeimbangkan persyaratan kebutuhan operasional atau bisnis saat ini dengan penggunaan berkelanjutan kemampuan saat ini dan pengembangan kemampuan masa depan.

2. Melakukan analisis kinerja objektif untuk menginformasikan kemampuan menyeimbangkan prioritas yang bersaing dan menerapkan keseluruhan kemampuan organisasi untuk mencapai tujuan operasional strategis dan saat ini.

3. Menciptakan kemampuan bagi perusahaan untuk mengelola kekurangan dan risiko dengan kemampuan.

4. Mendukung pengambilan keputusan yang berfokus pada fungsi-fungsi kegiatan organisasi.

5. Mengembangkan ukuran kinerja dan Indikator Kinerja Utama- key performance indicators (KPI)

Kinerja Perusahaan (Firm performance)

Kinerja adalah kemampuan kerja yang ditunjukkan dengan hasil kerja. Hawkins (The Oxford Paperback Dictionary, 1979) mengemukakan pengertian kinerja sebagai berikut: “Performance is: (1) the process or manner of performing, (2) a notable action or achievement, (3) the performing of a playor other entertainment”.

Kinerja perusahaan merupakan sesuatu yang dihasilkan oleh suatu perusahaan dalam periode tertentu dengan mengacu pada standar yang ditetapkan. Kinerja perusahaan hendaknya merupakan hasil yang dapat diukur dan menggambarkan kondisi empirik suatu perusahaan dari berbagai ukuran yang disepakati. Untuk mengetahui kinerja yang dicapai maka dilakukan penilaian kinerja. Kata penilaian sering diartikan dengan kata assessment. Sedangkan kinerja perusahaan merupakan sesuatu yang dihasilkan oleh suatu perusahaan

dalam periode tertentu dengan mengacu pada standar yang ditetapkan. Dengan demikian penilaian kinerja perusahaan (Companies performance assessment) mengandung makna suatu proses atau sistem penilaian mengenai pelaksanaan kemampuan kerja suatu perusahaan (organisasi) berdasarkan standar tertentu (Kaplan dan Norton, 1996; Lingle dan Schiemann, 1996; Brandon & Drtina, 1997).

Tujuan penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personel mencapai sasaran organisasi dan mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi. Standar perilaku dapat berupa kebijakan manajemen atau rencana formal yang dituangkan dalam rencana strategik, program dan anggaran organisasi. Penilaian kinerja juga digunakan untuk menekan perilaku yang tidak semestinya dan untuk merangsang dan menegakan perilaku yang semestinya diinginkan, melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta penghargaan, baik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik.

Pernyataan diatas mengandung makna bahwa penilaian kinerja sangat penting, kemungkinan memiliki salah pengertian, dan merupakan tugas yang paling sulit dalam akuntansi manajemen. Sistem penilaian kinerja yang efektif sebaiknya mengandung indikator kinerja, yaitu: (1) memperhatikan setiap aktivitas organisasi dan menekankan pada perspektif pelanggan, (2) menilai setiap aktivitas dengan menggunakan alat ukur kinerja yang mengesahkan pelanggan, (3) memperhatikan semua aspek aktivitas kinerja secara komprehensif yang mempengaruhi pelanggan, dan (4) menyediakan informasi berupa umpan balik untuk membantu anggota organisasi mengenali permasalahan dan peluang untuk

melakukan perbaikan. Lebih jauh Atkinson, Banker, Kaplan dan Young (1995) mengatakan bahwa the role of performance assessment in helping organization members to manage thevalue chain.

Merujuk pada konsep tersebut, maka penilaian kinerja mengandung tugas-tugas untuk mengukur berbagai aktivitas tingkat organisasi sehingga menghasilkan informasi umpan balik untuk melakukan perbaikan organisasi. Perbaikan organisasi mengandung makna perbaikan manajemen organisasi yang meliputi: (a) perbaikan perencanaan, (b) perbaikan proses, dan (c) perbaikan evaluasi. Hasil evaluasi selanjutnya merupakan informasi untuk perbaikan “perencanaan-proses-evaluasi” selanjutnya. Proses “perencanaanproses- evaluasi” harus dilakukan secara terus-menerus (continuous process improvement) agar faktor strategik (keunggulan bersaing) dapat tercapai.

1.Definisi pengukuran kinerja

Dalam menjawab pertanyaan, "apa yang dumaksud dengan pengukuran kinerja? 'Itu berguna untuk memulai definisi yang telah digunakan dalam literatur. "Pengukuran Kinerja adalah topik yang sering dibahas namun jarang didefinisikan ". Dilanjutkan dengan definisi pengukuran kinerja, ukuran kinerja dan pengukuran sistem kinerja. Pengukuran kinerja dapat didefinisikan sebagai proses mengukur efisiensi dan efektivitas tindakan. Suatu ukuran kinerja dapat didefinisikan sebagai metrik yang digunakan untuk mengukur efisiensi dan / atau efektivitas tindakan. Sebuah sistem pengukuran kinerja dapat didefinisikan sebagai himpunan metrik yang digunakan untuk mengukur baik efisiensi dan efektivitas tindakan. 2. Desain proses pengukuran kinerja

Sejak artikel awal Kaplan dan Norton dalam Harvard Business Review, aplikasi dari balanced scorecard telah dikembangkan dan disempurnakan melalui praktek konsultasi. Proses awal menggunakan wawancara konsultan baik dan eksekutif lokakarya yang terkait dalam pengembangan tujuan dan langkah-langkah bisnis. Proses ini telah dikembangkan oleh pengenalan alat untuk menangkap pelanggan perspektif. Kaplan (1992) menggambarkan bagaimana pandangan pelanggan eksternal diperkenalkan ke proses pengembangan scorecard dalam kasus Rockwater. Berikut wawancara pelanggan, dicatat dan dianalisis. Teknik ini mengembangkan perspektif pelanggan baru untuk Rockwater dan memungkinkan segmen pasar untuk mengembangkan strategi, tindakan dan langkah-langkah yang menyokong perkembangan yang diinginkan. Singkatnya, ini adalah kebutuhan yang utama dan konsultan memimpin 'proses utama, sebagai konsultan yang digunakan untuk memperoleh kebutuhan bisnis baik melalui wawancara eksekutif atau untuk menangkap kebutuhan pelanggan melalui wawancara.

Semakin baik kapabilitas Manajemen Pelanggan, Kapabilitas Manajemen Proses, Kapabilitas Manajemen Kinerja akan meningkatkan Kinerja Perusahaan.

Kerangka penelitian tersebut menjelaskan bahwa diadakan penelitian untuk mengetahui pengaruh kapabilitas manajemen pelanggan sebagai variabel X1 terhadap kinerja perusahaan sebagai variabel Y, pengaruh kapabilitas manajemen proses sebagai variabel X2 terhadap kinerja perusahaan sebagai variabel Y, dan pengaruh kapabilitas manajemen kinerja sebagai variabel X3 terhadap kinerja perusahaan sebagai variabel Y.

Kapabilitas manajemen

pelanggan X1

Kapabilitas manajemen proses

X2

Kapabilitas manajemen kinerja

X3

Kinerja Perusahaan Y

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1 Jenis Penelitian

Jenis penelitian ini adalah penelitian korelasi yang bertujuan untuk menemukan ada tidaknya hubungan antara dua variabel atau lebih, atau untuk menyelidiki kemungkinan hubungan sebab akibat dari suatu peristiwa atau fenomena. Korelasi merupakan salah satu metode penelitian secara kuantitatif asosiasi ataupun relasi satu variabel interval dengan variabel interval lainnya. Dalam penelitian ini akan dilihat apakah ada pengaruh kenaikan kapabilitas manajemen informasi terhadap kinerja perusahaan.

3.2 Populasi dan Sampel

Menurut Sarwono dan Tutty Martadiredja (2008:124) “Populasi adalah kelompok entitas lengkap yang mempunyai kesamaan dalam karakteristik”. Populasi dalam penelitian ini adalah perusahaan manufaktur yang berada di kota medan, dengan menetapkan jumlah sampel sebanyak 30 responden. Sampel adalah bagian populasi yang digunakan untuk memperkirakan karekteristik populasi. Sampel dalam penelitian ini diambil dengan menggunakan metode Simple Random Sampling dengan menetapkan jumlah sampel sebanyak 30 responden dengan ketentuan masing-masing responden hanya memiliki satu kali kesempatan untuk mengisi kuesioner.

Pengambilan (Simple Random Sampling) sampel acak sederhana adl suatu cara pengambilan sampel dimana tiap unsur yg membentuk populasi diberi

kesempatan yg sama utk terpilih menjadi sampel. Cara ini sangat mudah apabila telah terdapat daptar lengkap unsur-unsur populasi.

3.3 Jenis dan Sumber Data

Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer harus secara langsung diambil dari sumber aslinya, melalui nara sumber yang tepat dan yang kita jadikan responden dalam penelitian kita. Data primer menggunakan teknik dan alat untuk mengumpulkan data sepertti observasi langsung (participant or nonparticipant), menggunakan informan, menggunakan questionair, schedule, atau interview guide dan sebagainya. Sumber data dalam penelitian ini berupa responden yang mengisi kuesioner tertutup. Kuesioner tertutup : kuesioner yang sudah disediakan jawbannya sehingga responden tiggal memilih.

Data sekunder adalah data yang diperoleh dari literature dan buku bacaan yang erat hubungannya dengan objek penelitian. Pengambilan data sekunder tidak boleh dilakukan secara sembarangan, oleh karena itu kita memerlukan metode tertentu. Cara-cara pengambilan data dapat dilakukan secara a) manual, b) online dan c) kombinasi manual dan online. Sumber data dalam penelitian ini dengan

mengadopted artikel dar yang berjudul HOW

INFORMATION MANAGEMENT CAPABILITY INFLUENCES FIRM PERFORMANCE Oleh Sunil Mithas, Narayan Ramasubbu, V. Sambamurthy beserta references yang tertera dalam artikel tersebut.

3.4 Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data menggunakan studi dokumentasi, yaitu dengan mengumpulkan data sekunder berupa catatan-catatan maupun informasi lain yang berkaitan dengan penelitian ini. Data diperoleh dari internet dengan mengakses pertanyaan, yang berupa kuesioner yang diberikan kepada responden.

3.5 Definisi Operasional dan Pengukuran Varibel

Definisi operasional “ menjelaskan karakteristik dari objek dalam elemen elemen yang dapat diobservasi yang menyebabkan konsep dapat diukur dan dioperasionaliskan dalam penelitian”.

3.5.1 Variabel Independen

Variabel independen merupakan variable yang dapat mempengaruhi perubahan pada variabel dependen baik secara positif maupun negatif. Variable independen dalam penelitian ini adalah kapabilitas manajemen informasi yang terbagi atas tiga bagian yaitu kapabilitas manajemen pelanggan, manajemen proses, dan manajemen kinerja.

3.5. 1.1 Kapabilitas Manajemen Pelanggan

Manajemen pelanggan adalah sistem informasi yang terintegrasi yang digunakan untuk merencanakan, menjadwalkan, dan mengendalikan aktivitas-aktivitas prapenjualan dan pascapenjualan dalam sebuah organisasi. Customer Relation Management atau biasa disingkat CRM melingkupi semua aspek yang berhubungan dengan calon pelanggan dan pelanggan saat ini, termasuk di

dalamnya adalah pusat panggilan (call center), tenaga penjualan (sales force), pemasaran dukungan teknis (technical support) dan layanan lapangan (field service). Adapun tingkat kapabilitas manajemen pelanggan adalah tingkat kemampuan manajmen dalam hal mempertahankan hubungan dengan pelanggan di perusahaan.

3.5.1.2 Kapabilitas manajemen proses

Manajemen proses adalah rangkaian aktivitas perencanaan dan pengawasan kinerja suatu proses, terutama proses bisnis. Manajemen proses mengaplikasikan pengetahuan, ketrampilan, peralatan, teknik, serta sistem untuk mendefinisikan, memvisualisasikan, mengukur, mengontrol, melaporkan, dan memperbaiki proses dengan tujuan untuk meningkatkan keuntungan atau laba.

Adapun tingkat kapabilitas manajemen proses adalah tingkat kemampuan manajemen dalam hal menjalankan prosedur yang telah disepakati oleh pihak-pihak yang yang membuat prosedur di perusahaan.

3.5.1.3 Kapabilitas manajemen kinerja

Kata Manajemen Kinerja merupakan penggabungan dari kata manajemen dan kinerja. Manajemen berasal dari kata to manage yang berarti mengatur. Menurut George R Terry dalam bukunya Principles of Management, Manajemen merupakan suatu proses yang menggunakan metode ilmu dan seni untuk menerapkan fungsi-fungsi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian pada kegiatan-kegiatan dari sekelompok manusia yang dilengkapi dengan sumber daya/faktor produksi untuk mencapai tujuan yang sudah

ditetapkan lebih dahulu, secara efektif dan efisien. Kata kinerja merupakan singkatan dari kinetika energi kerja yang padanannya dalam bahasa Inggris adalah performance, yang sering diindonesiakan menjadi kata performa

Adapun tingkat kapabilitas manajemen kinerja adalah tingkat kemampuan manajemen dalam hal menjalankan atau mempertahankan kinerja yang baik di perusahaan.

. (Wirawan, 2009).

3.5.2 Variabel dependen

Variabel dependen merupakan variable yang dipengaruhi oleh variabel independen. Variabel dependen dari penelitian ini adalah kinerja perusahaan.

3.5.2.1 Kinerja Perusahaan

Dalam penelitian ini kinerja perusahaan diukur dengan pendekatan yang disebut sebagai balanced scorecard dipopulerkan oleh Kaplan and Norton melalui bukunya yang fenomenal itu, Balanced Scorecard : Translating Strategy Into Action. Pengertian balanced scorecard jika diterjemahkan bisa bermakna sebagai rapot kinerja yang seimbang (balanced). mengukur kinerja organisasi secara komprehensif melalui empat dimensi utama, yakni : dimensi keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan dimensi learning & growth.

Menurut Dess dan Lumpkin (2003:90) ada 2 pendekatan yang digunakan untuk menilai kinerja perusahaan yaitu; pendekatan yang pertama analisis ratio

perspektif pihak-pihak yang berkepentingan (stakeholder perspective). Dalam financial ratio analysis dapat dibedakan atas 5 tipe yaitu; (1)Short- term solvency or liquidity, (2) Long-term solvency measures, (3) Asset management (or turn over), (4) Profitability, (5) Market value.

Konsep keseimbangan dalam Balanced Scorecard terkait pada tiga area berikut:

1. Keseimbangan antara indikator keberhasilan finansial dan non finansial. Balanced Scorecard sendiri awalnya dibuat untuk mengatasi kekuranghandalan ukuran performa finansial dengan menyeimbangkannya dengan pemicu lain untuk performa yang mengacu ke masa depan. Ini adalah masih terus menjadi prinsip dari sistem Balanced Scorecard ini. 2. Keseimbangan antara konstituen internal dan eksternal dari organisasi.

Shareholder dan pelanggan merepresentasikan konstituen eksternal dalam Balanced Scorecard, sementara karyawan dan proses internal merepresentasikan konstituen internal. Balanced Scorecard berusaha menyeimbangkan kebutuhan kedua grup yang tak jarang menjadi kontradiktif satu sama lain untuk bisa secara efektif mengimplementasikan strategi.

3. Keseimbangan antara indikator performa lag dan lead. Indikator lag secara umum merepresentasikan performa masa lalu. Contohnya semisal saja kepuasan pelanggan atau revenue. Meskipun ukuran tersebut pada umumnya cukup obyektif dan bisa diakses dengan mudah, namun mereka semua punya daya prediktif yang lemah. Sementara itu indikator lead adalah pemicu performa yang membawa pada pencapaian indikator lag.

Indikator ini biasanya berbentuk ukuran atas proses dan aktivitas. Pengiriman tepat waktu, semisal, bisa merepresentasikan indikator lead untuk ukuran lag kepuasan pelanggan. Suatu scorecard harus berisi campuran/paduan antara indikator lag dan lead. Indikator lag yang tanpa disertai oleh ukuran lead tidak akan mengkomunikasikan bagaimana target akan diraih. Sebaliknya, indikator lead tanpa ukuran lag akan menghasilkan perkembangan jangka pendek namun tidak tampak bagaimana perkembangan tersebut berdampak pada peningkatan benefit bagi pelanggan dan juga shareholder.

ANALISIS DAN PEMBAHASAN APLIKASI BALANCED SCORECARD

Dalam penelitian Nomura Research Institute (NRI) Papers No. 45, 1 April 2002 dikemukakan bahwa Jepang sudah beberapa tahun lalu mengintroduksikan pola kerja balance scorecard (BSC) terhadap lebih dari 20 perusahaan. Dari hasil penelitiannya, NRI dapat memberi kesimpulan bahwa berdasarkan pengalaman-pengalaman perusahaan yang menerapkan pengukuran kinerja dengan balanced scorecard tersebut merasakan bahwa balanced scorecard memang memiliki keunggulan yang dirangkum menjadi lima point sebagai berikut:

-Balanced scorecard dapat digunakan untuk melakukan perbaikan keseimbangan di antara sasaran-sasaran jangka pendek, jangka menengah, dan jangka panjang.

-Dapat menciptakan pemahaman strategi perubahan dengan menyusun atau menetapkan indikator-indikator non-finansial kuantitatif disamping indikator-indikator finansial.

-Mengurangi keragu-raguan atau kekaburan dengan tetap menjaga indikator-indikator non finansial kuantitatif.

-Mempromosikan proses pembelajaran organisasi melalui suatu pengulangan siklus hipotesis verifikasi.

-Memperbaiki platform strategi komunikasi secara umum dalam organisasi yang mencerminkan keterkaitan antara pimpinan dan bawahan. NRI mengemukakan salah satu contoh kasus yang spektakuler tentang keberhasilan penerapan Balanced scorecard yang berimplikasi pada perbaikan kinerja perusahaan seperti yang dialami oleh perusahaan KANSAI ELECTRIC POWER CO. LTD, perusahaan terbesar kedua di Jepang yang memproduksi dan mensuplai kebutuhan listrik di Jepang. Perusahaan ini memperkenalkan cara kerja baru yang disebut "Linked Contract" yang kinerjanya diukur dengan Balanced Scorecard.

Tabel 3.2

Definisi Operasional dan Pengukurannya

Variabel Definisi

Operasional Pengukuran Skala

Independen : Kapabilitas manajemen pelanggan (X1)

Kemampuan perusahaan yang

berhubungan dengan pelanggan.

Customer Relation Management (CRM)

3.6 Metode Analisis Data

Dalam penelitian ini, metode analisis data yang digunakan adalah metode analisis statistik dengan menggunakan software SPSS (Statistical Product and Services Solution). Metode dan teknik analisis dilakukan dengan tahapan sebagai berikut:

3.6.1 Uji Validitas dan Reabilitas

Uji validitas digunakan untuk mengukur sah atau valid tidaknya suatu kuesioner. Suatu kuesioner dikatakn valid jika pertanyaan pada kuesioner mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner tersebut (Ghozali 2006:49).

Reliabilitas adalah alat untuk mengukur suatu kuesioner yang merupakan indicator dari variable atau konstruk. Suatu kuesioner dikatakan reliable Kapabilitas manajemen proses (X2) Kapabilitas manajemen kinerja (X3) Kemampuan perusahaan dalam mengawasi proses bisnis. Kemampuan perusahaan dalam mempertahankan kinerja perusahaan.

Dapat diukur dengan inovasi, operasi dan pengukuran terhadap efisiensi waktu (time measurement)

Dapat diukur dengan keterlibatan karyawan dalam mengambil keputusan, hasil kerja dan produktivitas karyawan. Ordinal Ordinal Dependen : Kinerja perusahaan Kemampuan kerja yang ditunjukkan dengan hasil kerja.

apabila jawaban seseorang terhadap pernyataan adalah konsisten (Ghozali 2006:45).

3.6.2 Pengujian Hipotesis Penelitian

Pengujian hipotesis penelitian dilakukan dengan Regresi Linier Berganda sebagai berikut:

Y = α + 1 X1 + 2 X2+ 3 X3+

Keterangan:

Y = kinerja perusahaan

α = konstanta

β1,β2,β3 = Koefisian regresi dari variabel independen X1

X

= kapabilitas manajemen pelanggan 2

X

= kapabilitas manajemen proses 3

ε = error

= kapabilitas manajemen kinerja

3.6.3 Goodness of fit

Menurut Ghozali (2006:87) “ketepatan fungsi regresi sampel dalam menaksir nilai aktual dapat diukur dari Goodness of fitnya. Secara statistik setidaknya dapat diukur dari nilai koefisien determinasi, nilai statistik F dan statistik t”.

3.6.3.1 Koefisien Determinasi (R2

Koefisien determinasi digunakan untuk “mengukur seberapa jauh kemampuan model menerangkan variasi variabel independen (Ghozali, 2006:

koefisien determinasi semakin mendekati 1 maka semakin kuat pengaruh variabel independen terhadap variabel dependen dan koefisien determinasi mendekati 0, maka dapat dikatakan semakin kecil pengaruh variabel independen terhadap variabel dependen.

3.6.3.2 Uji Statistik F (uji secara simultan)

Uji F bertujuan untuk menguji variabel independen yang digunakan dalam model regresi berpengaruh secara simultan terhadap variabel dependen

(Ghozali, 2006: 88). Ketentuan yang digunakan dalam uji F adalah sebagai berikut:

1. Jika F hitung lebih besar dari F tabel atau probabilitas lebih kecil dari tingkat signifikansi (Sig. < 0,05) maka model penelitian dapat digunakan atau model tersebut sudah tepat.

2. Jika F hitung lebih kecil dari F tabel atau probabilitas lebih besar dari tingkat signifikansi (Sig. > 0,05) maka model penelitian tidak dapat digunakan atau model tersebut tidak tepat) .

3.6.3.3 Uji Statistik t (uji secara parsial)

“Uji statistik t pada dasarnya menunjukkan seberapa jauh pengaruh satu variabel independen secara individual dalam menerangkan variabel dependen” (Ghozali, 2006:88). Suatu variabel independen dikatakan mempunyai pengaruh yang kuat dengan variabel dependen jika t-hitung lebih besar dari t-tabel atau probabilitas lebih kecil dari tingkat signifikansi (Sig. < 0,5). Dan sebaliknya, variabel independen tidak berpengaruh terhadap

variabel dependen apabila t-hitung lebih kecil dari t-tabel atau probabilitas lebih besar dari tingkat signifikansi (Sig. > 0,05).

Tabel 3.4 Jadwal Penelitian Tahapan Penelitian Agt. 2011 Sept. 2011 Okt. 2011 Nov. 2011 Des. 2011 Jan. 2011 Feb. 2011 Pengajuan dan Persetujuan Judul Penyelesaian Proposal Bimbingan Proposal Seminar Proposal Pengumpulan dan Pengolahan Data Bimbingan dan Penyelesaian Skipsi Ujian Komprehensif

BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum Perusahaan

4.1.1 Sejarah Singkat Perusahaan

SC Johnson & Son, Inc (sering disebut sebagai SC Johnson & Johnson, a family company)

Perusahaan ini bergerak dalam bidang pembuatan dan pemasaran berbagai jenis produkseperti insektisida, pengharum ruangan dan pembersih rumah tangga. Head Office S.C. Johnson Ltd. bertempat di 1525 Howe Street Racine WI 53403-2236 Wisconsin USA. Indonesia Office PT. S.C.Johnson & Son (Indonesia) Ltd. jalan Pulo Lentut No.16 Industrial Estate Pulogadung PO.BOX 1345/JAT Jakarta 13920-Indonesia Phone (021)4608823 Email: info@scjohnson.co.id. Distributor PT. Dua Berlian jalan Rawagelam IV, Kav 14 Industrial Estate Pulogadung adalah sebuah perusahaan multinasional yang membuat barang-barang consumer goods yang didirikan lebih dari 100 tahun yang lalu di Racine, Wisconsin, Amerika Serikat oleh keluarga Johnson, dan masih dikelola oleh keluarga pendiri yang sama sampai sekarang. Sejak didirikan pada tahun 1886, Samuel Curtis Johnson telah meraih penghargaan internasional dalam mengidentifikasi dan memenuhi kebutuhan konsumen dengan komitmen untuk menciptakan produk yang inovatif dan berkualitas baik. Pada tahun 1914, anak perusahaan pertama dibentuk di Inggris, sebelum akhir dekade, Johnson menetap

di Australia (1917) dan Kanada (1920). Berlokasi di Racine, Wisconsin, SC

Johnson adalah perusahaan yang dikelolaoleh keluarga, dengan peringkat volume sales di 150 perusahaan industri terbaik diAmerika. SC Johnson mempekerjakan sekitar 12000 orang di seluruh dunia, danberoperasi di 70 negara serta produknya terjual di lebih dari 110 negara di dunia. SC Johnson memiliki lebih dari $ 8 juta

dalam penjualan tahunan. SC Johnson adalah salah satu perusahaan terdepan

dalam menghasilkan produkproduk kebersihan rumah tangga, alat-alat penyimpanan rumah tangga, pembasmi serangga, serta perawatan tubuh. Contoh-contoh produknya adalah Baygon, Autan, Bayclin, Bayfresh, Pledge, Glade, Windex, Vanish, Shout, Ziploc, Saran Wrap, Scrubbing Bubbles, Fantastik, Raid, OFF!, Duck, Mr. Muscle, dan Edge.

antara lain The Clorox Company (clx), The Procter & Gambler Company (P&G) dan Unilever. PT. Johnson Home Hygiene Product (lebih dikenal dengan Johnson & Johnson) merupakan cabang dari SC Johnson – Racine. JHHP merupakan hasil akuisisi dari unit bisnis rumah tangga dari Bayer AG oleh SC Johnson di tahun 2002.

Struktur Organisasi PT Johnson Home Hygiene Products A.Filosofi

Itikad baik adalah satu –satunya yang membuat bisnis dapat bertahan, hal itu adalah yang utama. Pada tahun 1976, SC Johnson menyatakan secara resmi bahwa filosofi mereka mengekspresikan keyakinan mereka terhadap hubungan kepada masyarakat yang kepercayaannya harus dijaga dan harus bertanggung jawab terhadap mereka.

Karyawan : Kami yakin bahwa kekuatan utama berada pada sumber daya manusia Konsumen : Kami percaya yakin itikad baik orang-orang yang menggunakan dan menjual produk dan layanan kami

Masyarakat Umum : Kami yakin menjadi pemimpin yang bertanggung jawab dalam ekonomi pasar bebas

Pihak Eksternal dan Internal : Kami yakin mampu memberikan kontribusi terhadap kesejahteraan masyarakat dimana bisnis kami beroperasi

Masyarakat Internasional : Kami yakin dalam meningkatkan kepercayaan internasional.

B.Visi Perusahaan

Sejak didirikan pada tahun 1886, SC Johnson telah beroperasi dengan prinsip bahwa perusahaan bertanggung jawab menciptakan tempat yang lebih baik untuk komunitas internal perusahaan. Pada waktu yang sama, PT Johnson Home Hygiene Products telah bekerja dengan menciptakan kondisi yang baik di lingkungan local untuk mengembangkan bisnisnya. Rencana Strategis SC Johnson menyatakan bahwa PT Johnson Home Hygiene Products akan menyediakan kepemimpinan yang kuat untuk komunitas di mana perusahaan beroperasi. Sebagai pimpinan perusahaan, SC Johnson mampu meningkatkan kualitas hidup pegawai perusahaan, merangsang tumbuhnya lapangan pekerjaan, melindungi lingkungan alam, dan menarik orang-orang berbakat

serta terampil.

C.Produk dan Layanan

SC Johnson banyak memproduksi produk-produk kebersihan rumah tangga, beberapa diantaranya yang dipasarkan di Indonesia adalah :

฀ Baygon

Baygon adalah produk insektisida yang sangat terkenal di Indonesia. Sejak 1978, produk ini telah digunakan untuk mengontrol nyamuk dan serangga lain. Sebagai produk yang sangat dipercaya masyarakat, Baygon dibuat untuk memenuhi kebutuhan dan kepuasan konsumen. Dengan dukungan yang berkesinambungan dari laboratorium di Amerika, merek Baygon selalu menciptakan produk baru sebagaimana selalu menjaga kualitasnya dengan standar yang tinggi.

Produk yang dijual dibawah merek Baygon :

฀ Baygon® Aerosol Green cap

฀ Baygon® Aerosol Yellow cap

฀ Baygon® Aerosol White cap

฀ Baygon® Aerosol Low Irritant

฀ Baygon® Oil Spray

฀ Baygon® Electric

฀ Baygon® Coil

฀ Autan

Autan adalah produk pengusir serangga yang didesain untuk mengusir nyamuk secara efektif. Nyaman dan mudah digunakan, Autan tersedia dalam bentuk sachet maupun lotion.

• Bayclin

Bayclin adalah produk pembersih yang dapat menghilangkan noda. Selain itu Bayclin juga anti jamur dan dapat berfungsi sebagai pembasmi hama. Jika digunakan sesuai aturan, Bayclin juga efektif untuk membersihkan kamar mandi, dapur, dan ruang makan. Bayclin juga efektif untuk menghilangkan bau busuk dari sampah. Bayclin juga aman untuk membersihkan buah-buahan dan sayuran. Bayclin sangat efektif dalam :

• Menjaga warna putih pada pakaian • Menghilangkan noda dan bau

• Pembersih ruangan rumah • Membunuh kuman

Bayclin tersedia dalam bentuk botol maupun jerigen plastik dengan bermacam ukuran. Terdapat tiga pilihan aroma harum : Regular, Lemon, dan Fresh.

฀ Bayfresh

Bayfresh adalah produk pengharum ruangan. Beberapa produk yang dipasarkan dengan merek

Bayfresh :

฀ Bayfresh Aerosol

฀ Bayfresh Solid Refill

฀ Bayfresh Salsa

฀ Bayfresh Air Sanitizer

4.2. Hasil Penelitian

4.2.1. Analisis Variabel Penelitian 4.2.1.2. Metode Deskriptif

Dalam penelitian ini, penulis menjadikan pengolahan data dalam bentuk kuesioner yang terdiri dari 6 pertanyaan untuk variabel X1, 10 pertanyaan untuk variabel X2, 5 pertanyaan untuk variabel X3, dan 9 pertanyaan untuk variabel Y. Dimana yang menjadi X1 adalah kapabilitas manajemen pelanggan, X2 adalah kapabilitas manajemen proses, X3 adalah kapabilitas manajemen kinerja dan yang menjadi Y adalah kinerja perusahaan. Kuesioner disebarkan kepada 30 orang responden yang bekerja di perusahaan baygon dan menggunakan teknik penarikan sampel yaitu simple random sampling.

Tabel hasil skor jawaban responden dari kuesioner yang penulis sebarkan adalah sebagai berikut.

Tabel 4.1.

Mengenai pernyataan “Kepuasan pelanggan, kinerja perusahaan, dan kebijakan pelayanan kepada pelanggan mempengaruhi persaingan pasar”

Jawaban F %

Sangat setuju 3 10%

Setuju 12 40%

Netral 4 13,3%

Tidak Setuju 8 26,7%

Sangat Tidak Setuju 3 10%

Jumlah 30 100%

Dari pernyataan tabel 4.1. tentang kepuasan pelanggan, kinerja perusahaan, dan kebijakan pelayanan kepada pelanggan mempengaruhi persaingan pasar, frekuensi terbesar menjawab setuju sebanyak 12 orang (40%), berarti kinerja perusahaan mempengaruhi persaingan pasar.

Tabel 4.2.

Mengenai pernyataan “hasil keuangan dan kebijakan keuangan organisasi mempengaruhi perkembangan bisnis”

Jawaban F %

Sangat Setuju 10 33,3%

Setuju 16 53,3%

Netral 2 6,67%

Tidak Setuju 1 3,33%

Sangat Tidak Setuju 1 3,33%

Jumlah 30 100%

Dari pernyataan tabel 4.2. tentang hasil keuangan dan kebijakan keuangan organisasi mempengaruhi perkembangan bisnis, frekuensi terbesar menjawab setuju sebanyak 16 orang (53,3%), berarti kebijakan keuangan mempengaruhi perkembangan bisnis.

Tabel 4.3.

Mengenai pernyataan “kesejahteraan, pengembangan dan kinerja karyawan merupakan indikator kinerja perusahaan”

Jawaban F %

Sangat Setuju 5 16,67%

Setuju 15 50%

Netral 6 20%

Tidak Setuju 4 13,33%

Sangat Tidak Setuju - -

Jumlah 30 100%

Dari pernyataan tabel 4.3. tentang kesejahteraan, pengembangan dan kinerja karyawan merupakan indikator kinerja perusahaan, frekuensi terbesar menjawab setuju sebanyak 15 orang (50%), berarti kesejahteraan karyawan merupakan indikator kinerja perusahaan.

Tabel 4.4.

Mengenai pernyataan “efektivitas dan efisiensi produktivitas, pengiriman produk, pemasok / mitra kerja berkontribusi dalam kinerja perusahaan yang baik”

Jawaban F %

Sangat Setuju 4 13,33%

Setuju 13 43,33%

Netral 4 13,3%

Tidak Setuju 6 20%

Sangat Tidak Setuju 3 10%

Jumlah 30 100%

Dari pernyataan tabel 4.4. tentang efektivitas dan efisiensi produktivitas, pengiriman produk, pemasok / mitra kerja berkontribusi dalam kinerja perusahaan yang baik, frekuensi terbesar menjawab setuju sebanyak 13 orang (43,33%), berarti efektivitas dan efisiensi produktivitas berkontribusi dalam kinerja perusahaan yang baik.

Tabel 4.5.

Mengenai pernyataan “kepemimpinan organisasi mengarahkan pada keberhasilan kinerja perusahaan”

Jawaban F %

Sangat Setuju 10 33,33%

Setuju 14 46,67%

Netral 5 16,67%

Tidak Setuju - -

Sangat Tidak Setuju 1 3,33%

Jumlah 30 100%

Dari pernyataan tabel 4.5. tentang kepemimpinan organisasi mengarahkan pada keberhasilan kinerja perusahaan, frekuensi terbesar menjawab setuju sebanyak 14 orang (46,67%), berarti kepemimpinan organisasi mengarahkan keberhasilan kinerja perusahaan.

Tabel 4.6.

Mengenai pernyataan “perencanaan pengembangan strategi yang kompetitif meningkatkan kinerja secara keseluruhan”

Jawaban F %

Sangat Setuju 4 13,33%

Setuju 16 53,33%

Netral 5 16,67%

Tidak Setuju 5 16,67%

Sangat Tidak Setuju - -

Jumlah 30 100%

Dari pernyataan tabel 4.6. tentang perencanaan pengembangan strategi yang kompetitif meningkatkan kinerja secara keseluruhan, frekuensi terbesar menjawab setuju sebanyak 16 orang (53,33%), berarti perencanaan pengembangan strategi yang kompetitif meningkatkan kinerja secara keseluruhan.

Tabel 4.7.

Mengenai pernyataan “pengelolaan sistem manajemen meningkatkan kerjasama, inisiatif / inovasi dan memungkinkan karyawan untuk mencapai kinerja yang tinggi”

Jawaban F %

Sangat Setuju 5 16,67%

Setuju 11 36,67%

Netral 4 13,33%

Tidak Setuju 7 23,33%

Sangat Tidak Setuju 3 10%

Jumlah 30 100%

Dari pernyataan tabel 4.7. tentang pengelolaan sistem manajemen meningkatkan kerjasama, inisiatif / inovasi dan memungkinkan karyawan untuk mencapai kinerja yang tinggi, frekuensi terbesar menjawab setuju sebanyak 11 orang (36,67%), berarti pengelolaan sistem manajemen memungkinkan karyawan untuk mencapai kinerja yang tinggi.

Tabel 4.8.

Mengenai pernyataan “data serta informasi dapat diakses karyawan, pemasok / mitra, dan pelanggan kapan saja dan dimana saja”

Jawaban F %

Sangat Setuju 8 26,67%

Setuju 18 60%

Netral 2 6,67%

Tidak Setuju 1 3,33%

Sangat Tidak Setuju 1 3,33%

Jumlah 30 100%

Dari pernyataan tabel 4.8. tentang data serta informasi dapat diakses karyawan, pemasok / mitra, dan pelanggan kapan saja dan dimana saja, frekuensi terbesar menjawab setuju sebanyak 18 orang (60%), berarti data serta informasi dapat diakses karyawan, pemasok / mitra, dan pelanggan kapan saja dan dimana saja.

Tabel 4.9.

Mengenai pernyataan “ketersediaan informasi saat ini sudah sesuai dengan arah kebutuhan bisnis”

Jawaban F %

Sangat Setuju 5 16,67%

Setuju 14 46,67%

Netral 5 16,67%

Tidak Setuju 6 20%

Sangat Tidak Setuju - -

Jumlah 30 100%

Dari pernyataan tabel 4.9. tentang ketersediaan informasi saat ini sudah sesuai dengan arah kebutuhan bisnis, frekuensi terbesar menjawab setuju sebanyak 14 orang (46,67%), berarti ketersediaan informasi saat ini sudah sesuai dengan arah kebutuhan bisnis.

Tabel 4.10.

Mengenai pernyataan “data dan informasi terintegrasi untuk mendukung operasi sehari-hari dan pengambilan keputusan organisasi”

Jawaban F %

Sangat Setuju 5 16,67%

Setuju 19 63,33%

Netral 2 6,67%

Tidak Setuju 3 10%

Sangat Tidak Setuju 1 3,33%

Jumlah 30 100%

Dari pernyataan tabel 4.10. tentang data dan informasi terintegrasi untuk mendukung operasi sehari-hari dan pengambilan keputusan organisasi, frekuensi terbesar menjawab setuju sebanyak 19 orang (63,33%), berarti data dan informasi terintegrasi untuk mendukung operasi sehari-hari dan pengambilan keputusan organisasi.

Tabel 4.11.

Mengenai pernyataan “operasi sehari-hari menyelaraskan kinerja organisasi secara keseluruhan”

Jawaban F %

Sangat Setuju 5 16,67%

Setuju 17 56,67%

Netral 5 16,67%

Tidak Setuju 2 6,67%

Sangat Tidak Setuju 1 3,33%

Jumlah 30 100%

Dari pernyataan tabel 4.11. tentang operasi sehari-hari menyelaraskan kinerja organisasi secara keseluruhan, frekuensi terbesar menjawab setuju sebanyak 17 orang (56,67%), berarti operasi sehari-hari menyelaraskan kinerja organisasi secara keseluruhan.

Tabel 4.12.

Mengenai pernyataan “informasi data komparatif sudah efektif”

Jawaban F %

Sangat Setuju - -

Setuju 10 33,33%

Netral 13 43,33%

Tidak Setuju 6 20%

Sangat Tidak Setuju 1 3,33%

Jumlah 30 100%

Dari pernyataan tabel 4.12. tentang informasi data komparatif sudah efektif, frekuensi terbesar menjawab netral sebanyak 13 orang (43,33%), berarti informasi data komparatif sudah efektif.

>Warning # 849 in column 23. Text: in_ID >The LOCALE subcommand of the

SET command has an invalid parameter. It could >not be mapped to a valid

backend locale. GET FILE='C:\Documents and Settings\xp\My

Documents\KAPABILITAS MANAJEMEN KINERJA.sav'. DATASET NAME

DataSet1 WINDOW=FRONT. DATASET ACTIVATE DataSet0.

RELIABILITY /VARIABLES=K1 K2 K3 K4 K5 /SCALE('ALL

VARIABLES') ALL /MODEL=ALPHA /STATISTICS=DESCRIPTIVE

SCALE CORR /SUMMARY=TOTAL.

Reliability

Notes

Output Created 07-Feb-2012 21:18:28

Comments

Input Active Dataset DataSet0

Filter <none> Weight <none> Split File <none> N of Rows in Working Data

File

30

Matrix Input

Missing Value Handling Definition of Missing User-defined missing values are treated as missing.

Cases Used Statistics are based on all cases with valid data for all variables in the procedure.

Syntax RELIABILITY

/VARIABLES=K1 K2 K3 K4 K5 /SCALE('ALL VARIABLES') ALL /MODEL=ALPHA

/STATISTICS=DESCRIPTIVE SCALE CORR

/SUMMARY=TOTAL.

[DataSet0]

Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

N %

Cases Valid 30 100.0

Excludeda 0 .0

Total 30 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based on

Standardized

Items N of Items

.646 .649 5

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

K1 3.80 .961 30

K2 3.73 .944 30

K3 3.10 .845 30

K4 3.93 .740 30

Inter-Item Correlation Matrix

K1 K2 K3 K4 K5

K1 1.000 .509 .450 .029 .170

K2 .509 1.000 .294 -.026 .453

K3 .450 .294 1.000 .287 .350

K4 .029 -.026 .287 1.000 .187

K5 .170 .453 .350 .187 1.000

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Squared Multiple Correlation

Cronbach's Alpha if Item

Deleted

K1 14.87 4.189 .477 .382 .553

K2 14.93 4.271 .468 .410 .558

K3 15.57 4.392 .532 .331 .525

K4 14.73 5.926 .143 .120 .697

K5 14.57 5.564 .435 .300 .596

Scale Statistics

Mean Variance Std. Deviation N of Items

18.67 6.989 2.644 5

SAVE OUTFILE='C:\Documents and Settings\xp\My Documents\VALIDITAS

KAP.MNJ.KINERJA.sav' /COMPRESSED. DATASET ACTIVATE DataSet1.

DATASET CLOSE DataSet0.

RELIABILITY /VARIABLES=K1 K2 K3 K4 K5 K6 /SCALE('ALL

VARIABLES') ALL /MODEL=ALPHA /STATISTICS=DESCRIPTIVE

SCALE CORR /SUMMARY=TOTAL.

Reliability

Notes

Output Created 18-Feb-2012 14:11:08

Comments

Input Data C:\Documents and Settings\xp\My

Documents\VALIDITAS KAP.MNJ.PELANGGAN.sav Active Dataset DataSet1

Filter <none> Weight <none> Split File <none> N of Rows in Working Data

File

30

Matrix Input

Missing Value Handling Definition of Missing User-defined missing values are treated as missing.

Cases Used Statistics are based on all cases with valid data for all variables in the procedure.

Syntax RELIABILITY

/VARIABLES=K1 K2 K3 K4 K5 K6 /SCALE('ALL VARIABLES') ALL /MODEL=ALPHA

/STATISTICS=DESCRIPTIVE SCALE CORR

/SUMMARY=TOTAL.

Resources Processor Time 00:00:00

[DataSet1] C:\Documents and Settings\xp\My Documents\VALIDITAS

KAP.MNJ.PELANGGAN.sav

Warnings

The determinant of the covariance matrix is zero or approximately zero. Statistics based on its inverse matrix cannot be computed and they are displayed as system missing values.

Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary

N %

Cases Valid 30 100.0

Excludeda 0 .0

Total 30 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based on

Standardized

Items N of Items

.646 .690 6

Item Statistics

Mean Std. Deviation N

K3 3.10 .845 30

K4 3.93 .740 30

K5 4.10 .548 30

K6 4.10 .548 30

Inter-Item Correlation Matrix

K1 K2 K3 K4 K5 K6

K1 1.000 .037 .062 .047 .191 .191

K2 .037 1.000 .294 -.026 .453 .453

K3 .062 .294 1.000 .287 .350 .350

K4 .047 -.026 .287 1.000 .187 .187

K5 .191 .453 .350 .187 1.000 1.000

K6 .191 .453 .350 .187 1.000 1.000

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Squared Multiple Correlation

Cronbach's Alpha if Item

Deleted

K1 18.97 6.033 .135 . .680

K2 19.57 4.599 .350 . .625

K3 20.20 4.648 .424 . .584

K4 19.37 5.689 .190 . .669

K5 19.20 4.924 .692 . .516

K6 19.20 4.924 .692 . .516

Scale Statistics

Mean Variance Std. Deviation N of Items