Strategi Pengembangan Bisnis Pada Pia Apple Pie Di Bogor

1 1. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Salah satu komponen utama dalam pengembangan agribisnis adalah mengembangkan kegiatan budidaya yang mampu mengikuti peluang dan perubahan situasi yang menjadi faktor penentu kegiatan usahanya, terutama perubahan dan situasi pasar disamping hal-hal yang bersifat teknis, seperti perubahan lingkungan biofisik. Secara mikro, kendala utama yang dihadapi adalah keterbatasan dalam orientasi dan kemampuan berwiraswasta (entrepreneurship) serta keterbatasan dalam permodalan. Orientasi dan kemampuan berwiraswasta merupakan kendala yang terbesar, sedangkan hal tersebut merupakan unsur paling penting dalam pengembangan kegiatan yang berorietasi pasar dan membutuhkan penanganan manajerial yang memadai.

Pengembangan usaha agribisnis berskala kecil sangat penting dan strategis ditinjau dari berbagai pemikiran dimuka. Dewasa ini terdapat lebih dari 32 juta usaha kecil dengan volume usaha kurang dari 2 miliar rupiah per tahun, bahkan 90 persen diantaranya adalah usaha kecil dengan volume usaha kurang dari 50 juta rupiah. Selanjutnya dari yang 90 persen tersebut, 21, 30 juta lebih unit usaha adalah usaha rumah tangga yang bergerak di sektor pertanian. Apabila disertakan dengan keluarganya, maka jumlah pengusaha kecil dengan anggota rumah tangganya bisa mencapai 80 persen dari penduduk Indonesia.1

Menurut Crawford, peranan agribisnis berskala kecil ini akan semakin penting dan memiliki keunggulan karena beberapa faktor yaitu sebagai berikut : (1) relatif tidak memerlukan terlalu banyak modal investasi terutama yang bergerak di bidang jasa-jasa, (2) usaha agribisnis kecil dapat bergerak bebas menyesuaikan diri dalam situasi yang berubah karena tidak perlu terhambat oleh persoalan-persoalan birokrasi seperti yang dihadapi oleh perusahaan besar, (3) usaha agribisnis kecil memiliki tenaga-tenaga penjualan dan wirausaha yang tertempa secara alami yang tidak berminat (vested-interest) dalam sistem produksi yang sudah ada dan sudah mantap,

1

2 (4) perubahan selera konsumen yang semakin bergeser dari produk-produk tahan lama yang dihasilkan secara massal ke produk-produk yang lebih manusiawi (personalized good) yang lebih tepat untuk dilayani usaha-usaha kecil (Saragih, 2010).

Data Badan Pusat Statistik (BPS) menunjukkan, pada 2009, komposisi PDB nasional tersusun dari UKM sebesar 53,32%, kemudian usaha besar 41,00%, dan sektor pemerintah 5,68%. Dalam lima tahun terakhir, UKM menunjukkan kekuatan sebagai penopang perekonomian nasional. Berdasarkan survei yang dilakukan oleh Citibank, angka kontribusi sektor UKM terhadap PDB 2009 mencapai 55,56%. Riset Citibank selama periode 2005-2008 juga menunjukkan jumlah unit UKM mengalami pertumbuhan rata-rata sekitar 8,16% per tahun. Pada tahun 2012 perkiraan jumlah pelaku UKM dapat mencapai 4.479.132 unit. Perkiraan pertumbuhan pelaku usaha tersebut mencerminkan bahwa setiap pertumbuhan 1% PDB akan menciptakan 42.797 pelaku usaha baru di Indonesia.2

Pengembangan agribisnis berskala kecil membutuhkan lingkungan usaha yang mendukung. Strategi pengembangan agribisnis lebih menjamin perluasan kesempatan kerja bagi sebagian angkatan kerja tidak terlatih terus bertambah. Pengembangan agribisnis berskala kecil sangat mudah diarahkan untuk bersahabat dengan lingkungan. Selain usaha kecil ini tidak perlu tergantung terlalu banyak pada sumberdaya alam yang ekstraktif, juga limbah usaha mereka bisa ditekan dan dikendalikan pada tingkat minimal. Usaha kecil adalah kegiatan ekonomi rakyat yang berskala kecil, dan memenuhi kriteria kekayaan bersih atau hasil penjualan tahunan serta kepemilikan sebagaimana diatur dalam undang-undang. Kegiatan ekonomi rakyat yang berskala kecil adalah kegiatan ekonomi yang dimiliki dan menghidupi sebagian besar rakyat. Pengertian usaha kecil di sini mencakup usaha kecil informal dan usaha kecil tradisional. Usaha kecil informal merupakan usaha yang belum

2

http://www.depkop.go.id/index.php?option=com_content&view=article&id=487:bps-tambah-survei-ukm-mulai-2011&catid=50:bind-berita&Itemid=97(diakses tanggal 18 Mei 2011)

3 terdaftar, belum tercatat, dan belum berbadan hukum. Pengusaha kecil yang termasuk dalam kelompok ini antara lain petani penggarap, pedagang kaki lima, dan pemulung. Sedangkan yang dimaksud dengan usaha kecil tradisional adalah usaha yang menggunakan alat produksi sederhana yang telah digunakan secara turun temurun, dan berkaitan dengan seni dan budaya.

Menurut Mangkuprawira (2002) sebuah perusahaan dapat mengembangkan beberapa sikap strategis dalam hubungannya dengan lingkungan, yaitu sebagi berikut: (a) perusahaan dapat menerapkan strategi bertahan. Para status quo berfokus pada garis yang terbatas dari produk dan secara kuat mempertahankan posisinya di pasar untuk “melawan” pesaingnya, (b) sebuah perusahaan dapat menjadi seperti penyelidik. Para penyelidik selalu mencari kesempatan pasar yang baru dan secara agresif mencari upaya untuk mengembangkan produk dan pasar baru, (c) sebuah perusahaan dapat menerapkan sikap analisis, penganalisis memiliki kepribadian yang terbagi-bagi, (d) sebuah perusahaan dapat sebagai pereaksi. Para pengamat melihat perubahan-perubahan pokok di lingkungan, tetapi kesulitan menghadapi perubahan yang cepat. Pada Gambar 1 dapat dilihat diagram keterkaitan keputusan strategik perusahaan dengan lingkungan.

Gambar 1. Diagram keterkaitan keputusan strategik perusahaan dengan lingkungan. Sumber : Mangkuprawira, 2002

Lingkungan di dalam perusahaan yang sedang memiliki pengaruh yang sangat besar pada keberhasilan perusahaan. Dengan perubahan-perubahan yang saat ini terjadi dan semakin meluasnya masyarakat global perusahaan menghadapi banyak

Lingkungan Eksternal (Kesempatan dan Ancaman)

Keputusan Strategik

Maksud, Misi, Arah Dasar,

dan Tujuan Perusahaan

4 tantangan yang tidak dihadapi sebelumnya. Kemampuan perusahaan untuk menerapkan atau mengubah strategi untuk mengambil manfaat dari perubahan-perubahan akan menciptakan keberhasilan atau bahkan kelangsungan hidup perusahaan tersebut.

Perkembangan yang terjadi di berbagai bidang membawa segala sesuatunya ke arah yang lebih praktis dan efesien. Hal ini juga membuat pandangan masyarakat juga berubah dalam hal pemenuhan kebutuhan pangan yang didukung oleh perubahan pola konsumsi. Adanya perubahan pola konsumsi ditunjukkan oleh kecenderungan masyarakat saat ini untuk mengkonsumsi makanan atau minuman siap saji. Tingginya tingkat konsumsi rumah tangga untuk jenis makanan dan minuman jadi dapat dilihat pada Tabel 1.

Tabel 1. Persentase Pengeluaran Rata-Rata per Kapita sebulan untuk Makanan dan Minuman Jadi Tahun 2004-20093

Tahun Persentase 2004 219,09 2005* 233,08 2006* 216,83 2007* 246,04 2008* 289,85 2009 278,46 Keterangan : *) Minuman yang mengandung alkohol sudah termasuk dalam

kelompok makanan dan minuman jadi

Sumber : Survei Sosial Ekonomi Nasional, www.bps.go.id (diakses tanggal 26 Juli 2011)

Adanya peningkatan pengeluaran bagi industri pengolahan makanan jadi untuk mengembangkan bisnisnya. Salah satu jenis industri makanan jadi yang berkembang di Indonesia adalah industri pengolahan makanan berbahan baku tepung

3

http://www.bps.go.id/tab_sub/view.php?tabel=1&daftar=1&id_subyek=05&notab=8 (diakses tanggal 26 Juli 2011)

5 terigu seperti produk-produk bakery. Produk bakery merupakan produk yang sudah tidak asing lagi bagi masyarakat Indonesia. Produk bakery dapat digolongkan menjadi beberapa jenis, antara lain: roti (bread), pie, bagel, pastry, cake dan cup cake, biskuit, kue kering (cookies), crackers, muffin, rolls, pretzel dan lain-lain. Pie adalah sejenis bakery yang pada awalnya hanya populer di mancanegara, khususnya Eropa dan Amerika. Pembuatan pie di luar negeri terkait dengan tradisi pie tertentu untuk disajikan pada perayaan hari-hari besar tertentu. Pada saat ini pie merupakan jenis makanan yang sudah cukup populer di Indonesia dan tingkat konsumsinya mengalami perkembangan.

Apel pertama kali ditanam di Asia Tengah, kemudian berkembang luas wilayah yang lebih dingin termasuk indonesia. Konon tanaman ini masuk ke Indonesia sekitar tahun 1930-an dibawa oleh orang Belanda yang kemudian menanamnya di daerah Nongkojajar (Kabupaten Pasuruan). Pada tahun 1953, Bagian Perkebunan Rakyat (sekarang Lembaga Penelitian Hortikultura) mendatangkan beberapa jenis apel dari luar negeri, termasuk romebeauty dan princess noble. Pada tahun 1960 tanaman apel sudah banyak ditanam di Batu untuk mengganti tanaman jeruk yang mati diserang penyakit. Sejak saat itu tanaman apel terus berkembang di dataran tinggi Kota Batu, Poncokusumo (Malang) dan Nongkojajar (Pasuruan).4

Sekarang ini ada beberapa jenis apel yang dibudidayakan di Batu dan Malang, antara lain: manalagi, romebeauty, ana, dan wang li. Banyaknya jenis apel yang ada, membuat perusahaan yang berdiri sejak tahun 1999 ini berusaha menggunakan sumber daya yang ada dengan membuka usaha Pia Apple Pie. Pia Apple Pie adalah salah satu unit usaha dari Apple Pie Group yang bergerak di bidang bakery yaitu pembuatan pie. Pia Apple Pie merupakan toko bakery pertama yang khusus memproduksi pie. Sejak tahun 1999 Pia Apple Pie mengalami perkembangan pesat sehingga dapat mengembangkan usahanya pada industri makanan olahan lainnya yang tergabung dalam Apple Pie Group yang hingga kini Pia Apple Pie masih bertahan dengan cara melakukan berbagai inovasi pada setiap bauran produk dan

4

6 pelayanannya. Saat ini sebagian besar usaha bakery tidak hanya memproduksi, tetapi juga memasarkan produknya langsung kepada konsumen. Untuk mengembangkan usaha Pia Apple Pie ini, produsen perlu mempunyai kemampuan dalam menentukan strategi pengembangan usaha yang tepat bagi perusahaan.

1.2. Perumusan Masalah

Dalam sebuah perumusan strategi bersaing harus dapat menghubungkan perusahaan dan lingkungannya. Walaupun lingkungan yang relevan sangat luas, meliputi kekuatan-kekuatan sosial sebagaimana juga kekuatan-kekuatan ekonomi, aspek utama dari lingkungan perusahaan adalah industri- industri dimana perusahaan tersebut bersaing. Intensitas persaingan dalam suatu industri merupakan permasalahan dasar dari ekonomi dan berjalan di luar perilaku pesaing-pesaing yang ada. Persaingan antar perusahaan yang sudah ada sangat ketat, pesaing-pesaing baru bisa masuk ke industri dengan relatif mudah, dan baik pemasok maupun konsumen dapat memiliki daya tawar sangat besar.

Pada tahun 2002, sudah pernah dilakukan penelitian dengan judul Analisis Pemasaran dan Pengembangan Usaha Kecil Pada Pia Apple Pie. Pada saat itu, pimpinan perusahaan adalah pemilik perusahaan itu sendiri. Pimpinan perusahaan dibantu oleh koordinator dalam melakukan pengawasan. Pimpinan perusahaan bertugas mengawasi lingkungan internal dan proses produksi, sedangkan koordinator bertugas sebagai pengawas pada lingkungan eksternal seperti menjalin kerja sama dengan lingkungan sekitar tempat penjualan serta membantu pimpinan perusahaan dalam proses produksi. Pada tahun 2002, jumlah karyawan Pia Apple Pie adalah 24 orang. Pada faktor internal, yang menjadi kelemahan perusahaan adalah dalam hal tenaga kerja yang keterampilan dan kualitasnya masih dirasa kurang pada masing-masing bidang. Pada faktor eksternal, telah banyak perusahaan sejenis dengan produk olahan yang relatif beragam telah berkembang di kota Bogor umumnya dan di sekitar jalan Pangrango khususnya. Dalam hal ini permasalahan yang sekarang timbul adalah perubahan faktor eksternal dan internal yang sangat menonjol dari rentang waktu antara tahun 2002 hingga 2011. Banyaknya industri makanan olahan dan home made

7 yang berkembang di lingkungan tempat perusahaan berdiri membuat Pia Apple Pie harus mempunyai strategi pengembangan yang baru yang dapat menjadi pedoman dengan menggunakan faktor internal dan eksternal yang ada saat ini.

Salah satu penyebab dari kekalahan dalam bersaing pada umumnya terletak pada kurangnya memperhatikan pasar pasar, dan perusahaan yang tidak bisa mengikuti market trend (kecenderugan pasar) akan mengalami masalah yang serius dalam kelangsungan bisnisnya atau perusahaan berada pada suasana comfort zone yaitu kondisi dimana perusahaan merasa bahwa selama ini kondisi lingkungan eksernal dan internal yang cenderung stabil. Perkembangan yang terjadi pada tren pola hidup masyarakat yang lebih sering mengkonsumsi makanan dan minuman cepat saji membuat persaingan yang ada semakin ketat, sehingga membuat perusahaan-perusahaan harus menyiapkan langkah-langkah yang tepat dalam menghadapi persaingan tersebut.

Sejak berdiri pada tahun 1999, Pia Apple Pie telah membuat berbagai macam inovasi sebagai salah satu langkah dalam menghadapi persaingan pasar. Akan tetapi, hingga saat ini Pia Apple Pie hanya memiliki satu tempat sebagai lokasi pemasaran, sedangkan saat ini usaha bakery tidak hanya melakukan usaha produksi tetapi juga memasarkan produknya langsung kepada konsumen. Pada Tabel 2 dapat dilihat hasil penjualan produk Pia Apple Pie pada bulan Mei 2011.

Dari hasil penjualan pada bulan Mei 2011, dapat disimpulkan bahwa banyaknya permintaan terhadap produk Pia Apple Pie ini, dan seharusnya dengan dilakukannya pembukaan cabang pemasaran maka penjualan pada Pia Apple Pie akan semakin banyak. Hal inilah yang menjadi dasar dilakukannya penelitian sehingga dapat diketahui kendala yang menyebabkan Pia Apple Pie tidak menambah lokasi pemasaran dan dapat dilakukan perumusan strategi pengembangan usaha diharapkan dapat membantu perusahaan atau pengambil keputusan dalam menentukan kebijakan dan membantu dalam pengambilan keputusan untuk memperbaiki strategi pengembangan usahanya. Strategi pengembangan usaha yang sesuai bagi Pia Apple Pie adalah strategi yang diformulasikan dengan tepat ketika Pia Apple Pie mampu

8 memanfaatkan kekuatan dan mengatasi kelemahan yang dimiliki serta menghadapi peluang dan menghindari ancaman yang ada.

Tabel 2. Penjualan Produk Pia Apple Pie pada bulan Mei 2011 Jenis

Banyaknya Produk yang Terjual (Loyang)

Total Small Medium Large

Pie Apple 449 4342 140 4931

Pie Love 1421 - 57 1478

Chicken Pie 351 1213 - 1564

Pie Love Coklat 411 220 - 631

Pie Cheese 270 57 - 327

Pie Strawberry 219 56 275

Pie Crust 656 656

Pie Chicken Spesial 101 101

Total 9963 Sumber : Bakery Pia Apple Pie

Adapun permasalahan yang akan dianalisis adalah sebagai berikut:

1) Faktor internal apa saja yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam mencapai tujuannya?

2) Faktor eksternal apa saja yang menjadi peluang dan ancaman yang berpengaruh terhadap aktifitas perusahaan?

3) Bagaimana strategi pengembangan usaha yang dapat diterapkan oleh perusahaan agar perusahaan dapat mengoptimalkan fungsi sumberdaya yang ada dan dapat meningkatkan keuntungan?

1.3. Tujuan Penelitian

Berdasarkan latar belakang dan permasalahan yang ada, maka tujuan penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Mengidentifikasi karakteristik dan kepuasan konsumen.

2. Menganalisis faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman yang berpengaruh terhadap aktivitas Pia Apple Pie.

9 3. Menganalisis faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan Pia Apple Pie

dalam mencapai tujuannya.

4. Merumuskan alternatif strategi dan menentukan prioritas strategi pengembangan usaha yang tepat dan dapat diterapkan bagi Pia Apple Pie dalam pengembangan usaha yang berbasis modern.

5. Memilih strategi terpilih bagi perkembangan bisnis perusahaan. 1.4. Kegunaan dan Ruang Lingkup Penelitian

Hasil penelitian bertujuan bagi berbagai pihak yaitu terutama untuk :

1. Pia Apple Pie sebagai informasi dan bahan pertimbangan manfaat untuk menyusun strategi pengembangan usaha yang tepat sehingga dapat bertahan dan berkembang dalam usaha berbasis modern.

2. Pemerintah sebagai bahan masukan dalam menetapkan kebijakan pengembangan agribisnis yang berbasis modern.

3. Kepentingan umum, terutama kalangan akademis yang dapat dijadikan tambahan informasi bagi penelitian dan pengembangan lebih lanjut mengenai hal yang sama.

Ruang lingkup ini terdiri dari pengkajian kondisi internal dan eksternal Pia Apple Pie, berupa identifikasi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dimiliki perusahaan, serta formulasi alternatif strategi dalam pengembangan usaha yang berbasis modern. Hasil penelitian dimaksudkan hanya untuk pengembangan usaha Pia Apple Pie. Hasil penelitian diharapkan mampu menghasilkan strategi yang dapat digunakan, namun hasil yang didapat belum tentu sesuai dengan perusahaan yang lain. Penelitian ini memiliki keterbatasan dengan hasil yang dicapai akan sangat subjektif tergantung pada tingkat persepsi dari responden. Penggunaan sumber data yang mengandalkan data primer dan sekunder yang terbatas dalam mengidentifikasi faktor-faktor eksternal, kurang bisa menggambarkan keadaan eksternal secara luas dan menyeluruh.

10 II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Asal-Usul Pie

Kehandalan seni memasak bangsa romawi secara perlahan menyebar ke Eropa Barat. Masakan Italia, Perancis dan Ingris sebearnya berawal pada resep bangsa Romawi. Bangsa Romawi saling mempengaruhi satu dengan yang lainnya, khususnya untuk pembuatan pies. Negara Italia secara langsung mempengaruhi Perancis yang penyebaran resep pies ini dimulai oleh William The Conqueror yang membawa staf ahi masak berbangsa Perancis dan Normandia ke Inggris pada tahun 1066.

Nenek moyang dari kulit pie (Crust) adalah ‘ta’ yang juga menjadi nenek moyang Tortilla Mexico, kue gandum Skotlandia, pizza Italia. ‘Ta’ dikenal di Mesir sejak tahun 1100 SM, yaitu roti Mesir berbentuk gepeng yang dibuat dari sejenis ‘barley’. Barley adalah biji yang sangat populer pada awal zaman Yunani. Kue yang dibuat dari Barley adalah kue yang hanya disantap boleh bangsawan. Dalam upacara keagamaan, biji Barley dipersembahkan kepada Dewa. Bangsa Mesir biasa membuat ‘ta’ dengan cara menguleninya dengan biji wijen atau madu. Dalam upacara kematian ‘ta’ dibuat berbentuk kerucut dan diletakkan di atas makam sebagai sesajen terakhir manusia yang meninggal.

Jenis pie semakin bervariasi terutama pada isinya, masing masing negara mengisi pie mereka sesuai dengan selera dan hasil bumi mereka. Bangsa normandia terkenal sebagai pembuat pie yang handal. mereka mempersembahakan pie kepada raja setiap natal. Pie favorit bangsa normandia adalah pie "Lamprey" sejenis ikan laut besar. Pie Lamprey menjadi kebanggaan dan tradisi bangsa.5

2.2. Apple Pie

Dalam pembuatan Apple Pie dibutuhkan bahan baku apel yang berkualitas. Apel merupakan tanaman buah tahunan yang berasal dari daerah Asia Barat dengan iklim sub tropis. Di Indonesia apel telah ditanam sejak tahun 1934 hingga saat ini.

5

11 Dari spesies Malus sylvestris Mill, terdapat bermacam-macam varietas yang memiliki ciri-ciri atau kekhasan tersendiri. Beberapa varietas apel unggulan antara lain: Rome Beauty, Manalagi, Anna, Princess Noble dan Wangli/Lali jiwo. Apel mengandung banyak vitamin C dan B. Selain itu apel kerap menjadi pilihan para pelaku diet sebagai makanan substitusi.

Penelitian di Cornell University, AS membuktikan zat fitokimia yang terdapat pada apel bermanfaat menghambat pertumbuhan sel kanker usus sebesar 43%. Fitokimia lain pada apel yang memiliki aktivitas antikanker adalah asam elagat, asam kafeat, asam klorogenat dan glutation (glutathione). Asam elagat berperan sebagai "obat" antikanker generasi baru, dengan aksi utama melindungi kromosom dari kerusakan dan menghambat aksi dari banyak karsinogen (bahan pencetus kanker), seperti asap rokok (dikenal secara kolektif sebagai polycylic aromatic hydrocarbons dan bahan-bahan kimia beracun seperti benzopyrene). Sementara glutation adalah bahan antikanker penting yang menangkal efek racun dari logam berat, seperti timah hitam. Zat tersebut juga dapat mengeliminasi pestisida dan bahan pelarut.6

Buah yang dipetik sebelum masak, perkembangannya belum penuh. Buah seperti tidak mampu mengembangkan rasa manis atau lezatnya dan aromanya dengan penuh. Oleh karena itu, petani yang baik akan memetik buah-buahannya pada waktu yang paling tepat dan baik untuk dikonsumsi. Meskipun buah sama-sama berasal dari satu pohon, waktu masaknya berbeda-beda. Petani yang baik hanya akan memetik buah yang sudah cukup masak di pohon dan membiarkan yang masih belum masak sampai cukup umur.

Masaknya buah disebabkan oleh terjadinya perubahan kimiawi yang sangat kompleks. Selama proses, warna, rasa, tekstur, dan aroma buah mengalami perubahan. Selama proses mencapai kemasakan, buah berubah menjadi manis dan empuk, karena zat tepung dan zat asam berubah menjadi zat gula. Buah jenis apel, pisang, melon, apricot, alpukat, dan pir masih akan bertambah manis setelah dipetik. Saat ini tingkat produksi apel pada tahun 2009 di Indonesia sangat berfluktuatif, dapat dilihat pada Tabel 3.

6

12 Tabel 3. Produksi dan Banyaknya Tanaman Apel yang menghasilkan Tahun 2009 di

Indonesia

Waktu Tanaman yang menghasilkan Produksi (ton)

Triwulan 1 1.240.897 34.817

Triwulan 2 1.803.531 118.961

Triwulan 3 2.128.121 54.384

Triwulan 4 2.517.292 53.847

Sumber : Badan Pusat Statistik (2011)

Pemanfaatan dan peningkatan nilai ekonomis terhadap apel lokal dapat dilakukan melalui diversifikasi produk, yaitu mengolah apel menjadi produk bermutu tinggi. Dalam industri pengolahan, apel telah banyak diproduksi dalam banyak macam produk olahan seperti jenang apel, wingko apel, sirup apel, keripik apel, sari apel, brem apel, cuka apel, dan juga pie.

Dengan perkembangan zaman, pie digemari di seluruh dunia dengan nama bervariasi yaitu: pies, tart, torta atau tarte, flan, tartlets, tourtiere, quiche dan sebagainya. Pie yang terbuka di Inggris biasanya disebut tart dan di Perancis disebut flan. Tarlets adalah pie berukuran kecil, Tourtiere adalah pie tradisional Kanada yang biasa disajikan pada malam Natal. Quiche adalah pie asin berisi daging. Di Indonesia sendiri ada banyak jenis pie dengan berbagai variasi isian selain selai apel yang memang menjadi ciri khas isian pie itu sendiri. Untuk Pie Crust mempunyai beberapa jenis selai sebagai isian pie seperti kenari, keju, kismis dan apel. Ada juga jenis Chicken Pie, Chocolate Pie, Strawberry Pie dan Cheese Pie dan masih banyak lagi variasi selai dan isian yang menjadi inovasi pie yang ada di Indonesia.

Apple Pie adalah jenis pastry tradisionil yang sudah sangat dikenal sejak dulu. Awalnya resep Apple Pie diwariskan turun temurun di kalangan orang barat, baik di Eropa maupun Amerika. Saat ini sudah banyak orang yang mengembangkan resepnya dengan berbagai variasi bahan dan teknik pembuatan. Kombinasi kulit pie yang gurih renyah dan isian apel yang rasanya manis asam dengan aroma kayu manis yang lembut menjadikan Apple Pie digemari banyak orang. Meskipun memiliki rasa manis,

13 resep Apple Pie pada umumnya tidak menggunakan gula terlalu banyak. Sebagian rasa manisnya berasal dari manisnya buah apel. Apple Pie cocok disantap kapan saja, apakah untuk sarapan pagi, sebagai hidangan pencuci mulut setelah makan siang atau malam, maupun sebagai teman minum teh di sore hari. Sementara sebagian orang suka menyantap sepotong Apple Pie sebagaimana adanya, ada juga yang lebih suka menikmatinya dengan menambahkan setangkup es krim vanilla atau semprotan whip cream yang lembut.

2.3. Penelitian Terdahulu

Tema strategi pengembangan bisnis banyak menjadi bahan penelitian bagi peneliti-peneliti sebelumnya, ini menggambarkan bahwa sebuah perusahaan harus dapat mengikuti perubahan lingkungan yang berpengaruh langsung maupun tidak langsung terhadap perkembangan usahanya untuk dapat bersaing di pasar.

Penelitian tentang Strategi Pengembangan Usaha Bawang Merah Goreng PO Mekar Wangi Desa Taraju, Kecamatan Sindang Agung Kabupaten Kuningan yang ditulis oleh Uum Sumiati (2009). Berdasarkan hasil dan pembahasan dari penelitian dapat disimpulkan bahwa faktor eksternal yang menjadi ancaman terbesar adalah kenaikan harga bahan bakar minyak (BBM), sedangkan faktor internal yang menjadi kekuatan perusahaan ini adalah modal usaha sendiri lebih besar daripada modal pinjaman, hubungan yang baik dengan pemasok bahan baku, dan tersedianya sarana transportasi. Sementara, faktor internal yang menjadi kelemahan terbesar adalah promosi yang kurang maksimal. Dalam mengidentifikasi masalah, tahap pengumpulan data digunakan strategi matriks IFE dan EFE, sedangkan untuk menganalisis masalah digunakan matriks I-E dan SWOT. Untuk pemilihan alternatif strategi digunakan matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix).

Pada tahun 2008, Alam Lazuardi melakukan penelitian di kota Bogor dengan judul Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Restoran Macaroni Panggang (MP) Bogor. Proses perumusan strategi pada penelitian ini terdiri dari analisis lingkungan eksternal dan internal dengan menggunakan matriks IFE dan EFE, analisis IE, analisis SWOT, analisis QSPM. Fokus pada analisis yang dilakukan adalah mengacu

14 pada strategi tingkat korporat. Berdasarkan hasil analisis lingkungan eksternal serta matriks EFE menunjukkan bahwa peluang dari restoran MP adalah akibat banyaknya wanita yang bekerja sehingga membuat jumlah permintaan makanan jadi meningkat, sementara ancaman utama yang dihadapi MP adalah adanya persaingan perusahaan sejenis. Berdasarkan hasil analisis dan matriks IFE, yang menjadi kekuatan utama adalah rasa dan kualitas produk yang baik serta pelayanan konsumen yang memuaskan. Kelemahan utama restoran MP adalah pemasaran dan promosi produk cenderung pasif. Dalam analisis matriks IE menempatkan perusahaan berada pada kuadran V, strategi yang diterapkan pada kuadran ini adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. Hasil analisis SWOT menghasilkan beberapa alternatif yang dapat dijalankan oleh perusahaan yang terdiri dari dua strategi SO, dua strategi ST, tiga strategi WO dan satu strategi WT.

Berdasarkan hasil penelitian tentang strategi pengembangan usaha sayuran organik (studi kasus : kelompok tani Putera Alam Desa Sukagalih, kecamatan Megamendung, kabupaten Bogor) oleh Retno Wijayanti (2008) diketahui bahwa faktor internal yang menjadi kekuatan pada kelompok tani adalah produk yang berkualitas, perencanaan tanam yang sudah baik, pelayanan konsumen yang baik dan dapat menyerap tenaga kerja. Sedangkan kelemahan yang dimiliki adalah belum adanya kemasan dan label, teknologi produksi yang digunakan masih sederhana, kualitas SDM yang masih rendah, kurangnya upaya promosi produk, pengarsipan data yang belum tertata rapi, belum ada sertifikat produk, keterbatasan modal, kontrak kerjasama tidak tertulis, serta lemahnya akses kelompok tani tentang pasar sayuran organik. Lingkungan Eksternal yang menjadi peluang bagi kelompok tani ini adalah adanya asosiasi pertanian organik, perkembangan teknologi, kebijakan pemerintah mengenai program ”Go Organic 2010”, loyalitas konsumen yang tinggi, tersedianya tenaga kerja yang potensial di daerah setempat, perubahan gaya hidup yang cenderung back to nature. Sedangkan yang menjadi ancaman adalah perkembangan jenis hama dan penyakit pada tanaman, kemudahan mendapat produk subsitusi, serta perubahan cuaca dan perubahan fungsi lahan dari lahan pertanian menjadi lahan pemukiman. Dari hasil matriks IE yang berada pada kuadran II telah

15 didapat strategi yang tepat yang dapat digunakan oleh kelompok tani tersebut yaitu strategi strategi Growth and build (tumbuh dan kembang), melalui strategi intensif atau strategi regresi. Prioritas strategi yang akan direkomendasikan kemudian dihitung menggunakan matriks QSPM.

Rozak Ade Rahmanto, pada tahun 2010 melakukan penelitian dengan judul Strategi Pengembangan Usaha ”Elsari Brownies dan Bakery (EBB)” Kota Bogor Jawa Barat. Dari hasil pembahasan yang dilakukan pada perusahaan, yang merupakan kekuatan utama EBB adalah kerjasama pemasaran yang efektif, sedangkan kelemahan utama EBB adalah terbatasnya jumlah peralatan. Faktor eksternal yang menjadi peluang EBB adalah masih tingginya jumlah permintaan brownies, sedangkan ancaman utama EBB adalah tingginya tingkat persaingan. Dalam melakukan kajian strategi pengembangan, Rozak Ade Rahmanto mengunakan alat analisis berupa matriks IE, matriks SWOT dan matriks QSP. Hasil matriks IE menunjukkan posisi EBB berada pada sel V yang memberi rekomendasi untuk menjaga dan mempertahankan, maka strategi yang paling sesuai dengan EBB adalah straegi intensif yaitu penetrasi pasar dan pengembangan produk. Dari analisis menggunakan matriks SWOT dihasilkan tujuh alternatif strategi, kemudian dengan menggunakan matriks QSP diperoleh prioritas strategi yang dapat dilaksanakan oleh perusahaan yaitu restrukturisasi sistem manajemen perusahaan untuk mengatasi kelemahan sumberdaya perusahan seperti tenaga penjualan oleh bagian pemasaran yang belum terisi, keterbatasan peralatan oleh bagian produksi dan perusahaan diharapkan dapat meningkatkan diferensiasi produk serta pelayanan kepada konsumen untuk mengatasi persaingan.

Penelitian yang dilakukan oleh Tri Ariessiana Nusawanti (2009) dengan judul Analisis Strategi Pengembangan Usaha Roti Pada Bagas Bakery, Kabupaten Kendal mengangkat tema tentang roti. Proses perumusan strategi pada penelitian ini terdiri dari analisis lingkungan eksternal dan internal dengan menggunakan matriks IFE dan EFE, analisis IE, analisis SWOT, analisis QSPM. Berdasarkan hasil analisis lingkungan inernal pada Bagas Bakery, maka faktor yang menjadi kekuatan adalah: (1) Lokasi perusahaan strategis, (2) komunikasi antara pemilik dan karyawan terjalin

16 dengan baik, (3) koordinasi antara pemilik dan karyawan terjalin baik, (4) produk telah memiliki izin dari Dinas kesehatan. Sedangkan faktor-faktor srategi internal yang menjadi kelemahan pada perusahaan adalah: (1) labelisasi kemasan belum lengkap, (2) keterbatasan modal sendiri, (3) sistem pembukuan atau pengolahan keuangan kurang rapi, (4) kurangnya keterampilan dalam pengelolaan manajemen perusahaan, (5) bidang penelitian dan pengembangan tidak ada. Faktor-faktor strategi eksternal yang menjadi peluang bagi perusahaan adalah: (1) dukungan pemerintah terhadap akses sumber pembiayaan bagi UMKM, (2) pertumbuhan ekonomi kabupaten kendal semakin baik, (3) sektor industri pengolahan masih mendominasi struktur ekonomi kabupaten Kendal, (4) pengeluaran rata-rata penduduk kabupaten kendal untuk kelompok makanan masih tinggi. Sedangkan yang menjadi ancaman bagi Bagas Bakery adalah: (1) tingkat inflasi yang berfluktuatif, (2) kecenderungan harga gula dan gas elpiji semakin meningkat, (3) tarif dasar listrik untuk skala UMKM belum turun. Alat analisis yang digunakan pada penelitian ini adalah dengan menggunakan matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks SWOT dan matriks QSPM. Berdasarkan hasil analisis SWOT maka dihasilkan strategi prioritas dalam pelaksanaan pengembangan perusahaan yang kemudian diurutkan menggunakan matriks QSP (QSPM).

17 III. KERANGKA PEMIKIRAN

3.1. Konsep Manajemen Strategis

Mengelola aktivitas internal perusahaan hanya merupakan sebagian dari tanggung jawab eksekutif. Dalam usaha memperoleh laba, sebuah perusahaan perlu menyempurnakan proses yang merespon peningkatan dalam ukuran dan jumlah perusahaan pesaing, meningkatkan peranan pemerintah sebagai pembeli, penjual, badan pengatur, dan pesaing pada sistem perdagangan bebas, dan terhadap semakin besarnya keterlibatan bisnis dalam perdagangan internasional.

Menurut Pearce dan Robinson (2008) manajemen strategis (strategic management) didefinisikan sebagai satu set keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi rencana yang dirancang untuk meraih tujuan suatu perusahaan. Manajemen strategis terdiri atas sembilan tugas penting: (1) merumuskan misi perusahaan, termasuk pernyataan yang luas mengenai maksud, filosofi, dan sasaran perusahaan, (2) melakukan suatu analisis yang mencerminkan kondisi dan kapabilitas internal perusahaan, (3) menilai lingkungan eksternal perusahaan, termasuk faktor persaingan dan faktor kontekstual umum lainnya, (4) menganalisis pilihan-pilihan yang dimiliki oleh perusahaan dengan cara menyesuaikan sumber dayanya dengan lingkungan eksternal, (5) mengidentifikasi pilihan paling menguntungkan dengan cara mengevaluasi setiap pilihan berdasarkan misi perusahaan, (6) memilih satu set tujuan jangka panjang dan strategi utama yang akan menghasilkan pilihan paling menguntungkan tersebut, (7) mengembangkan tujuan tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai dengan tujuan jangka panjang dan strategi utama yang telah ditentukan, (8) mengimplementasikan strategi yang telah dipilih melalui alokasi sumber daya yang dianggarkan, dimana penyesuaian antara tugas kerja, manusia, struktur, teknologi, dan sistem penghargaan ditekankan, (9) mengevalasi keberhasilan proses strategis sebagai masukan pengambilan keputusan di masa mendatang.

Menurut David (2009) pengertian managemen strategis ialah sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi

18 keputusan-keputusan lintas fungsional yang memampukan organisasi mencapai tujuannya. Manejemen strategis berfokus pada usaha untuk mengintregasikan manajemen, pemasaran, keuangan/ akuntansi, produksi/ operasi, penelitian dan pengembagan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasional.

3.2. Manfaat Manjemen Strategis

Secara historis, manfaat utama dari manajemen strategis untuk membantu organisasi merumuskan strategi-strategi yang lebih baik melalui penggunaan pendekatan terhadap pilihan strategi yang lebih sistematis, logis, dan rasional. Salah satu tujuan utama manajemen strategis adalah proses untuk mencapai pemahaman dan komitmen dari semua manajer dan karyawan. Dengan pendekatan manajemen strategis, manajer pada semua tingkatan perusahaan berinteraksi dalam perencanaan dan implementasinya. Penilaian yang akurat mengenai dampak dari formulasi strategi terhadap kinerja organisasi tidak hanya memerlukan kriteria evaluasi keuangan, tetapi juga non keuangan.

Walaupun membuat keputusan-keputusan strategi yang baik merupakan tanggung jawab utama pemilik dan pejabat eksekutif kepala suatu organisasi, baik manajer maupun karyawan juga harus dilibatkan di dalam aktifitas perumusan, penerapan, dan penilaian strategi. Partisipasi merupakan kunci untuk mendapatkan komitmen terhadap perubahan yang perlu dilakukan. Beberapa dampak perilaku dari manajemen strategis dalam meningkatkan kesejahteraan perusahaan (Pearce dan Robinson, 2008): (1) penggunaan manajemen strategis dapat meningkatkan kemampuan perusahaan untuk mencegah timbulnya masalah, (2) proses manajemen strategis menghasilkan keputusan yang lebih baik karena interaksi kelompok sehingga menghasilkan variasi strategi yang lebih banyak dan akan lebih mempermudah dalam proses penyaringan pilihan, (3) formulasi strategi meningkatkan pemahaman mengenai peningkatan produktivitas dengan imbalan, (4) dapat mengurangi kesenjangan dan tumpang tindih aktivitas antar individu dan kelompok, (5) resistensi terhadap perubahan akan berkurang. Menurut David (2008),

19 perusahaan yang menggunakan manajemen strategis dapat memperoleh keuntungan lain seperti:

a) Keuntugan Keuangan

Arah dan stabilitas faktor politik merupakan pertimbangan utama bagi pelaku usaha dalam merumuskan strategi perusahaan. Riset menujukkan bahwa perusahaan akan lebih menguntungkan dan berhasil jika menggunakan konsep manajemen strategis. Bisnis yang menggunakan berbagai konsep manajemen strategis menunjukkan perbaikan yang signifikan dalam penjualan, profitabilitas, dan produktivitas dibandingkan perusahaan-perusahaan tanpa aktivitas perencanaan strategis yang sistematis.

b) Keutungan Non-Keuangan

Manajemen strategis dapat membangkitkan kembali kepercayaan pada strategi bisnis yang sedang dijalankan. Selain memberdayakan manajer dan karyawan, manajemen strategis sering menciptakan keteraturan dan disiplin pada suatu perusahaan. Manajemen strategis meningkatkan kapabilitas pencegahan persoalan organisasi sebab dapat membantu mendorong interaksi antar semua manager di semua level divisional dan level fungsional.

3.3. Tahap-Tahap Manajemen Strategis

Dalam melakukan penerapan strategi, sebuah perusahaan harus dapat menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasi sumber daya, sehingga strategi-strategi yang telah ada dan yang telah dirumuskan dapat dilaksanakan pada perusahaan. Penerapan strategi mencakup pengembangan budaya yang mendukung pada strategi tersebut, penciptaan struktur organisasional yang efektif, pengerahan ulang upaya-upaya pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan pemanfaatan sistem informasi, dan pengaitan kompensasi karyawan dengan kinerja karyawan.

Menurut David (2009), proses manajemen strategi terdiri dari tiga tahap yaitu: perumusan strategi, penerapan strategi, dan penilaian strategi. Aktivitas perumusan, penerapan, dan penilaian strategi terjadi di tiga level hierarki di sebuah organisasi

20 besar yaitu korporat, divisional atau unit bisnis strategis dan fungsional. Pada Gambar 2 dapat dilihat model manajemen komprehensif yang meliputi tiga tahap proses yaitu perumusan strategi, pelaksanaan strategi, dan evaluasi strategi serta umpan balik dari tiap-tiap proses tersebut. Dalam model manajemen komprehensif mencakup pengembangan visi dan misi, identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategi-strategi alternatif, dan pemilihan strategi untuk mencapai tujuan. Keputusan perumusan strategi mendorong sebuah perusahaan untuk dapat komit pada produk, pasar, sumberdaya, dan teknologi spesifik selama kurun waktu yang lama.

Gambar 2. Model Manajemen Strategis Komprehensif Sumber : David, 2009

Membuat Pernyataan Visi dan Misi Mengukur dan Mengevaluasi Kinerja Menetapkan Tujuan Jangka Panjang Merumuskan, mengevaluasi, dan Memilih Strategi Implementasi Strategi Isu-Isu Manajemen Melakukan Audit Eksternal Melakukan Audit Internal Implementasi Strategi Isu-Isu Pemasaran, Keuangan, Akuntansi, penelitian dan Pengembangan, Sistem Informasi Manajemen Perumusan Strategi Penerapan Strategi Pengevaluasian Strategi

21 3.3.1.Pengembangan Visi dan Misi

Mengembangkan pernyataan visi merupakan langkah pertama dari perencanaan strategis. Visi merupakan rumusan dari harapan yang ingin dicapai perusahaan. Menurut Wibisono visi adalah rangkaian kalimat yang menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai di masa depan dan merupakan hal yang mendasar bagi perusahaan untuk menjamin kelestarian dan kesuksesan jangka panjang.7

Menurut Pearce dan Robinson (2008) misi perusahaan adalah pernyataan yang luas dan kekal mengenai nilai suatu perusahaan. Misi mencakup pandangan dari para pengambil keputusan strategi perusahaan, yang menyatakan citra yang ingin diproyeksikan oleh perusahaan, mencerminkan konsep diri perusahaan, mengidentifikasi bidang produk atau jasa utama perusahaan, dan perusahaan berusaha untuk memenuhi kebutuhan konsumen.

Proses mengidentifikasi misi perusahaan untuk suatu bisnis dapat didasarkan beberapa faktor berikut (Pearce dan Robinson , 2008) : (1) produk atau jasa mampu memberikan manfaat yang sebanding dengan harga yang ditawarkan, (2) produk atau jasa perusahaan dapat memuaskan kebutuhan konsumen secara memadai dari segmen pasar, (3) teknologi yang digunakan dalam produksi akan menghasilkan produk yang kompetitif dari segi harga dan kualitas, (4) perusahaan mampu bertahan dan tumbuh serta dapat menghasilkan laba, (5) filosofi perusahaan yang dapat menghasilkan citra publik yang menguntungkan dan meningkatkan tingkat investasi keuangan bagi perusahaan, (6) konsep yang telah dirumuskan dapat dikomunikasikan dan dipahami oleh karyawan.

3.3.2. Analisis Lingkungan Eksternal

Menurut Pearce dan Robinson (2008) lingkungan eksternal adalah faktor-faktor di luar kendali perusahaan yang dapat mempengaruhi pilihan, arah dan tindakan, struktur organisasi, dan proses internal perusahaan. Perubahan dalam

7

http://www.bloggergarsel.com/2010/05/pengertian-visi-dan-misi-serta-beberapa-contoh-visi-dan-misi-perusahaan/ (diakses tanggal 28 Juli 2011)

22 kekuatan eksternal dapat menjadi perubahan dalam permintaan konsumen akan produk dan jasa industrial dan konsumen. Kekuatan eksternal mempengaruhi jenis produk yang dikembangkan, hakikat promosi dan strategi segmentasi pasar, jenis jasa yang ditawarkan dan pilihan bisnis yang akan dibeli atau dijual. Kekuatan eksternal secara langsung mempengaruhi pemasok dan distributor. Peluang dan ancaman sebagian besar terjadi di luar kendali suatu perusahaan. Aspek utama dalam manajemen strategis adalah perlunya suatu perusahaan merumuskan berbagai strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang eksternal dan meminimalkan dampak dari ancaman eksternal. Dalam membantu suatu keberhasilan manajemen strategi tersebut, identifikasi, pengawasan, dan evaluasi peluang sangat penting dilakukan oleh perusahaan tersebut. Hubungan antara kekuatan-kekuatan eksternal utama dengan organisasi dapat dilihat dari Gambar 3.

Gambar 3. Hubungan Antara Kekuatan-Kekuatan Eksternal Utama dengan Organisasi Sumber : David, 2009

• Kekuatan Ekonomi • Kekuatan sosial

budaya, demografis, dan lingkungan • Kekuatan politik,

Pemerintahan, dan Hukum • Kekuatan teknologi • Kekuatan Kompetitif

9 Pesaing 9 Pemasok 9 Distributor 9 Kreditor 9 Konsumen 9 Karyawan 9 Masyarakat 9 Manager 9 Para Pemangku

Kepentingan 9 Serikat Buruh 9 Pemerintah 9 Asosiasi Dagang 9 Kelompok Kepentingan

Khusus 9 Produk 9 Jasa 9 Pasar

9 Lingkungan Hidup

Peluang dan Ancaman

Suatu Organisasi

23 Kekuatan-kekuatan (external forces) dapat dibagi menjadi lima kategori luas (David, 2009) yaitu: (1) kekuatan ekonomi, (2) kekuatan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan, (3) kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum, (4) kekuatan teknologi, (5) kekuatan kompetitif.

3.3.2.1. Kekuatan Ekonomi

Faktor ekonomi memiliki dampak langsung terhadap daya tarik potensial dari beragam strategi. Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah perekonomian dimana suatu perusahaan beroperasi. Karena pola konsumsi dipengaruhi oleh kemakmuran relatif dari berbagai segmen pasar, maka setiap perusahaan harus mempertimbangkan tren ekonomi pada segmen yang mempengaruhi industrinya. Menurut Pearce dan Robinson (2008), sebuah perusahaan harus mempertimbangkan ketersediaan kredit, tingkat pendapatan bersih sesudah pajak dan kecenderungan konsumsi, suku bunga utama, tingkat inflasi dan tren pertumbuhan produk nasional bruto.

3.3.2.2. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis, dan Lingkungan

Perubahan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan memiliki dampak yang sangat besar atas hampir semua produk, jasa, pasar, dan konsumen. Organisasi-organisasi kecil, besar, laba, dan nirlaba di semua industri pasti akan mendapatkan peluang dan ancaman yang muncul akibat dari perubahan dalam variabel sosial, budaya, demografis, dan lingkungan. Tren-tren sosial, budaya, demografis, dan lingkungan membentuk cara orang hidup, bekerja, memproduksi, dan mengkonsumsi (David, 2009). Tren-tren baru ini menciptakan jenis konsumen yang berbeda dan akan menciptakan kebutuhan akan produk, jasa dan strategi yang berbeda pula.

3.3.2.3. Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum

Arah dan stabilitas faktor politik merupakan pertimbangan utama dari manajer dalam merumuskan strategi perusahaannya. Pemerintah merupakan pembuat regulasi, deregulasi, penyubsidi, pemberi kerja, dan konsumen utama organisasi.

Perubahan-24 perubahan dalam hukum paten, undang-undang antitrust (Undang-undang yang menentang penggabungan industri-industri), tarif pajak, dan aktifitas lobi dapat memberi pengaruh signifikan pada perusahaan. Kesalingketergantungan global yang semakin meningkat di kalangan ekonomi, pasar, pemerintah, dan organisasi memaksa perusahaan untuk mempertimbangkan akan dampak potensial dari variabel-variabel politik dalam perumusan dan penerapan strategi kompetitif perusahaan.

3.3.2.4. Kekuatan Teknologi

Perubahan dan penemuan teknologi yang revolusioner memiliki dampak yang dramatis terhadap organisasi. Arah dan stabilitas faktor politik merupakan pertimbangan utama dari manajer dalam merumuskan strategi perusahaan. Faktor politik menentukan parameter-parameter hukum dan aturan dimana perusahaan harus beroperasi. Batasan politik yang dikenakan pada perusahaan biasanya diberlakukan melalui keputusan perdagangan yang adil, undang-undang antimonopoli, program pajak, aturan upah minimum, kebijakan polusi dan penetapan harga, penambahan administrasi, dan berbagai tindakan lain yang ditujukan untuk melanjutkan untuk melindungi karyawan, konsumen, masyarakat umum, dan lingkungan. Kekuatan teknologi mempresentasikan peluang dan ancaman besar dipertimbangkan dalam perumusan strategi. Kemajuan teknologi bisa secara dramatis mempengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, konsumen, proses produksi, praktik pemasaran, dan kompetitif organisasi.

3.3.2.5. Kekuatan Kompetitif

Salah satu bagian penting dari audit eksternal adalah mengidentifikasi perusahaan pesaing dan menentukan kekuatan, kelemahan, kapabilitas peluang, ancaman, tujuan, dan strategi perusahaan. Menurut Porter (1980), persaingan dalam suatu industri berakar pada struktur ekonomi yang mendasarinya dan berjalan di luar perilaku pada lima kekuatan persaingan pokok. Hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan di suatu industri tertentu dapat dipandang

25 sebagai perpaduan dari lima kekuatan dan digambarkan secara sederhana pada Gambar 4 (David, 2009) :

1. Persaingan Antarperusahaan Saingan

Strategi yang dijalankan oleh sebuah perusahaan dapat berhasil hanya jika perusahaan tersebut menghasilkan keunggulan kompetitif atas strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Intensitas persaingan antarperusahaan saingan cenderung meningkat ketika jumlah pesaing bertambah, ketika pesaing lebih setara dalam hal ukuran dan kapabilitas, ketika permintaan akan produk industri menurun, ketika potongan harga yang lazim.

2. Potensi Masuknya Pesaing Baru

Hambatan bagi masuknya perusahaan baru dapat mencakup kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi secara cepat, ekonomi secara cepat, kebutuhan untuk menguasai teknologi dan trik-trik praktis, kurangnya pengalaman, loyalitas konsumen yang kuat, preferensi merek yang kuat, persyaratan modal yang besar, kurangnya akses ke bahan mentah, kepemilikan paten, lokasi yang kurang menguntungkan serangan balik dari perusahaan yang diam-diam berkubu, dan potensi penyaringan pasar.

3. Potensi Pengembangan Produk-Produk Penganti

Tekanan kompetitif yang meningkat dari produk pengganti bertambah ketika harga relatif produk pengganti tersebut turun dan manakala biaya peralihan konsumen juga turun. Kekuatan kompetitif produk pesaing bisa diukur dengan penelitian terhadap pangsa pasar yang berhasil diraih produk itu, dan juga dari rencana perusahaan tersebut untuk meningkatkan kapasitas produksi dan penetrasi pasar. 4. Daya Tawar Pemasok

Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri, khususnya ketika terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya peralihan ke bahan ke bahan mentah lain sangat tinggi. Semakin banyak industri, penjual menjalin kemitraan strategis dengan pemasok terpilih dalam upaya untuk: (1) mengurangi biaya persediaan dan logistik, (2) mempercepat ketersediaan komponen generasi selanjutnya, (3) meningkatkan kualitas onderdil dan komponen

26 yang dipasok serta mengurangi kecacatannya dan (4) menekan pengeluarkan baik bagi perusahaan atau pemasok.

5. Daya Tawar Konsumen

Daya tawar konsumen lebih tinggi ketika produk yang dibeli adalah standar atau tidak terdiferensiasi. Daya tawar konsumen dapat menjadi kekuatan terpenting yang mempengaruhi keunggulan kompetitif. Konsumen memiliki daya tawar yang semakin besar dalam kondisi-kondisi berikut: (1) jika mereka dapat dengan mudah dan murah beralih ke merek atau pengganti pesaing, (2) jika mereka menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual, (3) jika penjual menghadapi masalah menurunnya permintaan konsumen, (4) jika mereka memegang informasi tentang produk, harga dan biaya penjual, (5) jika mereka memegang kendali mengenai apa dan kapan mereka bisa membeli produk.

Gambar 3. Model Lima Kekuatan dari Kompetisi

Gambar 4. Kekuatan-Kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri Sumber: David, 2009

Daya Tawar Pemasok

Potensi Pengembangan Produk-Produk

Pengganti

Persaingan Antarperusahaan

Saingan

Potensi Masuknya Pesaing Baru

Daya Tawar Konsumen

27 3.3.3. Analisis Lingkungan Internal

Kekuatan sebuah perusahaan yang tidak dapat dengan mudah ditandingi atau ditiru oleh para pesaing dinamakan komperensi khusus (distinctive competences)8. Membagun keunggulan kompetitif melibatkan kemampuan untuk memanfaatkan kompetensi khusus dalam penelitan dan pengembangan untuk memproduksi beragam produk yang inovatif. Strategi sebagian dirancang untuk memperbaiki kelemahan perusahaan, mengubahnya menjadi kekuatan. Beberapa peneliti menekankan pentingnya audit internal sebagai bagian dari proses manajemen strategis yaitu membandingkan dengan audit eksternal. Robert Grand dalam buku David (2009) menyimpulkan bahwa audit internal lebih penting. Dalam dunia dimana preferensi konsumen sangat dinamis, identitas konsumen berubah, dan teknologi yang dimaksudkan untuk melayani kebutuhan konsumen terus-menerus berkembang. Orientasi yang terfokus secara eksternal tidak akan memberi sebuah landasan yang aman bagi perumusan jangka panjang. Ketika lingkungan eksternal berubah, sumber daya dan kapabilitas perusahaan sendiri kiranya merupakan landasan yang lebih stabil untuk mendefinisikan identitasnya.

Untuk melakukan audit internal dibutuhkan usaha pengumpulan, penyesuaian, dan pengevaluasian informasi mengenai operasi perusahaan. Faktor-faktor keberhasilan mencakup kekuatan maupun kelemahan. Kegagalan untuk menyadari dan memahami hubugan antar area fungsional bisnis dapat menghambat manajemen strategis, dan jumlah produk atau jasa yang ditawarkan produk atau jasa yang ditawarkan perusahaan. Perusahaan milik pemerintah dan nirlaba secara tradisional tidak memberikan penekanan yang cukup pada hubungan pada fungsi bisnis. Beberapa perusahaan memberikan penekanan yang jauh lebih besar pada satu fungsi dengan mengorbankan fungsi yang lain.

Menurut Pearce dan Robinson (2008), kekuatan dan sumberdaya, keterampilan atau keunggulan-keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau yang ingin dilayani oleh perusahaan.

8

28 faktor internal kunci terdiri dari faktor manajemen, produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan, keuangan dan pemasaran.

1. Faktor Manajemen

Fungsi manajemen (Functions of Management) terdiri atas lima aktivitas pokok yaitu:

a. Perencanaan

Perencanaan adalah proses yang menentukan apakah perlu untuk menempuh suatu usaha, mencari jalan paling efektif untuk meraih tujuan yang diinginkan, dan mempersiapkan diri untuk mengatasi beragam kesulitan yang diharapkan dengan sumber yang memadai. Perencanaan membantu memastikan perusahaan siap untuk suatu kemungkinan yang masuk akal serta untuk semua perubahan yang dibutuhkan. b. Pengorganisasian

Tujuan pengorganisasian (organizing) adalah mencapai upaya yang terkoordinasi dengan cara menentukan tugas dan hubungan otoritas.

c. Pemotivasian

Fungsi pemotivasian manajemen meliputi setidak-tidaknya empat komponen utama, yaitu kepemimpinan, dinamika kelompok, komunikasi, dan perubahan organisasional.

d. Penempatan Staf

Aktivitas penempatan staf memainkan peran penting dalam upaya penerapan strategi, dan karena oleh karena itu seorang manajer sumber daya manusia terlibat secara lebih aktif dalam manajemen strategis. Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan dalam area penempatan staf merupakan hal yang penting. Manajer sumber daya manusia menjadi semakin terlibat dan berperan aktif di dalam perumusan dan penerapan strategi.

e. Pengendalian

Fungsi manajemen pengendalian mencakup segala aktivitas yang dilakukan untuk memastikan bahwa operasi aktual sejalan dengan operasi yang direncanakan. Fungsi manajemen pengendalian sangat penting untuk pengevaluasian strategi. Pengendalian tersebut terdiri atas empat langkah dasar: (1) penetapan standar kinerja,

29 (2) penilaian kinerja individual dan organisasional, (3) pembandingan kinerja aktual dengan standar kinerja yang direncanakan, (4) pengambilan langkah-langkah korektif.

2. Faktor Produksi/ Operasi

Fungsi produksi/ Operasi suatu bisnis mencakup semua aktifitas yang mengubah input menjadi barang/ jasa. Manajemen produksi/ operasi menangani input, transformasi, dan ouput yang beragam dari suatu industri dan pasar ke industri da pasar yang lain. Sistem produksi menyusun program untuk dilaksanakan dan melakukan pengendalian produksi mencakup perbekalan, proses pemuatan perawatan sarana produksi, pengendalian mutu. Aktivitas produksi/ operasi sering kali mempresentasikan bagian terbesar dari aset manusia dan modal suatu organisasi. Jika perusahaan dapat memproduksi dengan biaya lebih rendah dan mampu menjalankan bisnis sedangkan perusahaan yang lain tidak atau perusahaan dapat memperoleh bahan baku dengan harga yang menguntungkan, maka perusahaan tersebut mempunyai keunggulan dalam bersaing.

3. Penelitian dan Pengembangan

Kebanyakan perusahaan tidak mempunyai pilihan lain kecuali terus mengembangkan produk baru dan memperbaiki produk yang sudah ada karena kebutuhan dan selera konsumen berubah, teknologi-teknologi baru, siklus hidup produk yang memendek, serta meningkatkan persaingan domestik. Kelangkaan gagasan untuk produk baru, meningkatknya persaingan global, bertumbuhnya segmentasi pasar, kelompok kepentingan khusus yang kuat, bertambahnya peraturan pemerintah merupakan beberapa faktor penting yang membuat produk-produk baru yang berhasil semakin sulit, mahal, dan beresiko.

4. Faktor Keuangan

Kondisi keuangan sering kali dianggap sebagai ukuran tunggal terbaik posisi kompetitif perusahaan dan daya tarik bagi investor. Menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan suatu organisasi sangat penting untuk merumuskan strategi secara efektif. Konsep finansial leverage (rasio hutang terhadap total aktiva) sangat berguna dalam menguraikan penggunaan hutang untuk meningkatkan laba yang

30 tersedia bagi pemegang saham. Kondisi keuangan sebuah perusahaan tidak bergantung hanya pada fungsi- fungsi keuangan, tetapi juga faktor lain yaitu (1) keputusan manajemen, pemasaran, produksi/ operasi, penelitian dan pengembangan, serta informasi manajemen, (2) tindakan yang diambil pesaing, pemasok, distributor, kreditor, konsumen, dan pemegang saham, (3) tren ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum dan teknologi. 5. Faktor Pemasaran

Pemasaran dapat dideskripsikan sebagai proses pendefinisian, pengantisipasian, penciptaan, serta pemenuhan kebutuhan dan keinginan konsumen akan produk atau jasa. Ada tujuh fungsi pemasaran (functions of marketing) yaitu: a. Analisis Konsumen

Dalam proses menganalisis konsmen proses yang dilakukan oleh sebuah perusahaan adalah berupa pengamatan dan evaluasi kebutuhan, hasrat, keinginan konsumen dengan cara mengadakan survei konsumen, penganalisisan informasi konsumen, dan penentuan strategi segmentasi pasar yang optimal.

b. Penjualan Produk/ Jasa

Penjualan (selling) meliputi banyak aktivitas pemasaran, seperti iklan, promosi, penjualan, hubungan, publisitas, penjualan perorangan, managemen tenaga penjualan, hubungan konsumen, dan hubungan diler. Penerapan strategi yang berhasil umumnya bergantung pada kemampuan sebuah organisasi untuk menjual produk atau jasa tertentu.

c. Perencanaan Produk/ Jasa

Perencanaan produk/ Jasa meliputi berbagai aktivitas seperti uji pemasaran, posisi produk dan merek, pemanfaatan garansi, pengemasan, penentuan pilihan produk lama, dan penyediaan layanan konsumen. Perencanaan produk dan jasa sangat penting jika sebuah perusahaan akan melakukan pengembangan dan diversifikasi produk.

d. Penetapan Harga

Lima pemangku kepentingan (stakeholder) mempengaruhi keputusan penetapan harga (pricing) yaitu konsumen, pemerintah, pemasok, distributor dan

31 pesaing. Pemerintah dapat menetapkan larangan terkait penentuan harga, diskriminasi harga, harga minimum, penetapan harga unit, iklan harga, dan pengendalian harga. e. Distribusi

Distribusi (distribution) mencakup pergudangan, saluran-saluran distribusi, cakupan distribusi, lokasi tempat ritel, wilayah penjualan, tingkat dan lokasi persediaan, kurir transp;ortasi, penjualan grosir dan ritel. Kebanyakan produsen tidak menjual barang mereka secara langsung kepada konsumen. Beragam sivitas pemasaran bertindak selaku perantara seperti: grosir, peritel, pialang, fasilitator, agen, dan vendor.

f. Riset Pemasaran

Riset pemasaran (marketing reseach) adalah pengumpulan, pencatatan, dan penganalisaan data yang sistematis mengenai berbagai persoalan yang terkait barang atau jasa. Organisasi yang mempunyai keterampilan riset pemasaran yang bagus memiliki kekuatan besar untuk menjalankan strategik generik.

g. Analisis Peluang

Tiga langkah diperlukan untuk membuat analisis biaya-manfaat (cost-benefit analysis): (1) menghitung total biaya yang terkait dengan suatu keputusan, (2) memperkirakan total manfaat dari keputusan tersebut, (3) membandingkan total biaya dan total manfaat. Aanalis biaya manfaat juga dibuat ketika perusahaan sedang mengevaluasi cara-cara alternatif untuk menjadi perusahaan yang bertanggung jawab. 3.3.4. Perumusan Strategi

Perumusan strategi yang dilakukan perusahaan dapat menggunakan beberapa matriks di bawah ini:

1. Matriks IFE dan EFE

Dalam melaksanakan audit manajemen strategis internal dapat menggunakan Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE matriks). Alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area fungsional bisnis dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan di antara area tersebut.

32 Matriks EFE merupakan alat yang memungkinkan perencana strategi dalam mengevaluasi informasi ekonomi, sosial budaya, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan. Matriks ini membantu dalam mengorganisir faktor-faktor strategis eksternal ke dalam kategori-kategori yang diterima secara umum (David, 2009)

2. Matriks IE

Matriks internal-eksternal merupakan matriks yang meringkas hasil evaluasi faktor eksternal dan internal yang menempatkan perusahaan pada salah satu kondisi di dalam sembilan sel. Pertama divisi yang berbeda pada sel I, II, atau IV dapat disebut (grow and building) atau tumbuh dan berkembang. Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau strategi integrasi (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) yang diterapkan untuk semua divisi ini. Kedua, divisi yang berada pada sel III, V, VII dapat dikelola dengan strategi (hold and maintain) atau pertahanan dan pemeliharaan. Strategi yang terbanyak diterapkan pada divisi ini adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. Ketiga, divisi yang umumnya pada sel VI, VIII, dan IX adalah panen dan divestasi (harvest and divest). Tujuan dari penggunaan matriks ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis ditingkat perusahaan yang lebih detail.

3. Matriks SWOT

Matriks SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Thearts) adalah sebuah alat pencocokan yang penting. Matriks ini menghasilkan empat kemungkinan alternatif strategi yaitu strategi S-O, strategi W-O, strategi S-T dan strategi W-T. Analisis SWOT mempertimbangkan kombinasi faktor-faktor internal dan eksternal. Strategi S-O memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Strategi W-O bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Strategi S-T menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Strategi W-T merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal.

33 4. Matriks QSPM

Rangkaian strategi dari matriks QSPM (Quantitative Strategic Planing Matrix) dapat diamati secara berurutan dan bersamaan. Pada matriks ini proses pengambilan keputusan harus menggunakan faktor internal dan eksternal yang relevan. QSPM dibutuhkan sejumlah keputusan subjektif dalam membuat keputusan-keputusan kecil di sepanjang proses meningkatkan probabilias yang merupakan keputusan akhir yang terbaik bagi perusahaan. Keunggulan matriks QSPM ini adalah dapat digunakan oleh organisasi berorientasi laba yang besar ataupun kecil sehingga dapat diaplikasikan pada semua jenis perusahaan dan QSPM juga dapat membantu pemilihan strategi pada perusahaan multidivisional dan telah berhasil diaplikasikan oleh sejumlah bisnis kecil.

3.4. Kerangka Pemikiran Operasional

Proses perumusan strategi alternatif pengembangan usaha pada Pia Apple Pie dilakukan melalui serangkaian analisis yang meliputi beberapa tahap yang diawali dengan analisis deskriptif dalam mengidentifikasi visi, misi dan tujuan perusahaan. Identifikasi ini penting untuk mengetahui target atau sasaran yang ingin dicapai perusahaan.

Analisis internal dilakukan untuk mengetahui kinerja perusahaan yang mendukung strategi pengembangan bisnis. Analisis internal dilakukan dalam bidang manajemen, pemasaran, keuangan, produksi/ operasi, sumber daya manusia, dan litbang. Sedangkan dari analisis eksternal dilakukan dengan menggunakan alat analisis PEST (Politik, Ekonomi, Sosial-Budaya-Demografi, Teknologi) dan alat analisis kompetisis “Model Lima Kekuatan Porter”.

Dari hasil identifikasi tersebut, kemudian akan dimasukkan ke dalam kerangka kerja perumusan strategi yang terdiri dari tiga tahap, antara lain (David, 2009) :

1. Tahap pemasukan (Input Stage) yaitu tahap meringkas informasi atau input dasar yang diperlukan dalam merumuskan strategi. Pada tahap ini dihasilkan matriks EFE dan matriks IFE. Analisis ini dilakukan untuk mengidentifikasi beragam

34 faktor eksternal-internal yang memiliki pengaruh signifikan terhadap perusahaan dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

2. Tahap pencocokan (Matching Stage) yaitu tahap memfokuskan dan menghasilkan alternatif strategi yang sesuai dengan kondisi perusahaan. Pada tahap ini diihasilkan matriks IE yang merupakan hasil analisis lingkungan internal-eksternal yang memberikan gambaran mengenai posisi perusahaan, serta strategi yang harus dilaksanakan dalam mempertahankan posisinya. Kemudian, matriks SWOT memberikan serangkaian kombinasi strategi yang dapat dilakukan perusahaan berdasarkan identifikasi terhadap peluang-ancaman dan kelemahan-kekuatan.

3. Tahap Keputusan (Decision Stage) yaitu tahap pengambilan keputusan yang dipilih menjadi strategi pada perusahaan. QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) merupakan strategi yang direkomendasikan menjadi strategi yang dapat menjadi pedoman pada Pia Apple Pie.

Berdasarkan uraian di atas maka bagan pemikiran operasional dalam penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 5.

35 Gambar 5. Diagram Alir Kerangka Pemikiran Operasional

Identifikasi Faktor-Faktor Internal dan Eksternal

Analisis Lingkungan Internal: • Faktor Manajemen

• Faktor Produksi dan Operasi • Penelitian dan Pengembangan • Faktor Keuangan

• Faktor Pemasaran.

Analisis Lingkungan Eksternal: • Kekuatan Ekonomi

• Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis, dan Lingkungan • Kekuatan Politik,

Pemerintahan, dan Hukum • Kekuatan Teknologi • Kekuatan Kompetitif.

Matriks IFE

Alternatif Strategi Pengembangan Usaha

Prioritas Strategi Terbaik PIA APPLE PIE

Matriks EFE

Matriks IE Matriks SWOT

36 IV. METODE PENELITIAN

4.1. Tempat dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan pada Pia Apple Pie yang berada di Jalan Pangrango 10 Bogor. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa Pia Apple Pie ini telah mempunyai brand image di kota Bogor dari ciri khas produknya yaitu pie. Produk Pia Apple Pie sendiri telah dianggap sebagai makanan modern yang menjadi oleh-oleh khas kota Bogor. Pertimbangan lainnya adalah Pia Apple Pie perlu menerapkan strategi pengembangan bisnis yang dapat digunakan untuk meningkatkan hasil produksi dan pengembangan usaha mengingat Pia Apple Pie hanya mempunyai satu outlet penjualan saja di kota Bogor. Waktu penelitian dimulai pada bulan Juni hingga Juli 2011.

4.2. Jenis dan Sumber Data

Jenis data yang diperlukan bagi penelitian ini dapat dipilah dalam kategori data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari hasil pengamatan langsung (observasi) dan melalui wawancara dengan pemilik atau pimpinan perusahaan, bagian produksi, bagian pemasaran, kasir dan pelayan. Proses pengisian kuesioner internal dilakukan pada supervisor, wakil supervisor, kepala divisi dan konsumen dari Pia Apple Pie sendiri, sedangkan untuk pengisian kuesioner eksternal dilakukan oleh 25 responden konsumen Pia Apple Pie. Data sekunder diperoleh dari informasi yang mendukung dari instansi-instansi terkait yaitu Badan Pusat Statistik (BPS) dan penelitian sebelumnya.

4.3. Metode Pengumpulan Data

Pengumpulan data primer dan data sekunder yang dilakukan pada bulan Juni hingga bulan Juli 2011. Teknik pengumpulan data primer digunakan dalam penelitian ini adalah :

1. Wawancara pertama yaitu melakukan wawancara langsung dan mendalam dengan pihak manajemen dari Pia Apple Pie seperti supervisor, wakil supervisor, kepala

37 divisi dapur, kasir dan pelayan. Wawancara dimaksudkan untuk mengetahui gambaran umum perusahaan dan data-data primer yang diperlukan selama penelitian

2. Wawancara kedua, dilakukan kepada pihak internal perusahaan yaitu kepada supervisor, wakil supervisor, dan kepala divisi dapur. Wawancara kedua ini dimaksudkan untuk mendapatkan faktor-faktor yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman pada perusahaan yang kemudian dirumuskan. 3. Pengisian kuesioner yang dilakukan oleh tiga responden dari pihak internal

perusahaan yang bertujuan untuk melakukan pemberian bobot dan rating terhadap faktor-faktor kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang telah dirumuskan dalam proses wawancara kedua. Responden satu adalah Ibu Fitri sebagai supervisor, responden dua adalah Bapak Diego sebagai Wakil Supervisor, responden tiga adalah Bapak Yudha sebagai kepala bagian dapur.

4. Pengisian kuesioner yang dilakukan kepada 25 orang konsumen Pia Apple Pie untuk mengetahui karaktristik dan keinginan konsumen.

5. Observasi, dilakukan dengan cara pengamatan langsung di lapangan pada kegiatan-kegiatan yang ada di outlet, arus pasokan, dan penjualan.

Data sekunder berasal dari laporan catatan perusahaan, hasil riset atau penelitian terdahulu, menggunakan berbagai literatur baik dari buku maupun situs internet yang relevan dengan masalah penelitian yang dilakukan. Data penunjang juga dikumpulkan dari Badan Pusat Statistik dan instansi-instansi terkait lainnya.

4.4. Metode Pengolahan Data dan Analisis Data

Data-data yang diperoleh dianalisis dan diolah secara kuantitatif dan kualitatif melalui tiga tahapan (David, 2009), yaitu tahap pemasukan (Input Stage), tahap pencocokan (Matching Stage), tahap keputusan (Decision Stage). Dalam mengidentifikasi masalah pertama digunakan tahap pengumpulan data dengan strategi matriks IFE dan EFE, sedangkan untuk menganalisis masalah selanjutnya digunakan matriks IE dan matriks SWOT. Untuk pemilihan alternatif strategi yang tepat digunakan QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix).

38 4.4.1. Tahap Input (Input Stage)

Pada tahap ini yang harus dilakukan adalah melakukan analisis lingkungan eksternal dan internal perusahaan. Alat-alat input yang digunakan dapat mendorong subjektivitas dalam proses perumusan strategi. Keputusan yang diambil pada saat merumuskan matriks input harus signifikan terhadap faktor-faktor eksternal dan internal sehingga dapat memberikan strategi yang efektif dan dapat mengevaluasi strategi alternatif.

1) Matriks Eksternal Faktor Evaluasi (EFE)

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (Eksternal Factor Evaluation Matrix) memungkinkan para penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dam kompetitif (David, 2009). Terdapat empat langkah untuk mengembangkan Matriks Faktor Eksternal yaitu:

a. Buat daftar faktor-faktor eksternal yang diidentifikasi dalam proses analisis eksternal, dapat dilihat pada Tabel 4. Cari antara sepuluh dan dua puluh faktor, terrmasuk peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftar peluang dahulu kemudian ancaman dan usahakan didata secara spesifik mungkin, gunakan persentase, rasio, dan angka perbandingan kalau memungkian. Tabel 4. Matriks EFE

Faktor Kunci Eksternal Bobot Rating Bobot x Rating Peluang

-

-

Ancaman -

-

Total

Sumber: David, 2009 (diolah)

b. Penentuan bobot pada analisis eksternal (Tabel 5) perusahaan dilakukan dengan cara mengajukan pertanyaan kepada responden terpilih dengan menggunakan

T S t b K α

i

n m i a metode p skala 1, 2 1 = jik 2 = jika 3 = jika Tabel 5. Pen

Faktor Ek A B C D ... Total Sumber : Kinn

Bobot s terhadap jum berikut :

Keterangan

α

i

= Bo

i

_{= Ni}

i

_{= 1,2}

n = jum

Beri bob menujukkan industri. Pe ancaman jug

paired comp 2, dan 3. ka indikator h

indikator ho indikator ho nilaian Bobo r Strategis ksternal

near dan taylor etiap variab mlah nilai k

:

obot faktor k lai faktor ke 2, 3, ...., n mlah variabe bot pada setia n kepentinga eluang serin

ga dapat me

parison. Untu

horizontal ku orizontal sam orizontal lebi ot Faktor Str

A

(2001) dalam bel diperoleh

keseluruhan

ke-i e-i

el

ap faktor 0,0 an relatif d ng mendapa

enerima bob

uk menentuk urang pentin ma penting da

ih penting da rategis Ekste

B C

Nusawanti (20 h dengan m variabel de

0 (tidak pent dari faktor at bobot leb bot yang leb

kan bobot se ng daripada i aripada indik aripada indik ernal Perusah D 009) membagi jum engan meng ting) sampai tersebut ag bih besar d bih tinggi bil

etiap variabe indikator ver kator vertika kator vertika haan ... Tot

mlah nilai s ggunaakan r

1,0 (amat p gar berhasil

daripada an la berat atau

el mengunak rtikal al al. tal Bobo setiap variab rumus sebag enting). Bob dalam sua ncaman, teta u menganca 39 kan ot bel gai bot atu api m.

40 Bobot yang wajar dapat ditentukan dengan membandingkan pesaing yang sukses dengan yang gagal atau dengan mendiskusikan faktor tersebut dan mencapai konsensus kelompok. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor diatas harus sama dengan 1,0.

c. Berikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor sukses kritis untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini menjawab faktor ini, dengan catatan 4= respon sangat bagus, 3= respon diatas rata-rata, 2= respon rata-rata, 1= respon jelek. Peringkat didasarkan pada efektivitas strategi perusahaan. Peringkat didasarkan pada keadaan perusahaan, sedangkan bobot pada langkah kedua didasarkan pada industri. Ancaman dan peluang yang ada dapat menerima bobot 1, 2, 3, 4.

d. Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan skor yang dibobot.

e. Jumlahkan skor yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan skor yang dibobot total bagi organisasi.

Terlepas dari jumlah peluang dan ancaman yang ada di dalam matriks evaluasi faktor eksternal, skor bobot total tertinggi yang dapat dicapai oleh sebuah perusahaan adalah 4,0 dan skor bobot terendah adalah 1,0. Rata-rata skor bobot total adalah 2,5. Skor bobot total sebesar 3,0 sampai 4,0 mengidentifikasi bahwa perusahaan memberikan respon yang sangat baik bagi peluang dan ancaman industri. Jika skor bobot 2,0 sampai 2,99 berarti perusahaan merespon sedang terhadap peluang dan ancaman dan jika skor bobot 1,0 sampai 1,99 berarti perusahaan tidak dapat merespon peluang dan ancaman yang ada.

2) Matriks Internal Faktor Evaluasi (IFE)

Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) merupakan alat untuk perumusan strategi yang berfungsi untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area fungsional bisnis, dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi setiap hubungan pada wilayah tersebut. Menurut

41 David (2009) dalam pembuatan alat analisis ini digunakan langkah-langkah pengidentifikasian faktor internal yaitu :

a. Tuliskan daftar 10 hingga 20 kekuatan dan kelemahan pada kolom pertama sesuai dengan hasil diskusi dengan para responden. Daftar terlebih dahulu kekuatan kemudian kelemahan dengan menggunakan persentase, rasio, dan angka-angka perbandingannya (Tabel 6).

Tabel 6. Matriks Internal Faktor Evaluasi (IFE)

Faktor Kunci Internal Bobot Rating Bobot x Rating Kekuatan

-

-

Kelemahan -

-

Total

Sumber: David, 2009 (diolah)

b. Berikan bobot dengan range 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting pada kolom dengan bantuan Metode Paired Comparison. Faktor-faktor yang memiliki pengaruh paling besar diberi bobot tertinggi, dimana jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.

Tabel 7. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan Faktor Strategis

Internal

A B C D ... Total Bobot A

B C

D

...

Total

d s 2 3 t b K α

i

n y y m k c d Untu diisi pada ko sebagai berik 1 = jika in 2 = jika in 3 = jika in Bobo terhadap jum berikut :

Keterangan

α

i

= Bo

i

_{= Ni}

i

_{= 1,2}

n = jum

Pada yang terting yang sekalig menggunaka kisaran bobo c. Berikan

3=kekua ditentuka yaitu pe kelemah d. Kalikan rata terti

uk menentuk olom yang t kut :

dikator horiz dikator horiz dikator horiz ot setiap var mlah nilai k

:

obot faktor k lai faktor ke 2, 3, ...., n mlah variabe a Matriks Ev

gi 4,0 sebag gus menanda an 10 sampa ot total karen peringkat 1 atan kecil, 2=

an dengan m ringkat 3 at han.

masing-mas mbang untu

kan bobot set terdapat pad zontal kuran zontal sama zontal lebih riabel dipero keseluruhan ke-i e-i el valuasi Fakt gai yang terti akan bahwa ai 20 faktor na bobot sela

sampai 4 p =kelemahan membanding tau 4 adalah sing bobot f k masing-m

tiap variabel da Tabel 7 d ng penting da

penting dari penting dari oleh dengan variabel de tor Internal, inggi, maka posisi inter r karena jum

alu berjumla pada kolom

kecil, 1=ke gkan fakta d h kekuatan d faktor denga asing variab l mengunaka dengan bobo aripada indik ipada indika ipada indika membagi ju engan meng skor bobot skor rata-rat rnal yang ku mlah faktor t

ah 1,0. ketiga. Peri elemahan uta dengan kiner dan peringka an peringka bel.

an skala 1, 2 t pada setiap kator vertika ator vertikal ator vertikal.

umlah nilai s ggunaakan r

t terendah a ta yang dida uat. Pada ma tidak akan m ingkat 4=ke ama. Peringk

rja ideal yan at 1 atau 2 at untuk men

2, dan 3. Bob p indikatorn al

setiap variab rumus sebag

adalah 1,0 d apat adalah 2 atriks ini dap mempengaru ekuatan utam kat 1 sampai ng diharapk untuk meni nentukan rat 42 bot nya bel gai dan 2,5 pat uhi ma, i 4 kan ilai

ta-43 e. Jumlahkan rata-rata tertimbang untuk masing-masing variabel untuk menentukan

total rata-rata tertimbang.

4.4.2. Tahap Pencocokan (Matching Stage)

Tahap pencocokan merupakan tahapan untuk menghasilkan alternatif strategi dengan memadukan faktor-faktor internal dan eksternal yang telah dihasilkan pada tahap input. Dalam penelitian ini, tahap pencocokan menggunakan matriks IE kemudian dilanjutkan dengan matriks SWOT.

1) Matriks Internal-External (IE)

Matriks Internal-Eksternal dapat digunakan oleh berbagai divisi dalam organisasi. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci yaitu skor bobot IFE total pada sumbu x dan skor bobot EFE total pada sumbu y. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian utama yang mempunyai dampak strategi berbeda. Pertama, divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat disebut tumbuh dan membangun (grow and build). Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan intergrasi horizontal) mungkin paling tetap untuk semua divisi ini. Kedua, divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII terbaik dapat dikelola dengan menjaga dan mempertahankan (hold and maintain); penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi yang terbanyak dilakukan untuk tipe-tipe divisi ini. Ketiga, divisi yang umum yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX adalah panen atau divestasi.

Dapat dilihat pada Gambar 6, pada sumbu x Matriks IE, total nilai IFE yang diberi bobot dari 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah; nilai 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; dan nilai 3,0 sampai 4,0 kuat. Demikian pula pada sumbu y, total nilai EFE yang diberi bobot 1,0 sampai 1,99 dianggap rendah, nilai 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang, dan 3,0 sampai dengan 4,0 dianggap tinggi.

114

Lanjutan Lampiran 5.

Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM) Responden 2

Kontinuitas bahan baku utama 0.064 3.0 0.192 2.0 0.128 4.0 0.256 1.0 0.064 1.0 0.064 1.0 0.064 1.0 0.064 3.0 0.192 Lokasi perusahaan 0.063 1.0 0.063 4.0 0.252 1.0 0.063 1.0 0.063 1.0 0.063 1.0 0.063 1.0 0.063 1.0 0.063 Standar kualitas pada produk dan

pengendalian mutu 0.072 4.0 0.288 4.0 0.288 4.0 0.288 1.0 0.072 3.0 0.216 4.0 0.288 1.0 0.072 1.0 0.072 Manajemen pengembangan kinerja karyawan 0.048 1.0 0.048 4.0 0.192 1.0 0.048 3.0 0.144 1.0 0.048 3.0 0.144 1.0 0.048 1.0 0.048 Perencanaan dalam usaha pengembangan

produk 0.061 4.0 0.244 4.0 0.244 4.0 0.244 2.0 0.122 4.0 0.244 4.0 0.244 2.0 0.122 2.0 0.122

Aktivitas pemasaran dan promosi 0.067 2.0 0.134 3.0 0.201 4.0 0.268 4.0 0.268 2.0 0.134 3.0 0.201 2.0 0.134 2.0 0.134 Harga produk 0.057 3.0 0.171 1.0 0.057 3.0 0.171 4.0 0.228 2.0 0.114 2.0 0.114 3.0 0.171 2.0 0.114

Kelemahan

Pembagian tanggung jawab kerja karyawan

menurut struktur organisasi 0.049 2.0 0.098 4.0 0.196 1.0 0.049 4.0 0.196 1.0 0.049 1.0 0.049 1.0 0.049 1.0 0.049 Kekuatan hukum berupa hak paten dan label

halal 0.055 2.0 0.110 1.0 0.055 1.0 0.055 1.0 0.055 4.0 0.220 1.0 0.055 4.0 0.220 1.0 0.055

Supplier bahan baku pelengkap 0.059 3.0 0.177 3.0 0.177 4.0 0.236 1.0 0.059 1.0 0.059 1.0 0.059 1.0 0.059 2.0 0.118 Produksi berfluktuatif 0.049 3.0 0.147 2.0 0.098 4.0 0.196 2.0 0.098 1.0 0.049 3.0 0.147 1.0 0.049 4.0 0.196 Strategi Penetapan harga 0.053 2.0 0.106 1.0 0.053 2.0 0.106 4.0 0.212 1.0 0.053 2.0 0.106 2.0 0.106 2.0 0.106 Area parkir 0.059 1.0 0.059 3.0 0.177 1.0 0.059 1.0 0.059 1.0 0.059 4.0 0.236 1.0 0.059 1.0 0.059 Manajemen keuangan pada perusahaan 0.057 1.0 0.057 4.0 0.228 1.0 0.057 4.0 0.228 1.0 0.057 1.0 0.057 1.0 0.057 1.0 0.057

115

Lampiran 6.

Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM) Responden 3

Responden 3 : Pak Yudha Sebagai Kepala Bagian Dapur

Faktor sukses kritis

Bobot

Alternatif Strategi

Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3

Strategi 4 Strategi 5 Strategi 6 Strategi 7 Strategi 8

AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS

Peluang

Perkembangan teknologi produksi 0.066 4.0 0.264 3.0 0.198 1.0 0.066 1.0 0.066 2.0 0.132 4.0 0.264 4.0 0.264 2.0 0.132 Tren merayakan even tertentu (Valentine,

Natal, Idul Fitri, Tahun Baru) 0.084 4.0 0.336 3.0 0.252 2.0 0.168 1.0 0.084 1.0 0.084 1.0 0.084 2.0 0.168 4.0 0.336 Penggunaan agen dalam metode pemasaran 0.066 2.0 0.132 3.0 0.198 3.0 0.198 1.0 0.066 1.0 0.066 2.0 0.132 3.0 0.198 3.0 0.198 Kemampuan pemasok dalam penyediaaan

bahan baku utama 0.086 3.0 0.258 3.0 0.258 4.0 0.344 1.0 0.086 3.0 0.258 3.0 0.258 4.0 0.344 4.0 0.344 Loyalitas konsumen terhadap produk 0.086 3.0 0.258 2.0 0.172 2.0 0.172 1.0 0.086 3.0 0.258 3.0 0.258 4.0 0.344 2.0 0.172 Daya beli konsumen 0.080 3.0 0.240 1.0 0.080 1.0 0.080 1.0 0.080 2.0 0.160 2.0 0.160 2.0 0.160 2.0 0.160 Tren pola hidup praktis dan cepat saji 0.071 4.0 0.284 2.0 0.142 1.0 0.071 1.0 0.071 1.0 0.071 1.0 0.071 1.0 0.071 3.0 0.213 Adanya waktu pembelian yang relatif berbeda

oleh konsumen 0.073 3.0 0.219 1.0 0.073 1.0 0.073 1.0 0.073 1.0 0.073 1.0 0.073 1.0 0.073 4.0 0.292 Konsumen berasal dari segala usia 0.070 3.0 0.210 1.0 0.070 1.0 0.070 1.0 0.070 1.0 0.070 2.0 0.140 1.0 0.070 2.0 0.140

Ancaman

Kebijakan pemerintah dalam kenaikan BBM,

gas, dan tarif dasar listrik 0.089 1.0 0.089 2.0 0.178 1.0 0.089 2.0 0.178 2.0 0.178 1.0 0.089 2.0 0.178 2.0 0.178 Kebijakan pemerintah dalam kenaikan bahan

pangan (minyak goreng, telur, tepung, dll) 0.081 1.0 0.081 2.0 0.162 1.0 0.081 2.0 0.162 2.0 0.162 1.0 0.081 2.0 0.162 2.0 0.162 Kebijakan pemerintah dalam pemberian izin

hak paten 0.082 1.0 0.082 2.0 0.164 1.0 0.082 2.0 0.164 4.0 0.328 1.0 0.082 2.0 0.164 2.0 0.164 Perusahaan sejenis dengan output berbeda 0.067 2.0 0.134 2.0 0.134 2.0 0.134 3.0 0.201 1.0 0.067 2.0 0.134 3.0 0.201 3.0 0.201

Kekuatan

Sarana dan prasarana milik sendiri dan

Lengkap 0.067 2.0 0.134 3.0 0.201 2.0 0.134 1.0 0.067 2.0 0.134 1.0 0.067 2.0 0.134 1.0 0.067

Perusahaan sudah memiliki visi, misi dan

tujuan khusus 0.057 2.0 0.114 3.0 0.171 2.0 0.114 1.0 0.057 3.0 0.171 1.0 0.057 2.0 0.114 1.0 0.057 struktur modal dan pembiayaan milik sendiri 0.064 1.0 0.064 3.0 0.192 4.0 0.256 3.0 0.192 1.0 0.064 1.0 0.064 2.0 0.128 1.0 0.064

116

Lanjutan Lampiran 6.

Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM) Responden 3

Kontinuitas bahan baku utama 0.064 4.0 0.256 3.0 0.192 3.0 0.192 1.0 0.064 3.0 0.192 3.0 0.192 4.0 0.256 4.0 0.256 Lokasi perusahaan 0.063 2.0 0.126 4.0 0.252 2.0 0.126 1.0 0.063 1.0 0.063 1.0 0.063 3.0 0.189 1.0 0.063 Standar kualitas pada produk dan

pengendalian mutu 0.072 3.0 0.216 4.0 0.288 3.0 0.216 2.0 0.144 3.0 0.216 4.0 0.288 2.0 0.144 3.0 0.216 Manajemen pengembangan kinerja karyawan 0.048 2.0 0.096 4.0 0.192 2.0 0.096 4.0 0.192 1.0 0.048 3.0 0.144 3.0 0.144 1.0 0.048 Perencanaan dalam usaha pengembangan

produk 0.061 4.0 0.244 4.0 0.244 3.0 0.183 3.0 0.183 3.0 0.183 4.0 0.244 3.0 0.183 3.0 0.183

Aktivitas pemasaran dan promosi 0.067 3.0 0.201 2.0 0.134 3.0 0.201 3.0 0.201 3.0 0.201 3.0 0.201 3.0 0.201 4.0 0.268 Harga produk 0.057 2.0 0.114 2.0 0.114 2.0 0.114 4.0 0.228 3.0 0.171 3.0 0.171 2.0 0.114 3.0 0.171

Kelemahan

Pembagian tanggung jawab kerja karyawan

menurut struktur organisasi 0.049 1.0 0.049 3.0 0.147 1.0 0.049 4.0 0.196 1.0 0.049 3.0 0.147 1.0 0.049 2.0 0.098 Kekuatan hukum berupa hak paten dan label

halal 0.055 1.0 0.055 3.0 0.165 1.0 0.055 1.0 0.055 4.0 0.220 1.0 0.055 3.0 0.165 1.0 0.055

Supplier bahan baku pelengkap 0.059 2.0 0.118 4.0 0.236 3.0 0.177 3.0 0.177 1.0 0.059 1.0 0.059 1.0 0.059 3.0 0.177 Produksi berfluktuatif 0.049 4.0 0.196 3.0 0.147 3.0 0.147 3.0 0.147 1.0 0.049 3.0 0.147 1.0 0.049 4.0 0.196 Strategi Penetapan harga 0.053 3.0 0.159 4.0 0.212 3.0 0.159 4.0 0.212 3.0 0.159 2.0 0.106 2.0 0.106 3.0 0.159 Area parkir 0.059 2.0 0.118 4.0 0.236 1.0 0.059 1.0 0.059 1.0 0.059 4.0 0.236 1.0 0.059 1.0 0.059 Manajemen keuangan pada perusahaan 0.057 2.0 0.114 4.0 0.228 1.0 0.057 4.0 0.228 2.0 0.114 2.0 0.114 3.0 0.171 2.0 0.016

117

Lampiran 7.

Contoh-Contoh Produk

Ala Monde Special Apple Pie Chicken Pie

Blackberry Pie Semar Mendem

RINGKASAN

HUMALA DEWI N.TAMBUNAN.

Strategi Perencanaan Pada Pia Apple Pie Di Bogor. Skripsi

Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor (Di bawah

bimbingan

HARIANTO

)

Salah satu komponen utama dalam pengembangan agribisnis adalah mengembangkan

kegiatan budidaya yang mampu mengikuti peluang dan perubahan situasi yang menjadi faktor

penentu kegiatan usahanya, terutama perubahan dan situasi pasar disamping hal-hal yang bersifat

teknis, seperti perubahan lingkungan biofisik. Industri makanan dan minuman menunjukkan

keterkaitan ke depan dan ke belakang yang rendah, kerena merupakan industri konsumsi. Seiring

dengan perkembangan penduduk dan aktivitas ekonomi, produk industri tersebut akan semakin

dibutuhkan, khususnya pasar domestik seperti yang ditunjukkan dengan nilai permintaan

domestik yang sangat besar.

Salah satu penyebab dari kekalahan dalam bersaing pada umumnya terletak pada

kurangnya memperhatikan pasar pasar, dan perusahaan yang tidak bisa mengikuti market trend

(kecenderugan pasar) akan mengalami masalah yang serius dalam kelangsungan bisnisnya atau

perusahaan berada pada suasana comfort zone

yaitu kondisi dimana perusahaan merasa bahwa

selama ini kondisi lingkungan eksernal dan internal yang cenderung stabil. Adapun

permasalahan yang akan dianalisis adalah sebagai berikut: (1) faktor internal apa saja yang

menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam mencapai tujuannya, (2) faktor eksternal

apa saja yang menjadi peluang dan ancaman yang berpengaruh terhadap aktifitas perusahaan.(3)

bagaimana strategi pengembangan usaha yang dapat diterapkan oleh perusahaan.

Penelitian ini dilaksanakan pada Pia Apple Pie yang terletak di Jalan Pangrango No. 10

Bogor. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa Pia

Apple Pie ini telah mempunyai brand image di kota Bogor dari ciri khas produknya yaitu pie.

Data primer diperoleh dari hasil pengamatan langsung (observasi) dan melalui wawancara

dengan pemilk/ pimpinan perusahaan, bagian produksi, bagian pemasaran dan karyawan. Data

sekunder diperoleh dari informasi yang mendukung dari instansi-instansi terkait yaitu Badan

Pusat Statistik (BPS) dan penelitian sebelumnya.Waktu penelitian dimulai pada bulan Juni

hingga Juli 2011. Metode Pengolahan dan analisis data terdiri dari analisis deskripsi dan analisis

tiga tahap formulasi strategi. Alat bantu analisis yang digunakan untuk merumuskan strategi

adalah matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks SWOT, dan matriks QSPM.

Hasil total bobot rata dari matriks EFE adalah 2,782dan untuk hasil total bobot

rata-rata dari matriks IFE adalah 2,996. Hasil dari matriks IE menggambarkan perusahaan berada

pada kuadran IV dimana ketentuan yang dapat digunakan adalah tumbuh dan berkembang.

Bisnis-bisnis yang ada pada kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat namun

pertumbuhan industrinya lambat. Strategi yang bisa dikembangkan bagi sebuah perusahaan yang

terletak pada kuadran IV adalah integrasi ke belakang ke depan atau integrasi horizontal,

penetrasi pasar, pengembangan pasar, pegembangan produk. Dari hasil matriks SWOT diperoleh

strategi yang kemudian diperoleh hasil prioritas strategi menggunakan matriks QSPM, Hasil

analisis ini menunjukkan bahwa prioritas strategi yang ingin dijalankan oleh Pia Apple Pie yang

dilihat dari hasil STAS yang tertinggi hingga yang terendah adalah: (a) mempertahankan

manajemen sumber daya pada perusahaan (STAS= 4,695), (b) menambah inovasi produk

(STAS= 4,606), (c) menjalin kerja sama dengan badan keuangan bank/nn bank (STAS= 4,456),

(d) mempertajam peramalan penjualan (STAS= 4,324), (e) meningkatkan mutu produk dan

pelayanan (STAS= 4,318), (f) memiliki pemasok tetap (STAS= 4,184), (g) melakukan

pendaftaran hak paten dan label halal (STAS= 3,464), (h) menambah SDM dalam bidang

keuangan/ Akuntansi (STAS= 3,462).

Dari hasil tersebut dilakukan pengkajian kesesuaian antara alternatif strategi yang

diberikan dengan strategi yang telah dijalankan oleh pihak perusahaan. Beberapa strategi yang

telah dijalankan oleh Pia Apple Pie yaitu: (1) melakukan diversifikasi dan inovasi produk, (2)

menjalin hubungan baik dengan karyawan, (3) menjaga kualitas produk dan pelayanan. Selain

ketiga alternatif strategi tersebut,masih terdapat lima alternatif strategi lain yang belum

diterapkan oleh pihak perusahaan antara lain: menjalin kerja sama dengan badan

keuanganbank/non bank, mempertajam peramalan penjualan, memiliki pemasok tetap,

melakukan pendaftaran hak paten dan label halal, menambah SDM dalam bidang keuangan/

Akuntansi. Alternatif-alternatif strategi tersebut dibuat dengan melihat kondisi kekuatan,

kelemahan, peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan saat ini. Jadi dapat disimpulkan

bahwa terdapat kesesuaian antara alternatif strategi yang diberikan dengan strategi yang telah

dijalankan oleh Pia Apple Pie. Formulasi strategi yang telah diberikan kepada Pia Apple Pie

diharapkan dapat menjadi pelengkap strategi yang telah ada sebelumna dan mampu untuk

mengatasi permasalahan internal maupun eksternal yang dihadapi perusahaan.