105
BAB 5 PEMBAHASAN
Bab ini memaparkan hasil penelitian yang dikaitkan dengan pembahasan pengembangan sumber daya manusia dan berbagai bidang yang
memiliki kontekstual.
5.1 Pembahasan Hipotesis 1
H1: Taktik pengaruh proaktif subjek dengan tipe kepemimpinan
transformasional lebih baik dibandingkan dengan taktik pengaruh proaktif subjek dengan tipe kepemimpinan transaksional.
Hasil pengujian menunjukkan bahwa hipotesis 1 didukung oleh bukti empiris dalam penelitian ini. Bahwa pemimpin yang memiliki tipe
kepemimpinan transformasional, memiliki pengaruh lebih baik terhadap strategi taktik pengaruh proaktif dibanding dengan pemimpin yang
menggunakan dengan tipe kepemimpinan transaksional. Temuan penelitian menunjukkan subjek dengan pemimpin transformasional mengalami
perubahan perilaku yaitu mampu melakukan komunikasi dengan baik, menunjukkan proses yang dilakukan dalam mencapai tujuan dan bahkan
komitmen yang diungkapkan benar-benar dilakukan. Subjek mendapatkan sapaan kata-kata proaktif dan empati yang meyakinkan sehingga memiliki
kesan positif terhadap subjek terebut, kondisi ini menyebabkan proses sapaan berjalan dengan baik yaitu subjek memiliki motivasi untuk meningkatkan
kinerjanya. Subjek menjawab dengan semangat, hal tersebut terbukti dalam jangka waktu menjawab yaitu memiliki jeda yang pendek. Subjek merespon
dengan cepat dan menggunakan kata-kata yang memiliki makna semangat. Selain itu, subjek juga mengatakan bahwa perusahaan memiliki kepedulian
kepada karyawan, merasa lebih diperhatikan, memberi semangat, dan motivasi.
Kondisi sebaliknya terjadi pada pemimpin transaksional, temuan penelitian menunjukkan bahwa subjek mengalami tekanan dikarenakan
106 proses sapaan selalu menekankan hasil yaitu
delivery order
ataupun surat pemesanan kendaraan. Tekanan tersebut ditambah dengan tulisan yang
menggunakan huruf kapital. Subjek merasa pemimpin tidak sopan, sedang dalam kondisi marah, tidak menghargai usahanya, mengajak konfrontatif
sehingga menganggap sapaan ini hanyalah sebagai
reminder
atau pengingat bahwa subjek memiliki target, bahkan mendesak untuk menyelesaikan target.
Selain hal itu, subjek merasakan tidak adanya perubahan perilaku yaitu ketika melakukan keputusan yang berkaitan dengan strategi taktik pengaruh
proaktif dari menggunakan argumen logis dan bukti faktual yang menunjukkan bahwa permintaan layak dan relevan untuk kepentingan dalam
mencapai tujuan
rational persuasion
. Temuan ini mengkonfirmasi temuan-temuan penelitian bahwa kinerja
yang baik merupakan suatu langkah menuju tercapainya tujuan organisasi Hughes et al., 2002; Yukl, 2005:7. Prananta 2008 memberi bukti empiris
bahwa kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. Northouse 2001 mengemukakan salah satu karakteristik perilaku seseorang
pemimpin transformasional yaitu memberdayakan pengikutnya atau bawahannya untuk melakukan apa yang terbaik bagi kepentingan organisasi.
Sapaan yang dilakukan memberikan pemberdayaan kepada bawahan karena mendapatkan dukungan, motivasi, dan merasakan adanya kepedulian dari
pimpinan. Produktifitas selalu membedakan antara mereka yang sukses dan yang tidak. Produktivitas juga menjadi garis pembatas dalam kepemimpinan.
Hal ini juga menjadi garis kualifikasi untuk menjadi pemimpin. Pemimpin sejati tahu cara untuk menjadi produktif dan mengajarkan cara itu pada
orang-orangnya. Ucapan didukung dengan tindakan. Kepemimpinan bertahan karena kinerja. Pemimpin yang produktif dan meraih prestasi selalu
memengaruhi orang lain yang bekerja bersama untuk dirinya. Pemimpin yang produktif adalah contoh bagi orang-orang yang dipimpin dan
produktivitas menjadi standar bagi tim saat seorang pemimpin produktif, dan orang-orangnya pun akan produktif. Seorang pemimpin menjadi produktif
karena memberikan hasil baik dari diri sendiri maupun dari tim. Pemimpin
107 membuka jalan dan yang lain mengikuti. Pemimpin yang baik terus
mengomunikasikan gambaran akan masa depan organisasi. Pemimpin terus melakukannya dengan jelas dan kreatif.
Berdasarkan respon dari subjek, maka proses kepemimpinan transformasional berhasil. Subjek merespon sesuai dengan kalimat yang
diberikan oleh tim ILDC. Ada perbedaan yang signifikan, yaitu pemimpin dengan tipe kepemimpinan transformasional, para subjeknya menjawab
dengan penjelasan berupa proses dan rencana tindakan. Selain itu, subjek juga menjelaskan dengan antusias, bahkan menunjukkan
action plan-
nya, meskipun jawabannya singkat
.
Evaluasi yang dipaparkan semua mengatakan bahwa model pemimpin yang transformasional memberikan manfaat,
mengingatkan, dan menambah semangat melakukan jualan. Dalam berbagai literatur bahwa tipe kepemimpinan memiliki
pengaruh dalam kepemimpinan. Jika seseorang bisa meningkatkan pengaruhnya dalam diri orang lain, maka pemimpin bisa memimpin dengan
lebih efektif. Kepemimpinan adalah sebuah proses, bukan jabatan. Kepemimpinan yang baik bukan mengenai pengembangan diri sendiri,
melainkan mengenai pengembangan tim. Memimpin orang lain dengan baik dan membantu anggota tim menjadi pemimpin yang efektif, berdampak pada
karier yang sukses. Praktik kepemimpinan adalah tindakan yang mungkin mendatangkan
hasil dalam keadaan atau kondisi tertentu namun tidak bisa diterapkan dalam keadaan lain, yang artinya memiliki karakteristik yang situasional. Namun,
prinsip seorang pemimpin adalah kebenaran eksternal yang dapat dipercayai. Prinsip itu penting karena berfungsi sebagai peta yang membuat seseorang
dapat mengambil keputusan yang bijaksana. Bagaimanapun juga jika seseorang menerima sebuah prinsip dan menjadikannya sebagai bagian dari
pola pikir dan tindakan, prinsip itu pun akan menjadi bagian dari nilai seorang pemimpin. Saat pemimpin menyukai orang lain dan memperlakukan
seakan-akan bernilai, maka dapat mulai dikembangkan pengaruh dalam diri
108 orang tersebut. Seorang pemimpin dapat menyukai orang lain tanpa
memimpin, namun pemimpin tidak dapat memimpin orang lain dengan baik jika pemimpin tidak menyukai orang-orang tersebut. Para pemimpin yang
baik tidak hanya sekedar menciptakan lingkungan kerja yang menyenangkan, pemimpin bisa menjadi orang yang mendorong terjadinya perubahan. Para
pemimpin menjadi besar bukan karena kekuasaan, melainkan karena kemampuan memberdayakan orang lain Seseorang yang penuh rasa hormat,
menyenangkan, dan produktif dapat memberikan pengaruh besar dalam diri orang lain dan memperoleh pengikut dengan sangat mudah. Hal tersebut
sangat tampak dalam relasi antara pemimpin transformasional yang mampu mendorong suatu perubahan perilaku terhadap timnya meski tidak sebesar
yang diharapkan. Pemimpin dengan tipe kepemimpinan transaksional memiliki
kecenderungan fokus pada hasil dan hanya sekedar memberi keyakinan terhadap hasil. Jawaban singkat dan lugas, bahkan pada awalnya tidak
merespon. Orientasi pada angka atau hasil serta jangka pendek. Proses motivasi hanya dianggap sebagai pengingat untuk mencapai target, bukan
sebagai penggerak untuk perubahan perilaku. Jawaban-jawaban juga terprovokasi dalam proses
email
dengan tulisan huruf besar kapital. Sebagian menyatakan tidak nyaman tidak sesuai kaidah, dianggap tidak etis
dan seolah-olah sedang dalam kondisi marah. Saat pemimpin yang mengandalkan jabatannya meminta tambahan usaha atau waktu pada timnya,
biasanya pemimpin tidak memerolehnya. Jabatan adalah satu-satunya tingkatan yang tidak membutuhkan kemampuan dan usaha untuk meraihnya.
Siapa pun dapat ditunjuk untuk mengisi jabatan. Hasil dari hipotesis 1 bahwa kepemimpinan transformasional tanpa
executive coaching
lebih baik atau efektif dibanding dengan kepemimpinan transaksional tanpa
executive coaching
, hal ini secara praktik ditemukan dalam wajah-wajah pemimpin di tempat penelitian. Para direktur,
chief executive officer
, dan kepala divisi yang menggunakan kepemimpinan
109 transformasional dapat dirasakan oleh karyawannya dan bahkan hasilnya
lebih bagus dari sisi target baik
profit
maupun penjualannya. Para pemimpin yang
menggunakan kepemimpinan
transaksional, cenderung
para bawahannya stres,
turn over
karyawannya lebih tinggi dan hasilnya tidak maksimal. Bahkan menurut para karyawan “jika bisa, papasan pun
dihindari”. Data yang ada di ILDC bahwa para pimpinan tersebut juga sangat minim untuk mengikuti pelatihan yang berkesinambungan, dengan suatu
konsep “bahwa pelatihan itu dianggap membuang uang dan waktu”, para pimpinan tidak melihat sebagai investasi. Demikian pula, para pimpinan
wilayah di salah satu anak perusahaan memiliki kemiripan bahwa yang menggunakan kepemimpinan transaksional hasilnya paling bawah di antara 4
wilayah lainnya, bahkan dalam kurun 2 tahun berturut-turut mengalami defisit dan stoknya masih tersisa banyak. Hal ini didukung oleh riset Salma
2015 yang mengatakan bahwa dalam bidang perdagangan pemimpin yang menggunakan tipe kepemimpinan transformasional lebih efektif dibanding
dengan tipe kepemimpinan transaksional. Menurut Becker 1993, kegiatan investasi yang terpenting setelah
pendidikan adalah pelatihan yang merupakan alat utama perusahaan untuk mengembangkan modal manusia yang dimiliki oleh karyawan berupa
keahlian
skill
, pengetahuan
knowledge
dan sikap
attitude
yang dibutuhkan dalam pekerjaan. Oleh karena itu, untuk meningkatkan
kompetensi karyawan dengan standar yang sama maka dilakukan dua sistem pelatihan yaitu pengembangan pribadi dan pengembangan bisnis.
Pengembangan pribadi dengan menggunakan pelatihan yang bersifat
managerial
dan
leadership
yang meliputi
personal leadership
,
coaching for great performance
,
business manager leader,
dan
leading an speed of trust
. Pengembangan bisnis dengan menggunakan dua
training
yaitu
business model canvas
dan
the art of execution
The 4DX.
110
5.2 Pembahasan Hipotesis 2
