BAB II KAJIAN PUSTAKA DAN PENDEKATAN PENELITIAN 2.1 Pengertian Strategi dan Manajemen Strategi 2.1.1 Pengertian Strategi

BAB II

KAJIAN PUSTAKA DAN PENDEKATAN PENELITIAN

2.1 Pengertian Strategi dan Manajemen Strategi 2.1.1 Pengertian Strategi

Menurut Fred R. David (2008:17), ”Strategi adalah tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar”. Hal ini sejalan dengan J. David Hunger & Thomas L. Wheelen (2003:16), bahwa ”Strategi perusahaan merupakan rumusan perencanaan komprehensif tentang bagaimana perusahaan akan mencapai misi dan tujuannya”.

Sedangkan Menurut John A. Pearce II dan Richard B. Robinson (2008:6): ”Strategi (strategy) bagi para manajer adalah rencana berskala besar, dengan orientasi masa depan, guna berinteraksi dengan kondisi persaingan untuk mencapai tujuan perusahaan. Strategi merupakan rencana permainan perusahaan. Meskipun tidak merinci seluruh pemanfaatan (manusia, keuangan dan material) di masa depan, rencana tersebut menjadi kerangka bagi keputusan manajerial. Strategi mencerminkan pengetahuan perusahaan mengenai bagaimana, kapan, dan dimana perusahaan akan bersaing, dengan siapa perusahaan akan sebaiknya bersaing, dan untuk tujuan apa perusahaan harus bersaing”.

Jadi, strategi adalah alat atau sarana yang digunakan untuk mencapai tujuan jangka panjang dari suatu perusahaan, serta pendayagunaan dan alokasi semua sumber daya yang penting untuk mencapai tujuan tersebut.

2.1.2 Pengertian Manajemen Strategi

Manajemen Strategi merupakan bidang ilmu yang melihat pengelolaan perusahaan secara menyeluruh dan berusaha menjelaskan mengapa beberapa perusahaan berkembang dan maju secara pesat, sedangkan yang lainnya tidak maju dan akhirnya bangkrut. Manajemen strategi lebih menekankan pada pengambilan keputusan strategis. Keputusan strategis berhubungan dengan masa yang akan datang dalam jangka panjang untuk organisasi secara keseluruhan. Menurut J. David Hunger dan Thomas L. Wheelen (2003:4) “Manajemen Strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang”.

Pengertian manajemen strategi menurut Fred R. David (2008:5):

“Manajemen strategis adalah seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya”.

Berdasarkan pengertian di atas, manajemen strategis berfokus pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi,

penelitian dan pengembangan dan sistem komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi.

Menurut John A. Pearce dan Richard B. Robinson (2008:5) :

“Manajemen strategik (strategic management) didefinisikan sebagai satu set keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi rencana yang dirancang untuk meraih tujuan suatu perusahaan”.

Manajemen strategi lebih menekankan pada pengambilan keputusan strategis. Keputusan strategis berhubungan dengan masa yang akan datang dalam jangka panjang untuk organisasi secara keseluruhan. Menurut J. David Hunger dan Thomas L.Wheelen (2003:4), “Manajemen Strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang”.

Tujuan manajemen strategi adalah untuk mengeksploitasi dan menciptakan peluang baru yang berbeda untuk masa mendatang, perencanaan jangka panjang dan mencoba untuk mengoptimalkan tren sekarang untuk masa yang akan datang. Tahapan dalam manajemen strategis adalah formulasi strategis, implementasi strategis dan evaluasi strategis.

Formulasi strategi meliputi mengembangkan visi dan misi perusahaan, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan

alternatif strategi dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. Keputusan formulasi strategi mengikat organisasi terhadap produk, pasar, sumber daya dan teknologi yang spesifik untuk periode waktu yang panjang (Freddy Rangkuti, 2003:138).

2.1.3 Tingkatan Strategi

Perusahaan bisnis multidivisional yang besar, biasanya memiliki tiga level strategi, yaitu korporasi, bisnis dan fungsional.

a. Strategi Korporasi

Menurut J. David Hunger & Thomas L. Wheelen (2003:24), strategi di tingkat korporasi menggambarkan arah perusahaan secara keseluruhan mengenai sikap perusahaan secara umum terhadap arah pertumbuhan dan manajemen berbagai bisnis dan lini produk untuk mencapai keseimbangan portofolio produk dan jasa. Sebagai tambahan, strategi perusahaan adalah:

 Pola keputusan yang berkenaan dengan tipe-tipe bisnis yang perusahaan sebaiknya terlibat.

 Arus keuangan dan sumber daya lainnya ke dan dari divisi-divisi perusahaan.

 Hubungan antara perusahaan dengan kelompok-kelompok utama dalam lingkungan perusahaan.

Strategi perusahaan terdiri atas stabilitas, pertumbuhan dan pengurangan. b. Strategi Bisnis

Strategi bisnis disebut juga strategi bersaing, biasanya dikembangkan pada level divisi dan menekankan pada perbaikan posisi persaingan produk berupa barang atau jasa perusahaan dalam industri khusus atau segmen pasar yang dilayani oleh divisi tersebut.

Strategi bisnis divisi mungkin menekankan pada peningkatan laba dalam produksi dan penjualan produk dan jasa yang dihasilkan. Strategi bisnis juga sebaiknya mengintegrasikan berbagai aktivitas fungsional untuk mencapai tujuan divisi. Strategi bisnis (persaingan) merupakan salah satu dari overall cost leadership, atau diferensiasi.

c. Strategi Fungsional

Strategi fungsional menekankan terutama pada pemaksimalan sumber daya produktif. Dalam batasan perusahaan dan strategi bisnis yang berada di sekitar mereka, departemen fungsional mengembangkan strategi untuk mengumpulkan bersama-sama berbagai aktivitas dan kompetensi mereka guna

memperbaiki kinerja. Sebagai contoh, strategi khas dari departemen pemasaran adalah mengembangkan cara untuk meningkatkan penjualan pada tahun sekarang agar lebih besar daripada tahun sebelumnya. Dengan menggunakan strategi fungsional pengembangan pasar, departemen pemasaran berusaha menjual produk yang ada sekarang kepada pelanggan yang berbeda pada pasar yang ada atau kepada pelanggan baru di wilayah geografi yang baru.

2.1.4 Strategi Fungsional

Menurut Thomas L. Wheelen (2003:262), strategi fungsional memaksimalkan produktivitas sumber daya, mengarahkan pada kompetensi tersendiri yang memberikan perusahaan atau unit bisnis suatu keunggulan kompetitif. Dalam batasan-batasan strategi bisnis dan perusahaan, strategi fungsional menggabungkan beragam kegiatan dan kompetensi dari setiap fungsi untuk meningkatkan kinerja. Sebagai contoh, bagian pemanufakturan peduli dengan pengembangan sebuah strategi yang menurunkan biaya dan meningkatkan kualitas keluarannya. Di lain pihak, pemasaran berkepentingan dengan pengembangan strategi yang meningkatkan penjualan. Strategi-strategi fungsional semacam itu perlu dikembangkan apabila manajer fungsional ingin mengimplementasikan strategi perusahaan dan divisional dengan tepat.

A. Pemasaran

1. Ekspansi penjualan ke dalam kelompok pelanggan baru (misalnya ekspansi geografis, perluasan lini produk, pengembangan produk baru)

2. Meningkatkan penetrasi dalam segmen pasar konsumen yang sudah ada (misalnya membuat produk pesanan khusus, mencari bauran harga dan layanan untuk memberikan keunggulan kompetitif, mencari teknik promosional untuk mengimbangi iklan kompetitif)

3. Mempertahankan pangsa pasar (misalnya meniru dan tidak melakukan inovasi, menawakan layanan khusus pada pelanggan)

B. Keuangan

1. Pinjaman jangka pendek (misalnya batas kredit, nota bank atau piutang dagang)

2. Pinjaman jangka panjang (misalnya obligasi, surat utang atau surat-surat komersial)

3. Pendanaan ekuitas (misalnya penempatan swasta, atau penempatan pemerintah)

4. Pendanaan ulang (misalnya likuidasi utang dengan menjual saham, membeli saham treasury, atau membagi saham)

5. Kebijakan deviden (misalnya menaikkan pembagian deviden, mengurangi pembagian deviden atau menghentikan pembagian deviden)

C. Research & Development (R & D)

1. Meningkatkan atau mengurangi pendanaan 2. Membaurkan usaha dasar dan aplikasi

3. Menekankan bauran produk dan teknologi proses. D. Operasi

1. Memperluas kapasitas produksi yang ada 2. Membangun kapasitas produksi baru 3. Menambah jam kerja/giliran

4. Mengurangi persediaan

5. Mendapatkan sumber impor baru 6. Mengganti bahan

7. Sentralisasi pembelian

9. Menggunakan konsep tim

10. Superotomasi dengan robot dan komputer E. Sumber Daya Manusia

1. Membentuk program pengembangan manajemen

2. Menghubungkan jalur karir kepada strategi perusahaan dan bisnis

3. Menggunakan rekrutmen, seleksi dan penempatan karyawan internal atau eksternal

4. Membuat pusat penilaian untuk seleksi dan pengembangan

F. Sistem Informasi

1. Meningkatkan prosesor sentral mainframe

2. Menggunakan sistem dukungan perangkat lunak tersentralisasi 3. Menggunakan sistem dukungan perangkat lunak terdesentralisasi 2.1.5 Faktor - Faktor Internal Bisnis

Dalam lingkungan yang bersaing secara global, sumber keunggulan bersaing tradisional, seperti biaya tenaga kerja, biaya modal dan bahan baku tidaklah efektif. Alasan utama untuk hal ini adalah keuntungan yang diciptakan oleh sumber-sumber ini dapat diatasi dengan mudah melalui suatu strategi global. Dengan demikian, tuntutan dan sifat persaingan global membuat para manajer puncak berpikir kembali mengenai konsep perusahaan. Penting bagi jenis pemikiran ini adalah bahwa suatu perusahaan merupakan sekumpulan sumber daya, kemampuan dan kompetensi inti yang heterogen, yang dapat digunakan dalam menciptakan posisi pasar eksklusif. Pandangan ini menyatakan bahwa setiap perusahaan memiliki paling tidak sedikit sumber daya dan kemampuan khusus yang tidak dimiliki oleh perusahaan lainnya, dan paling tidak dalam kombinasi yang berbeda. Sumber daya adalah sumber kemampuan, yang merupakan sebagian kompetensi inti perusahaan. Dengan menggunakan kompetensi intinya, perusahaan mampu melakukan aktivitas yang dapat menciptakan nilai yang lebih baik daripada pesaingnya atau melakukan aktivitas pencipta nilai yang tidak dapat ditiru pesaing.

Analisis lingkungan internal bertujuan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan di bidang fungsional yang dimiliki oleh perusahaan, seperti manajemen keuangan, pemasaran, sumber daya manusia, operasi, Research & Development. Eksekutif tidak boleh memilih satu di antara sekian banyak peluang yang ada pada suatu ketika yang mungkin membuahkan sukses besar kepadanya, kecuali eksekutif tersebut menyadari sepenuhnya keunggulan strategis mereka. Mereka tidak akan

mampu menghadapi ancaman lingkungan dengan efektif, kecuali kalau mereka secara teratur menganalisis kelemahan mereka. Dengan demikian, penilaian ini harus dikombinasikan dengan analisis lingkungan, sehingga keputusan dapat diambil tentang cara menggunakan atau menambah kekuatan dan memperkecil kelemahan. 2.1.5.1 Manajemen Keuangan

Menurut Lukas Setia Atmaja (2008:2), “Manajemen keuangan perusahaan adalah bidang keuangan yang berhubungan dengan perusahaan tersebut”. Sedangkan Benny Alexandria (2009:6) berpendapat bahwa “Manajemen keuangan adalah seluruh aktivitas yang bersangkutan dengan usaha untuk mendapatkan dana dan menggunakan serta mengalokasikan dana tersebut”.

Dari definisi di atas, maka dapat disimpulkan bahwa manajemen keuangan merupakan manajemen terhadap fungsi-fungsi keuangan. Sejalan dengan perkembangan ilmu manajemen keuangan, fungsi dan peranan seorang manajer keuangan menjadi lebih luas daripada hanya mencari dana dan mengalokasikan dana tersebut di dalam perusahaan. Menurut Arief Sugiono (2009:5), dalam manajemen keuangan modern sekarang ini, fungsi manajer keuangan meliputi:

1. Memutuskan Alternatif Pembiayaan (Financing Decision) 2. Menetapkan Pengalokasian Dana (Investment Decision) 3. Menentukan Deviden (Dividend Decision)

Manajer keuangan berkepentingan dengan penentuan jumlah aktiva yang layak dari investasi pada berbagai aktiva dan pemilihan sumber-sumber dana untuk membelanjai aktiva tersebut. Untuk memperoleh dana, manajer keuangan dapat memperolehnya dari dalam maupun luar perusahaan. Sumber dari luar perusahaan berasal dari pasar modal, bisa berbentuk utang atau modal sendiri. Dengan sumber dana tersebut, maka tugas manajer keuangan adalah merencanakan untuk memaksimumkan nilai perusahaan.

Untuk mengetahui kondisi dan prestasi keuangan perusahaan, kita dapat melakukan penilaian dengan berbagai metode, salah satu metode yang dikenal adalah analisis rasio (financial ratio). Analisis rasio adalah suatu angka yang menunjukkan hubungan antara unsur-unsur dalam laporan keuangan. Hubungan tersebut dinyatakan dalam bentuk matematis yang sederhana. Rasio dibuat berdasarkan tujuan dari pihak si penganalisis dalam mengevaluasi kinerja suatu perusahaan berdasarkan laporan keuangannya. Analisa yang dilakukan mempunyai tekanan yang berbeda antara kreditor jangka pendek, kreditor jangka panjang dan pemilik perusahaan. Ada yang lebih tertarik pada posisi likuiditas dan ada yang tertarik pada profitabilitas.

Pada umumnya rasio keuangan yang dihitung bisa dikelompokkan menjadi empat jenis, yaitu :

1. Rasio Likuiditas. Rasio ini untuk mengukur kemampuan perusahaan untuk membayar utang yang harus segera dibayar dan dipenuhi oleh aktiva lancar. Dengan demikian, setiap utang lancar dijamin oleh aktiva lancar. Cara ini

diketahui dengan membandingkan jumlah harta lancar dengan utang jangka pendek.

2. Rasio Solvabilitas. Rasio ini digunakan untuk mengukur berapa besarnya aktivitas perusahaan dipermodali oleh pinjaman dari luar dan dapat diketahui dengan cara membandingkan antara jumlah semua utang dengan seluruh jumlah aktiva.

3. Rasio Profitabilitas. Rasio ini digunakan untuk mengukur efektivitas manajemen yang dilihat dari laba yang dihasilkan terhadap penjualan dan investasi perusahaan.

4. Rasio Rentabilitas. Rasio ini digunakan untuk mengukur seberapa besar modal sendiri dapat menghasilkan deviden, dapat dihitung dengan cara membandingkan jumlah deviden dengan jumlah kekayaan bersih.

2.1.5.2 Manajemen Pemasaran

Pemasaran merupakan kegiatan yang penting dalam dunia usaha yang terus berubah dewasa ini, karena aktivitas pemasaran merupakan salah satu faktor yang menunjang keberhasilan perusahaan dalam menghadapi persaingan yang semakin ketat. Oleh karena itu, setiap perusahaan harus merencanakan dan melaksanakan kegiatan pemasaran dengan sebaik-baiknya. Pemasaran mencakup kegiatan yang amat luas dan meliputi segala aktivitas perusahaan untuk mengetahui serta memenuhi

kebutuhan dan keinginan masyarakat melalui suatu proses penciptaan, penawaran dan pertukaran produk berupa barang dan jasa.

Konsep pemasaran sebenarnya secara sederhana, yaitu sebagai usaha untuk mempertemukan barang dan jasa yang dihasilkan oleh perusahaan kepada konsumen, untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan, sehingga kepuasan mereka tercapai. Untuk mengetahui lebih jelas tentang pemasaran, berikut ini dikemukakan beberapa pendapat dari para ahli, diantaranya menurut Kotler (2006:8), “Marketing is a societal process by which individuals and groups obtain what they need and want through creating, offering and freely exchanging product and services of value with other”.

Berdasarkan pengertian tersebut, dapat kita simpulkan bahwa pemasaran merupakan suatu proses sosial, dimana individu dan kelompok mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan inginkan melalui proses penciptaan, penawaran dan pertukaran produk dan jasa yang bernilai dengan pihak lain. Sedangkan Stanton (2002:6) memberikan definisi, “Marketing is a total system of business activities designed to plan, price, promote, and distribute want satisfying product to target markets to achieve organizational objectives”. Definisi ini menekankan bahwa pemasaran adalah sistem keseluruhan dari kegiatan-kegiatan bisnis yang ditujukan untuk merencanakan, menentukan harga, mempromosikan dan mendistribusikan produk yang dapat memuaskan kebutuhan pada pasar sasaran untuk mencapai sasaran organisasi.

Dari definisi pemasaran diatas, dapat disimpulkan bahwa pemasaran mencakup segala kegiatan yang dirancang untuk menciptakan, menyalurkan dan mempertukarkan barang dan jasa dengan selalu memperhatikan bahwa barang ataupun jasa yang dijual sesuai dengan kebutuhan dan keinginan konsumen. Selain itu, dalam menyampaikan produknya kepada pelanggan, bagian pemasaran harus menekankan pada pemenuhan kebutuhan konsumen dan juga pencapaian tujuan perusahaan dan tidak semata-mata mementingkan produknya saja.

2.1.5.3 Manajemen Sumber Daya Manusia

Hakikat sumber daya manusia pada setiap organisasi atau perusahaan adalah diperlukan adanya suatu sumber daya manusia sebagai tenaga kerja. Oleh karena itu, bahwa yang dimaksud dengan sumber daya manusia adalah tenaga kerja yang menduduki suatu posisi atau orang-orang yang mempunyai tanggung jawab untuk melaksanakan tugas atau pekerjaan pada suatu organisasi atau instansi tertentu.

Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia menurut Henry Simamora (2004: 45):

“Manajemen sumber daya manusia adalah serangkaian keputusan yang mempengaruhi hubungan antara karyawan dan majikan; berpengaruh terhadap berbagai pihak yang berkepentingan serta dimaksudkan pula untuk mempengaruhi efektifitas karyawan dan majikan”.

“Manajemen sumber daya manusia (MSDM) merupakan salah satu bidang dari manajemen umum yang meliputi segi-segi perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian. Dalam usaha pencapaian tujuan perusahaan, permasalahan yang dihadapi oleh manajemen bukan hanya terdapat pada bahan mentah, alat-alat kerja, mesin - mesin produksi, uang dan lingkungan kerja saja, tetapi juga menyangkut karyawan (sumber daya manusia) yang mengelola faktor-faktor produksi lainnya tersebut”.

Sejalan dengan definisi dari para ahli tersebut, Malayu S. P. Hasibuan (2008 : 10) kemudian mendefinisikan manajemen sumber daya manusia sebagai : “Ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien dalam membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat”.

Hal yang penting untuk diperhatikan oleh organisasi adalah bagaimana memperoleh tenaga kerja sesuai dengan kebutuhan dan posisi yang akan diduduki, bagaimana mengembangkan dan memelihara tenaga kerja, menggunakan serta mengevaluasi hasil kerjanya. Untuk menghadapi keunggulan bersaing di era globalisasi saat ini, maka kompetensi tenaga kerja harus selalu ditingkatkan dan diarahkan pada peningkatan mutu dan kualitas dalam bekerja. Moh. Abdul Mukhyi dan Hadir Hudiyanto mengemukakan 3 faktor yang mempengaruhi kegiatan pemenuhan kebutuhan sumber daya manusia, yaitu :

1. Reputasi perusahaan di mata angkatan kerja 2. Tingkat pertumbuhan angkatan kerja

3. Tersedianya tenaga kerja dengan kualifikasi pendidikan dan keterampilan sesuai dengan kebutuhan perusahaan

Berdasarkan hal tersebut, maka sumber daya manusia merupakan tenaga kerja yang secara keseluruhan menempati suatu tempat atau posisi yang dalam posisinya itu memiliki suatu tanggung jawab untuk melaksanakan tugas atau pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya. Hal ini tentunya harus didukung oleh kemampuan atau keterampilan yang dimiliki oleh seorang tenaga kerja, sehingga tugas pekerjaan dapat dilaksanakan sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan.

Maksud dari manajemen sumber daya manusia adalah memperbaiki kontribusi produktif orang-orang terhadap organisasi dengan cara yang bertanggung jawab secara strategis, etis dan sosial. Dan tujuan dari manajemen sumber daya manusia adalah tujuan kemasyarakatan, tujuan organisasional, tujuan fungsional dan tujuan pribadi.

Untuk mencapai maksud dan tujuan tersebut, manajemen sumber daya manusia terdiri dari aktivitas-aktivitas yaitu:

1. Perencanaan Sumber Daya Manusia 2. Perencanaan Kepegawaian

4. Penilaian Kinerja

5. Pelatihan dan Pengembangan 6. Pemberian Kompensasi 7. Pemeliharaan Karyawan 8. Hubungan Karyawan

Aktivitas sumber daya manusia ini merupakan berbagai tindakan yang diambil untuk menyediakan dan mempertahankan tenaga kerja yang efektif bagi organisasi. 2.1.5.4 Manajemen Operasi

Istilah operasi menunjuk pada konsep perubahan dengan penekannya yaitu nilai tambah. Menurut Sobarsa Kosasih (2009:3), “Operasi didefinisikan sebagai suatu kegiatan yang mengolah faktor-faktor produksi untuk menciptakan produk (barang atau jasa) agar bernilai tambah (added value) melalui proses transformasi”. Faktor faktor produksi tersebut meliputi bahan-bahan yang dihasilkan oleh alam seperti berbagai hasil tambang, pertanian, peternakan, kehutanan, perikanan atau perkebunan. Semuanya itu disebut sumber daya alam (natural resources). Faktor produksi bukan hanya sumber daya alam saja, tetapi juga sumber daya manusia (human resources), sumber daya modal (capital resources), mesin-mesin, metode bahkan juga informasi dan waktu. Semua faktor produksi itu disebut sebagai input,

kemudian dirancang (designed) dan diolah (processed) menjadi produk (output) yang bernilai tambah. Proses transformasi tersebut ditunjukkan oleh gambar di bawah 2.1 ini:

Gambar 2.1 Proses Transformasi Sumber: Sobarsa Kosasih (2009:4)

Bagaimana agar penciptaan nilai tambah itu efesien, merupakan tugas dari kegiatan manajemen, seperti merencanakan (planning), mengorganisir (organizing), menentukan orang-orang (staffing), mengarahkan (directing), melaporkan (reporting) dan menilai (evaluating).

Menurut Haming Murfidin (2009:17):

“Manajemen operasi diaplikasikan sebagai kegiatan yang berhubungan dengan perencanaan, pengkoordinasian, penggerakan dan pengendalian aktivitas organisasi atau perusahaan bisnis yang berhubungan dengan proses pengolahan masukan menjasi keluaran dengan nilai tambah yang lebih besar.”

Tujuan manajemen operasi adalah memproduksi atau mengatur produksi barang-barang dan jasa-jasa dalam jumlah, kualitas, harga, waktu serta tempat tertentu sesuai dengan kebutuhan.

a. Macam - Macam Wujud Proses Produksi

Macam-macam wujud produksi adalah sebagai berikut:

1. Proses kimia, adalah proses produksi yang menggunakan sifat kimia. 2. Proses perubahan bentuk, adalah proses produksi dengan merubah bentuk. 3. Proses asembling, adalah proses produksi menggabungkan

komponen-komponen menjadi produk akhir.

4. Proses transportasi, adalah proses produksi menciptakan perpindahan barang. 5. Proses penciptaan jasa-jasa administrasi, adalah proses produksi berupa

penyiapan data informasi yang diperlukan.

b. Jenis - Jenis Proses Produksi

Jenis-jenis proses produksi adalah sebagai berikut:

1. Proses produksi terus-menerus, adalah proses produksi yang memiliki pola atau urutan yang pasti, sejak masih berupa bahan baku sampai menjadi barang jadi.

2. Proses produksi terputus-putus, adalah proses produksi yang tidak memiliki urutan atau pola yang pasti sejak masih berupa bahan baku sampai menjadi

2.1.5.5 Penelitian dan Pengembangan (Litbang)

Penelitian dan pengembangan (litbang) atau Research and Development (R&D) adalah kegiatan yang memiliki kepentingan komersial dalam kaitannya dengan riset ilmiah murni dan pengembangan aplikatif di bidang teknologi. Litbang ini memegang peranan penting dan menjadi indikator kemajuan dari suatu negara.

Aktivitas litbang biasanya dilakukan oleh suatu unit, lembaga atau pusat khusus yang dimiliki oleh suatu perusahaan, perguruan tinggi, atau lembaga negara. Dalam konteks bisnis, “ penelitian dan pengembangan” biasanya merujuk pada aktivitas yang berorientasi ke masa yang akan datang dan untuk jangka panjang baik dalam bidang ilmu maupun dalam bidang teknologi.

2.1.5.6 Sistem Informasi Manajemen

Informasi menghubungkan semua fungsi bisnis menjadi satu dan menyediakan dasar untuk semua keputusan manajerial. Informasi menunjukkan sumber utama dari kekuatan atau kelemahan kompetitif manajamen. Mengevaluasi kekuatan dan kelemahan sistem informasi perusahaan adalah dimensi yang penting dalam menjalankan audit internal.

Kegunaan sistem informasi manajemen adalah untuk memperbaiki kinerja suatu perusahaan dengan memperbaiki kualitas keputusan manajerial. Sistem informasi yang efektif dengan demikian mengumpulkan, memberi simbol/kode,

menyimpan, menyintesis, dan menyajikan informasi dalam bentuk yang dapat menjawab pertanyaan penting operasi dan strategis.

Sistem Informasi Manajemen (SIM) menerima bahan mentah dari evaluasi internal dan eksternal dari suatu organisasi. Sistem ini mengumpulkan data tentang pemasaran, keuangan, produksi, dan yang berhubungan dengan karyawan secara internal, serta faktor sosial, budaya, demografi, lingkungan, ekonomi, politik, peraturan pemerintah, teknologi, dan kompetisi secara eksternal. Data diintegrasikan dalam cara yang dibutuhkan untuk mendukung pengambilan keputusan manajerial.

2.1.6 Analisis Faktor-faktor Eksternal

Menurut John A. Pearce & Richard B. Robinson (2008:112), terdapat sejumlah faktor eksternal yang mempengaruhi pilihan perusahaan mengenai arah dan tindakan, yang pada akhirnya juga mempengaruhi struktur organisasi dan proses internalnya. Faktor-faktor ini yang membentuk lingkungan eksternal (external environment) yang dapat dibagi menjadi tiga sub kategori yang saling terkait,yaitu faktor-faktor dalam lingkungan jauh (umum), faktor-faktor dalam lingkungan industri, dan faktor-faktor dalam lingkungan operasi. Tetapi dalam kajian ini hanya akan dibahas mengenai lingkungan umum dan lingkungan industri. Tujuan penting dalam mempelajari lingkungan eksternal adalah untuk mengidentifikasi berbagai peluang dan ancaman. Peluang (opportunities) adalah kondisi-kondisi dalam lingkungan umum yang dapat membantu perusahaan mencapai daya saing strategis.

Sedangkan ancaman (threats) adalah kondisi-kondisi dalam lingkungan umum yang dapat mengganggu usaha perusahaan dalam mencapai daya saing strategis.

2.1.6.1 Lingkungan Umum

Pengamatan lingkungan umum dilakukan untuk mengidentifikasi peluang-peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari yang dapat mempengaruhi kegiatan bisnis suatu perusahaan. Faktor-faktor yang terdapat pada lingkungan umum adalah sebagai berikut:

1. Faktor Ekonomi

Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah perekonomian dimana suatu perusahaan beroperasi dan bersaing. Karena pola konsumsi dipengaruhi oleh kemakmuran relatif dari berbagai segmen pasar, maka setiap perusahaan harus mempertimbangkan tren ekonomi pada segmen yang mempengaruhi industrinya. Baik pada tingkatan nasional maupun internasional, manajer harus mempelajari lingkungan ekonomi untuk mengidentifikasi perubahan, kecenderungan dan implikasi strategisnya.

Faktor–faktor ekonomi yang dapat mempengaruhi perekonomian suatu negara diantaranya adalah :

1. Tingkat pendapatan masyarakat

Dengan menganalisis tingkat pendapatan masyarakat, perusahaan dapat menafsirkan tingkat konsumsi masyarakat terhadap produk.

2. Tingkat inflasi

Secara umum inflasi dapat diartikan sebagai kenaikan tingkat harga barang dan jasa secara umum dan terus-menerus selama waktu tertentu.

3. Pertumbuhan ekonomi

Merupakan proses kenaikan output per kapita dalam jangka panjang. Pertumbuhan ekonomi diartikan sebagai kemampuan negara itu untuk menyediakan barang-barang ekonomi yang terus meningkat bagi penduduknya. Pertumbuhan kemampuan ini berdasarkan pada kemajuan teknologi dan kelembagaan serta penyesuaian ideologi yang dibutuhkannya. Selain faktor-faktor tersebut di atas, manajer juga harus mempertimbangkan ketersediaan kredit, tingkat simpanan personal maupun perusahaan, defisit atau surplus perdagangan, dan kecenderungan konsumsi. Tingkat suku bunga dan tren pertumbuhan produk nasional bruto merupakan faktor-faktor ekonomi lainnya yang harus dipantau, karena sehatnya perekonomian suatu negara mempengaruhi kinerja perusahaan dan industri.

2. Kebijakan Pemerintah

Kebijakan-kebijakan yang ditetapkan oleh pemerintah akan mempengaruhi suatu perusahaan/industri dalam beroperasi. Hukum dan peraturan mengubah cara

perusahaan beroperasi dari hari ke hari. Kebijakan pemerintah dalam hubungannya dengan perusahaan dapat berubah sewaktu-waktu.

Tindakan pemerintah juga mempengaruhi pilihan strategi usaha. Tindakan ini dapat memperbesar peluang atau hambatan usaha atau adakalanya keduanya. Perubahan kebijakan juga dapat menimbulkan peluang bagi beberapa perusahaan dan ancaman bagi perusahaan lainnya. Tetapi, sebagian besar menimbulkan ancaman bagi industri. Akhirnya, perusahaan mencapai titik di mana sikap proaktif semakin banyak terlihat berusaha mempengaruhi pemerintah. Tentu saja, ada usaha untuk mempengaruhi legislator dan pengatur (regulator) atau pejabat pemerintah. Apa yang paling dikuatirkan para perencana strategi terhadap pemerintah adalah ketidakpastian. Perubahan terus-menerus atau penafsiran atau upaya baru dapat mempersulit perencanaan. Singkatnya, perusahaan harus meneliti lingkungan, mencoba mempengaruhi kebijakan pemerintah dan mencoba memanfaatkan peluang serta meredakan ancaman yang ditimbulkan oleh kebijakan pemerintah.

3. Geografi

Perencana strategi yang efektif juga perlu menelaah lingkungan geografis untuk melihat peluang dan ancaman. Pada hakikatnya, perencana strategi mencoba menentukan apakah terdapat kondisi yang lebih baik di tempat lain untuk mencapai tujuan perusahaan atau SBU. Para perencana strategi mencari lokasi untuk menambah lokasi yang telah ada. Atau perencana strategi mencari daerah dalam lingkungan untuk pindah (apakah dalam daerah yang sama atau daerah yang baru) dengan

pertimbangan kondisi geografis/alam yang dapat berpengaruh terhadap kegiatan operasi perusahaan tersebut.

4. Teknologi

Untuk menghindari keusangan dan meningkatkan inovasi, suatu perusahaan harus menyadari perubahan teknologi yang mungkin dapat mempengaruhi industrinya. Adaptasi teknologi yang kreatif dapat menciptakan kemungkinan akan produk baru atau perbaikan pada produk yang sudah ada atau pada teknik manufaktur dan pemasaran.

Terobosan teknologi dapat menimbulkan dampak yang dramatis dan seketika terhadap lingkungan suatu perusahaan. Terobosan ini dapat menciptakan pasar dan produk baru yang canggih atau secara signifikan memperpendek umur dari fasilitas manufaktur. Dengan demikian, semua perusahaan, terutama perusahaan yang berada dalam industri yang tumbuh dengan cepat, harus berusaha memahami kemajuan teknologi saat ini dan kemungkinan kemajuan di masa depan yang dapat mempengaruhi produk dan jasanya. Kuasi ilmu pengetahuan yang mencoba meramalkan kemajuan dan memperkirakan dampaknya terhadap operasi suatu organisasi dikenal sebagai peramalan teknologi (technological forecasting).

Peramalan teknologi dapat membantu melindungi dan memperbaiki profitabilitas perusahaan dalam industri yang sedang tumbuh. Hal tersebut dapat membuat para manajer strategis waspada akan tantangan yang menghalangi dan

peluang yang menjanjikan. Kunci dari peramalan kemajuan teknologi yang bermanfaat terletak pada pemrediksian kapabilitas teknologi masa depan serta dampak yang mungkin ditimbulkannya secara akurat. Analisis komprehensif mengenai dampak perubahan teknologi melibatkan studi mengenai perkiraan dampak teknologi baru terhadap lingkungan umum, terhadap situasi bisnis yang kompetitif, serta terhadap hubungan antara perusahaan dan komunitas.

Dalam beberapa kasus, perusahaan perlu melakukan investasi dalam penelitian dan pengembangan untuk memperbaiki produk, sehingga daur hidupnya dapat diperpanjang atau mengganti produk itu ketika mendekati akhir daur hidupnya. Pada kasus lain, pengamatan terhadap lingkungan diperlukan untuk mengidentifikasi perubahan teknologi yang mempengaruhi produk yang sekarang telah ada dalam hal proses produksi. Cepat lambatnya perubahan teknologi merupakan fungsi kreativitas masyarakat, penerimaaan dari segi industri, dan tersedianya modal usaha.

5. Ekologi

Istilah ekologi (ecology) mengacu pada hubungan antar manusia dengan makhluk hidup lainnya, udara, tanah dan air yang mendukungnya. Ancaman terhadap ekologi yang mempengaruhi kehidupan manusia, yang terutama disebabkan oleh aktivitas manusia dalam komunitas industri secara umum yang disebut polusi (pollution). Keprihatinan spesifik mencakup pemanasan global, hilangnya habitat dan keberagaman biologi, serta polusi udara, air dan tanah.

Sebagai penyumbang utama terhadap polusi ekologi (udara, air dan tanah), saat ini perusahaan-perusahaan dianggap bertanggung jawab untuk menghilangkan racun yang dihasilkan dari proses manufakturnya dan membersihkan kerusakan lingkungan yang ditimbulkan sebelumnya. Manajer semakin diwajibkan oleh pemerintah atau diharapkan oleh publik untuk mempertimbangkan keprihatinan ekologis dalam pengambilan keputusan. Peraturan lingkungan hidup mempengaruhi strategi perusahaan di seluruh dunia. Banyak perusahaan mengkhawatirkan konsekuensi dari undang-undang lingkungan hidup yang mahal dan sangat membatasi. Tetapi, beberapa produsen memandang pengendalian baru ini sebagai peluang, menangkap pasar dengan produk yang membantu pelanggan untuk memenuhi standar hukumnya sendiri. Produsen lain berpendapat bahwa biaya yang dihabiskan untuk lingkungan hidup menghambat pertumbuhan dan produktivitas operasinya.

2.1.6.2 Lingkungan Industri

Selain menganalisis lingkungan umum, perusahaan juga perlu menganalisis terhadap lingkungan industri yang mempengaruhi seluruh bisnis yang menyediakan produk atau jasa serupa. Berikut adalah faktor-faktor yang ada di dalam lingkungan industri:

Menurut Fred R. David (2008:131), inti dari formulasi strategi adalah mengatasi persaingan. Persaingan antarperusahaan sejenis biasanya merupakan kekuatan terbesar dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh suatu perusahaan dapat berhasil hanya jika mereka memberikan keunggulan kompetitif dibanding strategi yang dijalankan oleh perusahaan pesaing.

Lebih lanjut, dalam perebutan pangsa pasar, kompetisi tidak hanya termanifestasi dalam pihak lain. Melainkan, persaingan dalam suatu industri berakar dari perekonomian yang mendasarinya, dan terdapat kekuatan kompetitif yang melampaui para pihak yang saling bersaing dalam suatu industri.

Kombinasi atas lima kekuatan yang memacu persaingan industri tersebut dapat dilihat dalam gambar 2.2 berikut ini:

Gambar 2.2

Porter’s Five Forces Model

Sumber: Fred R. David (2008:131)

Menurut Porter (Fred R. David, 2008:130), hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan, yaitu:

1. Persaingan antarperusahaan sejenis 2. Kemungkinan masuknya pesaing baru 3. Potensi pengembangan produk substitusi 4. Kekuatan tawar-menawar penjual/pemasok 5. Kekuatan tawar-menawar pembeli/konsumen

Kekuatan tawar-menawar

konsumen/pembeli

Dalam kebanyakan industri, perusahaan bersaing secara aktif satu dengan lainnya untuk mencapai daya saing strategis dan laba yang tinggi. Dengan demikian, persaingan yang terjadi antara perusahaan-perusahaan tersebut distimulasi pada satu atau lebih perusahaan yang merasakan tekanan persaingan, atau apabila mereka mengidentifikasi peluang untuk meningkatkan posisi pasar mereka. Persaingan ini seringkali terjadi atas dasar harga, kualitas, inovasi produk dan tindakan lain untuk mencapai pembedaan produk (seperti pelayanan, kampanye iklan yang unik dan jaminan produk). Karena perusahaan-perusahaan dalam suatu industri bergantung satu sama lain, maka tindakan satu perusahaan seringkali mengundang reaksi dari pesaingnya.

2. Pemasok

Meningkatkan harga dan mengurangi mutu produk yang dijual adalah cara potensial yang dapat digunakan pemasok untuk mendapatkan kekuatan terhadap perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam suatu industri. Apabila perusahaan tidak dapat menutup peningkatan biaya yang terjadi melalui struktur harganya, profitabilitasnya akan berkurang akibat tindakan pemasok.

Kekuatan dari setiap kelompok pemasok tergantung pada sejumlah karakteristik situasi pasar dan seberapa pentingnya penjualan atau pembeliannya bagi industri tersebut relatif terhadap bisnisnya secara keseluruhan. Kelompok pemasok dikatakan berkuasa apabila :

1. Didominasi oleh sejumlah kecil perusahaan besar dan lebih terkonsentrasi daripada industri yang menjadi pembeli mereka.

2. Produk pengganti yang baik tidak tersedia bagi pembeli. 3. Pembeli bukan merupakan konsumen penting bagi pemasok.

4. Efektivitas produk pemasok menciptakan biaya peralihan yang tinggi bagi pembeli.

5. Pemasok merupakan ancaman serius apabila berintegrasi ke depan ke arah industri pembeli (misalnya produsen pakaian yang memilih membuka toko pakaian sendiri). Kredibilitas meningkat apabila pemasok memiliki sumber daya yang besar dan menyediakan produk yang sangat bermutu.

3. Pembeli

Perusahaan akan selalu berusaha untuk memaksimumkan pengembalian atas modal mereka. Pembeli lebih suka membeli produk dengan harga serendah mungkin, di mana industri dapat memperoleh pengembalian serendah mungkin yang dapat diterima. Untuk mengurangi biaya, pembeli akan menuntut kualitas yang lebih tinggi, pelayanan yang lebih baik, serta harga yang lebih murah. Hasil ini dapat dicapai dengan mendorong persaingan antara perusahaan dalam suatu industri.

Kelompok pembeli dikatakan berkuasa apabila : 1. Membeli sejumlah besar hasil suatu industri.

2. Produk yang dibeli dari suatu industri merupakan porsi yang signifikan dari biaya pembeli.

3. Dapat berpindah ke pemasok lainnya dengan biaya yang rendah.

4. Produk pemasok tidak eksklusif atau standar, dan memiliki ancaman yang kuat untuk berintegrasi ke belakang ke dalam industri pemasok. Rangkaian besar pengecer bersifat membahayakan apabila mereka menjual produk dengan label nama mereka sendiri, yang merupakan ancaman untuk integrasi ke belakang.

2.1.7 Tahap Analisis Strategi

Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh terhadap kelangsungan perusahaan, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua informasi tersebut ke dalam model-model kuantitatif perumusan strategi. Dalam penelitian ini, penulis menggunakan model Matriks Internal Eksternal dan Matriks BCG untuk mengetahui posisi dan menentukan strategi bisnis di tingkat korporat dan Matriks SWOT untuk mengetahui strategi dan program kerja di level fungsional.

2.1.7.1 Matriks Internal Eksternal (IE)

Menurut J David Hunger & Thomas L. Wheelen (2003:227), matriks internal eksternal ini dikembangkan oleh General Electric dengan bantuan McKinsey and Company. Parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan dan kelemahan

internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih rinci.

Gambar 2.3

Matriks Internal Eksternal Sumber: Freddy Rangkuti (2009:42)

Gambar 2.3 di atas dapat mengidentifikasi 9 (Sembilan) sel strategi perusahaan, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama, yaitu:

a. Growth strategy, yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel 1,2 dan 5), atau upaya diversifikasi (sel 7 dan 8).

b. Stability strategy, adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi yang telah ditetapkan.

c. Retrenchment strategy (sel 3,6 dan 9), adalah usaha memperkecil atau mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan.

Untuk memperoleh penjelasan secara lebih detail mengenai kesembilan strategi yang terdapat pada Sembilan sel IE matriks tersebut di atas, berikut ini akan dijelaskan tindakan dari masing-masing strategi tersebut.

1. Strategi Pertumbuhan (Growth Strategy)

Didesain untuk mencapai pertumbuhan, baik dalam penjualan, asset, profit, atau kombinasi dari ketiganya. Hal ini dapat dicapai dengan cara menurunkan harga, mengembangkan produk baru, menambah kualitas produk atau jasa, atau meningkatkan akses ke pasar yang lebih luas. Usaha yang dapat dilakukan adalah dengan cara meminimalkan biaya (minimize cost) sehingga dapat meningkatkan profit. Cara ini merupakan strategi terpenting apabila kondisi perusahaan tersebut berada dalam pertumbuhan yang cepat dan terdapat kecenderungan pesaing untuk melakukan perang harga dalam usaha untuk meningkatkan pangsa pasar. Dengan demikian, perusahaan yang belum mencapai critical mass (mendapat profit dari Large-scale production) akan mengalami kekalahan, kecuali jika perusahaan ini dapat memfokuskan diri pada pasar tertentu yang menguntungkan.

2. Strategi Pertumbuhan melalui Konsentrasi dan Diversifikasi

Ada dua strategi dasar dari pertumbuhan pada tingkat korporat, yaitu konsentrasi pada satu industri atau diversifikasi ke industri lain. Berdasarkan hasil penelitian, perusahaan yang memiliki kinerja yang baik cenderung melakukan konsentrasi,

sedangkan perusahaan yang relatif kurang memiliki kinerja yang baik cenderung melakukan diversifikasi agar dapat meningkatkan kinerjanya.

Jika perusahaa tersebut memilih strategi konsentrasi, dia dapat tumbuh melalui integrasi horizontal maupun vertical, baik secara internal melalui sumber dayanya sendiri atau secara eksternal dengan menggunakan sumber daya dari luar.

Jika perusahaan tersebut memilih strategi diversifikasi, dia dapat tumbuh melalui konsentrasi atau diversifikasi konglomerat, baik secara internal melalui pengembangan produk baru, maupun eksternal melalui akuisisi. Contoh strategi pertumbuhan adalah sel 1,2,5,7 dan 8.

3. Konsentrasi melalui Integrasi Vertikal (Sel 1)

Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dicapai melalui integrasi vertikal dengan cara backward integration (mengambil alih fungsi supplier) atau dengan cara forward integration (mengambil alih fungsi distributor). Hal ini merupakan strategi utama untuk perusahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat (high market share) dalam industri yang berdaya tarik tinggi.

Agar dapat meningkatkan kekuatan bisnisnya atau posisi kompetitifnya, perusahaan ini harus melakukan upaya meminimalkan biaya dan operasi yang tidak efisien untuk mengendalikan kualitas serta distribusi produk.

Integrasi vertikal dapat dicapai baik melalui sumber daya internal maupun eksternal. Keuntungan dari integrasi vertikal ini adalah turunnya biaya serta meningkatnya koordinasi dan kendali. Hal ini merupakan cara terbaik bagi perusahaan yang kuat dalam rangka meningkatkan competitive advantage di dalam industri yang atraktif.

4. Konsentrasi melalui Integrasi Horizontal (Sel 2 dan 5)

Strategi pertumbuhan melalui integrasi horizontal adalah kegiatan untuk memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi lain, dan meningkatkan jenis produk serta jasa.

Jika perusahaan tersebut berada dalam industri yang sangat atraktif (sel 2), tujuannya adalah untuk meningkatkan penjualan dan profit, dengan cara memanfaatkan keuntungan economics of scale baik di produksi maupun pemasaran. Sementara jika perusahaan ini berada dalam moderate attractive industry, strategi yang diterapkan adalah konsolidasi (sel 5). Tujuannya relatif lebih defensif, yaitu menghindari kehilangan penjualan dan kehilangan profit. Perusahaan yang berada di sel ini dapat memperluas pasar, fasilitas produksi, dan teknologi melalui akuisisi atau joint ventures dengan perusahaan lain dalam industri yang sama.

Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilaksanakan oleh perusahaan yang memiliki kondisi competitive position sangat kuat tetapi nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Perusahaan tersebut berusaha memanfaatkan kekuatannya untuk membuat produk baru secara efisien karena perusahaan ini sudah memiliki kemampuan manufaktur dan pemasaran yang baik. Prinsipnya adalah untuk menciptakan sinergi dengan harapan bahwa dua bisnis secara bersama-sama dapat menciptakan lebih banyak profit daripada jika melakukannya sendiri-sendiri.

6. Diversifikasi Konglomerat (Sel 8)

Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan dapat dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive position yang tidak begitu kuat (average) dan nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Kedua faktor tersebut memaksa perusahaan itu melakukan usahanya ke dalam perusahaan lain. Tetapi pada saat perusahaan tersebut mencapai tahap matang, perusahaan yang hanya memiliki competitive position rata-rata cenderung akan menurun kinerjanya. Untuk itu, strategi diversifikasi konglomerat sangat diperlukan. Tekanan strategi ini lebih pada sinergi finansial daripada product market synergy (seperti yang terdapat pada strategi diversifikasi konsentris).

Matriks portofolio BCG adalah matriks yang paling sederhana yang dibuat oleh Boston Consulting Group yang digambarkan pada gambar 2.4. Seorang analis meletakkan unit bisnis atau lini produk perusahaan pada matriks sesuai dengan tingkat pertumbuhan industrinya dan pangsa pasar relatifnya. Posisi kompetitif relatif sebuah unit adalah pangsa pasar unit tersebut dalam industri dibagi dengan pesaing terbesar lainnya. Dengan perhitungan tersebut, pangsa pasar relatif di atas 1,0 adalah milik pemimpin pasar. Tingkat pertumbuhan bisnis adalah persentase pertumbuhan pasar, yaitu persentase yang menunjukkan penjualan lini produk tertentu telah meningkat.

Asumsi dasar metode ini adalah: jika hal-hal lain sama, maka pasar yang sedang tumbuh merupakan industri yang menarik. Garis yang memisahkan posisi antara kompetitif relatif tinggi dengan rendah ditentukan 1,5 kali. Sebuah lini produk atau unit bisnis harus memiliki kekuatan relatif sekurang-kurangnya dari magnitudo tersebut, untuk memastikan bahwa perusahaan akan memiliki posisi dominan yang dibutuhkan agar menjadi “Star” atau “Cash cow”. Kontrasnya, sebuah lini produk yang memiliki posisi kompetitif kurang dari 1,0 memiliki status “Dog”. Setiap produk atau unit pada gambar 2.4 ditunjukkan dengan sebuah lingkaran, wilayah yang menunjukkan signifikansi relatif setiap unit bisnis atau lini produk perusahaan terhadap segi kekayaan yang digunakan atau penjualan yang dihasilkan.

Gambar 2.4 Matriks Portofolio BCG

Sumber: J. David Hunger & Thomas L. Wheelen (2003:224)

Matriks pertumbuhan-pangsa memiliki banyak kesamaan dengan daur hidup produk. Perusahaan-perusahaan pada industri yang tumbuh dengan cepat biasanya memperkenalkan produk-produk baru. Awalnya, produk itu disebut “Question mark” atau tanda Tanya. “Question mark” adalah produk-produk baru yang memiliki potensi untuk sukses tetapi membutuhkan banyak biaya untuk pengembangannya. Apabila satu dari produk-produk tersebut memperoleh pangsa pasar cukup untuk menjadi pemimpin pasar dan akhirnya menjadi “Star” atau bintang, maka dana harus dialokasi ulang dari satu atau lebih produk jenuh ke “Question mark”.

“Star” adalah pemimpin pasar yang biasanya berada pada puncak daur hidup produknya dan menghasilkan kas yang banyak untuk mempertahankan pangsa pasarnya. Ketika tingkat pertumbuhan pasarnya melambat, “Star” menjadi produk “Cash cow”. “Cash cow” atau sapi perah biasanya menghasilkan kas yang jauh lebih banyak dari yang dibutuhkan untuk mempertahankan pangsa pasarnya.

Sebagaimana produk-produk tersebut bergerak sepanjang tahap penurunan dalam daur hidupnya, manajemen ‘mengerahkan’ mereka untuk memperoleh kas untuk diinvestasikan pada produk-produk “tanda tanya” baru. Produk-produk “Question mark” yang gagal mendapatkan pangsa pasar dominan, pada saat tingkat pertumbuhan industri melambat, akan bergeser menjadi “Dog”.

“Dog” adalah produk-produk dengan pangsa pasar rendah dan tidak memiliki potensi (karena keberadaannya dalam industri yang tidak menarik) untuk menghasilkan banyak kas. Menurut matriks BCG, “Dog” sebaiknya dijual atau dikelola dengan hati-hati.

Yang mendasari konsep BCG ini adalah konsep kurva pengalaman. Kunci kesuksesan adalah pangsa pasar. Perusahaan dengan pangsa pasar tertinggi akan cenderung memiliki potensi kepemimpinan biaya berdasarkan skala ekonomis, diantara hal-hal yang lain. Apabila perusahaan menggunakan kurva pengalaman, perusahaan tersebut seharusnya mampu membuat dan menjual produk-produk baru

pasar. Ketika sebuah produk menjadi “Star”, produk tersebut memang ditakdirkan sebagai produk yang sangat profitable karena masa depannya sebagai “Cash cow” tidak dapat dihindarkan.

Penelitian pada matriks BCG secara umum mendukung asumsi-asumsi dan rekomendasi-rekomendasinya kecuali untuk “Dogs” yang harus segera dilikuidasi. Produk dengan pangsa pasar rendah dalam industri yang menurun, mungkin saja masih menguntungkan apabila produk tersebut memiliki sebuah ceruk yang permintaan pasarnya tetap stabil dan dapat diduga. Apabila kompetisi yang ada meninggalkan industri, pangsa pasar sebuah produk dapat meningkat dengan sendirinya sampai produk “Dogs” menjadi pemimpin pasar dan kemudian menjadi “Cash cow”. Beberapa perusahaan dapat memilih untuk mempertahankan “Dog” karena kehadirannya akan menjadi penghalang bagi pesaing potensial.

2.1.7.3 Matriks SWOT

Menurut John A. Pearce & Richard B. Robinson (2008, 200), SWOT merupakan akronim dari Strengths (kekuatan) dan Weaknesses (kelemahan) internal dari suatu perusahaan, serta Opportunities (peluang) dan Threats (ancaman) lingkungan yang dihadapinya. Analisis SWOT (SWOT analysis) merupakan teknik historis yang terkenal dimana para manajer menciptakan gambaran umum secara cepat mengenai situasi strategis perusahaan. Analisi ini didasarkan pada asumsi bahwa strategi yang efektif diturunkan dari “kesesuaian” yang baik antara sumber

daya internal perusahaan (kekuatan dan kelemahan) dengan situasi eksternalnya (peluang dan ancaman). Kesesuaian yang baik akan memaksimalkan kekuatan dan peluang perusahaan, serta meminimalkan kelemahan dan ancaman.

Strengths atau kekuatan, merupakan sumber daya, keterampilan atau keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani oleh perusahaan. Kekuatan adalah kompetensi khusus yang memberikan keunggulan komparatif bagi perusahaan di pasar. Kekuatan dapat terkandung dalam sumber daya manusia, keuangan atau kepemimpinan pasar.

Weaknesses atau kelemahan, merupakan keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan. Sumber-sumber kelemahan ada pada fasilitas, sumber daya keuangan, kapabilitas manajemen, keterampilan pemasaran dan citra merek.

Opportunities atau peluang, merupakan situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Kecenderungan-kecenderungan penting merupakan salah satu sumber peluang. Identifikasi segmen yang tadinya terabaikan, perubahan pada situasi persaingan atau peraturan, perubahan teknologi serta membaiknya hubungan dengan pembeli atau pemasok.

Treaths atau ancaman, merupakan situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Ancaman merupakan pengganggu utama bagi posisi

pertumbuhan pasar, meningkatnya kekuatan penawaran pembeli atau pemasok penting, perubahan teknologi, serta peraturan baru atau yang direvisi dapat menjadi ancaman. Matrik SWOT ditunjukkan oleh diagram 2.5 dibawah ini ini:

Gambar 2.5 Matriks SWOT

Sumber : Freddy Rangkuti (2009:35)

Dari gambar di atas, dapat disimpulkan bahwa Matriks SWOT merupakan matching tool yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi, yaitu :

a. Strategi SO (Strengths-Opportunities)

Strategi ini memanfaatkan seluruh kekuatan internal perusahaan untuk merebut dan memanfaatkan peluang-peluang yang ada di luar perusahaan. b. Strategi WO (Weaknesses-Opportunities)

Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.

c. Strategi ST (Strengths-Threats)

Strategi ini menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk menghindari atau mengatasi dampak dari ancaman-ancaman eksternal.

d. Strategi WT (Weaknesses-Threats)

Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan ditujukan untuk meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

Ada 8 (delapan) langkah yang terdapat dalam pembuatan matriks SWOT, yaitu:

1. Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan. 2. Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan. 3. Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan. 4. Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan.

5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil Strategi SO dalam sel yang ditentukan

6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil Strategi WO dalam sel yang ditentukan.

7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil Strategi ST dalam sel yang ditentukan.

8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil Strategi SO dalam sel yang ditentukan.

Teknologi Informasi (TI) adalah kumpulan atas sistem komputerisasi yang digunakan oleh organisasi sedangkan Sistem Informasi (SI) adalah kumpulan atas subsistem yang mengumpulkan data, memproses, menyimpan dan menghasilkan informasi yang digunakan untuk pengambilan keputusan (Josua Tarigan, Onno Purbo, dan Ridwan Sanjaya, 2010:32).

Secara umum terdapat dua pandangan mengenai Teknologi Informasi (TI) dan Sistem Informasi (SI), dimana pandangan yang pertama mengatakan bahwa TI merupakan bagian dari SI. Hal ini disebabkan SI memiliki elemen hardware, software, database, networks, sehingga TI dipandang sebagai subsistem dari SI. Dalam pandangan yang kedua, SI dilihat sebagai bagian dari TI, dimana TI sebagai kumpulan atas sistem informasi (SI), user dan juga pihak manajemen yang bersentuhan dengan TI (Josua Tarigan, Onno Purbo, dan Ridwan Sanjaya, 2010:31-32).

2.3 Teknologi Informasi dalam Dunia Bisnis

Azhar Susanto (2004:10) menyatakan bahwa sistem informasi dan teknologi informasi yang digunakan dapat berperan sangat besar dalam menerapkan berbagai macam strategi dalam dunia bisnis seperti:

1. Strategi biaya, dengan menggunakan teknologi informasi perusahaan dapat memproduksi dengan biaya lebih murah, menurunkan biaya yang dikeluarkan oleh pelanggan saat mau membeli produk dan menurunkan biaya yang harus dikeluarkan oleh pemasok saat menjual barang.

2. Strategi diferensiasi (menbuat produk yang unik), membangun cara bagaimana menggunakan teknologi informasi untuk mendiferensiasi produk

konsumen akan mempersepsikan bahwa produk dan jasa yang dihasilkan memiliki bentuk dan keuntungan tersendiri. Misalnya memberikan layanan kepada konsumen dengan cepat dan lengkap melalui situs di internet.

3. Strategi inovasi, memperkenalkan produk dan jasa yang unik atau belum ada sebelumnya dengan melibatkan unsur teknologi informasi. Misalkan menggunakan teknologi informasi untuk merubah secara radikal proses bisnis sehingga terjadi perubahan mendasar dalam cara berbisnis. Misalkan konsumen mendesain sendiri produk yang dipesannya melalui internet.

2.4 Penyelarasan Bisnis dan Teknologi Informasi

Luftman dan Brier (2004) mendefinisikan penyelarasan bisnis dan teknologi informasi sebagai penerapan sistem teknologi informasi di waktu dan cara yang tepat dan harmoni dengan strategi-strategi, tujuan-tujuan, dan kebutuhan-kebutuhan bisnis (Ardi Hamzah, 2007:3). Definisi yang lain dikemukakan oleh Josua Tarigan, Onno Purbo, dan Ridwan Sanjaya (2010:11) bahwa penyelarasan bisnis dan teknologi informasi adalah penyelarasan antara strategi bisnis organisasi dengan strategi departemen TI.

2.5 Enterprise Resource Planning

Teknologi informasi memiliki banyak andil dalam mengintegrasikan organisasi dan salah satu perannya diwujudkan dalam konsep Enterprise Resource Planning (Azhar Susanto, 2004:317). Enterprise Resource Planning merupakan salah satu

2.5.1 Pengertian Enterprise Resource Planning (ERP)

Turban (1999) menyatakan bahwa sistem ERP merupakan sebuah software yang memberikan solusi untuk mengintegrasikan dan mengendalikan seluruh proses bisnis yang ada dalam suatu organisasi. Software ini menjanjikan keuntungan mulai dari meningkatkan efisiensi, kualitas, produktivitas, dan profitabilitas (Azhar Susanto, 2004:320).

Sejalan dengan Turban, Wilkinson (2000) menyatakan bahwa sistem ERP merupakan sebuah software aplikasi yang terintegrasi untuk digunakan pada berbagai fungsi perusahaan seperti akuntansi dan keuangan, manajemen sumber daya manusia, serta produksi dan logistik (Azhar Susanto, 2004:320).

2.5.2 Manfaat Sistem Enterprise Resource Planning (ERP)

Keuntungan menggunakan sistem (software) ERP baik langsung maupun tidak langsung diantaranya adalah meningkatkan efisiensi, meningkatkan integritas informasi untuk pengambilan keputusan yang lebih baik serta meningkatkan kecepatan respons terhadap permintaan konsumen. Manfaat tidak langsung termasuk memberikan citra yang baik terhadap perusahaan dan meningkatkan kepuasan konsumen (Azhar Susanto, 2004:321).

2.6 Pendekatan Penelitian

Salah satu tugas manajemen dalam suatu perusahaan adalah merumuskan rencana atau strategi perusahaan untuk masa yang akan datang, baik perencanaan jangka pendek maupun jangka panjang. Dalam membuat rencana perusahaan, manajemen akan melakukan pengamatan terhadap faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan. Hal ini sesuai dengan pendapat John A. Pearce II dan Richard B. Robinson (2008:6) bahwa strategi (strategy) bagi para manajer adalah rencana berskala besar, dengan orientasi masa depan, guna berinteraksi dengan kondisi persaingan untuk mencapai tujuan perusahaan. Strategi merupakan rencana permainan perusahaan. Meskipun tidak merinci seluruh pemanfaatan (manusia, keuangan dan material) di masa depan, rencana tersebut menjadi kerangka bagi keputusan manajerial. Strategi mencerminkan pengetahuan perusahaan mengenai bagaimana, kapan, dan dimana perusahaan akan bersaing; dengan siapa perusahaan akan sebaiknya bersaing; dan untuk tujuan apa perusahaan harus bersaing.

Sebagai suatu organisasi, strategi dalam perusahaan perlu dikelola secara baik agar dapat mencapai tujuan-tujuan yang telah ditetapkan. Hal ini sejalan dengan Fred R. David (2008:5), bahwa manajemen strategis adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan pengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan suatu perusahaan mencapai sasarannya. Manajemen strategis adalah proses penetapan tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk

mencapai sasaran tersebut, serta mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan organisasi.

Berdasarkan pengertian di atas, manajemen strategis berfokus pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan dan sistem komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi.

Dalam proses manajemen strategi, langkah pertama yang harus dilakukan oleh perusahaan adalah menganalisis dan mendiagnosis masalah. Langkah ini meliputi identifikasi peluang dan ancaman yang datang dari lingkungan eksternal perusahaan serta kekuatan dan kelemahan yang berasal dari internal perusahaan. Setelah mengevaluasi kondisi internal perusahaan maka tahap selanjutnya adalah merumuskan visi, misi, tujuan dan nilai inti perusahaan untuk jangka waktu minimal lima tahun ke depan.

Dari visi, misi, tujuan dan nilai inti yang telah dirumuskan oleh perusahaan tersebut, maka perusahaan dapat melakukan pemilihan strategi perusahaan dan menurunkannya ke dalam strategi bisnis ataupun fungsional serta mengimplementasikan strategi dalam bentuk program kerja. Agar pelaksanaan strategi berjalan dengan baik maka perlu membangun struktur yang mendukung dan mengembangkan rencana serta kebijakan yang tepat. Secara lengkap dan komprehensif, proses/alur manajemen strategi ditunjukkan oleh gambar berikut ini:

Gambar 2.6 Proses Penentuan Strategi Sumber: Fred R. David (2008:105)

Perumusan Program Kerja di Tingkat

Fungsional (Operasi, Keuangan, SDM,

Pemasaran, dan Litbang

Teknologi Informasi (TI) adalah kumpulan atas sistem komputerisasi yang digunakan oleh organisasi sedangkan Sistem Informasi (SI) adalah kumpulan atas subsistem yang mengumpulkan data, memproses, menyimpan dan menghasilkan informasi yang digunakan untuk pengambilan keputusan (Josua Tarigan, Onno Purbo, dan Ridwan Sanjaya, 2010:32).

Secara umum terdapat dua pandangan mengenai Teknologi Informasi (TI) dan Sistem Informasi (SI), dimana pandangan yang pertama mengatakan bahwa TI merupakan bagian dari SI. Hal ini disebabkan SI memiliki elemen hardware, software, database, networks, sehingga TI dipandang sebagai subsistem dari SI. Dalam pandangan yang kedua, SI dilihat sebagai bagian dari TI, dimana TI sebagai kumpulan atas sistem informasi (SI), user dan juga pihak manajemen yang bersentuhan dengan TI (Josua Tarigan, Onno Purbo, dan Ridwan Sanjaya, 2010:31-32).

2.3 Teknologi Informasi dalam Dunia Bisnis

Azhar Susanto (2004:10) menyatakan bahwa sistem informasi dan teknologi informasi yang digunakan dapat berperan sangat besar dalam menerapkan berbagai macam strategi dalam dunia bisnis seperti:

1. Strategi biaya, dengan menggunakan teknologi informasi perusahaan dapat memproduksi dengan biaya lebih murah, menurunkan biaya yang dikeluarkan oleh pelanggan saat mau membeli produk dan menurunkan biaya yang harus dikeluarkan oleh pemasok saat menjual barang.

2. Strategi diferensiasi (menbuat produk yang unik), membangun cara bagaimana menggunakan teknologi informasi untuk mendiferensiasi produk dan jasa dari produk dan jasa yang dihasilkan oleh pesaing sehingga

konsumen akan mempersepsikan bahwa produk dan jasa yang dihasilkan memiliki bentuk dan keuntungan tersendiri. Misalnya memberikan layanan kepada konsumen dengan cepat dan lengkap melalui situs di internet.

3. Strategi inovasi, memperkenalkan produk dan jasa yang unik atau belum ada sebelumnya dengan melibatkan unsur teknologi informasi. Misalkan menggunakan teknologi informasi untuk merubah secara radikal proses bisnis sehingga terjadi perubahan mendasar dalam cara berbisnis. Misalkan konsumen mendesain sendiri produk yang dipesannya melalui internet.

2.4 Penyelarasan Bisnis dan Teknologi Informasi

Luftman dan Brier (2004) mendefinisikan penyelarasan bisnis dan teknologi informasi sebagai penerapan sistem teknologi informasi di waktu dan cara yang tepat dan harmoni dengan strategi-strategi, tujuan-tujuan, dan kebutuhan-kebutuhan bisnis (Ardi Hamzah, 2007:3). Definisi yang lain dikemukakan oleh Josua Tarigan, Onno Purbo, dan Ridwan Sanjaya (2010:11) bahwa penyelarasan bisnis dan teknologi informasi adalah penyelarasan antara strategi bisnis organisasi dengan strategi departemen TI.

2.5 Enterprise Resource Planning

Teknologi informasi memiliki banyak andil dalam mengintegrasikan organisasi dan salah satu perannya diwujudkan dalam konsep Enterprise Resource Planning (Azhar Susanto, 2004:317). Enterprise Resource Planning merupakan salah satu program aplikasi penyelarasan bisnis dan teknologi informasi.

2.5.1 Pengertian Enterprise Resource Planning (ERP)

Turban (1999) menyatakan bahwa sistem ERP merupakan sebuah software yang memberikan solusi untuk mengintegrasikan dan mengendalikan seluruh proses bisnis yang ada dalam suatu organisasi. Software ini menjanjikan keuntungan mulai dari meningkatkan efisiensi, kualitas, produktivitas, dan profitabilitas (Azhar Susanto, 2004:320).

Sejalan dengan Turban, Wilkinson (2000) menyatakan bahwa sistem ERP merupakan sebuah software aplikasi yang terintegrasi untuk digunakan pada berbagai fungsi perusahaan seperti akuntansi dan keuangan, manajemen sumber daya manusia, serta produksi dan logistik (Azhar Susanto, 2004:320).

2.5.2 Manfaat Sistem Enterprise Resource Planning (ERP)

Keuntungan menggunakan sistem (software) ERP baik langsung maupun tidak langsung diantaranya adalah meningkatkan efisiensi, meningkatkan integritas informasi untuk pengambilan keputusan yang lebih baik serta meningkatkan kecepatan respons terhadap permintaan konsumen. Manfaat tidak langsung termasuk memberikan citra yang baik terhadap perusahaan dan meningkatkan kepuasan konsumen (Azhar Susanto, 2004:321).

2.6 Pendekatan Penelitian

Salah satu tugas manajemen dalam suatu perusahaan adalah merumuskan rencana atau strategi perusahaan untuk masa yang akan datang, baik perencanaan jangka pendek maupun jangka panjang. Dalam membuat rencana perusahaan, manajemen akan melakukan pengamatan terhadap faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan. Hal ini sesuai dengan pendapat John A. Pearce II dan Richard B. Robinson (2008:6) bahwa strategi (strategy) bagi para manajer adalah rencana berskala besar, dengan orientasi masa depan, guna berinteraksi dengan kondisi persaingan untuk mencapai tujuan perusahaan. Strategi merupakan rencana permainan perusahaan. Meskipun tidak merinci seluruh pemanfaatan (manusia, keuangan dan material) di masa depan, rencana tersebut menjadi kerangka bagi keputusan manajerial. Strategi mencerminkan pengetahuan perusahaan mengenai bagaimana, kapan, dan dimana perusahaan akan bersaing; dengan siapa perusahaan akan sebaiknya bersaing; dan untuk tujuan apa perusahaan harus bersaing.

Sebagai suatu organisasi, strategi dalam perusahaan perlu dikelola secara baik agar dapat mencapai tujuan-tujuan yang telah ditetapkan. Hal ini sejalan dengan Fred R. David (2008:5), bahwa manajemen strategis adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan pengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan suatu perusahaan mencapai sasarannya. Manajemen strategis adalah proses penetapan tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk

mencapai sasaran tersebut, serta mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan organisasi.

Berdasarkan pengertian di atas, manajemen strategis berfokus pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan dan sistem komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi.

Dalam proses manajemen strategi, langkah pertama yang harus dilakukan oleh perusahaan adalah menganalisis dan mendiagnosis masalah. Langkah ini meliputi identifikasi peluang dan ancaman yang datang dari lingkungan eksternal perusahaan serta kekuatan dan kelemahan yang berasal dari internal perusahaan. Setelah mengevaluasi kondisi internal perusahaan maka tahap selanjutnya adalah merumuskan visi, misi, tujuan dan nilai inti perusahaan untuk jangka waktu minimal lima tahun ke depan.

Dari visi, misi, tujuan dan nilai inti yang telah dirumuskan oleh perusahaan tersebut, maka perusahaan dapat melakukan pemilihan strategi perusahaan dan menurunkannya ke dalam strategi bisnis ataupun fungsional serta mengimplementasikan strategi dalam bentuk program kerja. Agar pelaksanaan strategi berjalan dengan baik maka perlu membangun struktur yang mendukung dan mengembangkan rencana serta kebijakan yang tepat. Secara lengkap dan komprehensif, proses/alur manajemen strategi ditunjukkan oleh gambar berikut ini:

Gambar 2.6 Proses Penentuan Strategi Sumber: Fred R. David (2008:105)

Perumusan Program Kerja di Tingkat

Fungsional (Operasi, Keuangan, SDM,

Pemasaran, dan Litbang