Tujuan manajemen operasi adalah memproduksi atau mengatur produksi barang-barang dan jasa-jasa dalam jumlah, kualitas, harga, waktu serta tempat
tertentu sesuai dengan kebutuhan.
a. Macam - Macam Wujud Proses Produksi
Macam-macam wujud produksi adalah sebagai berikut: 1. Proses kimia, adalah proses produksi yang menggunakan sifat kimia.
2. Proses perubahan bentuk, adalah proses produksi dengan merubah bentuk. 3. Proses asembling, adalah proses produksi menggabungkan komponen-
komponen menjadi produk akhir. 4. Proses transportasi, adalah proses produksi menciptakan perpindahan barang.
5. Proses penciptaan jasa-jasa administrasi, adalah proses produksi berupa penyiapan data informasi yang diperlukan.
b. Jenis - Jenis Proses Produksi
Jenis-jenis proses produksi adalah sebagai berikut: 1. Proses produksi terus-menerus, adalah proses produksi yang memiliki pola
atau urutan yang pasti, sejak masih berupa bahan baku sampai menjadi barang jadi.
2. Proses produksi terputus-putus, adalah proses produksi yang tidak memiliki urutan atau pola yang pasti sejak masih berupa bahan baku sampai menjadi
barang jadi. 30
2.1.5.5 Penelitian dan Pengembangan Litbang
Penelitian dan pengembangan litbang atau Research and Development RD adalah kegiatan yang memiliki kepentingan komersial dalam kaitannya
dengan riset ilmiah murni dan pengembangan aplikatif di bidang teknologi. Litbang ini memegang peranan penting dan menjadi indikator kemajuan dari suatu negara.
Aktivitas litbang biasanya dilakukan oleh suatu unit, lembaga atau pusat khusus yang dimiliki oleh suatu perusahaan, perguruan tinggi, atau lembaga negara.
Dalam konteks bisnis, “ penelitian dan pengembangan” biasanya merujuk pada aktivitas yang berorientasi ke masa yang akan datang dan untuk jangka panjang baik
dalam bidang ilmu maupun dalam bidang teknologi.
2.1.5.6 Sistem Informasi Manajemen
Informasi menghubungkan semua fungsi bisnis menjadi satu dan menyediakan dasar untuk semua keputusan manajerial. Informasi menunjukkan
sumber utama dari kekuatan atau kelemahan kompetitif manajamen. Mengevaluasi kekuatan dan kelemahan sistem informasi perusahaan adalah dimensi yang penting
dalam menjalankan audit internal. Kegunaan sistem informasi manajemen adalah untuk memperbaiki kinerja
suatu perusahaan dengan memperbaiki kualitas keputusan manajerial. Sistem informasi yang efektif dengan demikian mengumpulkan, memberi simbolkode,
31
menyimpan, menyintesis, dan menyajikan informasi dalam bentuk yang dapat menjawab pertanyaan penting operasi dan strategis.
Sistem Informasi Manajemen SIM menerima bahan mentah dari evaluasi internal dan eksternal dari suatu organisasi. Sistem ini mengumpulkan data tentang
pemasaran, keuangan, produksi, dan yang berhubungan dengan karyawan secara internal, serta faktor sosial, budaya, demografi, lingkungan, ekonomi, politik,
peraturan pemerintah, teknologi, dan kompetisi secara eksternal. Data diintegrasikan dalam cara yang dibutuhkan untuk mendukung pengambilan keputusan manajerial.
2.1.6 Analisis Faktor-faktor Eksternal
Menurut John A. Pearce Richard B. Robinson 2008:112, terdapat sejumlah faktor eksternal yang mempengaruhi pilihan perusahaan mengenai arah dan
tindakan, yang pada akhirnya juga mempengaruhi struktur organisasi dan proses internalnya. Faktor-faktor ini yang membentuk lingkungan eksternal external
environment yang dapat dibagi menjadi tiga sub kategori yang saling terkait,yaitu faktor-faktor dalam lingkungan jauh umum, faktor-faktor dalam lingkungan
industri, dan faktor-faktor dalam lingkungan operasi. Tetapi dalam kajian ini hanya akan dibahas mengenai lingkungan umum dan lingkungan industri. Tujuan penting
dalam mempelajari lingkungan eksternal adalah untuk mengidentifikasi berbagai peluang dan ancaman. Peluang opportunities adalah kondisi-kondisi dalam
lingkungan umum yang dapat membantu perusahaan mencapai daya saing strategis.
32
Sedangkan ancaman threats adalah kondisi-kondisi dalam lingkungan umum yang dapat mengganggu usaha perusahaan dalam mencapai daya saing strategis.
2.1.6.1 Lingkungan Umum
Pengamatan lingkungan umum dilakukan untuk mengidentifikasi peluang- peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari yang dapat
mempengaruhi kegiatan bisnis suatu perusahaan. Faktor-faktor yang terdapat pada lingkungan umum adalah sebagai berikut:
1. Faktor Ekonomi
Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah perekonomian dimana suatu perusahaan beroperasi dan bersaing. Karena pola konsumsi dipengaruhi oleh
kemakmuran relatif dari berbagai segmen pasar, maka setiap perusahaan harus mempertimbangkan tren ekonomi pada segmen yang mempengaruhi industrinya.
Baik pada tingkatan nasional maupun internasional, manajer harus mempelajari lingkungan ekonomi untuk mengidentifikasi perubahan, kecenderungan dan implikasi
strategisnya. Faktor–faktor ekonomi yang dapat mempengaruhi perekonomian suatu negara
diantaranya adalah : 1. Tingkat pendapatan masyarakat
Dengan menganalisis tingkat pendapatan masyarakat, perusahaan dapat menafsirkan tingkat konsumsi masyarakat terhadap produk.
33
2. Tingkat inflasi Secara umum inflasi dapat diartikan sebagai kenaikan tingkat harga barang
dan jasa secara umum dan terus-menerus selama waktu tertentu. 3. Pertumbuhan ekonomi
Merupakan proses kenaikan output per kapita dalam jangka panjang. Pertumbuhan ekonomi diartikan sebagai kemampuan negara itu untuk
menyediakan barang-barang ekonomi yang terus meningkat bagi penduduknya. Pertumbuhan kemampuan ini berdasarkan pada kemajuan
teknologi dan kelembagaan serta penyesuaian ideologi yang dibutuhkannya. Selain faktor-faktor tersebut di atas, manajer juga harus mempertimbangkan
ketersediaan kredit, tingkat simpanan personal maupun perusahaan, defisit atau surplus perdagangan, dan kecenderungan konsumsi. Tingkat suku bunga
dan tren pertumbuhan produk nasional bruto merupakan faktor-faktor ekonomi lainnya yang harus dipantau, karena sehatnya perekonomian suatu
negara mempengaruhi kinerja perusahaan dan industri.
2. Kebijakan Pemerintah
Kebijakan-kebijakan yang ditetapkan oleh pemerintah akan mempengaruhi suatu perusahaanindustri dalam beroperasi. Hukum dan peraturan mengubah cara
34
perusahaan beroperasi dari hari ke hari. Kebijakan pemerintah dalam hubungannya dengan perusahaan dapat berubah sewaktu-waktu.
Tindakan pemerintah juga mempengaruhi pilihan strategi usaha. Tindakan ini dapat memperbesar peluang atau hambatan usaha atau adakalanya keduanya.
Perubahan kebijakan juga dapat menimbulkan peluang bagi beberapa perusahaan dan ancaman bagi perusahaan lainnya. Tetapi, sebagian besar menimbulkan ancaman bagi
industri. Akhirnya, perusahaan mencapai titik di mana sikap proaktif semakin banyak terlihat berusaha mempengaruhi pemerintah. Tentu saja, ada usaha untuk
mempengaruhi legislator dan pengatur regulator atau pejabat pemerintah. Apa yang paling dikuatirkan para perencana strategi terhadap pemerintah adalah ketidakpastian.
Perubahan terus-menerus atau penafsiran atau upaya baru dapat mempersulit perencanaan. Singkatnya, perusahaan harus meneliti lingkungan, mencoba
mempengaruhi kebijakan pemerintah dan mencoba memanfaatkan peluang serta meredakan ancaman yang ditimbulkan oleh kebijakan pemerintah.
3. Geografi
Perencana strategi yang efektif juga perlu menelaah lingkungan geografis untuk melihat peluang dan ancaman. Pada hakikatnya, perencana strategi mencoba
menentukan apakah terdapat kondisi yang lebih baik di tempat lain untuk mencapai tujuan perusahaan atau SBU. Para perencana strategi mencari lokasi untuk menambah
lokasi yang telah ada. Atau perencana strategi mencari daerah dalam lingkungan untuk pindah apakah dalam daerah yang sama atau daerah yang baru dengan
35
pertimbangan kondisi geografisalam yang dapat berpengaruh terhadap kegiatan operasi perusahaan tersebut.
4. Teknologi
Untuk menghindari keusangan dan meningkatkan inovasi, suatu perusahaan harus menyadari perubahan teknologi yang mungkin dapat mempengaruhi
industrinya. Adaptasi teknologi yang kreatif dapat menciptakan kemungkinan akan produk baru atau perbaikan pada produk yang sudah ada atau pada teknik manufaktur
dan pemasaran. Terobosan teknologi dapat menimbulkan dampak yang dramatis dan seketika
terhadap lingkungan suatu perusahaan. Terobosan ini dapat menciptakan pasar dan produk baru yang canggih atau secara signifikan memperpendek umur dari fasilitas
manufaktur. Dengan demikian, semua perusahaan, terutama perusahaan yang berada dalam industri yang tumbuh dengan cepat, harus berusaha memahami kemajuan
teknologi saat ini dan kemungkinan kemajuan di masa depan yang dapat mempengaruhi produk dan jasanya. Kuasi ilmu pengetahuan yang mencoba
meramalkan kemajuan dan memperkirakan dampaknya terhadap operasi suatu organisasi dikenal sebagai peramalan teknologi technological forecasting.
Peramalan teknologi dapat membantu melindungi dan memperbaiki profitabilitas perusahaan dalam industri yang sedang tumbuh. Hal tersebut dapat
membuat para manajer strategis waspada akan tantangan yang menghalangi dan 36
peluang yang menjanjikan. Kunci dari peramalan kemajuan teknologi yang bermanfaat terletak pada pemrediksian kapabilitas teknologi masa depan serta
dampak yang mungkin ditimbulkannya secara akurat. Analisis komprehensif mengenai dampak perubahan teknologi melibatkan studi mengenai perkiraan dampak
teknologi baru terhadap lingkungan umum, terhadap situasi bisnis yang kompetitif, serta terhadap hubungan antara perusahaan dan komunitas.
Dalam beberapa kasus, perusahaan perlu melakukan investasi dalam penelitian dan pengembangan untuk memperbaiki produk, sehingga daur hidupnya
dapat diperpanjang atau mengganti produk itu ketika mendekati akhir daur hidupnya. Pada kasus lain, pengamatan terhadap lingkungan diperlukan untuk mengidentifikasi
perubahan teknologi yang mempengaruhi produk yang sekarang telah ada dalam hal proses produksi. Cepat lambatnya perubahan teknologi merupakan fungsi kreativitas
masyarakat, penerimaaan dari segi industri, dan tersedianya modal usaha.
5. Ekologi
Istilah ekologi ecology mengacu pada hubungan antar manusia dengan makhluk hidup lainnya, udara, tanah dan air yang mendukungnya. Ancaman terhadap
ekologi yang mempengaruhi kehidupan manusia, yang terutama disebabkan oleh aktivitas manusia dalam komunitas industri secara umum yang disebut polusi
pollution. Keprihatinan spesifik mencakup pemanasan global, hilangnya habitat dan keberagaman biologi, serta polusi udara, air dan tanah.
37
Sebagai penyumbang utama terhadap polusi ekologi udara, air dan tanah, saat ini perusahaan-perusahaan dianggap bertanggung jawab untuk menghilangkan
racun yang dihasilkan dari proses manufakturnya dan membersihkan kerusakan lingkungan yang ditimbulkan sebelumnya. Manajer semakin diwajibkan oleh
pemerintah atau diharapkan oleh publik untuk mempertimbangkan keprihatinan ekologis dalam pengambilan keputusan.
Peraturan lingkungan
hidup mempengaruhi strategi perusahaan di seluruh dunia. Banyak perusahaan
mengkhawatirkan konsekuensi dari undang-undang lingkungan hidup yang mahal dan sangat membatasi. Tetapi, beberapa produsen memandang pengendalian baru ini
sebagai peluang, menangkap pasar dengan produk yang membantu pelanggan untuk memenuhi standar hukumnya sendiri. Produsen lain berpendapat bahwa biaya yang
dihabiskan untuk lingkungan hidup menghambat pertumbuhan dan produktivitas operasinya.
2.1.6.2 Lingkungan Industri
Selain menganalisis lingkungan umum, perusahaan juga perlu menganalisis terhadap lingkungan industri yang mempengaruhi seluruh bisnis yang menyediakan
produk atau jasa serupa. Berikut adalah faktor-faktor yang ada di dalam lingkungan industri:
1. Persaingan Antarperusahaan
38
Menurut Fred R. David 2008:131, inti dari formulasi strategi adalah mengatasi persaingan. Persaingan antarperusahaan sejenis biasanya merupakan
kekuatan terbesar dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh suatu perusahaan dapat berhasil hanya jika mereka memberikan keunggulan
kompetitif dibanding strategi yang dijalankan oleh perusahaan pesaing. Lebih lanjut, dalam perebutan pangsa pasar, kompetisi tidak hanya
termanifestasi dalam pihak lain. Melainkan, persaingan dalam suatu industri berakar dari perekonomian yang mendasarinya, dan terdapat kekuatan kompetitif yang
melampaui para pihak yang saling bersaing dalam suatu industri. Kombinasi atas lima kekuatan yang memacu persaingan industri tersebut
dapat dilihat dalam gambar 2.2 berikut ini:
39
Gambar 2.2 Porter’s Five Forces Model
Sumber: Fred R. David 2008:131
Menurut Porter Fred R. David, 2008:130, hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan, yaitu:
1. Persaingan antarperusahaan sejenis 2. Kemungkinan masuknya pesaing baru
3. Potensi pengembangan produk substitusi 4. Kekuatan tawar-menawar penjualpemasok
5. Kekuatan tawar-menawar pembelikonsumen
40
Kekuatan tawar-menawar konsumenpembeli
Dalam kebanyakan industri, perusahaan bersaing secara aktif satu dengan lainnya untuk mencapai daya saing strategis dan laba yang tinggi. Dengan demikian,
persaingan yang terjadi antara perusahaan-perusahaan tersebut distimulasi pada satu atau lebih perusahaan yang merasakan tekanan persaingan, atau apabila mereka
mengidentifikasi peluang untuk meningkatkan posisi pasar mereka. Persaingan ini seringkali terjadi atas dasar harga, kualitas, inovasi produk dan tindakan lain untuk
mencapai pembedaan produk seperti pelayanan, kampanye iklan yang unik dan jaminan produk. Karena perusahaan-perusahaan dalam suatu industri bergantung
satu sama lain, maka tindakan satu perusahaan seringkali mengundang reaksi dari pesaingnya.
2. Pemasok
Meningkatkan harga dan mengurangi mutu produk yang dijual adalah cara potensial yang dapat digunakan pemasok untuk mendapatkan kekuatan terhadap
perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam suatu industri. Apabila perusahaan tidak dapat menutup peningkatan biaya yang terjadi melalui struktur harganya,
profitabilitasnya akan berkurang akibat tindakan pemasok. Kekuatan dari setiap kelompok pemasok tergantung pada sejumlah
karakteristik situasi pasar dan seberapa pentingnya penjualan atau pembeliannya bagi industri tersebut relatif terhadap bisnisnya secara keseluruhan. Kelompok pemasok
dikatakan berkuasa apabila :
41
1. Didominasi oleh sejumlah kecil perusahaan besar dan lebih terkonsentrasi daripada industri yang menjadi pembeli mereka.
2. Produk pengganti yang baik tidak tersedia bagi pembeli. 3. Pembeli bukan merupakan konsumen penting bagi pemasok.
4. Efektivitas produk pemasok menciptakan biaya peralihan yang tinggi bagi pembeli.
5. Pemasok merupakan ancaman serius apabila berintegrasi ke depan ke arah industri pembeli misalnya produsen pakaian yang memilih membuka toko
pakaian sendiri. Kredibilitas meningkat apabila pemasok memiliki sumber daya yang besar dan menyediakan produk yang sangat bermutu.
3. Pembeli
Perusahaan akan selalu berusaha untuk memaksimumkan pengembalian atas modal mereka. Pembeli lebih suka membeli produk dengan harga serendah mungkin,
di mana industri dapat memperoleh pengembalian serendah mungkin yang dapat diterima. Untuk mengurangi biaya, pembeli akan menuntut kualitas yang lebih tinggi,
pelayanan yang lebih baik, serta harga yang lebih murah. Hasil ini dapat dicapai dengan mendorong persaingan antara perusahaan dalam suatu industri.
Kelompok pembeli dikatakan berkuasa apabila : 1. Membeli sejumlah besar hasil suatu industri.
42
2. Produk yang dibeli dari suatu industri merupakan porsi yang signifikan dari biaya pembeli.
3. Dapat berpindah ke pemasok lainnya dengan biaya yang rendah. 4. Produk pemasok tidak eksklusif atau standar, dan memiliki ancaman yang
kuat untuk berintegrasi ke belakang ke dalam industri pemasok. Rangkaian besar pengecer bersifat membahayakan apabila mereka menjual produk
dengan label nama mereka sendiri, yang merupakan ancaman untuk integrasi ke belakang.
2.1.7 Tahap Analisis Strategi
Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh terhadap kelangsungan perusahaan, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua informasi
tersebut ke dalam model-model kuantitatif perumusan strategi. Dalam penelitian ini, penulis menggunakan model Matriks Internal Eksternal dan Matriks BCG untuk
mengetahui posisi dan menentukan strategi bisnis di tingkat korporat dan Matriks SWOT untuk mengetahui strategi dan program kerja di level fungsional.
2.1.7.1 Matriks Internal Eksternal IE
Menurut J David Hunger Thomas L. Wheelen 2003:227, matriks internal eksternal ini dikembangkan oleh General Electric dengan bantuan McKinsey and
Company. Parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan dan kelemahan
43
internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih rinci.
Gambar 2.3 Matriks Internal Eksternal
Sumber: Freddy Rangkuti 2009:42
Gambar 2.3 di atas dapat mengidentifikasi 9 Sembilan sel strategi perusahaan, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi
tiga strategi utama, yaitu:
a. Growth strategy, yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri sel 1,2 dan 5, atau upaya diversifikasi sel 7 dan 8.
b. Stability strategy, adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi yang telah ditetapkan.
c. Retrenchment strategy sel 3,6 dan 9, adalah usaha memperkecil atau mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan.
44
3,0
Untuk memperoleh penjelasan secara lebih detail mengenai kesembilan strategi yang terdapat pada Sembilan sel IE matriks tersebut di atas, berikut ini akan
dijelaskan tindakan dari masing-masing strategi tersebut.
1. Strategi Pertumbuhan Growth Strategy
Didesain untuk mencapai pertumbuhan, baik dalam penjualan, asset, profit, atau kombinasi dari ketiganya. Hal ini dapat dicapai dengan cara menurunkan harga,
mengembangkan produk baru, menambah kualitas produk atau jasa, atau meningkatkan akses ke pasar yang lebih luas. Usaha yang dapat dilakukan adalah
dengan cara meminimalkan biaya minimize cost sehingga dapat meningkatkan profit. Cara ini merupakan strategi terpenting apabila kondisi perusahaan tersebut
berada dalam pertumbuhan yang cepat dan terdapat kecenderungan pesaing untuk melakukan perang harga dalam usaha untuk meningkatkan pangsa pasar. Dengan
demikian, perusahaan yang belum mencapai critical mass mendapat profit dari Large-scale production akan mengalami kekalahan, kecuali jika perusahaan ini
dapat memfokuskan diri pada pasar tertentu yang menguntungkan.
2. Strategi Pertumbuhan melalui Konsentrasi dan Diversifikasi
Ada dua strategi dasar dari pertumbuhan pada tingkat korporat, yaitu konsentrasi pada satu industri atau diversifikasi ke industri lain. Berdasarkan hasil penelitian,
perusahaan yang memiliki kinerja yang baik cenderung melakukan konsentrasi,
45
sedangkan perusahaan yang relatif kurang memiliki kinerja yang baik cenderung melakukan diversifikasi agar dapat meningkatkan kinerjanya.
Jika perusahaa tersebut memilih strategi konsentrasi, dia dapat tumbuh melalui integrasi horizontal maupun vertical, baik secara internal melalui sumber dayanya
sendiri atau secara eksternal dengan menggunakan sumber daya dari luar.
Jika perusahaan tersebut memilih strategi diversifikasi, dia dapat tumbuh melalui konsentrasi atau diversifikasi konglomerat, baik secara internal melalui
pengembangan produk baru, maupun eksternal melalui akuisisi. Contoh strategi pertumbuhan adalah sel 1,2,5,7 dan 8.
3. Konsentrasi melalui Integrasi Vertikal Sel 1
Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dicapai melalui integrasi vertikal dengan cara backward integration mengambil alih fungsi supplier atau dengan cara
forward integration mengambil alih fungsi distributor. Hal ini merupakan strategi utama untuk perusahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat high
market share dalam industri yang berdaya tarik tinggi.
Agar dapat meningkatkan kekuatan bisnisnya atau posisi kompetitifnya, perusahaan ini harus melakukan upaya meminimalkan biaya dan operasi yang
tidak efisien untuk mengendalikan kualitas serta distribusi produk.
46
Integrasi vertikal dapat dicapai baik melalui sumber daya internal maupun eksternal. Keuntungan dari integrasi vertikal ini adalah turunnya biaya serta
meningkatnya koordinasi dan kendali. Hal ini merupakan cara terbaik bagi perusahaan yang kuat dalam rangka meningkatkan competitive advantage di dalam
industri yang atraktif.
4. Konsentrasi melalui Integrasi Horizontal Sel 2 dan 5
Strategi pertumbuhan melalui integrasi horizontal adalah kegiatan untuk memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi lain, dan meningkatkan
jenis produk serta jasa.
Jika perusahaan tersebut berada dalam industri yang sangat atraktif sel 2, tujuannya adalah untuk meningkatkan penjualan dan profit, dengan cara
memanfaatkan keuntungan economics of scale baik di produksi maupun pemasaran. Sementara jika perusahaan ini berada dalam moderate attractive
industry, strategi yang diterapkan adalah konsolidasi sel 5. Tujuannya relatif lebih defensif, yaitu menghindari kehilangan penjualan dan kehilangan profit.
Perusahaan yang berada di sel ini dapat memperluas pasar, fasilitas produksi, dan teknologi melalui akuisisi atau joint ventures dengan perusahaan lain dalam
industri yang sama.
5. Diversifikasi Konsentris Sel 7 47
Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilaksanakan oleh perusahaan yang memiliki kondisi competitive position sangat kuat tetapi nilai
daya tarik industrinya sangat rendah. Perusahaan tersebut berusaha memanfaatkan kekuatannya untuk membuat produk baru secara efisien karena perusahaan ini
sudah memiliki kemampuan manufaktur dan pemasaran yang baik. Prinsipnya adalah untuk menciptakan sinergi dengan harapan bahwa dua bisnis secara
bersama-sama dapat menciptakan lebih banyak profit daripada jika melakukannya sendiri-sendiri.
6. Diversifikasi Konglomerat Sel 8
Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan dapat dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive position yang tidak begitu kuat
average dan nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Kedua faktor tersebut memaksa perusahaan itu melakukan usahanya ke dalam perusahaan lain. Tetapi
pada saat perusahaan tersebut mencapai tahap matang, perusahaan yang hanya memiliki competitive position rata-rata cenderung akan menurun kinerjanya. Untuk
itu, strategi diversifikasi konglomerat sangat diperlukan. Tekanan strategi ini lebih pada sinergi finansial daripada product market synergy seperti yang terdapat pada
strategi diversifikasi konsentris.
2.1.7.2 Matriks Portofolio BCG Boston Consulting Group
48
Matriks portofolio BCG adalah matriks yang paling sederhana yang dibuat oleh Boston Consulting Group yang digambarkan pada gambar 2.4. Seorang analis
meletakkan unit bisnis atau lini produk perusahaan pada matriks sesuai dengan tingkat pertumbuhan industrinya dan pangsa pasar relatifnya. Posisi kompetitif relatif
sebuah unit adalah pangsa pasar unit tersebut dalam industri dibagi dengan pesaing terbesar lainnya. Dengan perhitungan tersebut, pangsa pasar relatif di atas 1,0 adalah
milik pemimpin pasar. Tingkat pertumbuhan bisnis adalah persentase pertumbuhan pasar, yaitu persentase yang menunjukkan penjualan lini produk tertentu telah
meningkat.
Asumsi dasar metode ini adalah: jika hal-hal lain sama, maka pasar yang sedang tumbuh merupakan industri yang menarik. Garis yang memisahkan posisi
antara kompetitif relatif tinggi dengan rendah ditentukan 1,5 kali. Sebuah lini produk atau unit bisnis harus memiliki kekuatan relatif sekurang-kurangnya dari magnitudo
tersebut, untuk memastikan bahwa perusahaan akan memiliki posisi dominan yang dibutuhkan agar menjadi “Star” atau “Cash cow”. Kontrasnya, sebuah lini produk
yang memiliki posisi kompetitif kurang dari 1,0 memiliki status “Dog”. Setiap produk atau unit pada gambar 2.4 ditunjukkan dengan sebuah lingkaran, wilayah yang
menunjukkan signifikansi relatif setiap unit bisnis atau lini produk perusahaan terhadap segi kekayaan yang digunakan atau penjualan yang dihasilkan.
49
Gambar 2.4 Matriks Portofolio BCG
Sumber: J. David Hunger Thomas L. Wheelen 2003:224
Matriks pertumbuhan-pangsa memiliki banyak kesamaan dengan daur hidup produk. Perusahaan-perusahaan pada industri yang tumbuh dengan cepat biasanya
memperkenalkan produk-produk baru. Awalnya, produk itu disebut “Question mark” atau tanda Tanya. “Question mark” adalah produk-produk baru yang memiliki
potensi untuk sukses tetapi membutuhkan banyak biaya untuk pengembangannya. Apabila satu dari produk-produk tersebut memperoleh pangsa pasar cukup untuk
menjadi pemimpin pasar dan akhirnya menjadi “Star” atau bintang, maka dana harus dialokasi ulang dari satu atau lebih produk jenuh ke “Question mark”.
50
“Star” adalah pemimpin pasar yang biasanya berada pada puncak daur hidup produknya dan menghasilkan kas yang banyak untuk mempertahankan pangsa
pasarnya. Ketika tingkat pertumbuhan pasarnya melambat, “Star” menjadi produk “Cash cow”. “Cash cow” atau sapi perah biasanya menghasilkan kas yang jauh lebih
banyak dari yang dibutuhkan untuk mempertahankan pangsa pasarnya.
Sebagaimana produk-produk tersebut bergerak sepanjang tahap penurunan dalam daur hidupnya, manajemen ‘mengerahkan’ mereka untuk memperoleh kas
untuk diinvestasikan pada produk-produk “tanda tanya” baru. Produk-produk “Question mark” yang gagal mendapatkan pangsa pasar dominan, pada saat tingkat
pertumbuhan industri melambat, akan bergeser menjadi “Dog”.
“Dog” adalah produk-produk dengan pangsa pasar rendah dan tidak memiliki potensi karena keberadaannya dalam industri yang tidak menarik untuk
menghasilkan banyak kas. Menurut matriks BCG, “Dog” sebaiknya dijual atau dikelola dengan hati-hati.
Yang mendasari konsep BCG ini adalah konsep kurva pengalaman. Kunci kesuksesan adalah pangsa pasar. Perusahaan dengan pangsa pasar tertinggi akan
cenderung memiliki potensi kepemimpinan biaya berdasarkan skala ekonomis, diantara hal-hal yang lain. Apabila perusahaan menggunakan kurva pengalaman,
perusahaan tersebut seharusnya mampu membuat dan menjual produk-produk baru pada harga yang cukup rendah untuk mengambil lebih dahulu kepemimpinan pangsa
51
pasar. Ketika sebuah produk menjadi “Star”, produk tersebut memang ditakdirkan sebagai produk yang sangat profitable karena masa depannya sebagai “Cash cow”
tidak dapat dihindarkan.
Penelitian pada matriks BCG secara umum mendukung asumsi-asumsi dan rekomendasi-rekomendasinya kecuali untuk “Dogs” yang harus segera dilikuidasi.
Produk dengan pangsa pasar rendah dalam industri yang menurun, mungkin saja masih menguntungkan apabila produk tersebut memiliki sebuah ceruk yang
permintaan pasarnya tetap stabil dan dapat diduga. Apabila kompetisi yang ada meninggalkan industri, pangsa pasar sebuah produk dapat meningkat dengan
sendirinya sampai produk “Dogs” menjadi pemimpin pasar dan kemudian menjadi “Cash cow”. Beberapa perusahaan dapat memilih untuk mempertahankan “Dog”
karena kehadirannya akan menjadi penghalang bagi pesaing potensial.
2.1.7.3 Matriks SWOT
Menurut John A. Pearce Richard B. Robinson 2008, 200, SWOT
merupakan akronim dari Strengths kekuatan dan Weaknesses kelemahan internal dari suatu perusahaan, serta Opportunities peluang dan Threats ancaman
lingkungan yang dihadapinya. Analisis SWOT SWOT analysis merupakan teknik historis yang terkenal dimana para manajer menciptakan gambaran umum secara
cepat mengenai situasi strategis perusahaan. Analisi ini didasarkan pada asumsi bahwa strategi yang efektif diturunkan dari “kesesuaian” yang baik antara sumber
52
daya internal perusahaan kekuatan dan kelemahan dengan situasi eksternalnya peluang dan ancaman. Kesesuaian yang baik akan memaksimalkan kekuatan dan
peluang perusahaan, serta meminimalkan kelemahan dan ancaman. Strengths atau kekuatan, merupakan sumber daya, keterampilan atau
keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani oleh perusahaan. Kekuatan adalah kompetensi khusus yang memberikan
keunggulan komparatif bagi perusahaan di pasar. Kekuatan dapat terkandung dalam sumber daya manusia, keuangan atau kepemimpinan pasar.
Weaknesses atau kelemahan, merupakan keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja
efektif perusahaan. Sumber-sumber kelemahan ada pada fasilitas, sumber daya keuangan, kapabilitas manajemen, keterampilan pemasaran dan citra merek.
Opportunities atau peluang, merupakan situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Kecenderungan-kecenderungan penting merupakan
salah satu sumber peluang. Identifikasi segmen yang tadinya terabaikan, perubahan pada situasi persaingan atau peraturan, perubahan teknologi serta membaiknya
hubungan dengan pembeli atau pemasok. Treaths atau ancaman, merupakan situasi penting yang tidak menguntungkan
dalam lingkungan perusahaan. Ancaman merupakan pengganggu utama bagi posisi sekarang atau yang diinginkan perusahaan. Masuknya pesaing baru, lambatnya
53
pertumbuhan pasar, meningkatnya kekuatan penawaran pembeli atau pemasok penting, perubahan teknologi, serta peraturan baru atau yang direvisi dapat menjadi
ancaman. Matrik SWOT ditunjukkan oleh diagram 2.5 dibawah ini ini:
Gambar 2.5 Matriks SWOT
Sumber : Freddy Rangkuti 2009:35
Dari gambar di atas, dapat disimpulkan bahwa Matriks SWOT merupakan matching tool yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat
tipe strategi, yaitu : a. Strategi SO Strengths-Opportunities
Strategi ini memanfaatkan seluruh kekuatan internal perusahaan untuk merebut dan memanfaatkan peluang-peluang yang ada di luar perusahaan.
b. Strategi WO Weaknesses-Opportunities Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan
cara meminimalkan kelemahan yang ada. c. Strategi ST Strengths-Threats
Strategi ini menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk menghindari atau mengatasi dampak dari ancaman-ancaman eksternal.
54
d. Strategi WT Weaknesses-Threats Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan ditujukan
untuk meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. Ada 8 delapan langkah yang terdapat dalam pembuatan matriks SWOT,
yaitu: 1. Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan.
2. Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan. 3. Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan.
4. Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan. 5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil Strategi
SO dalam sel yang ditentukan 6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil
Strategi WO dalam sel yang ditentukan. 7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil
Strategi ST dalam sel yang ditentukan. 8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil
Strategi SO dalam sel yang ditentukan.
2.2 Teknologi Informasi dan Sistem Informasi
55
Teknologi Informasi TI adalah kumpulan atas sistem komputerisasi yang digunakan oleh organisasi sedangkan Sistem Informasi SI adalah kumpulan atas
subsistem yang mengumpulkan data, memproses, menyimpan dan menghasilkan informasi yang digunakan untuk pengambilan keputusan Josua Tarigan, Onno Purbo,
dan Ridwan Sanjaya, 2010:32. Secara umum terdapat dua pandangan mengenai Teknologi Informasi TI dan
Sistem Informasi SI, dimana pandangan yang pertama mengatakan bahwa TI merupakan bagian dari SI. Hal ini disebabkan SI memiliki elemen hardware,
software, database, networks, sehingga TI dipandang sebagai subsistem dari SI. Dalam pandangan yang kedua, SI dilihat sebagai bagian dari TI, dimana TI sebagai
kumpulan atas sistem informasi SI, user dan juga pihak manajemen yang bersentuhan dengan TI Josua Tarigan, Onno Purbo, dan Ridwan Sanjaya, 2010:31-
32.
2.3 Teknologi Informasi dalam Dunia Bisnis
Azhar Susanto 2004:10 menyatakan bahwa sistem informasi dan teknologi
informasi yang digunakan dapat berperan sangat besar dalam menerapkan berbagai macam strategi dalam dunia bisnis seperti:
1. Strategi biaya, dengan menggunakan teknologi informasi perusahaan
dapat memproduksi dengan biaya lebih murah, menurunkan biaya yang dikeluarkan oleh pelanggan saat mau membeli produk dan menurunkan biaya
yang harus dikeluarkan oleh pemasok saat menjual barang. 2.
Strategi diferensiasi menbuat produk yang unik, membangun cara bagaimana menggunakan teknologi informasi untuk mendiferensiasi produk
dan jasa dari produk dan jasa yang dihasilkan oleh pesaing sehingga 56
konsumen akan mempersepsikan bahwa produk dan jasa yang dihasilkan memiliki bentuk dan keuntungan tersendiri. Misalnya memberikan layanan
kepada konsumen dengan cepat dan lengkap melalui situs di internet. 3.
Strategi inovasi, memperkenalkan produk dan jasa yang unik atau belum ada sebelumnya dengan melibatkan unsur teknologi informasi.
Misalkan menggunakan teknologi informasi untuk merubah secara radikal proses bisnis sehingga terjadi perubahan mendasar dalam cara berbisnis.
Misalkan konsumen mendesain sendiri produk yang dipesannya melalui internet.
2.4 Penyelarasan Bisnis dan Teknologi Informasi
