2. Produk yang dibeli dari suatu industri merupakan porsi yang signifikan dari biaya pembeli.
3. Dapat berpindah ke pemasok lainnya dengan biaya yang rendah. 4. Produk pemasok tidak eksklusif atau standar, dan memiliki ancaman yang
kuat untuk berintegrasi ke belakang ke dalam industri pemasok. Rangkaian besar pengecer bersifat membahayakan apabila mereka menjual produk
dengan label nama mereka sendiri, yang merupakan ancaman untuk integrasi ke belakang.
2.1.7 Tahap Analisis Strategi
Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh terhadap kelangsungan perusahaan, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua informasi
tersebut ke dalam model-model kuantitatif perumusan strategi. Dalam penelitian ini, penulis menggunakan model Matriks Internal Eksternal dan Matriks BCG untuk
mengetahui posisi dan menentukan strategi bisnis di tingkat korporat dan Matriks SWOT untuk mengetahui strategi dan program kerja di level fungsional.
2.1.7.1 Matriks Internal Eksternal IE
Menurut J David Hunger Thomas L. Wheelen 2003:227, matriks internal eksternal ini dikembangkan oleh General Electric dengan bantuan McKinsey and
Company. Parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan dan kelemahan
43
internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih rinci.
Gambar 2.3 Matriks Internal Eksternal
Sumber: Freddy Rangkuti 2009:42
Gambar 2.3 di atas dapat mengidentifikasi 9 Sembilan sel strategi perusahaan, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi
tiga strategi utama, yaitu:
a. Growth strategy, yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri sel 1,2 dan 5, atau upaya diversifikasi sel 7 dan 8.
b. Stability strategy, adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi yang telah ditetapkan.
c. Retrenchment strategy sel 3,6 dan 9, adalah usaha memperkecil atau mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan.
44
3,0
Untuk memperoleh penjelasan secara lebih detail mengenai kesembilan strategi yang terdapat pada Sembilan sel IE matriks tersebut di atas, berikut ini akan
dijelaskan tindakan dari masing-masing strategi tersebut.
1. Strategi Pertumbuhan Growth Strategy
Didesain untuk mencapai pertumbuhan, baik dalam penjualan, asset, profit, atau kombinasi dari ketiganya. Hal ini dapat dicapai dengan cara menurunkan harga,
mengembangkan produk baru, menambah kualitas produk atau jasa, atau meningkatkan akses ke pasar yang lebih luas. Usaha yang dapat dilakukan adalah
dengan cara meminimalkan biaya minimize cost sehingga dapat meningkatkan profit. Cara ini merupakan strategi terpenting apabila kondisi perusahaan tersebut
berada dalam pertumbuhan yang cepat dan terdapat kecenderungan pesaing untuk melakukan perang harga dalam usaha untuk meningkatkan pangsa pasar. Dengan
demikian, perusahaan yang belum mencapai critical mass mendapat profit dari Large-scale production akan mengalami kekalahan, kecuali jika perusahaan ini
dapat memfokuskan diri pada pasar tertentu yang menguntungkan.
2. Strategi Pertumbuhan melalui Konsentrasi dan Diversifikasi
Ada dua strategi dasar dari pertumbuhan pada tingkat korporat, yaitu konsentrasi pada satu industri atau diversifikasi ke industri lain. Berdasarkan hasil penelitian,
perusahaan yang memiliki kinerja yang baik cenderung melakukan konsentrasi,
45
sedangkan perusahaan yang relatif kurang memiliki kinerja yang baik cenderung melakukan diversifikasi agar dapat meningkatkan kinerjanya.
Jika perusahaa tersebut memilih strategi konsentrasi, dia dapat tumbuh melalui integrasi horizontal maupun vertical, baik secara internal melalui sumber dayanya
sendiri atau secara eksternal dengan menggunakan sumber daya dari luar.
Jika perusahaan tersebut memilih strategi diversifikasi, dia dapat tumbuh melalui konsentrasi atau diversifikasi konglomerat, baik secara internal melalui
pengembangan produk baru, maupun eksternal melalui akuisisi. Contoh strategi pertumbuhan adalah sel 1,2,5,7 dan 8.
3. Konsentrasi melalui Integrasi Vertikal Sel 1
Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dicapai melalui integrasi vertikal dengan cara backward integration mengambil alih fungsi supplier atau dengan cara
forward integration mengambil alih fungsi distributor. Hal ini merupakan strategi utama untuk perusahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat high
market share dalam industri yang berdaya tarik tinggi.
Agar dapat meningkatkan kekuatan bisnisnya atau posisi kompetitifnya, perusahaan ini harus melakukan upaya meminimalkan biaya dan operasi yang
tidak efisien untuk mengendalikan kualitas serta distribusi produk.
46
Integrasi vertikal dapat dicapai baik melalui sumber daya internal maupun eksternal. Keuntungan dari integrasi vertikal ini adalah turunnya biaya serta
meningkatnya koordinasi dan kendali. Hal ini merupakan cara terbaik bagi perusahaan yang kuat dalam rangka meningkatkan competitive advantage di dalam
industri yang atraktif.
4. Konsentrasi melalui Integrasi Horizontal Sel 2 dan 5
Strategi pertumbuhan melalui integrasi horizontal adalah kegiatan untuk memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi lain, dan meningkatkan
jenis produk serta jasa.
Jika perusahaan tersebut berada dalam industri yang sangat atraktif sel 2, tujuannya adalah untuk meningkatkan penjualan dan profit, dengan cara
memanfaatkan keuntungan economics of scale baik di produksi maupun pemasaran. Sementara jika perusahaan ini berada dalam moderate attractive
industry, strategi yang diterapkan adalah konsolidasi sel 5. Tujuannya relatif lebih defensif, yaitu menghindari kehilangan penjualan dan kehilangan profit.
Perusahaan yang berada di sel ini dapat memperluas pasar, fasilitas produksi, dan teknologi melalui akuisisi atau joint ventures dengan perusahaan lain dalam
industri yang sama.
5. Diversifikasi Konsentris Sel 7 47
Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilaksanakan oleh perusahaan yang memiliki kondisi competitive position sangat kuat tetapi nilai
daya tarik industrinya sangat rendah. Perusahaan tersebut berusaha memanfaatkan kekuatannya untuk membuat produk baru secara efisien karena perusahaan ini
sudah memiliki kemampuan manufaktur dan pemasaran yang baik. Prinsipnya adalah untuk menciptakan sinergi dengan harapan bahwa dua bisnis secara
bersama-sama dapat menciptakan lebih banyak profit daripada jika melakukannya sendiri-sendiri.
6. Diversifikasi Konglomerat Sel 8
Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling berhubungan dapat dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive position yang tidak begitu kuat
average dan nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Kedua faktor tersebut memaksa perusahaan itu melakukan usahanya ke dalam perusahaan lain. Tetapi
pada saat perusahaan tersebut mencapai tahap matang, perusahaan yang hanya memiliki competitive position rata-rata cenderung akan menurun kinerjanya. Untuk
itu, strategi diversifikasi konglomerat sangat diperlukan. Tekanan strategi ini lebih pada sinergi finansial daripada product market synergy seperti yang terdapat pada
strategi diversifikasi konsentris.
2.1.7.2 Matriks Portofolio BCG Boston Consulting Group
48
Matriks portofolio BCG adalah matriks yang paling sederhana yang dibuat oleh Boston Consulting Group yang digambarkan pada gambar 2.4. Seorang analis
meletakkan unit bisnis atau lini produk perusahaan pada matriks sesuai dengan tingkat pertumbuhan industrinya dan pangsa pasar relatifnya. Posisi kompetitif relatif
sebuah unit adalah pangsa pasar unit tersebut dalam industri dibagi dengan pesaing terbesar lainnya. Dengan perhitungan tersebut, pangsa pasar relatif di atas 1,0 adalah
milik pemimpin pasar. Tingkat pertumbuhan bisnis adalah persentase pertumbuhan pasar, yaitu persentase yang menunjukkan penjualan lini produk tertentu telah
meningkat.
Asumsi dasar metode ini adalah: jika hal-hal lain sama, maka pasar yang sedang tumbuh merupakan industri yang menarik. Garis yang memisahkan posisi
antara kompetitif relatif tinggi dengan rendah ditentukan 1,5 kali. Sebuah lini produk atau unit bisnis harus memiliki kekuatan relatif sekurang-kurangnya dari magnitudo
tersebut, untuk memastikan bahwa perusahaan akan memiliki posisi dominan yang dibutuhkan agar menjadi “Star” atau “Cash cow”. Kontrasnya, sebuah lini produk
yang memiliki posisi kompetitif kurang dari 1,0 memiliki status “Dog”. Setiap produk atau unit pada gambar 2.4 ditunjukkan dengan sebuah lingkaran, wilayah yang
menunjukkan signifikansi relatif setiap unit bisnis atau lini produk perusahaan terhadap segi kekayaan yang digunakan atau penjualan yang dihasilkan.
49
Gambar 2.4 Matriks Portofolio BCG
Sumber: J. David Hunger Thomas L. Wheelen 2003:224
Matriks pertumbuhan-pangsa memiliki banyak kesamaan dengan daur hidup produk. Perusahaan-perusahaan pada industri yang tumbuh dengan cepat biasanya
memperkenalkan produk-produk baru. Awalnya, produk itu disebut “Question mark” atau tanda Tanya. “Question mark” adalah produk-produk baru yang memiliki
potensi untuk sukses tetapi membutuhkan banyak biaya untuk pengembangannya. Apabila satu dari produk-produk tersebut memperoleh pangsa pasar cukup untuk
menjadi pemimpin pasar dan akhirnya menjadi “Star” atau bintang, maka dana harus dialokasi ulang dari satu atau lebih produk jenuh ke “Question mark”.
50
“Star” adalah pemimpin pasar yang biasanya berada pada puncak daur hidup produknya dan menghasilkan kas yang banyak untuk mempertahankan pangsa
pasarnya. Ketika tingkat pertumbuhan pasarnya melambat, “Star” menjadi produk “Cash cow”. “Cash cow” atau sapi perah biasanya menghasilkan kas yang jauh lebih
banyak dari yang dibutuhkan untuk mempertahankan pangsa pasarnya.
Sebagaimana produk-produk tersebut bergerak sepanjang tahap penurunan dalam daur hidupnya, manajemen ‘mengerahkan’ mereka untuk memperoleh kas
untuk diinvestasikan pada produk-produk “tanda tanya” baru. Produk-produk “Question mark” yang gagal mendapatkan pangsa pasar dominan, pada saat tingkat
pertumbuhan industri melambat, akan bergeser menjadi “Dog”.
“Dog” adalah produk-produk dengan pangsa pasar rendah dan tidak memiliki potensi karena keberadaannya dalam industri yang tidak menarik untuk
menghasilkan banyak kas. Menurut matriks BCG, “Dog” sebaiknya dijual atau dikelola dengan hati-hati.
Yang mendasari konsep BCG ini adalah konsep kurva pengalaman. Kunci kesuksesan adalah pangsa pasar. Perusahaan dengan pangsa pasar tertinggi akan
cenderung memiliki potensi kepemimpinan biaya berdasarkan skala ekonomis, diantara hal-hal yang lain. Apabila perusahaan menggunakan kurva pengalaman,
perusahaan tersebut seharusnya mampu membuat dan menjual produk-produk baru pada harga yang cukup rendah untuk mengambil lebih dahulu kepemimpinan pangsa
51
pasar. Ketika sebuah produk menjadi “Star”, produk tersebut memang ditakdirkan sebagai produk yang sangat profitable karena masa depannya sebagai “Cash cow”
tidak dapat dihindarkan.
Penelitian pada matriks BCG secara umum mendukung asumsi-asumsi dan rekomendasi-rekomendasinya kecuali untuk “Dogs” yang harus segera dilikuidasi.
Produk dengan pangsa pasar rendah dalam industri yang menurun, mungkin saja masih menguntungkan apabila produk tersebut memiliki sebuah ceruk yang
permintaan pasarnya tetap stabil dan dapat diduga. Apabila kompetisi yang ada meninggalkan industri, pangsa pasar sebuah produk dapat meningkat dengan
sendirinya sampai produk “Dogs” menjadi pemimpin pasar dan kemudian menjadi “Cash cow”. Beberapa perusahaan dapat memilih untuk mempertahankan “Dog”
karena kehadirannya akan menjadi penghalang bagi pesaing potensial.
2.1.7.3 Matriks SWOT
Menurut John A. Pearce Richard B. Robinson 2008, 200, SWOT
merupakan akronim dari Strengths kekuatan dan Weaknesses kelemahan internal dari suatu perusahaan, serta Opportunities peluang dan Threats ancaman
lingkungan yang dihadapinya. Analisis SWOT SWOT analysis merupakan teknik historis yang terkenal dimana para manajer menciptakan gambaran umum secara
cepat mengenai situasi strategis perusahaan. Analisi ini didasarkan pada asumsi bahwa strategi yang efektif diturunkan dari “kesesuaian” yang baik antara sumber
52
daya internal perusahaan kekuatan dan kelemahan dengan situasi eksternalnya peluang dan ancaman. Kesesuaian yang baik akan memaksimalkan kekuatan dan
peluang perusahaan, serta meminimalkan kelemahan dan ancaman. Strengths atau kekuatan, merupakan sumber daya, keterampilan atau
keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani oleh perusahaan. Kekuatan adalah kompetensi khusus yang memberikan
keunggulan komparatif bagi perusahaan di pasar. Kekuatan dapat terkandung dalam sumber daya manusia, keuangan atau kepemimpinan pasar.
Weaknesses atau kelemahan, merupakan keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja
efektif perusahaan. Sumber-sumber kelemahan ada pada fasilitas, sumber daya keuangan, kapabilitas manajemen, keterampilan pemasaran dan citra merek.
Opportunities atau peluang, merupakan situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Kecenderungan-kecenderungan penting merupakan
salah satu sumber peluang. Identifikasi segmen yang tadinya terabaikan, perubahan pada situasi persaingan atau peraturan, perubahan teknologi serta membaiknya
hubungan dengan pembeli atau pemasok. Treaths atau ancaman, merupakan situasi penting yang tidak menguntungkan
dalam lingkungan perusahaan. Ancaman merupakan pengganggu utama bagi posisi sekarang atau yang diinginkan perusahaan. Masuknya pesaing baru, lambatnya
53
pertumbuhan pasar, meningkatnya kekuatan penawaran pembeli atau pemasok penting, perubahan teknologi, serta peraturan baru atau yang direvisi dapat menjadi
ancaman. Matrik SWOT ditunjukkan oleh diagram 2.5 dibawah ini ini:
Gambar 2.5 Matriks SWOT
Sumber : Freddy Rangkuti 2009:35
Dari gambar di atas, dapat disimpulkan bahwa Matriks SWOT merupakan matching tool yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat
tipe strategi, yaitu : a. Strategi SO Strengths-Opportunities
Strategi ini memanfaatkan seluruh kekuatan internal perusahaan untuk merebut dan memanfaatkan peluang-peluang yang ada di luar perusahaan.
b. Strategi WO Weaknesses-Opportunities Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan
cara meminimalkan kelemahan yang ada. c. Strategi ST Strengths-Threats
Strategi ini menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk menghindari atau mengatasi dampak dari ancaman-ancaman eksternal.
54
d. Strategi WT Weaknesses-Threats Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan ditujukan
untuk meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. Ada 8 delapan langkah yang terdapat dalam pembuatan matriks SWOT,
yaitu: 1. Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan.
2. Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan. 3. Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan.
4. Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan. 5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil Strategi
SO dalam sel yang ditentukan 6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil
Strategi WO dalam sel yang ditentukan. 7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil
Strategi ST dalam sel yang ditentukan. 8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil
Strategi SO dalam sel yang ditentukan.
2.2 Teknologi Informasi dan Sistem Informasi
55
