Titien Anggereini : Peranan Anggaran Biaya Operasional Sebagai Alat Perencanaan Dan Pengendalian Manajemen Pada PT. Putra Bangga Kirana, 2009.
Sistem pengendalian manajemen terdiri dari struktur pengendalian manajemen dan proses pengendalian manajemen.
1. Struktur Pengendalian Manajemen
Menurut Halim dan Supomo 2005:133, struktur pengendalian manajemen adalah “unsur-unsur yang menbentuk sistem pengendalian manajemen
yang terdiri dari pusat pertanggungjawaban dan ukuran prestasi.” Dengan demikian, struktur pengendalian manajemen meliputi pusat pertanggungjawaban
dan ukuran prestasi. Menurut Halim dan Supomo 2005:134, pusat pertanggungjawaban
adalah “bagian atau unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap unit yang dipimpinnya.” Sementara Anthony dan
Govindarajan 2005:171 mendefinisikan pusat tanggung jawab merupakan “organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab terhadap
aktivitas yang dilakukan.” Dengan demikian, setiap pusat pertanggungjawaban mempunyai
wewenang dan tanggung jawab sesuai dengan ketentuan yang ditetapkan oleh organisasi yang bersangkutan. Desentralisasi atau pendelegasian wewenang
pimpinan kepada bawahannya, umumnya diberikan dalam suatu organisasi yang relatif besar. Desentralisasi berarti pula pembagian tugas dan tanggung jawab
dalam suatu organisasi untuk melaksanakan kegiatan masing-masing bagian. Hasil kegiatan masing-masing bagian tersebut diarahkan dan dikendalikan untuk
pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan. Desentralisasi dimaksudkan pula
Titien Anggereini : Peranan Anggaran Biaya Operasional Sebagai Alat Perencanaan Dan Pengendalian Manajemen Pada PT. Putra Bangga Kirana, 2009.
untuk mempercepat proses pengambilan keputusan, yang dapat dilakukan oleh manajer yang peringkatnya lebih rendah sesuai dengan batas wewenang yang
dimilikinya. Pembagian organisasi ke dalam bagian-bagian dan pemisahan wewenang
dan tanggung jawab dari setiap bagian organisasi, umumnya disusun dalam struktur organisasi. Dalam struktur organisasi, bagian organisasi yang mempunyai
wewenang yang paling tinggi dan tanggung jawab yang paling berat, terletak pada jenjang paling atas. Bagian organisasi yang terletak pada jenjang dibawahnya,
mempunyai wewenang yang paling rendah dan tanggung jawab yang lebih ringan. Demikian seterusnya, semakin ke bawah jenjang suatu bagian organisasi,
semakin sedikit wewenang dan semakin ringan tanggung jawab yang dimiliki oleh bagian organisasi yang bersangkutan.
Menurut Anthony dan Govindarajan 2005:175, ada 3 jenis pusat tanggung jawab digolongkan menurut sifat input dan output moneter yang diukur
untuk tujuan pengendalian yaitu: 1.
Pusat pendapatan. 2.
Pusat bebanbiaya 3.
Pusat laba Menurut Halim dan Supomo 2005:139, pusat pendapatan merupakan
“pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya dinilai berdasarkan pendapatan pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya.”
Di pusat perdagangan, suatu output yaitu pendapatan diukur secara moneter. Akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan
Titien Anggereini : Peranan Anggaran Biaya Operasional Sebagai Alat Perencanaan Dan Pengendalian Manajemen Pada PT. Putra Bangga Kirana, 2009.
input yaitu beban atau biaya dengan output. Jika beban dikaitkan dengan pendapatan, maka unit tersebut akan menjadi pusat laba. Pada umumnya, pusat
perdagangan merupakan unit pemasaranpenjualan yang tidak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga
pokok penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan. Penjualan atau pesanan aktual diukur terhadap anggaran dan kuota dan manajer dianggap
bertanggung jawab atas beban yang terjadi secara langsung di dalam unitnya, akan tetapi ukuran utamanya adalah pendapatan.
Menurut Halim dan Supomo 2005:137, pusat biaya merupakan “pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya dinilai berdasarkan
biaya pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya.” Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara moneter, namun outputnya tidak.
Ada dua jenis umum dari pusat beban yaitu pusat beban teknik dan pusat beban kebijakan. Dua istilah ini berkaitan dengan dua jenis biaya. Biaya teknik
adalah biaya-biaya yang jumlahnya secara tepat dan memadai dapat diestimasikan dengan keandalan yang wajar. Contoh biaya pabrik untuk tenaga kerja langsung,
bahan baku langsung, komponen, perlengkapan dan keperluan-keperluan. Biaya kebijakan juga disebut dengan biaya yang dikelola adalah biaya yang tidak
tersedia estimasi tekniknya. Di pusat beban kebijakannya, biaya-biaya yang dikeluarkan tergantung pada penilaian manajemen atas jumah yang memadai
dalam kondisi tertentu. Anthony dan Govindarajan 2005:175 menambahkan pusat beban teknik
memiliki ciri-ciri sebagai berikut :
Titien Anggereini : Peranan Anggaran Biaya Operasional Sebagai Alat Perencanaan Dan Pengendalian Manajemen Pada PT. Putra Bangga Kirana, 2009.
1. Input-inputnya dapat diukur secara moneter.
2. Input-inputnya dapat diukur secara fisik.
3. Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu
unit output dapat ditentukan. Pusat laba umumnya terdapat pada organisasi yang terbagi-bagi
berdasarkan divisi-divisi penghasil laba organisasi divisional, biaya pada pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Dengan demikian, pusat laba merupakan
pusat pertanggungjawaban yang masukan dan keluarannya diukur dengan menghitung selisih antara pendapatan dengan biaya. Departemen pemasaran
bukan merupakan pusat laba karena biaya yang dikeluarkan oleh departemen tersebut hanya merupakan sebagian biaya yang dapat dikurangi dengan
pendapatan yang dihasilkannya. Biaya produksi, biaya administrasi dan umum, bukan menjadi tanggung jawab Departemen pemasaran.
Ketika kinerja finansial suatu pusat tanggung jawab diukur dalam ruang lingkup laba yaitu selisih antara pendapatan dan beban, maka pusat ini disebut
sebagai pusat laba profit center. Dengan menjadikan unit organisasi sebagai pusat laba, maka kualitas
keputusan dapat meningkat, karena keputusan tersebut dibuat oleh para manajer yang paling dekat dengan titik keputusan. Hal ini disebabkan manajer di kantor
pusat bebas dari pengambilan keputusan harian, sehingga dapat berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas. Selain itu, manajer lebih bebas untuk menggunakan
imajinasi dan inisiatifnya untuk mengembangkan perusahaan dan kecepatan pengambilan keputusan operasional dapat meningkat, karena manajer tidak perlu
Titien Anggereini : Peranan Anggaran Biaya Operasional Sebagai Alat Perencanaan Dan Pengendalian Manajemen Pada PT. Putra Bangga Kirana, 2009.
mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat. Karena pusat laba serupa dengan perusahaan yang indenpenden, maka pusat laba memberikan tempat
pelatihan yang lebih baik bagi manajemen umum. Para manajer mendapatkan pengalaman dalam mengelola seluruh area fungsional dan manajemen yang lebih
tinggi mendapatkan kesempatan untuk mengevaluasi potensi pekerjaan yang tingkatnya lebih tinggi. Oleh karena keluaran yang dihasilkan pusat laba telah siap
pakai, maka pusat laba lebih responsif terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya.
Selain itu, kesadaran laba dapat lebih ditingkatkan karena para manajer yang bertanggung jawab atas laba akan selalu mencari cara dan tindakan yang
tepat untuk meningkatkan labanya. Hal ini seperti seorang manajer yang bertanggung jawab untuk kegiatan pemasaran cenderung untuk menyetujui
pengeluaran promosi yang dapat meningkatkan penjualan. Begitu juga manajer yang bertanggung jawab atas laba akan termotivasi untuk membuat promosi yang
akan meningkatkan laba. Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak mengenai profitabilitas dari komponen-komponen individual
perusahaan. Selain keuntungan yang diperoleh manajemen dari pusat laba, pusat laba
juga dapat menimbulkan beberapa kesulitan seperti pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen puncak untuk lebih mengandalkan
laporan pengendalian manajemen dan bukan wawasan pribadinya atas suatu operasi, sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian. Akan tetapi, jika
manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih baik
Titien Anggereini : Peranan Anggaran Biaya Operasional Sebagai Alat Perencanaan Dan Pengendalian Manajemen Pada PT. Putra Bangga Kirana, 2009.
daripada manajer pusat laba, maka kualitas keputusan yang diambil pada tingkat unit akan berkurang. Hal ini menyebabkan terjadinya peningkatan perselisihan
karena adanya argumen-argumen seperti mengenai harga transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum yang tepat dan kredit untuk pendapatan yang
sebelumnya dihasilkan secara bersama-sama oleh dua atau lebih unit bisnis. Selain kesulitan hilangnya pengendalian manajemen, unit-unit organisasi
yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan saling berkompetisi satu sama lain, dimana hal ini menyebabkan peningkatan laba untuk satu manajer dan
pengurangan laba bagi manajer yang lain. Dalam situasi ini, bisa terjadi seorang manajer gagal untuk memberikan potensi penjualan ke unit lain yang lebih tepat
untuk merealisasikannya, menimbun pegawai atau peralatan yang lebih baik dari sudut pandang seluruh perusahaan, membuat keputusan yang memiliki
konsekuensi biaya yang tidak diinginkan bagi unit lain dan lainnya. Para manajer umum yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi fungsional karena
tidak adanya kesempatan yang cukup bagi untuk mengembangkan kompetensi manajemen umum.
Selain itu, juga dapat mengakibatkan biaya tambahan, karena adanya tambahan manajemen, pegawai dan pembukuan yang dibutuhkan, dan mungkin
mengakibatkan duplikat tugas di setiap pusat laba. Perusahaan perlu memikirkan pengelolaan suatu pusat laba dalam hal pengendalian atas keputusan produk
barang atau jasa apa saja yang harus dibuat atau dijual, keputusan pemasaran bagaimana, dimana dan berapa jumlah barang atau jasa yang akan dijual ? dan
keputusan perolehan bagaimana mendapatkan atau memproduksi barang atau
Titien Anggereini : Peranan Anggaran Biaya Operasional Sebagai Alat Perencanaan Dan Pengendalian Manajemen Pada PT. Putra Bangga Kirana, 2009.
jasa. Jika seorang manajer unit bisnis mengendalikan aktivitas tersebut, biasanya tidak akan kesulitan dalam melaksanakan tanggung jawab laba dan mengukur
kinerja. Pada umumnya, semakin besar tingkat integrasi dalam suatu perusahaan,
maka semakin sulit melaksanakan tanggung jawab pusat laba tunggal untuk ketiga aktivitas tersebut dalam lini produk yang ada, yaitu akan lebih sulit jika keputusan
produksi, sourcing dan pemasaran untuk lini produk tunggal dipecah ke dalam dua unit bisnis atau lebih, sehingga memisahkan kontribusi tiap-tiap unit bisnis
demi kesuksesan lini produk secara keseluruhan. Setiap pusat pertanggungjawaban mengolah masukan input menjadi
keluaran output. Masukan yang diolah menjadi pusat pertanggungjawaban dapat berupa bahan baku, tenaga kerja dan berbagai macam jasa yang lain. Sedangkan
keluaran yang dihasilkan oleh setiap pusat pertanggungjawaban dapat berupa produk atau jasa, yang akan ditransfer ke pusat pertanggungjawaban yang lain dan
atau dijual ke pihak di luar perusahaan. Pengendalian manajemen merupakan suatu proses dimana manajemen menjamin bahwa organisasi telah melaksanakan
strateginya dengan efektif dan efisien. Dalam hal ini, efektivitas diukur berdasarkan kaitan antara keluaran pusat pertanggungjawaban dengan tujuan atau
target yang ditetapkan, sedangkan efisiensi adalah perbandingan antara keluaran dengan masukan pusat pertanggungjawaban.
Akuntansi pertanggungjawaban menyajikan informasi mengenai masukan yang diolah dan keluaran yang dihasilkan pusat pertanggungjawaban. Masukan
diukur dalam satuan uang yang disebut dengan biaya, sedangkan keluaran diukur
Titien Anggereini : Peranan Anggaran Biaya Operasional Sebagai Alat Perencanaan Dan Pengendalian Manajemen Pada PT. Putra Bangga Kirana, 2009.
dalam satuan uang yang disebut dengan pendapatan. Hal ini merupakan ukuran prestasi perusahaan.
Ukuran prestasi perusahaan dapat diukur melalui pusat biaya, pusat pendapatan dan pusat laba. Pusat biaya dapat juga merupakan pusat
pertanggungjawaban yang mengolah masukan dan menghasilkan keluaran, tetapi keluaran yang dihasilkan tidak digunakan sebagai dasar ukuran prestasi
manajernya. Menurut Halim dan Supomo 2005:135, dilihat dari hubungan antara
masukan dan keluarannya, pusat biaya dapat dibedakan menjadi dua macam, yaitu:
1. Pusat biaya enjiner engineered expense center.
2. Pusat biaya diskresionari discretionary expense center.
Pusat biaya enjiner adalah pusat biaya yang sebagian besar masukannya mempunyai hubungan yang jelas dengan keluarannya. Hubungan masukan secara
fisik dapat diamati dengan jelas dan umumnya keluarannya berupa produk atau jasa yang dapat dikuantitatifkan. Contoh pusat biaya enjiner adalah Departemen
Produksi, yang mengolah masukan berupa bahan baku dan tenaga kerja yang mempunyai hubungan yang jelas secara fisik dengan produk atau jasa yang
dihasilkannya. Pusat biaya diskresionari adalah pusat biaya yang sebagian besar
masukannya tidak mempunyai hubungan yang jelas dengan keluarannya. Keluaran Pusat Biaya Diskresionari umumnya sulit dikuantitatifkan. Misalnya
Departemen Keuangan, Departemen Akuntansi, Departemen Personalia,
Titien Anggereini : Peranan Anggaran Biaya Operasional Sebagai Alat Perencanaan Dan Pengendalian Manajemen Pada PT. Putra Bangga Kirana, 2009.
Departemen Riset dan Pengembangan, Departemen Hubungan Masyarakat dan Departemen Hukum. Departemen-departemen tersebut menghasilkan keluaran
yang sulit diukur dengan satuan uang dan tidak mempunyai hubungan secara fisik yang jelas dengan masukanya.
Penilaian prestasi terhadap pusat biaya enjiner dinilai berdasarkan perbandingan anatra masukan dan keluaran pusat pertanggungjawaban tersebut.
Kriteria efisiensi dalam hal ini adalah dengan masukan yang sama dihasilkan keluaran yang besar dan dengan masukan yang lebih kecil dihasilkan keluaran
yang sama. Pengukuran efisiensi pusat biaya enjiner umumnya dilakukan dengan cara membandingkan antara biaya standar dengan biaya sesungguhnya pada pusat
biaya enjiner tersebut. Selisih yang timbul dianalisis dan jika biaya sesungguhnya lebih kecil daripada biaya standar maka pusat biaya enjiner dinilai efisien.
Sebaliknya pusat biaya enjiner dinilai tidak efisien jika biaya sesungguhnya lebih besar daripada biaya standar. Efektivitas pusat biaya enjiner
dinilai berdasarkan kemampuan pusat biaya enjiner untuk menghasilkan keluaran sesuai dengan kuantitas dan kualitas yang ditargetkan. Pusat biaya enjiner dinilai
efektif jika mampu menghasilkan produk atau jasa dalam kuantitas dan kualitas yang sama atau melebihi dari yang ditargetkan. Pusat biaya diskresionari tidak
dapat dinilai efisiensinya, karena keluaran yang dihasilkan sulit diukur dan tidak dapat dibandingkan dengan masukannya. Sedangkan efektivitas Pusat biaya
diskresionari dinilai berdasarkan kaitan antara keluaran yang dihasilkan dengan target yang telah ditetapkan.
Titien Anggereini : Peranan Anggaran Biaya Operasional Sebagai Alat Perencanaan Dan Pengendalian Manajemen Pada PT. Putra Bangga Kirana, 2009.
Pusat pendapatan juga merupakan pusat biaya, tetapi ukurannya prestasinya yang paling penting adalah pendapatan yang dihasilkannya.
Departemen pemasaran umumnya merupakan contoh pusat pendapatan dan sekaligus merupakan pusat biaya. Prestasi Departemen Pemasaran diukur
berdasarkan pendapatan yang dihasilkannya dari penjualan produk atau jasa. Sebagai pusat biaya diskresionari, Departemen Pemasaran dapat pula diukur
berdasarkan biaya yang dikeluarkannya, tetapi biaya tersebut tidak dapat dikaitkan dengan pendapatan yang dihasilkan oleh departemen tersebut.
Pusat pendapatan merupakan pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya dinilai berdasarkan keluaran yang dinilai dengan satuan uang berupa
pendapatan. Meskipun pusat pendapatan mengolah masukan, tetapi dalam hal ini keluaran merupakan faktor penting dalam penilaian prestasi pusat pendapatan.
Penilaian prestasi pusat pendapatan dilakukan dengan cara membandingkan anggaran pendapatan dengan realisasinya. Pusat pendapatan
dinilai efektif, jika jumlah reasisasi pendapatan lebih besar daripada jumlah pendapatan yang dianggarkan. Selisih antara anggaran pendapatan dengan
realisasi pendapatan selanjutnya dianalisis kedalam selisih harga jual dan selisih kuantitas penjualan. Selisih harga jual timbul karena harga jual sesungguhnya per
unit lebih tinggi atau lebih rendah daripada harga jual per unit yang dianggarkan. Sedangkan selisih kuantitas penjualan timbul karena kuantitas produk yang
sesungguhnya dijual lebih besar atau lebih kecil daripada anggaran kuantitas produk yang dijual.
Titien Anggereini : Peranan Anggaran Biaya Operasional Sebagai Alat Perencanaan Dan Pengendalian Manajemen Pada PT. Putra Bangga Kirana, 2009.
Selisih kuantitas penjualan dapat dianalisis ke dalam selisih komposisi penjualan dan selisih kuantitas penjualan final. Analisis selisih tersebut timbul
pada perusahaan yang menjual lebih dari satu macam produk atau jasa. Selanjutnya selisih kuantitas penjualan final dianalisis ke dalam selisih pasar
industri dan selisih pangsa pasar. Prestasi pusat laba dinilai berdasarkan perbandingan antara realisasi laba
dengan anggaran laba yang telah ditetapkan untuk pusat laba yang bersangkutan. Umumnya masalah yang dijumpai dalam penilaian prestasi pusat laba adalah
masalah yang berkaitan dengan pengukuran laba divisi. Perusahaan yang menghasilkan lebih dari satu macam produk atau jasa, organisasinya di bagi ke
dalam divisi-divisi penghasil laba, setiap divisi mungkin saja tidak hanya mengadakan transaksi dengan pihak luar perusahaan, tetapi juga melakukan
pertukaran produk atau jasa dengan divisi penghasil laba yang lain di dalam perusahaan.
Pusat laba akan menimbulkan beberapa masalah bagi perusahaan jika tidak ditangani dengan baik, seperti dalam hal pendapatan bersama, biaya bersama,
penentuan harga transfer dan konsep laba divisi. Masalah pendapatan bersama dapat terjadi jika departemen pemasaran suatu divisi berhasil mendapatkan
pembeli, tetapi pembeli tersebut melakukan transaksi pembelian dengan divisi lain di dalam perusahaan. Hal ini akan menyebabkan antar divisi menjadi saling
berebutan pendapatan. Untuk mengatasi hal tersebut, diperlukan suatu manajemen penjualan yang tepat antar divisi.
Titien Anggereini : Peranan Anggaran Biaya Operasional Sebagai Alat Perencanaan Dan Pengendalian Manajemen Pada PT. Putra Bangga Kirana, 2009.
Masalah biaya bersama dapat terjadi jika lebih dari satu divisi menggunakan fasilitas perusahaan secara bersamaan. Untuk mengatasi masalah
tersebut, biaya yang timbul atas penggunaan fasilitas tersebut harus dialokasikan kepada setiap divisi sesuai dengan proporsi manfaat yang dinikmatinya.
Masalah harga transfer dapat terjadi jika terdapat transaksi pertukaran produk atau jasa antara dua divisi atau lebih di dalam perusahaan. Hal ini
menyebabkan terjadinya masalah dalam penentuan antar divisi di dalam perusahaan. Untuk mengatasi masalah tersebut, maka di satu pihak harga transfer
merupakan pendapatan bagi divisi penjual dan di pihak lain merupakan biaya bagi divisi pembeli.
Masalah konsep laba divisi dapat terjadi karena terdapat beberapa konsep yang dapat digunakan untuk mengukur laba suatu divisi seperti laba kontribusi
divisi, yang dihitung dari pendapatan divisi dikurangi biaya variabel terkendali divisi dan biaya variabel tak terkendali divisi, laba terkendali divisi, yang dihitung
dari pendapatan divisi dikurangi dengan semua biaya terkendali divisi biaya tetap terkendali dan biaya variabel terkendali, laba langsung divisi, yang dihitung dari
pendapatan divisi dikurangi biaya langsung divisi biaya total terkendali dan biaya total tidak terkendali, laba bersih sebelum pajak divisi, yang dihitung dari
pendapatan divisi dikurangi biaya langsung divisi, alokasi biaya dari kantor pusat, sebelum diperhitungkan pajak penghasilan divisi dan laba bersih setelah pajak
divisi, yang dihitung dari pendapatan divisi dikurangi biaya langsung divisi, alokasi biaya dari kantor pusat dan pajak penghasilan divisi. Untuk mengatasi hal
Titien Anggereini : Peranan Anggaran Biaya Operasional Sebagai Alat Perencanaan Dan Pengendalian Manajemen Pada PT. Putra Bangga Kirana, 2009.
tersebut, diperlukan pemilihana konsep yang tepat untuk mengukur laba suatu divisi, dimana hal ini tergantung pada kebijakan perusahaan itu sendiri.
2. Proses Pengendalian Manajemen