Sarah Nissa Nefisa, 2015 ANALISIS SWOT DALAM STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS DI RAMEN AA BANDUNG
Universitas Pendidikan Indonesia |
repository.upi.edu |
perpustakaan.upi.edu
b. Matriks IFAS
Berikut adalah tahapan untuk merumuskan faktor-faktor strategis internal ke dalam kerangka kekuatan dan kelemahan
menurut Rangkuti 2014, Hal-26: 1.
Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan peruahaan dalam kolom 1.
2. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari
1,0 paling penting sampai 0,0 tidak penting, berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategis
perusahaan. semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00.
3. Hitung rating dalam kolom 3 untuk masing-masing faktor
dengan memberikan skala mulai dari 4 outstanding sampai dengan 1 poor berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap
kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel yang bersifat positif semua variabel yang masuk kategori kekuatan diberi nilai
mulai dari +1 sampai dengan +4 sangat baik dengan membandingkannya dengan rata-rata industri atau dengan pesaing
utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif, kebalikannya. Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan
dengan rata-rata industri, nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan perusahaan di bawah rata-rata industri, nilainya adalah
4.
Table 3.6 Matriks IFAS
Faktor-faktor Strategi Internal
Bobot Rating Bobot x
Rating Komentar
Kekuatan: 1.
2. 3.
4.
Sarah Nissa Nefisa, 2015 ANALISIS SWOT DALAM STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS DI RAMEN AA BANDUNG
Universitas Pendidikan Indonesia |
repository.upi.edu |
perpustakaan.upi.edu
5. Kelemahan:
1. 2.
3. 4.
5.
Total Sumber: Rangkuti 2014, Hal-27
2. Tahap Analisis
a. Matriks IE Menurut Rangkuti 2014, Hal-95 Matriks Internal Eksternal
ini dikembangkan dari model General Electric GE-Model. Parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal
perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat
yang lebih detail.
KEKUATAN INTERNAL BISNIS
Tinggi Rata-rata Lemah Tinggi
DAYA TARIK
INDUSTRI
Sedang
Rendah
Gambar 3.4 Matriks IE
1 GROWTH
Konsentrasi melalui integrasi vertikal
2GROWTH
Konsentrasi melalui integrasi horizontal
3 RETRENCHMENT
Turnaround 4
STABILITY
Hati-hati
5 GROWTH
Konsentrasi melalui integrasi horizontal
6RETRENCHMENT
Captive company atau divesment
STABILITY
Tak ada perubahan profit strategi
7GROWTH
Diversifikasi konsentrik
8 GROWTH
Diversifikasi konglomerat
9RETRENCHMENT
Bangkrut atau likuidasi
Sarah Nissa Nefisa, 2015 ANALISIS SWOT DALAM STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS DI RAMEN AA BANDUNG
Universitas Pendidikan Indonesia |
repository.upi.edu |
perpustakaan.upi.edu
Gambar tersebut dapat mengidentifikasikan 9 sel strategi perusahaan, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat
dikelompokkan menjadi tiga strategi utama, yaitu: a.
Growth strategy yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri sel 1, 2, dan 5 atau upaya diversifikasi sel 7 dan 8.
b. Stability strategy adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah
arah strategy yang telah ditetapkan. c.
Retrenchment strategy sel 3, 6 dan 9 adalah usaha memperkecil atau mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan.
Untuk memperoleh penjelasan secara lebih detail mengenai kesembilan strategi yang terdapat pada sembilan sel IE matriks tersebut
di atas, berikut ini akan dijelaskan tindakan dari masing-masing strategi tersebut.
1. Strategi Pertumbuhan Growth Strategy
Didesain untuk mencapai pertumbuhan, baik dalam penjualan, aset, profit, maupun kombinasi dari ketiganya. Hal ini
dapat dicapai dengan cara menurunkan harga, mengembangkan produk baru, menambah kualitas produk atau jasa atau
meningkatkan akses ke pasar yang lebih luas. Usaha yang dapat dilakukan adalah dengan cara meminimalkan biaya minimize cost
sehingga dapat meningkatkan profit. Cara ini merupakan strategi terpenting apabila kondisi perusahaan tersebut berada dalam
pertumbuhan yang cepat dan terdapat kecenderungan pesaing untuk melakukan perang harga dalam usaha untuk meningkatkan pangsa
pasar. 2.
Strategi Pertumbuhan melalui Konsentrasi dan Diversifikasi
Sarah Nissa Nefisa, 2015 ANALISIS SWOT DALAM STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS DI RAMEN AA BANDUNG
Universitas Pendidikan Indonesia |
repository.upi.edu |
perpustakaan.upi.edu
Ada dua strategi dasar dari pertumbuhan pada tingkat korporat, yaitu konsentrasi pada satu industri atau diversifikasi ke
industri lain. Berdasarkan hasil penelitian, perusahaan yang memiliki kinerja yang baik cenderung mengadakan diversifikasi
agar dapat meningkatkan kinerjanya. Jika perusahaan tersebut memilih strategi konsentrasi, dia
dapat tumbuh melalui integrasi integration horizontal maupun vertikal, baik secara internal melalui sumber dayanya sendiri atau
secara eksternal dengan menggunakan sumber daya dari luar. Jika perusahaan tersebut memilih strategi diversifikasi, dia
dapat tumbuh melalui konsentrasi atau diversifikasi konglomerat, baik secara internal melalui pengembangan produk baru, maupun
eksternal melalui akuisisi. Contoh strategi pertumbuhan adalah sel 1, 2, 5, 7, dan 8.
3. Konsentrasi melalui Integrasi Vertikal Sel 1
Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dicapai melalui integrasi vertikal dengan cara backward integration mengambil
alih fungsi supplier atau dengan cara forward integration mengambil alih fungsi distributor. Hal ini merupakan strategi
utama untuk perusahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat high market share dalam industri yang berdaya tarik tinggi.
Agar dapat meningkatkan kekuatan bisnisnya atau posisi kompetitifnya, perusahaan ini harus melaksanakan upaya
meminimalkan biaya dan operasi yang tidak efisien untuk mengontrol kualitas serta distribusi produk. Integrasi vertikal dapat
dicapai baik melalui sumber daya internal maupun eksternal. 4.
Konsentrasi melalui Integrasi Horizontal Sel 2 dan 5 Strategi pertumbuhan melalui integrasi horizontal adalah
suatu kegiatan untuk memperluas perusahaan dengan cara
Sarah Nissa Nefisa, 2015 ANALISIS SWOT DALAM STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS DI RAMEN AA BANDUNG
Universitas Pendidikan Indonesia |
repository.upi.edu |
perpustakaan.upi.edu
membangun di lokasi yang lain, dan meningkatkan jenis produk serta jasa.
Jika, perusahaan tersebut berada dalam industri yang sangat atraktif Sel 2, tujuannya adalah untuk meningkatkan penjualan
dan profit, dengan cara memanfaatkan keuntungan economics of scale baik dalam produksi maupun pemasaran. Sementara jika
perusahaan ini berada dalam moderate attractive industry, strategi yang diterapkan adalah konsolidasi Sel 5. Tujuannya relatif lebih
defensif, yaitu menghindari kehilangan penjualan dan kehilangan profit.
Perusahaan yang berada di sel ini dapat memperluas pasar, fasilitas produksi, dan teknologi melalui pengembangan internal
maupun eksternal melalui akuisisi atau joint ventures dengan perusahaan lain dalam industri yang sama.
5. Diversifikasi Konsentris Sel 7
Strategi pertumbuhan
melalui diversifikasi
umumnya dilaksanakan oleh perusahaan yang memiliki kondisi competitive
position sangat kuat, tetapi nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Perusahaan tersebut berusaha memanfaatkan kekuatannya
untuk membuat produk baru secara efisien karena perusahaan ini sudah memiliki kemampuan manufaktur dan pemasaran yang
baik.Prinsipnya adalah untuk menciptakan sinergi 2+2 = 5 dengan harapan bahwa dua bisnis secara bersama-sama dapat menciptakan
lebih banyak profit dari pada jika melakukannya sendiri-sendiri. 6.
Diversifikasi Konglomerat Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak
saling berhubungan dapat dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive position yang tidak begitu kuat average dan nilai daya
tarik industrinya sangat rendah. Kedua faktor tersebut memaksa perusahaan itu melakukan usahanya ke dalam perusahaan lain.
Sarah Nissa Nefisa, 2015 ANALISIS SWOT DALAM STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS DI RAMEN AA BANDUNG
Universitas Pendidikan Indonesia |
repository.upi.edu |
perpustakaan.upi.edu
Tetapi, pada saat perusahaan tersebut mencapai tahap matang, perusahaan yang hanya memilki competitive position rata-rata
cenderung akan menurun kinerjanya. Untuk itu strategi diversifikasi konglomerat sangat diperlukan. Tekanan strategi ini lebih pada
sinergi finansial dari pada product market synergy seperti yang terdapat pada strategi diversifikasi konsentris.
b. Matriks SWOT
Menurut Rangkuti 2014, Hal-83 Matriks SWOT adalah alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan.
Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan
dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat sel kemungkinan alternatif strategi.
IFAS
EFAS STRENGTH S
Tentukan 5-10 faktor- faktor kelemahan
internal WEAKNESS W
Tentukan 5-10 faktor- faktor kekuatan
internal OPPORTUNITY O
Tentukan 5-10 faktor- faktor peluang eksternal
SRATEGI SO Ciptakan strategi yang
menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan
peluang. STRATEGI WO
Ciptakan strategi yang meminimalkan
kelemahan untuk memanfaatkan
peluang. THREATS T
Tentukan 5-10 faktor- faktor ancaman
STRATEGI ST Ciptakan strategi yang
menggunakan kekuatan STRATEGI WT
Ciptakan strategi yang meminimalkan
Sarah Nissa Nefisa, 2015 ANALISIS SWOT DALAM STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS DI RAMEN AA BANDUNG
Universitas Pendidikan Indonesia |
repository.upi.edu |
perpustakaan.upi.edu
eksternal untuk mengatasi
ancaman. kelemahan dan
menghindari ancaman.
Gambar 3.5 Matriks SWOT
Berikut adalah tahapan untuk membuat Matriks SWOT: 1.
Dalam sel Opportunities O, buatlah 5 sampai 10 peluang eksternal
yang dihadapi
perusahaan. Sel
ini harus
mempertimbangkan deregulasi industri sebagai salah satu faktor startegis.
2. Dalam sel Threats T, buatlah 5 sampai 10 ancaman eksternal
yang dihadapi perusahaan. 3.
Dalam sel Strength S, buatlah 5 sampai 10 kekuatan yang dimilki perusahaan baik yang ada sekarang maupun yang akan
datang. 4.
Dalam sel Weakness W, buatlah 5 sampai 10 kelemahan yang dimiliki perusahaan.
5. Butalah kemungkinan strategis dari perusahaan berdasarkan
pertimbangan kondisi empat sel faktor strategis tersebut. a.
Strategi SO Strategi
ini dibuat
berdasarkan jalan
pikiran perusahaan, yaitu dengan menggunakan seluruh kekuatan
untuk memanfaatkan peluang. b.
Strategi ST Ini adalah strategi untuk menggunakan kekuatan yang
dimiliki perusahaan dengan cara menghindari ancaman. c.
Strategi WO Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan
peluang yang ada, dengan cara mengatasi kelemahan- kelemahan yang dimiliki.
Sarah Nissa Nefisa, 2015 ANALISIS SWOT DALAM STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS DI RAMEN AA BANDUNG
Universitas Pendidikan Indonesia |
repository.upi.edu |
perpustakaan.upi.edu
d. Strategi WT
Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan ditunjukan untuk meminimalkan kelemahan
yang ada serta menghindari ancaman. Selanjutnya, dengan menggunakan Faktor Strategis
eksternal maupun internal sebagaiman telah dijelaskan dalam Tabel EFAS dan IFAS, lanjutkan tahap 1 sampai
dengan 4 di atas. Transfer peluang dan ancaman tahap 1 dan 2 dari Tabel EFAS serta tambahkan kekuatan dan
kelemahan tahap 3 dan 4 dan Tabel IFAS ke dalam sel yang sesuai dalam Matriks SWOT Gambar 3.2.
Berdasarkan pendekatan tersebut, kita dapat membuat berbagai kemungkinan alternatif strategi SO, ST, WO,
WT atau tahap 5.
3. Tahap Pengambilan Keputusan
Menurut Umar
2008, Hal-245
QSPM adalah
alat yang
direkomendasikan bagi para ahli strategi untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif, berdasarkan key success factors
internal-eksternal yang telah diidentifikasikan sebelumnya. Jadi, secara konseptual, tujuan QSPM adalah untuk menetapkan kemenarikan relatif
relative attractiveness dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih, untuk menentukan strategi mana yang dianggap paling baik untuk
diimplementasikan. Seperti alat analisis untuk memformulasikan strategi lainnya,
QSPM juga membutuhkan intuitive judgment yang baik. Contoh bentuk dasar QSPM:
Tabel 3.7
Sarah Nissa Nefisa, 2015 ANALISIS SWOT DALAM STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS DI RAMEN AA BANDUNG
Universitas Pendidikan Indonesia |
repository.upi.edu |
perpustakaan.upi.edu
Matriks Quantitative Strategies Planning
Faktor Utama Alternatif Strategi
Weight Strategi I
Strategi II Strategi III
Faktor Eksternal
- Ekonomi
- PolitikHukum
- SosialKebudayaan
- DemografiLingkungan
- Teknologi
- Persaingan
Faktor Internal
- Manajemen
- Pemasaran
- Keuangan
- ProduksiOperasi
- Penelitian-
Pengembangan -
Sistem Informasi Faktor internal: 1 = sangat lemah 2 = lemah
3 = kuat 4 = sangat kuat Faktor Eksternal: respon perusahaan:
1 = lemah 2 = rata-rata 3 = di atas rata-rata 4 = superior
Kolom sebelah kiri QSPM terdiri dari key success factors yang dihasilkan dari matriks IFE dan EFE yang didapat dari Input Stage.
Barisan atas terdiri dari alternatif strategi yang dapat direkomendasikan, hasil dari TOWS Matrix, SPACE Matrix, Grand Strategy Matrix, IE
Matrix, dan BCG Matrix yang direkomendasikan pada tahapan matching stage. Kolom Weight adalah bobot kemenarikan yang diterima oleh
masing-masing faktor dalam EFE Matrix dan IFE Matrix. Langkah Pengembangan QSPM:
Komponen-komponen utama dari suatu QSPM terdiri dari: Key Factors, Strategic Alternatives, Wights, Attractiveness Score, Total
Sarah Nissa Nefisa, 2015 ANALISIS SWOT DALAM STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS DI RAMEN AA BANDUNG
Universitas Pendidikan Indonesia |
repository.upi.edu |
perpustakaan.upi.edu
Attractiveness Score, dan Sum Total Attractiveness Score. Berikut dipaparkan mengenai langkah-langkah pengembangan suatu QSPM.
1. Buatlah daftar peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan SBU
Strategic Business Unit perusahaan di kolom sebelah kiri QSPM. Informasi ini diambil dari EFE Matrix dan IFE Matrix. Minimal
sepuluh external critical success factors dan sepuluh internal critical success factors dimasukkan ke dalam QSPM.
2. Beri Weight pada masing-masing external and internal key success
factors. Weight ini sama dengan yang ada di EFE Matrix dan IFE Matrrix.
3. Teliti matriks-matriks pada Stage 2 dan identifikasikan strategi
alternatif yang pelaksanaannya harus dipertimbangkan perusahaan. Catatlah strategi-strategi ini di bagian atas baris QSPM.
Kelompokkan strategi-strategi tersebut ke dalam kesatuan yang mutually exclusive, jika memungkinkan.
4. Tetapkan Attractiveness Score AS, yaitu nilai yang menunjukkan
kemenarikan relatif untuk masing-masing strategi yang terpilih. Attractiveness Score ditetapkan dengan cara meneliti masing-
masing external and internal key success factors. Tentukan bagaimana perandari tiap faktor dalam proses pemilihan strategi
yang sedang dibuat. Jika, peran dari faktor tersebut adalah besar, maka strategi-strateginya harus dibandingkan relatif pada faktor
utama itu. Secara terinci, nilai Attractiveness Score harus ada pada masing-masing strategi untuk menunjukkan kemenarikan relatif
dari satu strategi terhadap strategi lainnya. Batasan nilai Attractiveness Scores adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik,
3 = secara logis menarik, 4 = sangat menarik. 5.
Hitunglah Total Attractiveness Score. Total Attractiveness Score didapat dari perkalian Weight Tahap 2 dengan Attractiveness
Sarah Nissa Nefisa, 2015 ANALISIS SWOT DALAM STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS DI RAMEN AA BANDUNG
Universitas Pendidikan Indonesia |
repository.upi.edu |
perpustakaan.upi.edu
Score Tahap 4 pada masing-masing baris. Total Attractiveness Scores menunjukkan relative attractiveness dari masing-masing
alternatif strategi. 6.
Hitung Sum Total Attractiveness Score. Jumlahkan semua Total Attractiveness Score pada masing-masing kolom QSPM. Dari
beberapa nilai TAS yang didapat, nilai TAS dari alternatif strategi yang tertinggilah yang menunjukkan bahwa alternatif strategi itu
yang menjadi pilihan utama. Nilai TAS terkecil menunjukkan bahwa alternatif strategi ini menjadi pilihan terakhir.
Sarah Nissa Nefisa, 2015 ANALISIS SWOT DALAM STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS DI RAMEN AA BANDUNG
Universitas Pendidikan Indonesia |
repository.upi.edu |
perpustakaan.upi.edu
BAB V SIMPULAN DAN SARAN
5.1 Simpulan
Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan untuk mengetahui faktor- faktor internal dan eksternal Ramen AA Cabang Gegerkalong Girang, maka dapat
ditarik suatu kesimpulan sebagai berikut: 1.
Lingkungan internal yang merupakan kekuatan dan kelemahan dalam penyusunan strategi pengembangan bisnis di Ramen AA Cabang Gegerkalong
Girang secara berurutan sebagai berikut: Kekuatan yang dimiliki oleh Ramen AA: harga yang ditawarkan Ramen AA terjangkau, lokasi Ramen AA
strategis, memiki ciri khas sambal rempah, kesesuaian porsi menu yang disajikan Ramen AA, citra Ramen AA yang sudah terkenal, menu makanan
yang disajikan inovatif, kenyamanan makan di Ramen AA, kelezatan menu yang disajikan Ramen AA, sudah memiliki cabang di beberapa tempat,
memakai bahan baku yang berkualitas, dan kenyamanan karyawan dalam bekerja. Kelemahan yang dimiliki oleh Ramen AA: promosi yang dilakukan
oleh Ramen AA, luas tempat makan yang tersedia di Ramen AA, luas lahan parkir kendaraan di Ramen AA, kepuasan dalam pelayanan , fasilitas yang
tersedia di Ramen AA, tampilan menu yang disajikan, tingkat kebersihan Ramen AA, sistem manajemen Ramen AA, tingkat pendapatan Ramen AA,
produk ramen mudah ditiru, dan belum mempunyai SOP Standar Operasional Prosedur Kerja.
2. Lingkungan eksternal yang merupakan peluang dan ancaman dalam
penyusunan strategi pengembangan bisnis di Ramen AA Cabang Gegerkalong Girang secara berurutan sebagai berikut: Peluang yang dimiliki oleh Ramen
AA: minat konsumen terhadap ramen, kemudahan dalam mencari bahan baku,
