Penelitian Terdahulu Landasan Teori 1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

9

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Penelitian Terdahulu

Banyak penelitian dilakukan untuk mengukur sampai seberapa besar tingkat kemampuan kerja karyawan dalam sebuah perusahaan, karena karyawan merupakan suatu faktor terpenting dalam perusahaan. Penelitian terdahulu dilakukan oleh pihak lain yang dapat dipakai sebagai bahan masukan serta bahan kajian yang berkaitan dengan penulisan skripsi adalah dari jurnal Majalah Ekonomi Tahun XV, No.3A Desember 2005 oleh Arfah dan Anshori yang membahas tentang : ‘Pengaruh Kesesuaian Kompensasi Terhadap Kinerja Dan Kepuasan Kerja Karyawan Studi Pada Karyawan Perusahaan Air Minum Di Batam”. Tujuan dari penelitian ini untuk 1 Menganalisis pengaruh kesesuaian kompensasi terhadap kinerja karyawan tingkat pelaksana. 2 Menganalisis pengaruh kesesuaian kompensasi terhadap kepuasan kerja tingkat pelaksana. Dan 3 Menganalisis pengaruh Kinerja terhadap kepuasan kerja tingkat pelaksana. Metode analisis yang digunakan adalah dengan Structural Equation Model SEM yang merupakan kumpulan teknik statistik yang memiliki kemampuan menguji suatu rangkaian yang kompleks. Dari hasil penelitian ini menunjukkan Variabel Kompensasi berpengaruh positif secara signifikan terhadap kepuasan dan kinerja karyawan. 10 2.2. Landasan Teori 2.2.1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia Istilah manajemen sumber daya manusia digunakan untuk menggambarkan sederetan panjang prosedur dan teknik yang digunakan oleh manajemen perusahaan untuk memproses dan menganalisis kebutuhan organisasi akan sumber daya manusia juga telah dikaitkan secara samar-samar dengan hubungan-hubungan manusia dalam industri dan perusahaan. Sumber daya manusia di perusahaan atau organisasi perlu dikelola secara professional agar terwujud keseimbangan antar kebutuhan pegawai dengan tuntutan dan kemampuan organisasi perusahaan. Maka terlebih dahulu kita perlu mengetahui pengertian mengenai manajemen sumber daya manusia. Beberapa pendapat ahli manajemen mengemukakan pengertian manajemen sumber daya manusia sebagai berikut : Definisi dari Kiggundu tentang manajemen sumber daya manusia yang di kutip oleh Gomes 2003:4 adalah pengembangan dan pemanfaatan personil pegawai bagi pencapaian yang efektif mengenai sasaran-sasaran dan tujuan-tujuan individu, organisasi, masyarakat, nasional dan internasional. Menurut Westermen 1992:14, Manajemen sumber daya manusia adalah salah satu dari frase-frase yang menjalar ke dalam bahasa perusahaan tanpa batasan yang jelas dan positif. Menurut Mangkunegara 2001:2, mengatakan manajemen sumber daya manusia 11 merupakan disiplin ilmu yang relatif baru dalam khazanah perkembangan ilmu manajemen di Indonesia. Menurut Handoko 1992:4, Manajemen sumber daya manusia adalah penarikan, seleksi, pengembangan, penggunaan, dan pemeliharaan sumber daya manusia untuk mencapai baik tujuan-tujuan individu maupun organisasi. Menurut Panggabean 2002:15, mengutarakan manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses yang terdiri atas perencanaan, pengorganisasian, pemimpinan, dan pengendalian kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan analisis pekerjaan, evaluasi pekerjaan, pengadaan, pengembangan, kompensasi, promosi, dan pemutusan hubungan kerja guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Berdasarkan definisi di atas maka dapat ditarik kesimpulan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses didalam penarikan, seleksi, pengembangan, pemeliharaan, pengelolaan dan pendayagunaan sumber daya manusia dengan adanya kerjasama dengan orang lain yang dikembangkan secara maksimal untuk membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat. Konsep-konsep dasar manajemen personalia atau sumber daya manusia telah dikemukaan. Berbagai pendekatan dalam manajemen personalia tersebut penting, agar penelaan manajemen personalia dan sumber daya manusia dilakukan dalam prespektif yang benar. Menurut Handoko 1992:10, pendekatan-pendekatan itu mencakup : 12 1. Pendekatan Sumber Daya Manusia. Manajemen personalia adalah pengelolaan dan pendayagunaan sumber daya manusia. Martabat dan kepentingan hidup manusia hendaknya tidak diabaikan agar kehidupan mereka layak dan sejahtera. 2. Pendekatan Manajerial. Manajemen adalah tanggung jawab setiap manajer. Depeartemen personalia menyediakan dan memberikan jasa atau pelayanan bagi depaartemen lain. 3. Pendekatan sistem. Manajemen personalia adalah suatu subsistem dari sistem yang lebih besar yaitu organisasi. Manajemen personalia harus dievaluasi dengan kriteria besarnya kontribusi yang dibuat untuk organisasi 4. Pendekatan Proaktif. Manajemen personalia meningkatkan kontribusinya kepada para karyawan, manajer dan organisasi melalui antisipasi terhadap masalah-masalah yang akan timbul. Sedarmayanti 2001: 6-8 mengemukaan bahwa tujuan utama manajemen sumber daya manusia adalah untuk meningkatkan kontribusi pegawai terhadap organisasi dalam rangka mencapai produktivitas organisasi yang bersangkutan Hal ini dapat dipahami karena semua kegiatan organisasi dalam mencapai tujuan, tergantung pada manusia yang mengelola organisasi yang bersangkutan. 13 Tujuan tersebut dapat dijabarkan kedalam empat tujuan yang lebih operasional, antara lain : 1. Tujuan masayarakat Adalah untuk bertanggung jawab secara sosial, dalam hal kebutuhan dan tantangan yang timbul dari masyarakat. 2. Tujuan organisasi Adalah untuk melihat manajemen sumber daya manusia itu ada exist, maka perlu adanya kontribusi terhadap pendayagunaan organisasi secara keseluruhan. 3. Tujuan fungsi Adaklah untuk memelihara kontribusi bagian lain agar mereka sumber daya manusia dalam setiap bagian melaksanakan tugasnya secara optimal. 4. Tujuan personal Adalah untuk memebantu pegawai mencapai tujuan pribadinya, guna mencapai tujuan organisasi. Hal essential dari manajemen sumber daya manusia adalah pendayagunaan penuh sumber daya manusia perusahaan sehingga para karyawan bekerja secara efektif dalam mencapai tujuan perusahaan. Ada empat hal yang berkenaan manajemen sumber daya manusia, menurut simamora 2004: 5 : 1. Penekanan yang lebih dari biasanya terhadap pengitegrasian berbagai kebijakan SDM dengan perencanaan bisnis. Hal ini menarik 14 manajemen sumber dianggap bahwa manajemen sumber daya manusia bukan hanya aktivitas strategi belaka, merupakan suatu sentral dalam tujuan pencapaian tujuan bisnis. 2. Tanggung jawab pengolahan SDM tidak lagi terletak hanya pada manajer khusus, tetapi sekarang hanya terletak pada manajemen lini senior. Hal ini menegaskan perlunya manajer SDM menyerahkan tanggung jawab pengolahan aktiva manusia kepada manajemen lini senior. 3. Perubahan fokus dari hubungan serikat pekerja-manajemen menjadi hubungan manajemen-karyawan, dari kolektivisme menjadi individualisme. Hal ini memperlihatkan adanya pergeseran dari “Hubungan Industri” menjadi “Hubungan karyawan” 4. Terdapat aksentuasi pada komitmen dan melatih inisiatif dimana manajer berperan sebagai penggerak dan fasilitator. Hal ini menyiratkan bahwa pembentukan dan pengolahan kultur organisasi sama pentingnya seperti kerja orang itu sendiri, dimana individu diberikan peluang untuk merealisasikan seluruh potensi mereka. 2.2.2. Kompensasi 2.2.2.1. Pengertian Kompensasi Sastrohadiwiryo 2003: 181 mengemukakan bahwa ” kompensasi adalah imbalan jasa atau balas jasa yang diberikan oleh perusahaan kepada para tenaga kerja. Karena tenaga 15 tersebut telah memberikan sumbangan tenaga dan pikiran demi kemajuan perusahaan guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Sedangkan menurut Panggabean 2002 : 73, kompensasi acap kali juga disebut penghargaan dan dapat didefinisikan sebagai setiap bentuk penghargaan yang diberikan kepada karyawan sebagai balas jasa atas kontribusi yang mereka berikan kepada organisasi. Pendapat lain dikemukan oleh Nitisemito 1996 : 90 bahwa ” kompensasi adalah balas jasa yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawannya, yang dapat dinilai dengan uang dan cenderung diberikan secara bertahap.” Simamora 2004 : 442 berpendapat bahwa kompensasi meliputi imbalan finansial dan jasa nirwujud serta tunjangan yang diterima oleh para karyawan sebagai bagian dari hubungan kepegawaian. Kompensasi merupakan apa yang diterima oleh para karyawan sebagai ganti kontribusi mereka kepada organisasi. Dari penjelasan diatas, dapat disimpulkan bahwa kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima sebagai balas jasa untuk aktifitas kerja karyawan. Kompensasi bukan hanya pentinguntuk karyawan saja, melainkan juga penting bagi organisasi itu sendiri.karena program- program kompensasi adalah merupakan pencerminan supaya organisasi itu untuk mempertahankan sumber daya manusia. Bila organisasi tidak memperhatikan dengan baik tentang kompensasi bagi 16 karyawannya, tidak mustahil organisasi itu lambat laun akan kehilangan sumber daya manusia yang berkualitas tinggi. Hal ini berarti harus mengeluarkan biaya lagi untuk mencari tenaga baru, dan atau melatih tenaga yag sudah ada untuk menggantikan karyawan yang keluar.

2.2.2.2. Tujuan Kompensasi

Suatu kegiatan yang dilakukan biasanya ada tujuan yang ingin dicapai, atau minimal kegiatan tersebut diusahakan mengarah atau mendekati hal yang ingin dicapai. Demikian pula dalam hal pemberian kompensasi kepada karyawan menurut Notoatmodjo 2003 : 154 pemberian kompensasi memiliki tujuan antara lain : a. Menghargai prestsi kerja Dengan pemberian kompensasi yang memadai adalah suatu penghargaan organisasi terhadap prestasi kerja para karyawannya. b. Menjamin keadilan Dengan adanya sistem kompensasi yang baik akan menjamin terjadinya keadilan di antara karyawan dalam organisasi. c. Mempertahankan karyawan Dengan sistem kompensasi yang baik, para karyawan akan betah atau bertahan bekerja pada organisasi itu. d. Memperoleh karyawan yang bermutu Dengan sistem kompensasi yang baik akan menarik lebih banyak calon karyawan. 17 e. Pengendalian biaya Dengan sistem pemberian kompensasi yang baik akan mengurangi seringnya melakukan rekruitmen, sebagai akibat dari makin seringnya karyawan yang keluar mencari pekerjaan yang lebih menguntungkan. f. Memenuhi peraturan-peraturan Sistem administrasi kompensasi yang baik merupakan tuntutan dari pemerintah hukum.suatu organisasi yang baik dituntutadanya sistem administrasi yang baik pula. Pemberian kompensasi yang layak bukan saja dapat mempengaruhi kondisi materi para karyawan, tetapi juga dapat menentramkan batin karyawan untuk bekerja lebih tekun dan mempunyai inisiatif. Sebaliknya pemberian kompensasi yang tidak layak akan meresahkan gairah kerja, sehingga kinerja akan merosot. Oleh karena itu untuk meningkatkan kinerja karyawan perusahaan harus memberikan kompensasi yang layak kepada para karyawan sesuai dengan kemampuan perusahaan itu sendiri. Pemberian kompensasi bukan saja dapat menguntungkan karyawan, tetapi juga perusahaan akan merasa puas telah dapat berbuat sesuatu memberikan apa yang menjadi hak karyawan. Dengan demikian, perusahaan yang selalu tepat memberikan kompensasi terhadap karyawannya akan menimbulkan rasa saling membutuhkan dan menghargai antara kedunya. 18 Dengan adanya pemberian kompensasi yang layak, maka semua karyawan akan dapat bekerja dengan tenang dan mengkonsentrasikan seluruh pikirannya untuk menyelesaikan pekerjaan dan tanggung jawabnya. Karyawan yang tergolong potensial akan dapat mengembangkan potensial dirinya untuk meningkatkan kualitas kerjanya. Bila hal itu dapat terealisasi, maka perusahaan akan dapat lebih cepat mencapai tujuan.

2.2.2.3. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Besarnya Kompensasi

Besar kecilnya pemberian kompensasi tidak mungkin dapat ditentukan begitu saja, tanpa mengantisipasi perkembangan keadaan sekitar lingkungan perusahaan. Penetapan kompensasi yang hanya berdasarkan keinginan sepihak perusahaan saja dapat dipertanggungjawabkan secara yuridis akan sulit diterapkan dalam jangka panjang. Menurut Panggabean 2002 : 81 tinggi rendahnya kompensasi dipengaruhi oleh faktor : 1. Penawaran dan permintaan Permintaan dan penawaran akan tenaga kerja mempengaruhi program kompensasi, dimana jika penawaran atau jumlah tenaga kerja langka gaji cenderung tinggi.sebaliknya jika permintaan tenaga kerja yang berkurang atau kesempatan kerja jadi langka gaji cenderung rendah. 19 2. Serikat pekerja Serikat pekerja juga berperan dalam penentuan kompensasi. Jika kedudukannya kuat, maka kedudukan pihak karyawan juga akan kuat dalam menentukan kebijakan kompensasi, begitu sebaliknya. 3. Kemampuan untuk membayar Kompensasi merupakan komponen biaya produksi. Dengan demikian, jika kompensasi semakin besar, maka biaya produksi juga akan semakin besar dan jika biaya produksi besar, maka harga pokok juga besar. Pada perusahaan yang memiliki nama baik dan beranggapan bahwa barang yang dihasilkan berkualitas, maka besarnya harga pokok yang mengakibatkan tingginya harga jual masih dapat digunakan oleh perusahaan itu. Oleh karena itu, dapat dikemukakan bahwa kemampuan perusahaan untuk membayar gaji karyawannya tergantung dari skala usaha dan nama baik perusahaan. 4. Produktivitas Jika gaji yang diberikan berdasarkan produktivitas, maka bagi pegawai yang berprestasi semakin meningkat, maka semakin tinggi pula upah atau gaji yang diberikan perusahaan. 5. Biaya hidup Dalam kenyataannya, biaya hidup semakin tinggi, untuk itu perusahaan harus menyesuaikan tingkat gaji dan upah yang akan diberikan kepada karyawan agar gaji yang mereka terima terasa wajar. 20 6. Pemerintah Dalam menentukan tingkat gaji atau upah, pemerintah juga menetapkan tingkat upah minimum untuk setiap daerah kerja yang telah disesuaikan dengan biaya hidup yang ada dan perusahaan harus mematuhi program dari pemerintah tersebut.

2.2.2.4. Komponen Program Pemberian Kompensasi

Suatu organisasi yang telah membuat keputusan tentang pemberian kompensasi bagi karyawannya, maka selanjutnya disusunlah program pemberian kompensasi. Notoatmodjo 2003: 156 mengemukakan bahwa dalam program pemberian kompensasi mencakup sekurang kurangnya 8 delapan komponen, antara lain sebagai berikut : 1. Organisasi administrasi pemberian kompensasi Suatu organisasi, terutama organisasi yang sudah besar memerlukan pengorganisasian dan administrasi dalam pemberian kompensasi. Sebab pemberian kompensasi bukanlah sekedar membagikan upah atau gaji kepada karyawan saja, melainkan harus memperhitungkan kemampuan organisasi serta produktivitas karyawan, serta aspek- aspek yang berhubungan dengan itu. 2. Metode pemberian kompensasi Pada umumnya ada tiga cara atau metode pemberian kompensasi, yaitu : 21 ¾ Pemberian kompensasi berdasarkan satu jangka waktu tertentu. ¾ Pembayaran upah dan gaji berdasarkan satuan produksi yang dihasilkan. ¾ Kombinasi dari kedua cara tersebut. Pimpinan organisasi harus menganalisis secara mendalam mengenai cara-cara pemberian kompensasi ini, agar dapat menentukan cara pemberian kompensasi setepat-tepatnya. 3. Struktur kompensasi Struktur kompensasi yang baik adalah menganut paham keadilan. Dalam keadilan ini bukan berarti kompensasi sama rata bagi setiap karyawan, tetapi setiap karyawan akan memperoleh kompensasi sesuai dengan tanggung jawabnya. 4. Program pemberian kompensasi sebagai pemasang kerja Suatu program pemberian kompensasi bukan semata-mata didasarkan sebagai imbalan atas pengorbanan waktu, tenaga, dan pikiran karyawan terhadap organisasi, melainkan juga merupakan cara untuk merangsang dan meningkatkan kegairahan kerja. 5. Tambahan sumber pendapatan bagi karyawan Dengan program kompensasi yang baik, bukan saja memperoleh upah atau gaji yang rutin, melainkan juga memperoleh tambahan sumber pendapatan selain upah dan gaji tersebut. Misalnya bonus, pemberian uang cuti, dan sebagainya. 22 6. Terjaminnya sumber pendapatan dan peningkatan jumlah imbalan jasa Program pemberian kompensasi harus menjamin bahwa organisasinya adalah merupakan sumber pendapatan bagi karyawannya dan selalu memikirkan adanya peningkatkan jumlah kompensasi. 7. Kompensasi bagi kelompok manajerial Pimpinan atau manajer setiap organisasi adalah merupakan kelompok yang bertanggung jawab atas mati hidupnya organisasi atau berkembang tidaknya organisasi. Oleh sebab itu wajar apabila kompensasi yang mereka terima itu lebih besar daripada karyawan biasa. 8. Prospek di masa depan Dalam program pemberian kompensasi, prospek di masa depan harus diutamakan juga. Untuk memperhitungkan prospek yang akan datang ini perlu memperhitungkan tiga dimensi waktu. Hal ini berarti bahwa dalam menyusun program pemberian kompensasi harus memperhitungkan keadaan organisasi pada waktu yang lalu, kondisi organisasi saat ini, dan prospek pada waktu mendatang.

2.2.2.5. Indikator- Indikator Yang Membentuk Kompensasi

Menurut Nitisemito dalam jurnal Arfah dan Anshori 2005, bahwa kompensasi yaitu segala sesuatu yang diterima karyawan sebagai 23 balas jasa atas kerja mereka dengan jenis dan kondisi pekerjaannya, memiliki beberapa indikator meliputi : 1. Kesesuaian gaji atau upah Kesesuaian pembayaran jasa kerja untuk satuan jasa untuk waktu tertentu dikaitkan dengan masa kerja, jenjang pendidikan, jabatan, tingkat kesulitan kerja, resiko pekerjan, dan jabatan yang bersangkutan. 2. Kesesuaian bonus Kesesuaian pemberian balas jasa sebagai perangsang yag diberikan kepada karyawan yang mempunyai prestasi kerja mencapai atau melampaui batas yang telah ditetapkan perusahaan dengan maksud untuk memotivasi karyawan untuk berprestasi lebih tinggi lagi. Bonus tersebut diberikan dalam dua bentuk yaitu dalam bentuk uang dan bukan uang yang merupakan penghargaan perusahaan atas prestasi pekerjaan karyawan, seperti pemberian piagam penghargaan dalam upacara resmi dan hak berlibur bersama keluarga yang tercantum dalam daftar gaji atas tanggungan perusahaan, satuannya dinyatakan per bulan. 3. Kesesuaian tunjangan Kesesuaian pemberian tambahan selain gaji yang dinilai dengan uang kepada karyawan sebagai balas jasa sesuai dengan jenjang atau kepangkatan golongan berdasarkan peraturan dan sistem yang digunakan dalam setiap perusahaan, tunjangan yang dimaksud 24 termasuk didalamnya adalah jaminan hari tua purnabakti, asuransi tenaga kerja meliputi asuransi jiwa dan asuransi kesehatan atau Askes serta tunjangan lainnya. 2.2.3. Kepuasan Kerja 2.2.3.1. Pengertian Kepuasan Kerja Menurut Robbins 1996: 139 istilah kepuasan kerja job satisfaction merujuk pada sikap umum seorang individu terhadap pekerjaannya. Seseorang dengan tingkat kepuasan kerja tinggi menunjukkan sikap positif terhadap kerja itu, sebaliknya seseorang yang tidak puas dengan pekerjaannya menunjukkan sikap yang negatif terhadap pekerjaan itu. Sedangkan Morse 1953 dalam Panggabean 2002 : 128 mengemukakan bahwa pada dasarnya, kepuasan kerja tergantung kepada apa yang diinginkan seseorang dari pekerjaannya dan apa yang mereka peroleh. Mangkunegara 2001 : 117 mendefinisikan kepuasan kerja sebagai ”suatu perasaan yang menyokong atau tidak menyokong diri pegawai yang berhubungan dengan pekerjaannya maupun kondisi dirinya. Perasaan yang berhubungan dengan pekerjaan melibatkan melibatkan aspek-aspek seperti gaji atau upah, kesempatan pengembangan karir, hubungan dengan pegawai lainnya, penempatan kerja, jenis pekerjaan, struktur organisasi perusahaan, mutu pengawasan, 25 sedangkan perasaan yang berhubungan dengan dirinya, antara lain umur, kondisi kesehatan, kemampuan, dan pendidikan.” Jadi dari beberapa pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja adalah perasaan seseorang terhadap pekerjaan sekaligus refleksi dari sikapnya terhadap pekerjaannya apakah semakin tinggi tingkat kepuasan yang dirasakannya atau sebaliknya.

2.2.3.2. Aspek-aspek Kepuasan Kerja

Berkaitan dengan aspek-aspek kepuasan kerja yang relevan, secara khusus, Kreitner dan Kinicki 1998 dalam Panggabean 2002 : 129 mengemukakan bahwa aspek-aspek kepuasan kerja yang relevan terdiri atas kepuasan terhadap pekerjaan, gaji, promosi, rekan kerja, dan penyelia. Sementara itu, Blau 1998 juga dalam Panggabean 2002 : 129 mengemukakan bahwa selain terhadap hal-hal tersebut diatas, kepuasan kerja juga relevan terhadap penilaian prestasi. Ini berarti bahwa : 1. Kepuasan kerja adalah kepuasan terhadap setiap perlakuan yang mereka terima di tempat kerja, termasuk kepuasan terhadap evaluasi pekerjaan, seleksi, pemberian fasilitas dan tunjangan benefits, insentif, atau pemberhentian. 2. Kepuasan kerja bukan merupakan suatu konsep yang berdimensi tunggal, melainkan berdimensi jamak. Seseorang bisa saja merasa puas dengan dimensi yang satu, namun tidak puas dengan dimensi yang lain. 26

2.2.3.3. Faktor-Faktor Penentu Kepuasan Kerja

Robbins 1996 : 149 berpendapat bahwa ada beberapa faktor yang mendorong kepuasan kerja karyawan, yaitu antara lain : 1. Kerja yang secara mental menantang Karyawan cenderung lebih menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi mereka kesempatanuntuk menggunakan keterampilan dan kemampuan mereka dan menawarkan beragam tugas, kebebasan, dan umpan balik mengenai betapa baik mereka bekerja. Karakteristik ini membuat kerja secara mental menantang. Pekerjaan yang kurang menantang menciptakan kobosanan, tetapi yang terlalu banyak menantang menciptakan frustasi dan perasaan gagal. Pada kondisi tantangan yang sedang, kebanyakan karyawan akan mengalami kesenangan dan kepuasan. 2. Ganjaran yang pantas Para karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang mereka persepsikan sebagai adil, tidak meragukan, dan segaris dengan pengharapan mereka. Jika perusahaan dapat memenuhi keinginan karyawan tersebut maka karyawan kemungkina besar akan merasakan kepuasan dengan pekerjaan mereka 3. Kondisi kerja yang mendukung Karyawan peduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas yang baik. 27 Dan karyawan lebih menyukai keadaan fisik sekitar yang tidak berbahaya dan merepotkan. 4. Rekan sekerja yang mendukung Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan akan interaksi sosial. Oleh karena itu tidaklah mengejutkan bila mempunyai rekan sekerja yang ramah dan mendukung menghantar ke kepuasan kerja yang meningkat. 5. Jangan lupakan kesesuaian antara kepribadian-pekerjaan Kecocokan yang tinggi antara kepribadian seorang karyawan dan pekerjaan akan menghasilkan individu yang lebih terpuaskan Holland. Orang-orang yang tipe kepribadiannnya kongruen sama dan sebangun Dengan pekerjaan yang mereka pilih seharusnya mendapatkan bahwa merekamempunyai bakat dan kemampuan yang tepat untuk memenuhi tuntutan dari pekerjaan mereka. Dengan demikian lebih besar kemungkinan untuk berhasil pada pekerjaan tersebut. Dan karena sukses ini, mempunyai probabilitas yang lebih besar untuk mencapai kepuasan yang tinggi dari pekerjaan mereka. 6. Ada dalam gen Riset mengemukakan bahwa sebagian besar dari kepuasan beberapa orang ditentukan secara genetis. Artinya, disposisi seseorang terhadap hidup ”positif atau negatif ” ditentukan oleh bentuk genetiknya, bertahan sepanjang waktu dan dibawa serta ke dalam disposisinya terhadap kerja. 28

2.2.3.4. Indikator-indikator Yang Membentuk Kepuasan Kerja

Dalam kaitannya dengan faktor-faktor penentu kepuasan kerja, Arfah dan Anshori 2005 menyatakan bahwa dalam menilai kepuasan kerja terdapat 4 empat indikator untuk mengukur kepuasan kerja karyawan, yaitu : 1. Jenis pekerjaan Kesesuian antara pekerjaan yang dibebankan dengan spesifikasi ilmu yang digeluti seseorang. 2. Kesempatan pengembangan karir Respon akomodatif dari manajemen terhadap pemberian kesempatan bagi karyawan unutk mengembangkan diri dan kemampuannya dalam melaksanakan tugas pekerjaan yang dibebankan padanya. 3. Rekan kerja Respon afektif dari anggota organisasi terhadap kelompok kerja atau rekan kerja yang ramah dan kooperatif, menjadi sumber dukungan, kenyamanan, saran, dan bantuan bagi pekerja individual. 4. Kondisi kerja Yaitu respon afektif dari anggota organisasi terhadap lingkungan kerja yang menarik, bersih, dan nyaman, sehingga dapat menimbulkan kepuasan dalam bekerja. 29 2.2.4 Kinerja 2.2.4.1. Pengertian Kinerja Gomes 2003 : 195 mengemukakan definisi kinerja karyawan sebagai “Ungkapan seperti output, efisiensi serta efektivitas sering dihubungkan dengan produktivitas”. Selanjutnya, definisi kinerja karyawan menurut Mangkunegara 2001 : 67 bahwa “kinerja karyawan prestasi kerja adalah hasil kerja kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya”. Sementara itu menurut Rivai dan Basri 2005 : 14 mendefinisikan kinerja sebagai hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu didalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target, atau sasaran dan kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama. Dengan demikian, kinerja adalah kesediaan seseorang atau kelompok orang untuk melakukan sesuatu kegiatan dan menyempurkannya sesuai dengan tanggung jawabnya dengan hasil yang diharapkan. Jika di kaitkan dengan performance sebagai kata benda noun di mana salah satu entrinya adalah hasil dari suatu pekerjaan. Pengertian kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu perusahaan sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya pencapaian tujuan perusahaan secara legal, tidak melanggar hukum dan tidak bertentangan dengan moral atau etika. 30

2.2.4.2. Pengertian Penilaian Kinerja

Sastrohadiwiryo 2003 : 231 mengemukakan bahwa penilaian kinerja adalah suatu kegiatan yang dilakukan manajemen atau penyelia penilai untuk menilai kinerja tenaga kerja dengan cara membandingkan kinerja atas kinerja dengan uraian atau deskripsi pekerjaan dalam suatu periode tertentu biasanya setiap akhir tahun. Pendapat lainnya yaitu Rivai dan Basri 2005 : 18 mengemukaan bahwa penilaian kinerja merupakan kajian sistematis mengenai kondisi kinerja karyawan yang dilaksanakan secara formal yang dikaitkan dengan standar kerja yang telah ditentukan perusahaan. Selain itu, kinerja sebagai suatu sistem pengukuran, dan evaluasi, mempengaruhi atribut-atribut yang berhubungan dengan pekerjaan karyawan, perilaku dan keluaran, dan tingkat absensi untuk mengetahui tingkat kinerja karyawan saat ini. Menurut Dharma 2003 : 350 untuk dapat menilai kinerja secara obyektif dan akurat, kita harus dapat “mengukur” tingkat kinerja mereka. Jika diterjemahkan kedalam standar kerja, pengukuran seperti itu dapat memberikan kesempatan bagi karyawan untuk mengetahui tingkat kinerja mereka. Dengan demikian, tujuan penilaian kinerja pada dasarnya antara lain : 1. Pertanggung jawaban Apabila standar dan sasaran digunakan sebagai alat mengukur pertanggunng jawaban, maka dasar untuk pengambilan keputusan, 31 kenaikan gaji, promosi dan sebagainya adalah kualitas hasil kerja karyawan kerja yang bersangkutan. 2. Pengembangan Jika standar dan sasaran digunakan sebagi alat ukur untuk keperluan pengembangan, hal ini mengacu pada dukungan yang diperlukan karyawan dalam melaksanakan pekerjaan mereka. Dukungan itu dapat berupa pelatihan, bimbingan, atau bantuan lainnya.

2.2.4.3. Langkah-Langkah Peningkatan Kinerja

Menurut Mangkunegara 2001 : 22 menjelaskan bahwa dalam rangka meningkatkan kinerja, paling tidak ada tujuh langkah yang dapat dilakukan sebagai berikut : 1. Mengetahui adanya kekurangan dalam kerja. Dapat dilakukan melalui tiga cara : a. Mengidentifikasi masalah melalui data dan informasi yang dikumpulkan terus-menerus mengenai fungsi bisnis. b. Mengidentifikasi masalah melalui karyawan. c. Memperhatikan masalah yang ada. 2. Mengenai kekurangan dan tingkat keseriusan. a. Mengidentifikasi masalah secepat mungkin. b. Menentukan tingkat keseriusan masalah. 32 3. Mengidentifikasi hal-hal yang mungkin menjadi penyebab kekurangan, baik yang berhubungan dengan sistem maupun dengan pegawai itu sendiri. 4. Mengembangkan rencana tindakan untuk menanggulangi penyebab masalah tersebut. 5 Melakukan rencana tindakan tersebut. 6. Melakukan evaluasi apakah masalah tersebut sudah teratasi atau belum. 7. Mulai dari awal, apabila perlu.

2.2.4.4. Pihak Yang Melakukan Penilaian

Penilaian kinerja dapat dilaksanakan oleh siapa saja yang paham benar tentang penilaian karyawan secara individual. Menurut Mathis dan Jackson 2002: 87 antara lain : 1. Para atasan yang menilai karyawan. 2. Karyawan yang menilai atasannya. 3. Anggota kelompok yang menilai satu sama lain. 4. sumber-sumber dari lain. 5. Penilaian karyawan sendiri. 6. Penilaian dengan multisumber. Metode pertama adalah yang paling umum. Atasan langsung memiliki tanggung jawab penuh terhadap penilaian didalam organisasi., meskipun merupakan suatu hal yang umum dilakukan untuk meninjau 33 dan mendapatkan persetujuan dari atasan langsung. Sistem manapun harus termasuk langsung didalamnya diskusi tatap muka langsung antara penilai dan pihak yang dinilai. Oleh karena itu, penggunaan yang semakin bertambah terhadap kelompok dan adanya perhatian terhadap input dari pihak konsumen, dua sumber informasi penilaian yang semakin meningkat pemanfaatanya adalah anggota kelompok dan sumber dari luar.

2.2.4.5. Kegunaan Penilaian Kinerja

Penilaian prestasi kerja performance appraisal adalah proses melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi prestasi kerja karyawan. Kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaan kerja. Kegunaan penilaian kinerja menurut Handoko 1992 : 135 dapat dijabarkan sebagai berikut : 1. Perbaikan prestasi kerja Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan departemen personalia dan membetulkan kegiatan-kegiatan mereka. 2. Penyesuaian – penyesuaian kompensasi Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan, upah, pemberian bonus, dan bentuk kompensasi lainnya. 34 3. Keputusan – keputusan penempatan Promosi, transfer dan emosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap prestasi kerja. 4. Kebutuhan latihan dan pengembangan Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukan kebutuhan latihan. Demikian juga, prestasi yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan. 5. Perencanaan dan pengembangan karier Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karier, yaitu tentang jalur karier tertentu yang harus diteliti. 6. Penyimpangan – penyimpangan proses staffing Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia. 7. Ketidak-akuratan informasi Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukan kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana-rencana sumber daya manusia, atau komponen lain sistem informasi manajemen personalia. 8. Kesalahan – kesalahan desain pekerjaan Prestasi kerja yang jelek merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi kerja membantu diagnosa kesalahan tersebut. 35 9. Kesempatan kerja yang adil Penilaian kerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi. 10. Tantangan-tantangan eksternal. Terkadang prestasi kerja dipengaruhi oleh factor-faktor diluar lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, kondisi financial atau masalah pibadi lainnya.

2.2.4.6. Indikator-Indikator Yang Membentuk Kinerja

menurut Dharma 2003: 355 banyak cara pengukuran yang dapat digunakan, seperti penghematan, kesalahan, dan sebagainya. Namun hampir semua cara pengukuran mempertimbangkan hal-hal berikut : 1. Kuantitas Yaitu jumlah yang harus diselesaikan atau dicapai. Pengukuran kuantitatf melibatkan perhitungan keluaran dari proses atau pelaksanaan kegiatan. Ini berkaitan dengan jumlah keluaran yang dihasilkan. 2. Kualitas Yaitu mutu yang harus dihasilkan baik tidaknya. Pengukuran kualitatif keluaran mencerminkan pengukuran “tingkat kepuasan,” yaitu seberapa baik penyelesaiannya. Ini berkaitan dengan bentuk keluaran. 36 3. Ketepatan waktu Yaitu sesuai tidaknya dengan waktu yang direncanakan. Pengukuran ketepatan waktu merupakan jenis khusus dari pengukuran kuantitatif yang menentukan keteapan waktu penyelesaian suatu kegiatan.

2.2.5. Pengaruh Kompensasi Terhadap Kepuasan Kerja

Menurut Robbins 1996 : 149 menyatakan bahwa faktor-faktor yang lebih penting dalam mendorong kepuasan kerja adalah kerja yang secara mental menantang, ganjaran yang pantas, kondisi kerja yang mendukung, dan rekan sekerja yang mendukung. Sementara itu Notoatmodjo 2003 : 153 berpendapat bahwa besar kecilnya kompensasi dapat mempengaruhi prestasi kerja, motivasi dan kepuasan kerja karyawan. Apabila kompensasi diberikan secara tepat dan benar para karyawan akan memperoleh kepuasan kerja dan termotivasi untuk mencapai tujuan. Akan tetapi bila kompensasi diberikan tidak memadai atau kurang tepat, prestasi kerja, motivasi dan kepuasan kerja karyawan akan menurun. Handoko 1992 : 155 mengemukakan bahwa suatau cara departemen personalia meningkatkan prestasi kerja, motivasi dan kepuasan kerja karyawan adalah melalui kompensasi. Bila kompensasi diberikan secara benar, para karyawan akan lebih terpuaskan dan termotivasi untuk mencapai sasaran organisasi. Kompensasi penting bagi karyawan sebagai individu karena besarnya kompensasi mencerminkan 37 ukuran nilai karya mereka di antara para karyawan itu sendiri, keluarga dan masyarakat. Kompensasi sangat penting bagi karyawan itu sendiri sebagai individu, karena besarnya kompensasi merupakan pencerminan atau ukuran nilai pekerjaan karyawan itu sendiri. Tingkat kompensasi absolut karyawan menentukan skala kehidupannya, sedangkan kompensasi relative menunjukkan status, martabat dan “harga” mereka. Oleh karena itu, bila para karyawan memandang kompensasi mereka tidak memadai, prestasi kerja, motivasi dan kepuasan kerja mereka bisa turun secara dramatis.

2.2.6. Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan

Menurut Davis 1996: 107 sebagian manajer berasumsi bahwa kepuasan yang tinggi selamanya akn menimbulkan prestasi yang tinggi, tetapi asumsi ini tidak benar. Karyawan yang puas boleh jadi adalah karyawan yang berproduksi tinggi, sedang atau rendah. Sementara itu Handoko 1992: 195 kinerja yang lebih baik menyebabkan penghargaan yang lebih tinggi. Bila penghargaan tersebut dirasakan adil dan memadai, maka kepuasan kerja karyawan akan meningkat karena mereka menerima penghargaan dalam proporsi yang sesuai dengan kinerja mereka. Dilain pihak, bila penghargaan dipandang tidak mencukupi untuk suatu tingkat kinerja mereka maka ketidakpuasan akan terjadi. 38 Robbins 1996 : 152 berpendapat bahwa riset paling kini memberikan dukungan yang diperbarui untuk hubungan yang asli dari kepuasan dan kinerja. Bila data kepuasan dan produktivitas dikumpulkan untuk organisasi secara keseluruhan, bukannya pada tingkat individual, kita temukan bahwa organisasi dengan karyawan yang lebih terpuaskan cenderung lebih efektif daripada organisasi dengan karyawan yang kurang terpuaskan.

2.2.7. Pengaruh Kompensasi Terhadap Kinerja Karyawan

Mangkuprawira 2004 : 196 menjelaskan bahwa jika kompensasi dikelola dengan baik, maka kompensasi dapat membantu perusahaan untuk mencapai tujuan dan memperoleh, memelihara, dan menjaga karyawan dengan baik. Sebaliknya, tanpa kompensasi yang cukup, karyawan yang ada sangat mungkin untuk meninggalkan perusahaan dan untuk melakukan penempatan kembali tidaklah mudah. Akibat dari ketidakpuasan dalam pembayaran bisa jadi akan mengurangi kinerja, meningkatkan keluhan-keluhan, penyebab mogok kerja, dan mengarah pada tindakan-tindakan fisik dan psikologis, seperti meningkatnya derajat ketidakhadiran dan perputaran karyawan, yang pada gilirannya akan meningkatkan kesehatan jiwa yang parah. Sebaliknya, jika terjadi kelebihan pembayaran, juga akan menyebabkan perusahaan dan individual berkurang daya kompetisinya dan 39 menyebabkan kegelisahan, perasaan bersalah, dan suasana yang tidak nyaman di kalangan karyawan. Menurut Mathis dan Jackson 2002 : 140 bayaran berdasarkan kinerja bisa memiliki banyak bentuk-bentuk yang paling luas pemakaiannya dan paling dikenal adalah penilaian berkala yang digunakan untuk menentukan peningkatan gaji. Pembayaran jasa merit pay mempunyai tiga sifat kunci : jenis ini menekankan kinerja individu ; kinerja yang dihargai biasanya diukur secara subyektif ; dan jenis ini memberikan kenaikan permanen. Begitu kenaikan jasa diberikan, gaji pokok yang diperoleh akan lebih tinggi tanpa memandang kinerja yang akan datang. Sebaliknya, sebagian besar metode pembayaran untuk kinerja lain bersifat berkala. Yaitu, pembayaran diberikan untuk sekali kejadian kinerja dan tidak berpengaruh selamanya terhadap tingkat gaji pokok yang akan datang. Dalam sistem ini, peluang mendapatkan bayaran tambahan pada episode kinerja selanjutnya mendorong karyawan untuk mengerahkan upaya di masa yang akan datang. Sementara itu Sastrohadiwiryo 2003 : 190 menjelaskan bahwa sistem imbalan dapat berperan dalam meningkatkan motivasi tenaga kerja untuk bekerja lebih efektif, meningkatkan produktivitas dalam perusahaan, serta mengimbangi kekurangan dan keterlibatan komitmen yang menjadi ciri angkatan kerja masa kini. Kuncinya adalah mengaitkan imbalan selayaknya dengan kinerja tenaga kerja. 40 Perusahaan yang tergolong modern, saat ini banyak mengaitkan imbalan dengan kinerja. Hal ini dimaksudkan untuk memancing motivasi tenaga kerja. Imbalan yang sesuai akan mendorong kinerja meningkat. Di samping itu, kebutuhan akan kinerja yang lebih baik juga terus meningkat. 41

2.3. Kerangka Konseptual Gambar 2.1. Kerangka Konseptual