Studi Kasus Implementasi ERP yang gagal

3.2. Studi Kasus Implementasi ERP yang gagal

Sebuah Enterprise Resource Planning (ERP) sistem meliputi teknik dan konsep yang digunakan untuk pengelolaan terpadu bisnis secara keseluruhan dari sudut pandang penggunaan sumber daya secara efektif manajemen, untuk meningkatkan efisiensi perusahaan. Mereka memiliki banyak keuntungan baik langsung maupun tidak langsung. Keuntungan langsung termasuk peningkatan efisiensi, integrasi informasi untuk pengambilan keputusan yang lebih baik, lebih cepat waktu respon untuk permintaan pelanggan dll Manfaat langsung termasuk citra perusahaan yang lebih baik, goodwill pelanggan yang meningkat, kepuasan pelanggan, dan sebagainya.

Banyak organisasi dan bisnis di dunia saat ini sebagai bagian dari rencana pengembangan strategis mereka, advokasi untuk solusi ERP yang akan membantu insinyur ulang proses bisnis mereka untuk mencapai tujuan jangka panjang mereka. Pasar ERP sangat kompetitif dan cepat pasar yang berkembang, yang disebabkan oleh tiga faktor utama:

a) vendor ERP yang terus memperluas kehadiran pasar dengan menawarkan aplikasi baru seperti manajemen rantai suplai (SCM), otomasi tenaga penjualan, manajemen hubungan pelanggan (CRM) dan sumber daya manusia.

b) Untuk mempertahankan pertumbuhan cepat mereka, vendor ERP menjual lisensi lebih ke dasar terinstal mereka.

c) Sedangkan ERP berasal di pasar manufaktur, penggunaan ERP telah menyebar ke hampir setiap jenis usaha termasuk ritel, utilitas, sektor publik dan organisasi kesehatan.

Di antara pemain industri termasuk SAP (Systeme Anwendungen Produkte), Oracle, QAD, SSA, Jenzabar, Datatel, PeopleSoft, Baan, JD Edwards, Scala, Navision, SunGard hanya untuk menyebutkan tapi beberapa. Bahkan di dalam diri mereka satu sama lain mengkategorikan ke High-end dan low-end jangkauan. Dalam Kenya penampang perusahaan memang pada sifat suka berperang dari melakukan atau berencana untuk berinvestasi dalam solusi bisnis ERP. Masa depan akan melihat pertempuran sengit untuk pangsa pasar beralih ke merger dan akuisisi untuk keuntungan strategis dan kompetitif.

Ada banyak hype saat vendor untuk memindahkan produk mereka, dan selalu akan menjual dan bercerita tentang kisah sukses mereka dan bagaimana akan melompati ke dalam visi Anda. Mereka tidak pernah mengatakan kepada dari setiap kegagalan proyek ERP tersebut, dan tampaknya tidak ada perhatian dibayar untuk pelajaran yang dipetik dari skenario terkenal FoxMeyer Corporation, yang menyebabkan kebangkrutan dan pertempuran hukum yang panjang di ruang sidang dengan konsultan mereka setelahnya.

Jika tidak benar direncanakan untuk, investasi dapat mendorong perusahaan keluar dari bisnis. Pusat untuk masalah yang rock dunia usaha sejauh ERP atau secara umum kegagalan proyek IT menyangkut masih tetap sama selama bertahun-tahun. Contoh berikut adalah tipikal dari proyek yang gagal dari statistik yang tersedia dari kekacauan kelompok Standish database

1. The Hershey makanan sistem ERP menyebabkan kegagalan implementasi masalah distribusi besar dan hilangnya pasar 27%.

2. The obat FoxMeyer sistem ERP menyebabkan kegagalan implementasi runtuhnya seluruh perusahaan.

3. The IRS proyek pada kepatuhan wajib pajak mengambil alih satu dasawarsa untuk menyelesaikan dan biaya tak terduga negara $ 50000000000

4. The Oregon Departemen konversi Kendaraan Bermotor untuk software baru mengambil delapan tahun untuk menyelesaikan dan kemarahan publik akhirnya membunuh seluruh proyek

5. Negara sistem kesejahteraan Florida terganggu dengan kesalahan komputasi banyak dan $ 260.000.000 di lebih bayar.

6. AMR Corp, Budget Rent A Car, Hiltons Corporation, Marriott "pastikan" proyek hancur karena menghabiskan lebih dari $ 125.000.000 selama empat tahun

7. Proyek Snap-On Inc dikonversi ke entri orde baru dihitung biayanya perusahaan alat sebesar $ 50 juta kehilangan penjualan untuk paruh pertama tahun 1998

8. Greyhound Lines Inc "Perjalanan" reservasi dan bus-dispatch sistem "gagal setelah menghabiskan $ 6.000.000·

9. Norfolk Southern Corp "Sistem integrasi dengan target merger Laporan Rail Corp". gagal karena

kehilangan lebih dari $ 113,000,000 dalam bisnis

10. Oxford Kesehatan Operator Inc "penagihan Baru dan sistem-pemrosesan klaim berdasarkan Unix Internasional dan Oracle Corp database" menghasilkan gerombolan dokter dan pasien marah tentang penundaan pembayaran dan kesalahan.

11. Produk Minyak · Universal Proyek "Software untuk memperkirakan biaya proyek dan mencari spesifikasi teknik" mengakibatkan sistem tidak dapat digunakan.

Proyek risiko The Corporation FoxMeyer proyek Delta III memiliki risiko proyek berikut:

1. Lingkungan-manajemen memiliki kontrol sedikit atau tidak ada. Mereka tergantung 100% pada konsultan dan vendor yang menutupi mereka dari mendapatkan kontrol. Fokus dari proyek ini secara dramatis berubah mendorong biaya proyek meningkat

2. Pelaksanaan proyek ini kekurangan tenaga terampil dan berpengetahuan. FoxMeyer tidak memiliki keahlian dalam-rumah dan mengandalkan Andersen konsultasi untuk mengimplementasikan SAP R / 3 dan mengintegrasikannya dengan sistem gudang otomatis dari Pinnacle. Lebih dari 50 konsultan yang berpengalaman dan omset mereka tinggi.

3. Lingkup-FoxMeyer adalah adopter awal SAP R / 3. Setelah proyek dimulai, FoxMeyer menandatangani kontrak besar untuk memasok sistem konsorsium universitas kesehatan (UHC). Acara ini diperburuk kebutuhan volume transaksi belum pernah terjadi sebelumnya pada server mereka HP yang mereka tidak bisa mengatasi

4. Mandat Pelanggan - komitmen dari manajemen puncak dan user. Ini bukan kasus untuk beberapa manajemen senior. Ada masalah moral antara beberapa pekerja gudang tersebut. Otomatisasi gudang puncak terintegrasi dengan SAP R / 3 mengancam pekerjaan mereka. Dengan penutupan tiga gudang, transisi ke gudang otomatis pertama bencana. pekerja kecewa persediaan rusak, dan pesanan tidak dipenuhi, dan kesalahan terjadi karena sistem baru berjuang dengan volume transaksi.

Faktor Proyek Faktor-faktor yang atribut untuk eskalasi biaya termasuk tetapi tidak terbatas.

1. Proyek faktor-ada persepsi bahwa investasi terus bisa menghasilkan hasil besar. FoxMeyer diharapkan penghematan sebesar $ 40 juta per tahun.

2. Faktor-faktor psikologis para konsultan memiliki sejarah sebelum keberhasilan yang mendorong mereka untuk melanjutkan proyek tersebut. "Kami menyampaikan sistem yang efektif, seperti yang kita miliki untuk ribuan klien lain" (Computergram internasional 1998). Hal ini menciptakan kesan bahwa proyek tersebut secara radikal akan meningkatkan operasi kritis perusahaan. FoxMeyer sedikit lebih bahwa apa yang bisa mengunyah tetapi memulai proyek jalur cepat dengan staf tidak terampil.

3. Faktor Sosial-perusahaan konsultan eksternal tidak membenarkan proyek. De-eskalasi proyek melalui pengabaian akan berarti publisitas buruk.

4. Organisasi-faktor pendukung untuk proyek tersebut kemudian dipaksa untuk mengundurkan diri karena penundaan dalam mewujudkan tabungan diproyeksikan. Perubahan dalam manajemen diperlukan dalam rangka untuk mengontrol biaya peningkatan - yang sudah terlambat.

Faktor-faktor penyebab kegagalan :

Ketika manajemen tidak mengendalikan ruang lingkup proyek ini terutama bila mengharapkan konsultan untuk menyediakan peluru sihir.

1. Terlibat dalam proyek-proyek perusahaan lainnya bersaing untuk keuangan tengah sedikit.

2. Tidak memiliki kebijakan manajemen perubahan yang tepat dan prosedur.

3. Menggunakan konsultan tanpa pengalaman sebelumnya atau solusi ERP di mana perusahaan adalah satu-satunya perusahaan dalam industri

4. Tidak memiliki transfer pengetahuan yang tertulis dalam kontrak konsultasi

5. Jika vendor tidak memahami bisnis perusahaan

6. Jika proyek tidak memiliki tahap yang jelas, kiriman dan komponen pengendalian mutu

7. Jika perusahaan belum rekayasa ulang proses bisnis agar kompatibel dengan kemampuan teknologi

8. Tidak memiliki komite proyek audit eksternal

9. Tidak memiliki program pelatihan pengguna akhir yang jelas untuk mentransfer keterampilan untuk karyawan

10. Memiliki manajemen over-berkomitmen (terlalu ambisius, mendorong tenggat waktu realistis)

11. Anggota Tim tidak bertanggung jawab atas tindakan.

12. Moral rendah dalam tim

13. Tidak menggunakan metodologi penerapan standar

14. Persyaratan definisi yang tidak memadai (proses saat ini tidak memadai)

15. Tidak memadai sumber daya yang digunakan oleh klien