TRAINING NEED ANALYSIS. Case Study of F Training Center’s Apprenticeship Participants, Bekasi

KAJIAN KEBUTUHAN PELATIHAN
(Studi Kasus Peserta Magang di Lembaga Pelatihan Kerja F, Bekasi)

Oleh
NIZAR BURHANNUDDIEN
I34053129

DEPARTEMEN SAINS KOMUNIKASI DAN PENGEMBANGAN
MASYARAKAT
FAKULTAS EKOLOGI MANUSIA
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2012

KAJIAN KEBUTUHAN PELATIHAN
(Studi Kasus Peserta Magang di Lembaga Pelatihan Kerja F, Bekasi)

Oleh
NIZAR BURHANNUDDIEN
I34053129

SKRIPSI
Sebagai Bagian Persyaratan Untuk Mendapatkan Gelar
Sarjana Komunikasi dan Pengembangan Masyarakat
Pada
Fakultas Ekologi Manusia, Institut Pertanian Bogor

DEPARTEMEN SAINS KOMUNIKASI DAN PENGEMBANGAN
MASYARAKAT
FAKULTAS EKOLOGI MANUSIA
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2012

ABSTRACT
NIZAR BURHANNUDDIEN. TRAINING NEED ANALYSIS. Case Study of F
Training Center’s Apprenticeship Participants, Bekasi. (Supervised by DWI
SADONO)
Cultural shift in agriculture to industrialization encouraged the migration of
villagers to the cities. Bekasi district which in 2012 had the highest minimum
wage in Indonesia (up to Rp 1.7 million average) to be one choice of destinations.
To assist in the absorption and increase the competence of trained manpower, F
Training Center and PT X colaborate to conduct an apprenticeship program. The
program needs an assessment what competencies had to increased. The first
purpose of this research was evaluating the condition of human resources of the
company’s apprentice based on the number of Personal Quality of Work and the
quality that wants by the company. The second was identifying the training needs
of the apprentice that work in line based on the gap of them. The method was
using TNA – T (Training Need Assesment – Tools) that compared the Personal
Quality of Work and the quality that company wants. The competencies that
measured was 1) The Motivation Rate, 2) The Level of Discipline, 3) Team Work,
4) How to Communicate and Make a Coordination, 5) Work Quality 6)
Knowledge About The Job”. The results showed that the apprentice have a
number of needs in training to increase the level of competencies.
Keywords: Training, Human Resources, TNA-T.

RINGKASAN
NIZAR BURHANNUDDIEN. KAJIAN KEBUTUHAN PELATIHAN, Studi
Kasus Peserta Magang di Lembaga Pelatihan Kerja F, Bekasi. (Di bawah
bimbingan DWI SADONO)
Bergesernya

budaya

pertanian

ke

arah

industrialisasi

mendorong

berpindahnya masyarakat desa ke kota. Kabupaten Bekasi yang pada tahun 2012
memiliki UMR tertinggi se-Indonesia (mencapai rataan Rp 1.700.000) merupakan
salah satu daerah industri menjadi salah satu pilihan daerah tujuan. Untuk
membantu penyerapan dan peningkatan kompetensi tenaga kerja yang terlatih,
Lembaga Pelatihan Kerja F mengadakan program pemagangan dengan PT X.
Program pemagangan yang dimaksud adalah yang diatur dalam Peraturan Menteri
Tenaga

Kerja

dan

Transmigrasi

Republik

Indonesia

Nomor

PER.22/MEN/IX/2009 Tentang Penyelenggaraan Pemagangan di Dalam Negeri
pasal 1 ayat 1. Peserta program pemagangan adalah lulusan SMA sederajat yang
sudah mengikuti proses seleksi dan pelatihan Pra OJT di LPK F. Tujuan utama
dari program pemagangan ini ialah untuk mempersiapkan tenaga kerja terlatih
yang akan memasuki dunia kerja secara nyata. Pemagang akan ditempatkan ke
perusahaan-perusahaan rekanan LPK F yang menjadi tempat belajar pemagang,
sekaligus pengguna tenaga kerja pemagang. Untuk menunjang program
pemagangan yang juga disebut sebagai OJT (On Job Training), dilaksanakan
training penunjang OJT yang diampu oleh LPK F. Sebelum menjalankan training
yang dimaksud, perlu diketahui kebutuhan training dengan tujuan agar pelatihan
yang akan diberikan nantinya lebih efektif dan efisien.
Tujuan dari penelitian ini ialah: pertama, mengevaluasi kondisi sumberdaya
manusia perusahaan khususnya peserta magang yang bertugas sebagai operator
produksi, dilihat dari Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dan Kemampuan Kerja
Pribadi (KKP). Kedua, mengidentifikasi kebutuhan pelatihan bagi peserta magang
yang bertugas sebagai operator produksi serta jenis pelatihan yang perlu dilakukan
berdasarkan analisis KKJ dan KKP. Metode yang digunakan dalam penelitian
adalah metode TNA – T. Pada metode ini dilakukan pembandingan antara
Kualitas Kerja Pribadi (KKP) Pemagang dan Kualitas Kerja Jabatan (KKJ) yang
diinginkan perusahaan. Bidang kemampuan yang diukur dalam penelitian ini ialah

v

1) Tingkat Motivasi, 2) Tingkat Kedisiplinan, 3) Team Work, 4) Tingkat
Komunikasi dan Koordinasi, 5) Tingkat Kualitas Kerja, 6) Pengetahuan Seputar
Pekerjaan.
Hasil analisis kebutuhan pelatihan yang diperoleh pada penelitian terhadap
pemagang yang bertugas di Bagian Produksi Shield, diketahui bahwa terdapat
satu dari enam bidang kemampuan yang diukur berada pada daerah C (daerah
pelatihan cukup), yaitu bidang kemampuan “Tingkat Kedisiplinan”. Sementara itu
lima bidang lainnya berada pada daerah B (daerah butuh pelatihan), yaitu
“Tingkat Motivasi”, “Team Work”, “Tingkat Komunikasi dan Koordinasi”,
“Tingkat Kualitas Kerja” dan “Pengetahuan Seputar Pekerjaan”. Pada pemagang
yang bekerja pada Bagian Seretsuky, bidang kemampuan “Tingkat Kedisiplinan”,
“Tingkat Kualitas Kerja” dan “Pengetahuan Seputar Pekerjaan” berada pada
daerah butuh pelatihan (daerah B). Bidang kemampuan “Team Work” berada
pada daerah cukup pelatihan (daerah C). Sedangkan dua kemampuan lainnya,
yaitu “Tingkat Motivasi” dan “Tingkat Komunikasi dan Koordinasi” berada pada
daerah D, yaitu daerah yang memungkinkan untuk adanya pengembangan karir.
Pada pemagang yang bekerja pada Bagian Barel, diketahui bahwa bidang
kemampuan “Tingkat Motivasi” dan “Tingkat Komunikasi dan Koordinasi”
berada pada daerah butuh pelatihan (daerah B), sedangkan empat bidang
kemampuan lainnya berada pada daerah cukup pelatihan. Pada bagian Visual
Check juga terdapat dua dari enam bidang kemampuan yang berada pada daerah
butuh pelatihan (daerah B), yaitu bidang kemampuan “Tingkat Motivasi” dan
“Tingkat Kedisiplinan”. Empat bidang lainnya berada pada daerah C (daerah
cukup pelatihan). Sementara itu, pada Bagian Barel, terdapat satu bidang
kemampuan yang berada pada daerah kebutuhan pelatihan kritis (daerah A), yaitu
bidang “Team Work”. Satu bidang kemampuan, yaitu “Tingkat Kualitas Kerja”
berada pada daerah cukup pelatihan (daerah C), sedangkan keempat bidang
kemampuan lainnya berada pada daerah B (daerah butuh pelatihan).
Berdasarkan nilai kesenjangan antara KKJ dan KKP didapatkan prioritas
pelaksanaan pelatihan untuk tiap-tiap bagian. Secara berturut-turut prioritas
kebutuhan pelatihan bagi bagian Produksi Shield adalah pada bidang bahasan: 1)

vi

“Tingkat Komunikasi dan Koordinasi”, 2) “Pengetahuan Seputar Pekerjaan”, 3)
“Tingkat Motivasi”, 4) “Tingkat Kualitas Kerja”, 5) “Team Work”. Prioritas
kebutuhan pe;latihan bagian Seretsuky adalah bidang bahasan: 1) “Pengetahuan
Seputar Pekerjaan”, 2) “Tingkat Kedisiplinan”, 3) “Tingkat Kualitas Kerja”.
Sementara itu, prioritas kebutuhan pelatihan bagian Barel diawali oleh bidang
bahasan “Tingkat Komunikasi dan Koordinasi” disusul “Tingkat Motivasi”.
Untuk bagian Visual Check secara berurutan adalah “Tingkat Motivasi” dan
“Tingkat Kedisiplinan”. Sedangkan untuk bagian Produksi Cage dimulai dengan
bahasan “Team Work” dan diikuti oleh “Tingkat Kedisplinan”, “Pengetahuan
Seputar Pekerjaan”, “Tingkat Motivasi”, kemudian diakhiri dengan bahasan
“Tingkat Komunikasi dan Koordinasi”.

DEPARTEMEN SAINS KOMUNIKASI DAN PENGEMBANGAN
MASYARAKAT
FAKULTAS EKOLOGI MANUSIA
INSTITUT PERTANIAN BOGOR

Judul Skripsi

:

Kajian Kebutuhan Pelatihan (Studi Kasus
Peserta Magang di Lembaga Pelatihan
Kerja F, Bekasi)

Nama Mahasiswa

:

Nizar Burhannuddien

Nomor Mahasiswa :

I34053129

Mayor

Sains Komunikasi
Masyarakat

:

dan

Pengembangan

dapat diterima sebagai salah satu syarat untuk mendapatkan gelar
sarjana pada Departemen Sains Komunikasi dan Pengembangan
Masyarakat, Fakultas Ekologi Manusia, Institut Pertanian Bogor.
Menyetujui,
Dosen Pembimbing

Ir. Dwi Sadono, M.Si
NIP. 19641102 199203 1 003

Mengetahui,
Ketua Departemen

Dr. Ir. Soeryo Adiwibowo, MS.
NIP. 19550630 198103 1 003
Tanggal Lulus Ujian :

LEMBAR PERNYATAAN
DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL
“KAJIAN

KEBUTUHAN PELATIHAN

(STUDI

KASUS

PESERTA

MAGANG DI LEMBAGA PELATIHAN KERJA F, BEKASI)” BELUM
PERNAH DIAJUKAN PADA PERGURUAN TINGGI LAIN MANAPUN
UNTUK TUJUAN MEMPEROLEH GELAR AKADEMIK TERTENTU. SAYA
JUGA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENAR-BENAR HASIL
KARYA SAYA SENDIRI DAN TIDAK MENGANDUNG YANG PERNAH
DITULIS ATAU DITERBITKAN OLEH PIHAK LAIN KECUALI SEBAGAI
RUJUKAN YANG DINYATAKAN DALAM NASKAH.

Bogor, Juli 2012

NIZAR BURHANNUDDIEN
I34053129

RIWAYAT HIDUP
Nizar Burhannuddien dilahirkan di Tuban, Jawa Timur pada tanggal 16
Januari 1987. Anak kedua dari lima bersaudara, dari pasangan suami istri Bapak
Abdul Khafid dan Ibu Siti Alfiah. Sebagai pelajar, penulis menempuh pendidikan
dua tahun di TK Aisyiyah Bustanul Athfal I Tuban, SDN, Kutorejo 1 Tuban
selama enam tahun. Kemudian, melanjutkan ke SMPN 5 Tuban dan SMAN 1
Tuban masing-masing selama tiga tahun. Penulis mulai menempuh pendidikan di
perguruan tinggi di Departemen Sains Komunikasi dan Pengembangan
Masyarakat, Fakultas Ekologi Manusia, Institut Pertanian Bogor pada tahun 2005
melalui jalur Seleksi Penerimaan Mahasiswa Baru (SPMB) 2005.
Selama di bangku kuliah, penulis aktif dalam kegiatan organisasi dalam dan
luar kampus seperti: Komandan Korps Sukarela PMI Unit 1 IPB tahun 2007, staf
Departemen Pengembangan Sumberdaya Manusia, Forum Syiar Islam Fakultas
Ekologi Manusia tahun 2007, Ketua Departemen Kebijakan Publik dan Ekologi,
Badan Eksekutif Mahasiswa Fakultas Ekologi Manusia tahun 2008, staf Divisi
Humasikom DPP Perhimpunan Petani dan Nelayan Sejahtera Indonesia (PPNSI)
tahun 2010. Penulis juga mengikuti beberapa kepanitiaan pada tahun 2006 – 2009,
sempat pula menjadi asisten dosen PAI tahun 2008.
Sebelum menyelesaikan studi, penulis sempat bekerja sebagai trainer di
LPK Fuji Bijak Prestasi pada tahun 2010 - 2012. Lembaga ini bekerja dalam
bidang peningkatan kompetensi calon pekerja sebelum calon pekerja memasuki
dunia kerja secara riil.

KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penulis ucapkan ke Hadirat Allah SWT atas limpahan
rahmat dan hidayah-Nya sehingga penulis mampu menyelesaikan skripsi berjudul:
Kajian Kebutuhan Pelatihan (Studi Kasus Peserta Magang di Lembaga Pelatihan
Kerja F, Bekasi). Skripsi ini ditujukan untuk memenuhi syarat kelulusan pada
Departemen Sains Komunikasi dan Pengembangan Masyarakat, Fakultas Ekologi
Manusia, Institut Pertanian Bogor.
Penelitian yang ditulis dalam skripsi ini bertujuan untuk mengevaluasi
kondisi sumberdaya manusia perusahaan, khususnya peserta magang yang
bertugas sebagai operator produksi, dilihat dari kemampuan kerja jabatan (KKJ)
dan kemampuan kerja pribadi (KKP). Tujuan lainnya ialah untuk mengidentifikasi
kebutuhan pelatihan bagi peserta magang yang bertugas sebagai operator produksi
serta jenis pelatihan yang perlu dilakukan berdasarkan analisis KKJ dan KKP.
Akhir kata semoga skripsi ini dapat memberikan laporan yang bermanfaat
bagi banyak pihak.

Bogor, Juli 2012
Nizar Burhannuddien
NIM. I34053129

UCAPAN TERIMA KASIH
Puji dan syukur Penulis haturkan kepada Allah SWT atas rahmat dan hidayahNya, sehingga skripsi dengan judul “Kajian Kebutuhan Pelatihan (Studi Kasus
Peserta Magang di Lembaga Pelatihan Kerja F, Bekasi” berhasil diselesaikan.
Penyelesaian penulisan skripsi ini tidak terlepas dari bantuan dan dukungan dari
banyak pihak. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis ingin mengucapkan
terima kasih yang mendalam kepada pihak-pihak yang telah membantu, baik
secara langsung maupun tidak langsung, antara lain:
1. Ir. Dwi Sadono, M.Si sebagai dosen pembimbing skripsi atas
kesabarannya dalam membimbing, memberikan kritik dan saran yang
membangun serta selalu memotivasi yang sangat membantu dalam
penulisan skripsi ini.
2. Ayahanda Abdul Khafid, SE dan Ibunda Siti Alfiah, B.A. yang selalu
mencurahkan kasih sayang, kesabaran, dukungan dan doa yang tiada henti
kepada penulis.
3. Adinda Rani Hean Siska, yang senantiasa menemani, mendengarkan keluh
kesah, memberi semangat, perhatian, dan kekuatan pada penulis sehingga
dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik.
4. Ananda Raihan Rizqi Abdillah yang selalu mencairkan suasana dan
kepenatan yang muncul dalam menyelesaikan skripsi ini.
5. Seluruh staf pengajar dan karyawan di Departemen Sains Komunikasi dan
Pengembangan Masyarakat, FEMA IPB.
6. Ibu Keni Anggraini, Managing Director PT X yang telah memberikan
dukungan

dan

masukan

dalam

penulisan

skripsi

terkait

teknik

pengambilan data dan pemilihan responden.
7. Rekan-rekan pemagang di PT X yang telah membantu terkumpulnya data
penelitian

xii

8. Kakanda M. Rizal Fauqi, Adinda Fikri Amrullah, Adinda Helmi Azhar
Farouqi, Adinda M. Syahril Firdaus yang tak hentinya menyemangati
dalam hidup.
9. Rekan- rekan seperjuangan di FORSIA dan KSR PMI Unit 1 IPB yang
sampai saat ini terus memberi semangat dalam penyelesaian studi.
10. Rekan-rekan sekantor di LPK F, terutama Training Section yang selalu
mendorong penulis menyelesaikan studi.
11. Teman-teman KPM 42 yang tetap memberikan dukungan meskipun sudah
jarang bertatap muka.
12. Semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu persatu yang telah
membantu

dan

mendukung

dalam

penyelesaian

skripsi

ini.

DAFTAR ISI
DAFTAR ISI .................................................................................................................... xiii
DAFTAR GAMBAR ........................................................................................................ xvi
DAFTAR TABEL............................................................................................................. xvi
I.

PENDAHULUAN ...................................................................................................... 1
1.1 Latar Belakang .................................................................................................... 1
1.2 Perumusan Masalah ............................................................................................ 2
1.3 Tujuan Penelitian ................................................................................................ 3
1.4 Kegunaan Pelatihan ............................................................................................ 4
1.5 Ruang Lingkup Penelitian................................................................................... 4

II.

TINJAUAN PUSTAKA ............................................................................................. 5
2.1 Manajemen.......................................................................................................... 5
2.2 Manajemen Sumberdaya Manusia ...................................................................... 5
2.3 Proses Manajemen Sumberdaya Manusia .......................................................... 6
2.4 Pelatihan dan Pengembangan ............................................................................. 7
2.4.1 Tujuan dan Manfaat Pelatihan dan Pengembangan ................................ 7
2.4.2 Langkah-Langkah Pelatihan dan Pengembangan ................................. 10
2.4.3 Penentuan Kebutuhan Pelatihan............................................................ 11
2.4.4 Teknik Penentuan Kebutuhan Pelatihan menggunakan Training Need
Assesment-Tools (TNA-T)................................................................................ 13
2.4.5 Metode Pelatihan................................................................................... 14
2.4.6 Penentuan Sasaran Pelatihan ................................................................. 14
2.4.7 Pelaksanaan Pelatihan dan Pemantauan Pelatihan ................................ 15

III. KERANGKA PEMIKIRAN ..................................................................................... 17
3.1 Kerangka Pemikiran ......................................................................................... 17
3.1.1 Misi dan Tujuan Organisasi .................................................................. 17
3.1.2 Strategi Organisasi (Perusahaan) .......................................................... 18

xiv

3.1.3 Strategi Sumberdaya Manusia/Personalia Perusahaan .......................... 19
3.1.4 Program Pemagangan ........................................................................... 20
3.2 Alur Kerja Penelitian ........................................................................................ 21
IV. METODE PENELITIAN ......................................................................................... 23
4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian ............................................................................ 23
4.2 Jenis dan Sumber Data ...................................................................................... 23
4.3 Metode Pengumpulan Data ............................................................................... 23
4.4 Metode Pengolahan dan Analisis Data ............................................................. 24
V.

GAMBARAN UMUM LOKASI PENELITIAN ..................................................... 29
5.1 Profil Umum Perusahaan .................................................................................. 29
5.2 Karakteristik Responden PT X. ........................................................................ 29
5.2.1 Jenis Kelamin ........................................................................................ 29
5.2.2 Umur. .................................................................................................... 30
5.2.3 Tingkat Pendidikan ............................................................................... 31
5.2.4 Masa Kerja ............................................................................................ 31
5.2.5 Tingkat Pemahaman Tentang Fungsi dan Tujuan Pelatihan. ................ 32
5.2.6 Pandangan Diri Pemagang .................................................................... 33

VI. KARAKTERISTIK PELATIHAN DI PT X ............................................................ 36
6.1 Jenis pelatihan ................................................................................................... 36
6.2 Proporsi Keikutsertaan Pemagang dalam Pelatihan.......................................... 36
6.3 Penentuan Materi Pelatihan .............................................................................. 37
6.4 Penentuan Keikutsertaan Pelatihan ................................................................... 37
6.5 Evaluasi dan rekaman pelatihan........................................................................ 38
6.6 Manfaat Pelatihan ............................................................................................. 39
VII. ANALISIS PENENTUAN KEBUTUHAN PELATIHAN DENGAN METODE
TNA-T ...................................................................................................................... 40
7.1 Bagian Produksi Shield ..................................................................................... 40

xv

7.2 Bagian Seretsuky .............................................................................................. 42
7.3 Bagian Barel ..................................................................................................... 43
7.4 Bagian Visual Check ........................................................................................ 44
7.5 Bagian Produksi Cage ....................................................................................... 45
VIII. KESIMPULAN & SARAN ...................................................................................... 47
Kesimpulan ............................................................................................................... 47
Saran ......................................................................................................................... 48
LAMPIRAN ..................................................................................................................... 50

DAFTAR GAMBAR
Nomor
Gambar 1.

Halaman
Proses Manajemen Sumberdaya Manusia (Stooner dan
Freeman, 1994)

6

Langkah-langkah Pelatihan dan Pengembangan (Rivai,
2006)

11

Gambar 3.

Proses Pelatihan (Mathis dan Jackson dalam Rivai, 2006)

11

Gambar 4.

Model Sistem Pelatihan Tenaga Kerja (Simamora, 1995)

16

Gambar 5.

Alur Kerja Penelitian

22

Gambar 6.

Diagram Peringkat Kebutuhan Pelatihan (Kombinasi KKJ
dan KKP)

27

Gambar 7.

Proporsi Jenis Kelamin Responden PT X

30

Gambar 8.

Proporsi Kelompok Umur Responden PT X

31

Gambar 9.

Proporsi Masa Kerja Responden Selama Bekerja di PT. X

32

Gambar 10.

Proporsi Pemahaman mengenai Fungsi dan Tujuan
Pelatihan

33

Proporsi Tingkat
Pekerjaan

34

Gambar 2.

Gambar 11.
Gambar 12.

Pemahaman

Pemagang

Terhadap

Proporsi Pemagang yang Mengalami Kesulitan dalam
Pekerjaan

34

Gambar 13.

Proporsi Pemagang yang Merasa Membutuhkan Pelatihan

35

Gambar 14.

Proporsi Keikutsertaan
Pelatihan

37

Gambar 15.

Proporsi Penentuan
Pelatihan

Pemagang Responden dalam

Keikutsertaan Responden dalam
43

DAFTAR TABEL
Nomor
Tabel 1.

Halaman
Matriks Ikhtisar Penafsiran Diagram Peringkat Kebutuhan
Pelatihan (Haris dalam Uswandi, 2001).

28

Jumlah Responden Menurut Pendapat Tentang Manfaat
Pelatihan

39

Tabel 3.

Hasil Analisis Kebutuhan Pelatihan Bagian Produksi Shield

41

Tabel 4.

Prioritas Kebutuhan Pelatihan untuk Pemagang Bagian
Produksi Shield

41

Tabel 5.

Hasil Analisis Kebutuhan Pelatihan Bagian Seretsuky

42

Tabel 6.

Prioritas Kebutuhan Pelatihan untuk Pemagang Bagian
Seretsuky

43

Tabel 7.

Hasil Analisis Kebutuhan Pelatihan Bagian Barel

44

Tabel 8.

Prioritas Kebutuhan Pelatihan untuk Pemagang Bagian
Barel

44

Tabel 9.

Hasil Analisis Kebutuhan Pelatihan Bagian Visual Check

45

Tabel 10.

Prioritas Kebutuhan Pelatihan untuk Pemagang Bagian
Visual Check

45

Tabel 11.

Hasil analisis kebutuhan pelatihan Bagian Produksi Cage

46

Tabel 12.

Prioritas Kebutuhan Pelatihan untuk Pemagang Bagian
Produksi Cage
hal 46

Tabel 2.

xviii

DAFTAR LAMPIRAN
Nomor

Halaman

Lampiran 1.

Kuesioner KKJ PT X

51

Lampiran 2.

Skala Indikator Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ)

52

Lampiran 3.

Kuesioner KKP PT X

53

Lampiran 4.

Skala Indikator Kemampuan Kerja Pribadi (KKP)

59

Lampiran 5.

Salah Satu QC Flow PT X

60

Lampiran 6.

Struktur Organisasi PT X

61

I.

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang
Bergesernya

budaya

pertanian

ke

arah

industrialisasi

mendorong

berpindahnya masyarakat desa ke kota. Kabupaten Bekasi yang pada tahun 2012
memiliki UMR tertinggi se-Indonesia (mencapai rataan Rp 1.700.000) merupakan
salah satu daerah industri menjadi salah satu pilihan daerah tujuan. Untuk
membantu penyerapan dan peningkatan kompetensi tenaga kerja yang terlatih,
suatu perusahaan dapat mengadakan kerjasama dengan lembaga pelatihan tenaga
kerja F.
Menurut UU No 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan pasal 1 ayat 9,
pelatihan kerja adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh,
meningkatkan, serta mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin,
sikap dan etos kerja pada tingkat keterampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan
jenjang dan kualifikasi jabatan atau pekerjaan. Lembaga Pelatihan Kerja menurut
pasal 5 dalam Peraturan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Republik
Indonesia Nomor PER.22/MEN/IX/2009 adalah instansi pemerintah, badan
hukum, atau perseorangan yang memenuhi persyaratan untuk menyelenggarakan
pelatihan kerja.
Menurut UU No 13 Tahun 2003 pasal 1 ayat 11 dan Peraturan Menteri
Tenaga Kerja dan Transmigrasi Republik Indonesia Nomor PER. 22 / MEN / IX /
2009 Tentang Penyelenggaraan Pemagangan di Dalam Negeri pasal 1 ayat 1, yang
dimaksud dengan pemagangan adalah bagian dari sistem pelatihan kerja yang
diselenggarakan secara terpadu antara pelatihan di lembaga pelatihan dengan
bekerja secara langsung di bawah bimbingan dan pengawasan instruktur atau
pekerja yang lebih berpengalaman dalam proses produksi barang dan/atau jasa di
perusahaan, dalam rangka menguasai keterampilan atau keahlian tertentu.
PT X adalah perusahaan yang bergerak dalam bidang produksi spare part
automotif. Perusahaan ini pun menyadari bahwa kelangsungan dan perkembangan
perusahaan tidak bisa dengan memandang sebelah mata peran sumberdaya
manusia yang ada di dalamnya. Karenanya, perusahaan perlu memperhatikan
aspek pelatihan dan pengembangan khususnya untuk kalangan operator produksi.

2

Operator produksi secara kuantitas memiliki andil yang cukup besar di PT
X. Per 17 September 2011, jumlah operator PT X adalah 56 orang dan dari
jumlah ini, 25 orang adalah operator pemagang dari Lembaga Pelatihan Kerja F.
Untuk menunjang program pemagangan yang juga disebut sebagai OJT
(On Job Training), dilaksanakan training penunjang OJT yang diampu oleh LPK
F. Sebelum menjalankan training yang dimaksud, perlu diketahui kebutuhan
training dengan tujuan agar pelatihan yang akan diberikan nantinya lebih efektif
dan efisien.
1.2 Perumusan Masalah
Dengan sumberdaya manusia yang baik, sumberdaya yang lain dalam
perusahaan akan dapat dimanfaatkan dengan baik pula (Rivai, 2006). Secanggih
apapun teknologi yang digunakan, apabila kualitas sumberdaya manusia yang ada
tidak memadai, maka teknologi pun tidak bisa efektif digunakan. Begitu pula
sebaliknya. Dengan latar belakang inilah kemudian diperlukannya manajemen
sumberdaya manusia.
Pelatihan dan pengembangan sumberdaya manusia adalah contoh konkret
usaha manajemen sumberdaya manusia. Disadari ataupun tidak, penempatan
karyawan dalam suatu bidang kerja tidak dapat menjamin bahwa mereka akan
otomatis sukses dalam pekerjaannya. Karyawan baru sering tidak tahu pasti apa
peranan dan tanggung jawab mereka. Begitu pula dengan karyawan lama,
perkembangan informasi dan teknologi memaksa diri mereka untuk meningkatkan
kompetensi sesuai dengan perkembangan yang berlaku.
Sebagai perusahaan yang menggunakan program pemagangan dalam
rangka memenuhi kebutuhan tenaga operator, PT X bekerja sama dengan LPK F
sebagai penyedia tenaga operator sekaligus sebagai pelaksana pelatihan peserta
magang. Dalam rangka menjamin bahwa kompetensi tenaga operator yang akan
dimagangkan sesuai dengan harapan PT X, LPK F telah melaksanakan pelatihan
Pra OJT. Untuk menyesuaikan dengan perkembangan teknologi dan informasi,
serta menjaga kompetensi peserta magang, diperlukan pelatihan kembali. Dengan
pelatihan ini diharapkan kesenjangan antara kemampuan kerja yang diharapkan
perusahaan dan kompetensi kerja yang dimiliki peserta magang dapat dikurangi,
bahkan dihilangkan.

3

Dapat dipastikan bahwa anggaran yang harus disediakan untuk membiayai
kegiatan pelatihan adalah beban bagi organisasi. Oleh karena itu, agar
penganggaran biaya dapat dibenarkan, perlu dipastikan bahwa kegiatan pelatihan
dan pengembangan tersebut benar dibutuhkan. Dengan dasar inilah diperlukan
sebuah penentuan kebutuhan pelatihan.
Berdasarkan uraian di atas, maka dirumuskan suatu permasalahan yang
diteliti, yaitu:
1.

Bagaimana kondisi sumberdaya manusia perusahaan khususnya peserta
magang yang bertugas sebagai operator produksi, dilihat dari Kemampuan
Kerja Jabatan (KKJ) dan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP)?

2.

Bagaimana kebutuhan pelatihan bagi peserta magang yang bertugas sebagai
operator produksi serta jenis pelatihan yang perlu dilakukan berdasarkan
analisis KKJ dan KKP?

1.3 Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah tersebut, maka tujuan penelitian
ditentukan sebagai berikut:
1.

Mengevaluasi kondisi sumberdaya manusia perusahaan khususnya peserta
magang yang bertugas sebagai operator produksi, dilihat dari Kemampuan
Kerja Jabatan (KKJ) dan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP)

2.

Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan bagi peserta magang yang bertugas
sebagai operator produksi serta jenis pelatihan yang perlu dilakukan
berdasarkan analisis KKJ dan KKP.

4

1.4 Kegunaan Pelatihan
Penelitian ini diharapkan bisa menjadi bahan informasi bagi perusahaan
dan LPK untuk melaksanakan pelatihan dan program pengembangan sumberdaya
manusia, khususnya peserta magang yang bertugas sebagai operator produksi PT
X. Selain itu, diharapkan pula, penelitian ini menambah bahan kajian untuk
melaksanakan penelitian selanjutnya.
1.5 Ruang Lingkup Penelitian
Penelitian ini ditekankan pada aspek pengembangan sumberdaya manusia
yaitu pada program pelatihan sumberdaya manusia PT X, khususnya peserta
magang LPK F yang ditempatkan sebagai operator di PT X. Kajian kebutuhan
pelatihan dengan metode TNA-T (Training Need Assesment Tool) ini sengaja
dilakukan untuk melihat seberapa perlu diadakannya pelatihan bagi karyawan
tersebut.

II.

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Manajemen
Manajemen menurut Hasibuan (1993) yaitu ilmu dan seni mengatur proses
pemanfaatan sumberdaya manusia dan sumberdaya lainnya secara efektif dan
efisien untuk mencapai tujuan tertentu. Manajemen merupakan suatu alat dalam
pencapaian tujuan karena dengan manajemen daya guna dan hasil guna unsurunsur manjemen akan dapat ditingkatkan. Handoko (1995) mendefinisikan
manajemen sebagai proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan
pengendalian semua unsur sumberdaya yang dimiliki suatu organisasi untuk
tercapainya tujuan yang telah ditetapkan.
2.2 Manajemen Sumberdaya Manusia
Umar (1999) menyatakan, manajemen sumberdaya manusia adalah bagian
dari manajemen keorganisasian yang memfokuskan diri pada unsur sumberdaya
manusia untuk mengelola unsur manusia secara baik agar diperoleh tenaga kerja
yang puas akan pekerjaannya. Fungsi manajemen sumberdaya manusia dapat
dikategorikan ke dalam tiga fungsi, yakni:
1)

Fungsi

Manajerial;

perencanaan,

pengorganisasian,

pengarahan

dan

pengendalian.
2)

Fungsi

Operasional;

pengadaan,

pengembangan,

kompensasi,

pengintegrasian, pemeliharaan dan pemutusan hubungan kerja.
3)

Fungsi Pencapaian Tujuan Organisasi.
Filippo (1996) mendefinisikan manajemen sumberdaya manusia terbagi

menjadi fungsi manajemen dan fungsi operasional. Fungsi manajemen mencakup;
perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), pengarah (directing) dan
pengendalian (controlling). Adapun yang menjadi fungsi operasional diantaranya;
pengadaan

tenaga

kerja

(procurement),

pengembangan

(development)

kompensasi, integrasi, pemeliharaan (maintenance) dan pemutusan hubungan
kerja dengan sumberdaya manusia (separation).
Rivai (2006) menyebutkan bahwa manajemen sumberdaya manusia
merupakan salah satu bidang dari manajemen umum yang meliputi segi-segi
perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengendalian sumberdaya

6

manusia. Secara singkat, dapat dikatakan bahwa manajemen SDM memiliki arti
sebagai kumpulan pengetahuan tentang bagaimana seharusnya mengelola
sumberdaya manusia.
2.3 Proses Manajemen Sumberdaya Manusia
Menurut Stooner dan Freeman (1994), tujuh kegiatan dasar manajemen
sumberdaya manusia adalah seperti ditunjukkan oleh Gambar 1.
Perencanaan Sumberdaya
Manusia

Rekrutmen

Pelatihan dan
Pengembangan

Penilaian Prestasi

Seleksi

Sosialisasi

Promosi, Demosi,
Pemindahan, PHK

Gambar 1. Proses Manajemen Sumberdaya Manusia (Stooner dan Freeman, 1994)
1)

Perencanaan sumberdaya manusia, dilakukan untuk menjamin bahwa
kebutuhan organisasi akan pegawai akan dapat dipenuhi secara tetap dan
tepat.

2)

Rekruitmen, penarikan calon pegawai.

3)

Seleksi, menyangkut pengevaluasian dan pemilihan di antara para calon
pegawai.

4)

Sosialisasi, dirancang untuk membantu orang-orang terpilih agar dapat
menyesuaikan diri dengan baik dalam organisasi.

5)

Pelatihan dan Pengembangan, untuk meningkatkan kemampuan para individu
dan kelompok agar dapat memberikan sumbangan kepada efektifitas
pegawai.

6)

Penilaian prestasi kerja, membandingkan prestasi kerja seorang individu
dengan standar atau sasaran yang dikembangkan untuk posisi individu
tersebut.

7

7)

Promosi, pemindahan, demosi, dan pemutusan hubungan kerja, mengalihkan
seseorang ke posisi yang lebih tinggi karena berprestasi, atau ke posisi yang
kurang penting, dan bahkan memberhentikannya karena kurang berprestasi.

2.4 Pelatihan dan Pengembangan
Pengertian dari pelatihan dan pengembangan sering disamakan, padahal
berbeda. Rivai (2006) secara singkat mengartikan pelatihan sebagai suatu kegiatan
untuk meningkatkan kinerja saat ini dan kinerja di masa mendatang. Ada beberapa
hal yang penting diketahui untuk memahami konsep pelatihan lebih lanjut, yaitu:


Pelatihan adalah proses secara sistematis mengubah tingkah laku pegawai
untuk mencapai tujuan organisasi. Pelatihan berkaitan dengan keahlian dan
kemampuan pegawai untuk melaksanakan pekerjaan saat ini. Pelatihan
memiliki orientasi saat ini dan membantu pegawai untuk mencapai keahlian
dan kemampuan tertentu agar berhasil dalam melaksanakan pekerjaannya.



Program pelatihan formal adalah usaha pemberi kerja untuk memberikan
kesempatan kepada pegawai untuk memperoleh pekerjaan atau bidang tugas
yang sesuai dengan kemampuan, sikap dan pengetahuannya.
Pengembangan diartikan sebagai proses bagaimana pegawai mendapatkan

pengalaman, keahlian, dan sikap untuk menjadi atau meraih sukses di masa
mendatang dalam organisasi. Hasibuan (1993) menyatakan pengembangan adalah
suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoretis, konseptual dan
moral karyawan sesuai dengan kebutuhan karyawan dengan kebutuhan pekerjaan/
jabatan melalui pendidikan dan pelatihan. Pendidikan meningkatkan keahlian
teoretis, konseptual dan moral karyawan sedangkan pelatihan bertujuan untuk
meningkatkan keterampilan teknis pelaksanaan pekerjaan karyawan.
2.4.1 Tujuan dan Manfaat Pelatihan dan Pengembangan
Siagian (2008) menyebutkan bahwa, bagi organisasi terdapat paling sedikit
tujuh manfaat yang dapat dipetik melalui penyelenggaraan program pelatihan dan
pengembangan, yaitu:
1. Peningkatan produktivitas kerja organisasi sebagai keseluruhan antara lain
karena tidak terjadinya pemborosan, karena kecermatan melaksanakan tugas,
tumbuh suburnya kerja sama antara berbagai satuan kerja yang melaksanakan

8

kegiatan yang berbeda dan bahkan spesialistik, meningkatnya tekad mencapai
sasaran yang telah ditetapkan serta lancarnya koordinasi sehingga organisasi
bergerak sebagai suatu kesatuan yang bulat dan utuh,
2. Terwujudnya hubungan yang serasi antara atasan dan bawahan antara lain
karena adanya pendelegasian wewenang, interaksi yang didasarkan pada sikap
dewasa baik secara teknikal maupun intelektual, saling menghargai, dan
adanya kesempatan bagi bawahan untuk berpikir dan bertindak secara
inovatif,
3. Terjadinya proses pengambilan keputusan yang lebih cepat dan tepat karena
melibatkan pegawai yang bertanggung jawab menyelenggarakan kegiatankegiatan operasional dan tidak sekedar diperintahkan oleh para manajer,
4. Meningkatkan semangat kerja seluruh tenaga kerja dalam organisasi dengan
komitmen organisasional yang lebih tinggi,
5. Mendorong sikap keterbukaan manajemen melalui penerapan gaya manajerial
yang partisipatif,
6. Memperlancar jalannya komunikasi yang efektif yang pada gilirannya
memperlancar

proses

perumusan

kebijaksanaan

organisasi

dan

operasionalisasinya,
7. Penyelesaian konflik secara fungsional yang dampaknya adalah tumbuh
suburnya rasa persatuan dan suasana kekeluargaan di kalangan para anggota
organisasi.
Siagian (2008) selanjutnya menjelaskan bahwa, terdapat sedikitnya sepuluh
manfaat bagi para karyawan, yaitu sebagai berikut:
1. Membantu para pegawai membuat keputusan dengan lebih baik,
2. Meningkatkan kemampuan para pekerja menyelesaikan pelbagai masalah
yang dihadapinya,
3. Terjadinya internalisasi dan operasionalisasi faktor-faktor motivasional,
4. Timbulnya dorongan dalam diri para pekerja untuk terus meningkatkan
kemampuan kerjanya,
5. Peningkatan kemampuan pegawai untuk mengatasi stress, frustasi dan konflik
yang pada gilirannya memperbesar rasa percaya pada diri sendiri,

9

6. Tersedianya informasi tentang berbagai program yang dapat dimanfaatkan
oleh para pegawai dalam rangka pertumbuhan masing-masing secara teknikal
dan intelektual,
7. Meningkatnya kepuasan kerja,
8. Semakin besarnya pengakuan atas kemampuan seseorang,
9. Makin besarnya tekad pekerja untuk lebih mandiri,
10. Mengurangi ketakutan menghadapi tugas-tugas baru di masa depan.
Proctor dan Thorton dalam Manulang (1981) menyatakan bahwa ada
beberapa manfaat nyata dari pelatihan yaitu sebagai berikut: (1) Menaikkan rasa
puas pegawai, (2) Mengurangi pemborosan, (3) Mengurangi ketidakhadiran dan
turn over pegawai, (4) Memperbaiki metode dan sistem bekerja, (5)
Meningkatkan tingkat penghasilan, (6) Mengurangi biaya-biaya lembur, (7)
Mengurangi biaya-biaya pemeliharaan mesin, (8) Mengurangi kecelakaankecelakaan, (9) Memperbaiki komunikasi, (10) Meningkatkan pengetahuan
serbaguna pegawai, (11) Memperbaiki moral pegawai, (12) Menimbulkan
kerjasama yang lebih baik.
Menurut Simamora (1995) tujuan pelatihan ialah sebagai berikut: (1)
Memutakhirkan keahlian para karyawan sejalan dengan perubahan teknologi, (2)
Mengurangi waktu belajar bagi karyawan baru untuk menjadi kompeten dalam
pekerjaan,

(3)

Membantu

memecahkan

permasalahan

operasional,

(4)

Mempersiapkan karyawan untuk promosi, (5) Mengorientasikan karyawan
terhadap organisasi.
Manfaat pelatihan menurut Simamora (1995) adalah: (1) Meningkatkan
kualitas dan kuantitas produktifitas, (2) Mengurangi waktu belajar yang
diperlukan untuk mencapai standar kerja yang dapat diterima, (3) Menciptakan
sikap, loyalitas dan kerjasama yang lebih menguntungkan, (4) Memenuhi
persyaratan perencanaan sumberdaya manusia, (5) Mengurangi jumlah dan biaya
kecelakaan kerja, (6) Membantu karyawan dalam peningkatan dan pengembangan
pribadi.

10

Rivai (2006), menyebutkan ada dua belas manfaat pelatihan bagi karyawan,
yaitu:
1. Membantu karyawan dalam membuat keputusan dan pemecahan masalah
yang lebih efektif;
2. Melalui pelatihan dan pengembangan, variabel pengenalan, pencapaian
prestasi, pertumbuhan, tanggung jawab, dan kemajuan dapat diinternalisasi
dan dilaksanakan;
3. Membantu mendorong dan mencapai pengembangan diri dan rasa percaya
diri;
4. Membantu karyawan mengatasi stress, tekanan, frustasi, dan konflik;
5. Memberikan informasi tentang meningkatnya pengetahuan kepemimpinan,
ketrampilan komunikasi, dan sikap;
6. Meningkatkan kepuasan kerja dan pengakuan;
7. Membantu karyawan mendekati tujuan pribadi sementara meningkatkan
keterampilan interaksi;
8. Memenuhi kebutuhan personal peserta dan pelatih;
9. Memberikan nasihat dan jalan untuk pertumbuhan masa depan;
10. Membangun rasa pertumbuhan dalam pelatihan;
11. Membantu pengembangan keterampilan mendengar, bicara, dan menulis
dengan latihan;
12. Membantu menghilangkan rasa takut melaksanakan tugas baru.
2.4.2 Langkah-Langkah Pelatihan dan Pengembangan
Rivai (2006) menjelaskan, agar pelatihan dan pengembangan dapat berjalan
sesuai dengan rencana dan mencapai tujuan yang diinginkan, langkah-langkah
yang harus dilakukan adalah seperti yang dijelaskan oleh Gambar 2.

11

Materi
Program
- Keahlian
Penilaian
Kebutuhan

Tujuan Pelatihan
& Pengembangan

Program
Aktual

- Pengetahuan
- Keterampilan
Pekerja

Kriteria
Evaluasi

Prinsip
Pembelajaran

Evaluasi dan
Umpan Balik

Gambar 2. Langkah-langkah Pelatihan dan Pengembangan (Rivai, 2006)
Selain hal di atas, Mathis dan Jackson dalam Rivai (2006) memberikan
langkah lain yang bisa diambil dalam melaksanakan pelatihan dan pengembangan,
seperti yang dijelaskan oleh Gambar 3.
Disain
Assesmen
-

Analisa kebutuhan pelatihan

-

Identifikasi
kebutuhan
kriteria pelatihan

dan

-

Melaksanakan pre-test kepada peserta
pelatihan

-

Menetapkan metode pelatihan

-

Merencanakan konten pelatihan

Penyampaian
Evaluasi
-

Mengukur hasil pelatihan

-

Membandingkan hasil dengan
tujuan/kriteria pelatihan

-

Membuat skedul pelatihan

-

Melaksanakan pelatihan

-

Mengawasi jalannya pelatihan

Gambar 3. Proses Pelatihan (Mathis dan Jackson dalam Rivai, 2006)
2.4.3 Penentuan Kebutuhan Pelatihan
Simamora (1995), menyebutkan bahwa penentuan kebutuhan pelatihan dapat
dilakukan dengan penilaian/pengamatan kinerja oleh atasan serta menanyakan
langsung kepada karyawan yang bersangkutan, dimana mereka merasa/mengalami

12

kekurangan. Secara umum analisis kebutuhan pendidikan dan pelatihan mencakup
tiga tahap (Notoatmodjo, 1998), yaitu (1) analisis organisasi, (2) analisis
pekerjaan, (3) analisis pribadi. Masing-masing tahap dijelaskan sebagai berikut.
1. Analisis organisasi.
Analisis organisasi pada hakekatnya menyangkut pernyataan, dimana atau
bagaimana terdapat pegawai yang memerlukan pelatihan. Setelah itu
dipertimbangkan biaya, alat, dan perlengkapan yang dipergunakan. Hal ini
akan berpengaruh terhadap keberhasilan suatu program pelatihan. Sebagai
hasil dari analisis iklim organisasi, dapat diketahui kebutuhan pelatihan.
Aspek lain dari analisis organisasi adalah menentukan jumlah pegawai yang
perlu dilatih untuk tiap klasifikasi pekerjaan. Cara untuk memperoleh
informasi ini ialah melalui, angket, wawancara, atau pengamatan.
2. Analisis pekerjaan
Analisis pekerjaan antara lain menjawab pertanyaan, apa yang harus diajarkan
atau diberikan dalam pendidikan dan pelatihan, agar para pegawai mampu
melakukan pekerjaan secara efektif dan efisien. Tujuan utama analisis
pekerjaan ialah untuk memperoleh informasi mengenai:
a. Tugas yang harus dilakukan pegawai,
b. Tugas yang telah dilakukan pada saat ini,
c. Tugas yang seharusnya dilakukan, tetapi belum atau tidak dilakukan
pegawai,
d. Sikap, pengetahuan, dan keterampilan yang dibutuhkan untuk melakukan
pekerjaan dengan baik.
Untuk mendapatkan tiap butir informasi, dapat dilakukan tes pegawai,
wawancara, rekomendasi, evaluasi rekan sekerja, dan sebagainya.
3. Analisis pribadi
Analisis pribadi dilakukan untuk menjawab pernyataan: siapa membutuhkan
pendidikan dan pelatihan serta apa macamnya. Untuk ini diperlukan waktu,
guna mengadakan diagnosa yang lengkap tentang masing-masing kemampuan
pegawai.

13

2.4.4 Teknik Penentuan Kebutuhan Pelatihan menggunakan Training Need
Assesment-Tools (TNA-T)
Cann dan Tashima dalam Moeljadi (1992) menyatakan salah satu cara untuk
menganalisis kebutuhan pelatihan adalah dengan menggunakan metode TNA-T
(Training Need Assesment Tool). Analisis kebutuhan ini memerlukan beberapa
langkah, yaitu mulai dari pengukuran peringkat kemampuan sasaran yang telah
ditentukan, mengolah data, hingga menafsirkan dan menentukan Peringkat
Kebutuhan Pelatihan dengan menggunakan instrumen penelaahan kebutuhan
pelatihan, yaitu :
1. Instrumen yang digunakan untuk mengukur kemampuan kerja dari sasaran
yang akan ditelaah kebutuhan pelatihannya,
2. Instrumen yang digunakan untuk menafsirkan data kemampuan kerja yang
telah dikumpulkan dan telah diolah.
Langkah- langkah penentuan kebutuhan pelatihan adalah sebagai berikut :
1. Menyusun jenis kemampuan yang harus dimiliki berdasarkan uraian tugas
2. Membuat instrumen untuk mengukur Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dan
Kemampuan Kerja Pribadi (KKP). Pengukuran peringkat dilakukan secara
kuantitatif dengan menggunakan nilai skala dari satu sampai sembilan. Skala
ini dibagi menjadi tiga peringkat, yaitu : rendah, sedang, tinggi,
3. Melaksanakan pengukuran peringkat kemampuan kerja,
4. Mengolah data hasil pengukuran dan menafsirkan data hasil pengolahan,
5. Menetapkan peringkat kebutuhan pelatihan dengan memplotkan rata-rata KKJ
dan KKP untuk masing-masing jenis kemampuan ke dalam Diagram
Peringkat Kebutuhan Pelatihan (DPKP).
Teknik penentuan kebutuhan pelatihan menggunakan metode TNA-T ini
memiliki keunggulan, utamanya untuk memperkecil penilaian yang bersifat
subjektif dari pihak yang memberi penilaian maupun pihak yang dinilai,
sedangkan kelemahan teknik ini adalah apabila pihak yang memberi penilaian
atau yang dinilai tidak memberikan informasi yang jujur (sebenarnya), sehingga
hasil penilaian bersifat bias (Uswandi, 2001).

14

2.4.5 Metode Pelatihan
Dalam melaksanakan pelatihan dibutuhkan adanya metode yang sesuai agar
pelatihan yang dimaksud menjadi efektif dan efisien bagi karyawan dan
perusahaan. Notoatmodjo (1998) menyatakan, metode atau teknik yang digunakan
dalam diklat dibedakan menjadi dua macam, yaitu sebagai berikut.
1. Metode di dalam pekerjaan (on the job site)
Metode ini melibatkan para trainee ke dalam situasi pekerjaan nyata, dimana
karyawan atau penyelia yang berpengalaman memperlihatkan atau membimbing
para pegawai baru yang diharapkan memberikan contoh-contoh pekerjaan yang
baik dan memperlihatkan penanganan suatu pekerjaan yang jelas dan konkrit.
Meliputi latihan orientasi, magang, pelatihan pada pekerjaan, penugasan
penelitian dan penilaian kinerja. Adapun keuntungan dari metode ini adalah
sebagai berikut.


Karyawan melakukan pekerjaan yang sesungguhnya, bukan tugas-tugas yang
disimulasikan



Karyawan mendapatkan instruksi-instruksi dari karyawan senior atau
penyelia yang berpengalaman yang telah melaksanakan tugas dengan baik



Program ini sangat relevan dengan pekerjaan, membutuhkan biaya yang
relatif rendah dan membantu motivasi kinerja yang kuat

2. Metode di luar pekerjaan (off the job site)
Pada umumnya metode ini mempunyai dua macam teknik yaitu teknik presentasi
dan teknik simulasi. Teknik presentasi adalah menyajikan informasi yang
tujuannya mengintroduksikan pengetahuan, sikap dan keterampilan baru kepada
para peserta. Teknik-teknik ini yang termasuk dalam teknik presentasi antara lain
adalah ceramah, teknik diskusi, teknik permodelan perilaku dan teknik magang.
Teknik simulasi adalah suatu peniruan karakteristik atau perilaku tertentu dari
dunia riil sedemikian rupa sehingga para peserta dapat merealisasikan seperti
keadaan sebenarnya. Metode-metode simulasi ini mencakup simulator alat-alat,
studi kasus, permainan peran, dan teknik di dalam keranjang (in basket).
2.4.6 Penentuan Sasaran Pelatihan
Berdasarkan analisis kebutuhan pelatihan dapat diketahui sasaran yang ingin
dicapai dalam pelatihan. Sasaran yang ingin dicapai dalam pelatihan dan

15

pengembangan dapat bersifat teknikal dan perilaku. Katz dalam Uswandi (2001)
menyatakan, sasaran yang ingin dicapai dalam pelatihan biasanya mencakup tiga
jenis keterampilan yang dimiliki karyawan, yaitu:
a. Keterampilan teknis: meliputi kemampuan untuk menggunakan alat-alat,
prosedur dan teknik suatu bidang khusus,
b. Keterampilan manusiawi: meliputi kemampuan memotivasi dan memahami
orang lain,
c. Kemampuan konseptual: mencakup kemampuan untuk memadukan semua
kepentingan dalam organisasi.
Sasaran pelatihan perlu diketahui, karena bermanfaat sebagai tolok ukur untuk
menentukan berhasil tidaknya program pelatihan dan sebagai bahan pertimbangan
dalam menentukan metode pelatihan yang digunakan (Siagian dalam Uswandi,
2001).
2.4.7 Pelaksanaan Pelatihan dan Pemantauan Pelatihan
Penyelenggaraan program pelatihan dan pengembangan sangat bersifat
situasional. Dengan penekanan pada perhitungan kepentingan organisasi dapat
berbeda dalam aksentuasinya dan implementasinya yang pada gilirannya
tercermin pada penggunaan teknik-teknik tertentu dalam proses belajar-mengajar
(Siregar, 1999).
Pelaksanaan sebuah program pelatihan dan pengembangan dapat disebut
berhasil apabila dalam diri para peserta terjadi suatu proses transformasi. Proses
transformasi ini dapat dinyatakan berlangsung dengan baik apabila paling sedikit
terdapat dua hal, yaitu:
1.

Peningkatan kemampuan dalam melaksanakan tugas,

2.

Perubahan perilaku yang tercermin pada sikap, disiplin, dan etos kerja.
Pengembangan sumberdaya manusia melalui pelatihan pada prinsipnya adalah

bertujuan untuk merubah perilaku seseorang dalam menjalankan tugas. Menurut
Silalahi dalam Siregar (1999), ada tiga macam perubahan perilaku yang ingin
didapatkan dari penyelenggara pelatihan, yaitu perubahan psikomotorik
(keterampilan), kognitif (pengetahuan), dan afektif (sikap mental). Dalam
pengembangan sumberdaya manusia, pendekatan

yang dilakukan

harus

16

seutuhnya, karena sumberdaya manusia bukan sekedar alat produksi melainkan
merupakan aset perusahaan yang dapat membuahkan hasil.
Agar pelaksanaan pelatihan dapat berjalan dengan baik, perlu adanya suatu
model yang dapat dijadikan sebagai pedoman penerapan program pelatihan. Suatu
model pelatihan yang memperlihatkan tiga tahap yang harus diterapkan dalam
pelaksanaan pelatihan ditunjukkan pada Gambar 4 (Simamora, 1995). Tiga tahap
tersebut terdiri atas: (1) Tahap penilaian kebutuhan pelatihan, (2) Tahap pelatihan
dan pengembangan, (3) Tahap evaluasi.
Ketiga tahap ini saling terkait satu sama lain, tetapi tahap penilaian merupakan
tahap yang paling penting dalam proses pelatihan, karena dari tahap inilah seluruh
proses mengalir. Jika organisasi tidak secara akurat menentukan kebutuhannya,
maka proses pelatihan akan diarahkan secara tidak tepat. Tahap penilaian juga
berfungsi sebagai fondasi bagi keseluruhan upaya-upaya pelatihan. Bagi tahap
pelatihan dan tahap evaluasi, keduanya sangat tergantung pada masukan-masukan
dari tahap penilaian.
Tahap
Penilaian
Tahap Pelatihan dan
Pengembangan
Tahap Penilaian
Kebutuhan-kebutuhan
dan Sumberdaya
Untuk Pelatihan

Mengidentifika
si Sasaransasaran
Pelatihan
Mengembangka
n Kriteria

Pre-Test
terhadap
trainee

Memilih Teknik
pelatihan dan prinsip
proses belajar
Tahap Evaluasi

Melaksanakan
pelatihan

Memonitor
pelatihan

Tahap penilaian kebutuhankebutuhan dan sumberdaya
untuk pelatihan

Gambar 4. Model Sistem Pelatihan Tenaga Kerja (Simamora, 1995)

III.

KERANGKA PEMIKIRAN

3.1 Kerangka Pemikiran
3.1.1 Misi dan Tujuan Organisasi
Misi organisasi biasanya merupakan pernyataan dari manajemen puncak
perusahaan, atau gambaran dari keseluruhan maksud organisasi. Menurut Stoner
dan Freeman (1992), pernyataan misi adalah suatu tujuan luas yang didasarkan
pada alasan perencanaan, asumsi dasar tentang manfaat organisasi, nilai-nilainya,
kompetensi khususnya, serta tempatnya di dunia. Pernyataan misi merupakan
bagian yang relatif permanen dari suatu identitas organisasi dan dapat berbuat
banyak untuk menyatukan dan memotivasi anggotanya (Stoner dan Freeman

Dokumen yang terkait

TRAINING NEED ANALYSIS. Case Study of F Training Center’s Apprenticeship Participants, Bekasi