Formulasi Strategi TINJAUAN PUSTAKA

kerja ditunjukkan pada Gambar 2. Tahap 1: Tahap Input Input Stage Evaluasi Faktor Eksternal Evaluasi Persaingan Evaluasi Faktor Internal Tahap 2 : Tahap Pencocokan Matching Stage Matriks Internal Eksternal IE SWOTStrengths-Weakness-Opportunities-Threats Tahap 3 : Tahap Keputusan Decision Stage QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix Gambar 2 Kerangka kerja analisis untuk perumusan strategi David, 2009 1. Tahap Input Input Stage Pada tahap ini mengkuantifikasi secara subjektif selama tahap awal dari proses perumusan strategi. Tahap ini menghasilkan faktor-faktor eksternal dan internal perusahaan. 2. Tahap Pencocokan Matching Stage Tahap pencocokan merupakan pencocokan antara sumber daya dan ketrampilan internal serta peluang dan resiko yang diciptakan oleh faktor-faktor eksternal. Alat analisis yang dipakai adalah matriks internal – eksternal IE dan analisis matriks SWOT 3. Tahap Keputusan Decision Stage Tahap keputusan menggunakan alat analisis QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix. Alat analisis ini secara objektif mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik. Evaluasi Lingkungan Internal dan Eksternal Perusahaan Menurut Umar 2005, kondisi lingkungan internal dan eksternal yang merupakan kondisi lingkungan bisnis beserta perusahaan adalah sebagai suatu sistem yang akan berkait dengan sekumpulan faktor tertentu dapat mempengaruhi arah dan kebijakan perusahaan dalam mengelola bisnisnya. Lingkungan eksternal dibagi menjadi dua kategori, yaitu lingkungan jauh remote dan lingkungan industri, sementara lingkungan internal merupakan aspek-aspek yang ada di dalam perusahaan. Deskripsi lingkungan bisnis ini dapat dilihat pada Gambar 3. Mencocokkan faktor keberhasilan internal dan eksternal adalah kunci untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak secara efektif. Sehingga upaya perusahaan mengembangkan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengapitalisasi peluang dapat dianggap sebagai serangan, sementara strategi yang didesain untuk memperbaiki kelemahan guna menghindari ancaman dapat dianggap pertahanan. Setiap perusahaan memiliki beberapa peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat dihubungkan untuk merumuskan alternatif strategi yang layak David, 2009. Gambar 3 Lingkungan eksternal dan lingkungan internal David, 2009 Evaluasi Internal Internal Assessment Lingkungan internal perusahaan menggambarkan kuantitas dan kualitas sumberdaya manusia, fisik, finansial perusahaan dan juga dapat memperkirakan kelemahan weakness dan kekuatan strength struktur organisasi maupun manajemen perusahaan. Faktor-faktor internal yang dapat dianalisis menurut Pearce dan Robinson 2004 adalah : 1. Pemasaran Menganalisis kekuatan dan kelemahan dari kegiatan pemasaran, termasuk pangsa pasar, pelayanan purna jual, kepemilikan informasi pasar, strategi penetapan harga, dan loyalitas terhadap merek. 2. Keuangan dan Akunting Faktor keuangan yang diperhitungkan terdiri dari kemampuan perusahaan untuk mendapatkan modal jangka pendek dan jangka panjang, hubungan dengan pemilik, investor dan pemegang saham, biaya masuk industri dan hambatan masuk, harga jual produk, efisiensi dan efektivitas sistem akunting biaya, anggaran, dan rencanaan laba. 3. Kegiatan Produksi dan Operasi Kegiatan produksi-operasi perusahaan dapat dilihat dari efisiensi, efektivitas dan produktivitas. Berdasarkan ketiga hal tersebut, faktor-faktor yang perlu diperhatikan adalah biaya dan ketersediaan bahan baku, hubungan dengan pemasok, sistem pengendalian persediaan, lokasi fasilitas, pemanfaatan teknologi, pengendalian kualitas, riset dan pengembangan. 4. Sumber Daya Manusia Faktor yang perlu diperhatikan dalam menganalisis kemampuan sumber daya manusia adalah keterampilan dan modal kerja karyawan, efektivitas insentif yang digunakan untuk memotivasi prestasi, tingkat keluar masuk dan kemangkiran karyawan. 5. Sistem Informasi Menganalisis ketepatan waktu dan akurasi informasi tentang penjualan, relevansi informasi untuk keputusan-keputusan taktis, informasi untuk memanajemen masalah kualitas dan dan kemampuan karyawan untuk menggunakan informasi yang tersedia. Evaluasi internal menekankan pada identifikasi dan evaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan pada area fungsional bisnis, termasuk manajemen, pemasaran, keuanganakuntansi, produksioperasi, penelitian dan pengembangan, sistem informasi manajemen. Semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis. Kekuatankelemahan internal, digabungkan dengan peluangancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas, menjadi dasar untuk penetapan tujuan dan strategi David, 2009. Tujuan dan strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahan. Kekuatan perusahaan yang tidak dapat dengan mudah disamakan atau ditiru oleh pesaing disebut kompetensi yang unik distinctive competencies. Menciptakan kompetensi yang unik melibatkan pemanfaatan kompetensi yang unik. Strategi didesain sebagai bagian dari usaha memperbaiki kelemahan perusahaan, mengubahnya menjadi kekuatan dan bahkan menjadi kompetensi yang unik. Evaluasi Eksternal External Assessment Kunci bagi kelangsungan hidup perusahaan adalah kemampuan perusahaan untuk melakukan perubahan diri ketika lingkungan berubah dan menuntut perilaku yang baru. Perusahaan yang mampu menyesuaikan diri, mengikuti terus perubahan lingkungan serta melakukan perubahan melalui perencanaan ke masa depan dan akan mempertahankan strategi yang ada sesuai dengan perubahan lingkungan Kotler, 2002. Evaluasi eksternal menekankan pada identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian yang berada di luar kendali perusahaan. Evaluasi eksternal mengungkapkan peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan, sehingga dapat memformulasikan strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang dan menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman. Tujuan evaluasi eksternal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Evaluasi eksternal tidak ditujukan untuk mengembangkan daftar yang sangat panjang tentang semua faktor yang mungkin mempengaruhi suatu bisnis, sebaliknya ditujukan untuk mengidentifikasi variabel kunci yang menawarkan respons yang dapat dijalankan. Perusahaan harus dapat merespons secara agresif atau defensif terhadap faktor- faktor tersebut dengan memformulasikan strategi yang mengambil keuntungan dari peluang eksternal atau yang meminimalkan pengaruh dari ancaman potensial. Kekuatan eksternal secara langsung mempengaruhi pemasok dan distributor. Identifikasi dan evaluasi peluang dan ancaman eksternal memungkinkan perusahaan untuk mengembangkan misi bisnis yang jelas, mendesain strategi untuk mencapai tujuan jangka panjang dan mengembangkan kebijakan untuk mencapai tujuan tahunan. Lingkungan eksternal adalah suatu kondisi yang berada di luar perusahaan yang mana perusahaan tidak mempunyai pengaruh sama sekali terhadapnya uncontrolable sehingga perubahan-perubahan yang terjadi pada lingkungan ini akan mempengaruhi kinerja perusahaan dalam industri tersebut Wahyudi, 1996. Menurut Pearce dan Robinson 2004, lingkungan eksternal perusahaan dapat dibedakan menjadi lingkungan jauh kondisi eksternal makro, lingkungan industri kondisi eksternal mikro. Lingkungan Jauh Lingkungan jauh remote terdiri dari sekumpulan kekuatan yang timbul dan berada di luar jangkauan perusahaan dan terlepas dari situasi operasional perusahaan, dalam arti perusahaan tidak mampu mempengaruhi tetapi kegiatan perusahaan dapat dipengaruhi oleh faktor-faktor yang berada di lingkungan jauh tersebut Pearce dan Robinson, 2004. Menurut David 2009, lingkungan jauh remote dapat dibagi menjadi lima kategori besar: 1 kekuatan ekonomi; 2 kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan; 3 kekuatan politik, pemerintah, dan hukum; 4 kekuatan teknologi. Perubahan dalam kekuatan eksternal mengakibatkan perubahan dalam permintaan konsumen untuk barang industri, konsumsi serta jasa. Kekuatan eksternal memengaruhi tipe produk yang dikembangkan, karakteristik dari strategi segmentasi pasar dan positioning, tipe jasa yang ditawarkan dan pilihan bisnis yang ingin diakuisisi atau dijual. 1. Kekuatan ekonomi. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam menganalisis kekuatan ekonomi adalah siklus bisnis, ketersediaan energi, inflasi, suku bunga, investasi, harga-harga produk dan jasa, produktivitas dan tenaga kerja. 2. Kekuatan sosial, budaya, demografi dan lingkungan. Kondisi sosial yang berubah-ubah yang dapat mempengaruhi perusahaan seharusnya dapat diantisipasi. Aspek-aspek sosial ini antara lain: sikap, gaya hidup, adat istiadat dan kebiasaaan dari orang-orang di lingkungan eksternal perusahaan, kondisi kultural, ekologis, demografis, religius, pendidikan dan etnis. 3. Kekuatan politik, pemerintah dan hukum. Arah kebijakan dan stabillitas politik pemerintah menjadi faktor penting bagi para pengusaha untuk berusaha. Beberapa hal utama yang perlu diperhatikan agar bisnis dapat berkembang dengan baik, adalah Undang-undang tentang lingkungan dan perburuhan, Peraturan tentang perdagangan luar negeri, Stabilitas pemerintahan, Peraturan tentang keamanan dan kesehatan kerja, Sistem perpajakan. 4. Kekuatan teknologi. Setiap kegiatan usaha yang berjalan terus-menerus harus selalu mengikuti perkembangan teknologi yang dapat diterapkan pada produk atau jasa yang dihasilkan atau pada cara operasinya. Beberapa hal penting yang perlu diperhatikan adalah kecepatan transfer teknologi oleh para pekerja; masawaktu keusangan teknologi; serta harga teknologi yang akan diadopsi. Lingkungan Industri Sektor persaing berkaitan dengan keadaan pasar yang dihadapi perusahaan Jauch dan Glueck, 1995. Sebagai suatu industri sudah selayaknya secara ekonomi memberikan nilai tambah pada produk yang dihasilkan, dan diharapkan dapat memberikan nilai tambah pula kepada konsumen sebagai pihak yang menikmati suatu produk atau jasa yang dihasilkan dengan mengupayakan nilai yang lebih dibandingkan dengan kompetitor. Menurut Porter 1997, penentu dasar pertama dari kemampulabaan suatu perusahaan adalah daya tarik industri. Kemampulabaan industri tidak bergantung pada bagaimana tampaknya produk bersangkutan atau apakah fungsi itu mencakup teknologi tinggi atau rendah, tetapi pada struktur industri. Di dalam industri apapun aturan persaingan dicakup dalam lima kekuatan bersaing, yang dikenal dengan Porter’s five Model of Competitions. Lima kekuatan persaingan yang terdiri dari 1 masuknya pendatang baru; 2 ancaman produk pengganti; 3 kekuatan tawar menawar pembeli; 4 kekuatan tawar menawar pemasok dan 5 persaingan di antara para pesaing yang ada, mencerminkan kenyataan bahwa persaingan dalam suatu industri tidak hanya terbatas pada para pemain yang ada. Pelanggan, pemasok, produk pengganti serta pendatang baru potensial semuanya merupakan pesaing bagi perusahaan-perusahaan dalam industri dan dapat lebih atau kurang menonjol tergantung pada situasi tertentu. Model tersebut dapat dilihat pada Gambar 4. Secara lebih rinci kelima kekuatan persaingan tersebut dapat diuraikan sebagai berikut : Gambar 4 Porter’s five Model of Competitions Porter, 1997

1. Ancaman Pendatang Baru Threat of New Entrants

Pendatang baru dalam suatu industri dapat membahayakan perusahaanperusahaan yang ada karena pendatang baru akan membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut pasar serta seringkali juga sumberdaya yang besar. Akibatnya harga dapat menjadi turun atau biaya membengkak sehingga mengurangi kemampulabaan. Besarnya kecenderungan suatu perusahaan baru untuk masuk ke dalam industri ditentukan oleh fungsi dari 2 dua faktor, yakni tergantung pada rintangan masuk barrier to entry dan reaksi dari para pesaing yang ada yang dapat diperkirakan oleh pendatang baru. Menurut Pearce dan Robinson 2003 terdapat 6 enam sumber utama rintangan masuk, yaitu : a. Skala ekonomis economic scale b. Diferensiasi produk product differentiation c. Kebutuhan modal capital requirement d. Biaya tak menguntungkan yang terlepas dari skala cost disadvantages independent of size e. Akses terhadap saluran distribusi Access to Distribution Channels f. Kebijakan pemerintah Government policies

2. Ancaman Produk Pengganti Threat of Substitute Products

Tersedianya produk-produk pengganti merupakan faktor utama yang mempengaruhi keinginan konsumen dan akan membangkitkan persaingan dengan perusahaan yang sudah ada. Produk pengganti membatasi laba potensial dari industri dengan menetapkan harga pagu ceiling price, yang dapat diberikan perusahaan dalam industri. Sejauh mana ancaman produk-produk substitusi menjadi kendala bagi industri untuk menentukan harga tergantung pada faktor: a. Tingkat perkembangan produk substitusi yang tersedia. b. Karakteristik harga atau kinerja relatif terhadap produk-produk pilihan. c. Biaya yang ditanggung konsumen untuk beralih pada produk substitusi.

3. Kekuatan Tawar -Menawar Pembeli Bargaining Power of Buyers

Perusahaan akan selalu berusaha untuk memaksimumkan tingkat pengembalian atas modal yang ditanam. Sebaliknya pembeli lebih suka membeli produk dengan harga serendah mungkin yang mana industri dapat memperoleh pengembalian serendah mungkin yang dapat diterima. Pembeli bersaing dengan industri dengan cara