Tingkat Rivalitas diantara Para Pesaing Intention of Industri Rivalry

Persaingan disini terjadi karena satu atau lebih pesaing merasakan adanya tekanan atau melihat peluang untuk memperbaiki posisi dan sering disebabkan oleh harga, inovasi produk dan tindakan lain untuk mencapai diferensiasi produk. Bagi kebanyakan industri, penentuan utama seluruh persaingan serta tingkat profitabilitas secara umum adalah persaingan antara perusahaan dalam industri. Beberapa faktor utama yang menentukan sifat dan intensitas persaingan diantara perusahaan- perusahaan yang telah mantap adalah: a. Jumlah pesaing yang banyak atau seimbang. b. Pertumbuhan industri yang lamban. c. Biaya tetap atau biaya penyimpanan yang tinggi. Lima kekuatan tersebut di atas menunjukkan kenyataan bahwa persaingan dalam suatu industri tidak hanya terbatas pada para pemain yang ada. Pelanggan, pemasok, produk pengganti serta pendatang baru potensial semuanya merupakan pesaing bagi perusahaan-perusahaan dalam industri. Struktur industri ini nantinya akan menunjukkan faktor-faktor apa saja yang menjadi kunci bagi perusahaan untuk dapat berhasil dalam suatu industri. Faktor-faktor ini lazim disebut sebagai key success factors KSFs. Menentukan KSFs suatu industri merupakan prioritas utama, para manajer perlu memahami situasi industri dengan baik untuk mengetahui hal apa saja yang kurang atau lebih penting bagi keberhasilan bersaing perusahaan. Kesalahan dalam mendiagnosa faktor-faktor industri yang penting bagi keberhasilan persaingan jangka panjang akan meningkatkan risiko kesalahan mengarahkan strategi. Matriks Internal-Eksternal I-E Matriks I-E menggunakan parameter yang meliputi parameter kekuatan internal dan pengaruh eksternal perusahaan yang masing-masing akan diidentifikasi ke dalam elemen eksternal dan internal melalui matriks External Factor Evolution EFE dan Internal Factor Evolution IFE. Tujuan penggunaan matriks I-E adalah untuk memperoleh strategi bisnis ditingkat perusahaan yang lebih detail. Penggabungan kedua matriks tersebut menghasilkan matriks Internal- Eksternal IE yang menghasilkan sembilan macam sel yang memperlihatkan kombinasi total nilai terboboti dari matriks-matriks IFE dan EFE. Tetapi pada prinsipnya kesembilan sel dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama yang memiliki implikasi strategi yang berbeda David, 2009. Pertama. Growth Strategy, dapat disebut tumbuh dan bina. Divisi ini berada pada sel I, II, atau IV. Dalam hal ini perusahaan biasanya mengejar pertumbuhan dalam keuntungan, pangsa pasar dan tujuan primer lain. Strategi intensif penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk atau integratif integrasi kebelakang, integrasi ke depan dan integrasi horizontal mungkin paling tepat untuk semua divisi ini. Kedua. Stability Strategy, dapat dikelola dengan strategi pertahanan dan pemeliharaan. Divisi ini masuk dalam sel III, V, VII. Dalam hal ini perusahaan menerapkan strategi tanpa mengubah arah strategi yang telah ditetapkan. Tujuannya relatif defensif, yaitu menghindari kehilangan penjualan dan kehilangan profit. Ketiga. Retrenchment Strategy, dapat disebut pula dengan strategi panen atau divestasi. Divisi masuk dalam sel VI, VIII atau IX. Pada saat kelangsungan hidup perusahaan terancam dan tidak dapat lagi bersaing secara efektif, seringkali strategi yang menekankan penghematan dibutuhkan. Matriks SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats Analisis SWOT sebagai salah satu alat yang dipergunakan dalam penentuan strategi perusahaan, biasanya diawali dengan menganalisis situasi internal dan eksternal. Analisis lingkungan internal perusahaan meliputi analisis kekuatan strength dan kelemahan weakness, sedangkan analisis lingkungan eksternal perusahaan meliputi analisis peluang opportunity dan ancaman threat Rangkuti, 2004. Kekuatan dapat dijelaskan sebagai sisi positif organisasi yang dapat membimbing ke arah peluang yang lebih luas, sehingga dapat dimanfaatkan untuk pengembangan. Kelemahan adalah setiap kekurangan dalam hal keahlian dan sumberdaya perusahaan. Pertimbangan perlu diberikan pada bagaimana hal ini dapat diobati, misalnya dengan pengambilalihan, penggabungan atau pelatihan atau pengembangan. Peluangkesempatan menggambarkan peristiwa-peristiwa di lingkungan luar yang memungkinkan organisasi mendapat keuntungan. Tampaknya hal ini timbul dari perubahan-perubahan teknologi, pasar dan produk, perundang- undangan dan sebagainya. Ancaman adalah bahaya atau masalah yang dapat menghancurkan kedudukan organisasi. Contohnya, peluncuran produk baru oleh pesaing, perubahan standar keamanan, perubahan model atau masalah-masalah yang timbul dengan pemasok atau pelanggan. Matrik SWOT David, 2009 merupakan matching tool alat penyesuaian yang penting untuk memantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi. Keempat strategi tersebut adalah sebagai berikut: 1. Strategi SO Strengths - Opportunities. Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada diluar perusahaan. 2. Strategi WO Weaknesses - Opportunities. Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan memanfaaatkan peluang-peluang eksternal. 3. Strategi ST Strengths - Threats. Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dan ancaman-ancaman eksternal dengan menggunakan kekuatan yang dimilikinya. 4. Strategi WT Weaknesses - Threats. Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal dan berusaha menghindari ancaman. Tujuan dari penggunaan matriks SWOT adalah untuk mempertimbangkan secara komprehensif kekuatan, kelemahan, ancaman dan tantangan sehingga mampu meningkatkan efektifitas pelayanan konsumen dan meningkatkan performa proses pelayanan yang diberikan. Matriks SWOT merupakan hal yang penting dalam konsep manajemen. Alat tersebut dapat membantu perusahaan untuk dapat menelaah kekuatan dan kelemahan yang ada, sehingga perusahaan dapat bersaing dan mempunyai pandangan tentang perilaku pasar ke depan. Namun matriks SWOT tidak cocok untuk membantu para eksekutif untuk menyelesaikan permasalahan perusahaan setiap hari. Sebaiknya perusahaan menyelesaikan permasalahannya setahun sekali dengan menggunakan matriks SWOT. Adams 2005 juga menyatakan bahwa matriks SWOT perlu digunakan oleh perusahaan karena dunia mengalami kemajuan yang pesat dan perusahaan harus mengikuti perubahan kemajuan dunia. Dengan matriks SWOT perusahaan dapat mempunyai ide yang sempurna dengan mengkombinasikan faktor-faktor kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman, agar dapat memaksimalkan kekuatan untuk memanfaatkan peluang yang ada serta meminimalisir kelemahan untuk menghindari ancaman yang ada. Adams 2005 lebih lanjut menyatakan bahwa untuk dapat menganalisis perusahaan dengan menggunakan matriks SWOT, terlebih dahulu harus dipahami dan diketahui proses bisnis perusahaan yang akan dianalisis. Hal ini dapat dilakukan dengan mengamati perkembangan perusahaan dengan bertanya ke konsultan, melakukan pertemuan dengan pelayan-pelayan toko, manajer gudang, dan asosiasi perusahaan. Tujuannya untuk menemukan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang ada dan kemudian membuatnya dalam sebuah action plan. Hal ini harus terus dilakukan dan jangan pernah puas serta dijadikan suatu kebiasaan untuk menganalisis perusahaan setiap tahun. QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix QSPM merupakan alat analisis yang secara objektif mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik, QSPM didesain untuk menentukan daya tarik relatif dari alternatif tindakan yang layak David, 2009. Mengembangkan QSPM membuat kecil kemungkinan suatu faktor kunci akan terabaikan atau diberi bobot yang tidak sesuai. QSPM menarik perhatian kepada hubungan penting yang memengaruhi keputusan strategi. Walaupun mengembangkan QSPM membutuhkan sejumlah keputusan subjektif, membuat keputusan kecil di sepanjang proses memperbesar kemungkinan bahwa keputusan strategis yang final adalah yang terbaik bagi organisasi. QSPM dapat diadaptasikan untuk digunakan oleh organisasi kecil, besar, berorientasi laba, maupun nirlaba dan dapat diaplikasikan untuk hampir semua tipe organisasi. QSPM khususnya dapat memperbaiki pilihan strategi karena banyak faktor kunci dan strategi dapat dipertimbangkan bersama-sama. QSPM juga telah berhasil digunakan oleh sejumlah bisnis kecil. QSPM bukannya tanpa keterbatasan. Pertama, ia selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang berdasar. Peringkat dan nilai daya tarik membutuhkan keputusan yang penuh pertimbangan, walaupun mereka selalu didasarkan pada informasi yang objektif. Diskusi antara penyusun strategi, manajer, dan karyawan sepanjang proses perumusan strategi, termasuk pengembangan QSPM, merupakan hal yang konstruktif dan dapat memperbaiki keputusan strategis. Diskusi yang konstruktif sepanjang analisis dan pilihan strategi dapat muncul karena perbedaan mendasar dari interpretasi atas informasi dan pendapat yang berbeda-beda. Keterbatasan lainnya dari QSPM adalah bahwa hanya dapat bermanfaat sebagai informasi pendahuluan dan analisis pencocokan yang mendasari penyusunannya David, 2009. Sifat positif dari QSPM adalah bahwa strategi dapat diperiksa secara berurutan atau bersamaan. Tidak ada batas untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau diperiksa sekaligus. Sifat positif lainnya adalah alat analisis ini mengharuskan ahli strategi untuk memadukan faktor-faktor eksternal dan internal. Melalui pengembangan QSPM, faktor-faktor kunci lebih kecil kemungkinan terabaikan atau diberi bobot secara tidak sesuai. Secara konseptual, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi yang didasarkan sampai seberapa jauh faktor-faktor keberhasilan eksternal dan internal dimanfaatkan atau ditingkatkan. Daya tarik relatif dari masing- masing strategi dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari masing- masing faktor keberhasilan eksternal dan internal. Setiap jumlah rangkaian strategi alternatif dapat diikutkan dalam QSPM dan setiap jumlah strategi dapat menyusun suatu rangkaian strategi tertentu, tetapi hanya strategi-strategi dari suatu rangkaian tertentu yang dinilai relatif terhadap satu sama lain. 2.3.Penelitian Terdahulu Penelitian terdahulu yang telah dilakukan yang berhubungan dengan metode yang saya gunakan diantaranya adalah: Strategi Peningkatan Daya Saing Industri Nata de Coco Hakimi, 2007. Metode yang digunakan matriks IFE dan matriks EFE, matriks SWOT, dan fuzzy AHP. Faktor-faktor lingkungan internal yang menjadi kekuatan perusahaan adalah lokasi usaha yang strategis, sistem operasi dan produksi yang baku, dan terjaminnya ketersediaan bahan baku. Sedangkan yang menjadi kelemahan perusahaan adalah merek produk belum dikenal, kualitas produk belum memuaskan, dan harga jual produk yang belum sesuai. Faktor-faktor lingkungan eksternal yang menjadi peluang perusahaan adalah peningkatan pola hidup sehat; tersedianya pemasok bahan baku diberbagai lokasi; dan ketersediaan kredit bagi IKM, sedangkan yang menjadi ancaman adalah loyalitas konsumen terhadap merek tertentu, keberadaan perusahaan sejenis, dan adanya produk substitusi. Prioritas strategi yang dapat diterapkan oleh pihak perusahaan adalah memperluas jaringan distribusi, meningkatkan teknologi produksi yang digunakan, dan meningkatkan kualitas produk. Sedangkan prioritas strategi yang dapat dilaksanakan oleh pihak diluar perusahaan untuk peningkatan daya saing adalah melakukan pameran untuk industri kecil setiap triwulan, menyediakan paket kredit lunak, dan memberikan pelatihan untuk industri nata de coco dan transfer teknologi oleh instansi terkait. Menurut Barokah 2009, permasalahan yang sering dihadapi KUKM pada dasarnya terletak pada kebijakan dalam menentukan kualitas strategi bersaing untuk mengembangkan kinerja perusahaan, sehingga dikembangkanlah sebuah model penelitian dengan menggunakan lima variabel penelitian yang meliputi kualitas asset stratejik, adaptabilitas lingkungan, orientasi kewirausahaan, kualitas strategi bersaing, dan kinerja perusahaan. Data yang terkumpul, selanjutnya dianalisis dengan menggunakan teknik analisis Structural Equation Modeling SEM dan output yang dihasilkan dipergunakan sebagai dasar untuk pengujian hipotesis. Hasil pengujian terhadap model penelitian menunjukkan bahwa model penelitian yang dikembangkan adalah model yang fit, sedangkan dari pengujian hipotesis menunjukkan bahwa kualitas asset stratejik, adaptabilitas lingkungan, dan orientasi kewirausahaan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kualitas strategi bersaing dan kualitas strategi bersaing berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja perusahaan. Berdasarkan hasil pengujian hipotesis maka upaya untuk mengembangkan kinerja KUKM dilakukan dengan memperbaiki kualitas strategi bersaing yang diupayakan melalui peningkatan orientasi kewirausahaan. Keunggulan kompetitif dalam sebuah cluster industri: Kasus Dalian Software Park di China, oleh WeiLin Zhao, Chihiro Watanabe, dan Charla Griffy-Brown 2009. Makalah ini mengeksplorasi keunggulan kompetitif Software Park di Cina untuk mempromosikan industri pembangunan. Ini cluster industri memberikan keunggulan kompetitif karena mereka berakar dalam sistem kelembagaan lokal. Mengambil kasus Dalian Software Park di Cina, analisis ini dilakukan secara kualitatif berdasarkan Porter berlian model, kerangka SWOT dan hasil wawancara. Industri cluster, meliputi serangkaian perusahaan yang saling berhubungan dalam konsentrasi geografis, menunjukkan keunggulan kompetitif untuk pengembangan industri dengan sumber daya yang substansial berakar pada sistem kelembagaan lokal termasuk aspek pemerintah, industri dan akademisi. Agar berhasil menavigasi pergeseran paradigma ekonomi di Cina dari produksi massal manufaktur menuju pengembangan produk baru yang inovatif, maka kompetitif cluster industri perlu diperkuat dan dipertahankan dalam rangka meningkatkan pembangunan industri, menghasilkan inovasi dan meningkatkan pertumbuhan ekonomi regional. Strategi Bertahan Usaha Kecil dan Menengah: Studi Kasus Kerajinan Kulit Manding, Kabupaten Bantul, Yogyakarta, oleh Tobing 2011. Dengan melakukan penyebaran kuesioner kepada seluruh pengrajin kulit di Manding, kemudian dianalisa untuk menentukan faktor lingkungan internal dan eksternal industri. Perumusan strategi bertahan dilakukan dengan melihat permasalahan yang terjaring dari hasil pengolahan kuesioner. Strategi yang diusulkan adalah dengan diferensiasi produk; pengrajin diharapkan selalu bersifat adaptif terhadap perubahan lingkungan seperti minat konsumen; serta tetap mempertahankan kualitas produk. Analisis keunggulan kompetitif dan formulasi strategi pengembangan bandara- Kota kasus Taiwan, oleh Kung-Jeng Wang, Wan-ChungHong 2010. Melalui analisis literatur, review data sekunder dan wawancara dengan kelompok fokus dan ahli, makalah ini mengeksplorasi fitur pengembangan, strategi operasi dan keunggulan kompetitif kota bandara di berbagai negara industri baru. Penelitian ini juga mengusulkan pendekatan baru untuk perumusan strategi, yang memanfaatkan teori keunggulan kompetitif bangsa model berlian, analisis SWOT dan strategi yang cocok menggunakan matriks TOWS dan benchmarking kompetitif. Studi kasus dari Bandar Udara Internasional Taoyuan menggambarkan penerapan pendekatan yang diusulkan dalam analisis kompetitif sistematis dan perumusan strategi pengembangan kota bandara. 2.5.Kerangka Pemikiran Kerangka pemikiran penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 5. Analisis faktor internal Analisis faktor eksternal Analisis faktor kompetitif Rendahnya daya saing Formulasi strategi bersaing Prioritas strategi bersaing Implementasi strategi bersaing : Ruang lingkup penelitian Gambar 5 Kerangka pemikiran penelitian

3. METODOLOGI PENELITIAN

3.1 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilaksanakan pada sentra industri kulit Manding, terletak di Dusun Manding, Desa Sabdodadi, Bantul, Yogyakarta. Sentra ini merupakan satu satunya sentra penghasil produk berbahan dasar kulit hewan di Kabupaten Bantul. Penelitian ini dilaksanakan sejak bulan Oktober 2011 sampai bulan Juli 2012.

3.2 Prosedur Penelitian

Penelitian menggunakan metode deskriptif persaingan yang dihadapi sekelompok pelaku usaha industri kulit di sebuah sentra industri kulit di Manding, yang mana bisnis mereka kalah bersaing diindikasikan dengan menurunnya jumlah produksi dan penjualan tahunan. Penelitian deskriptif adalah jenis penelitian yang dapat menggambarkan sesuatu yang tengah berlangsung pada saat riset dilakukan dan memeriksa sebab-sebab dari suatu gejala tertentu. Fokus penelitian ini adalah menemukan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman industri kulit di Manding, sehingga membantu menghasilkan strategi yang dapat memperbaiki daya saing industri kulit di Manding saat ini. Perumusan strategi bersaing dalam penelitian ini dilakukan melalui tiga tahap, yaitu tahap pertama tahap input, tahap kedua tahap pencocokan, dan tahap ketiga tahap keputusan. Tahap input merupakan tahap mengkuantifikasi secara subjektif faktor-faktor strategis internal dan eksternal perusahaan, selama tahap awal dari proses perumusan strategi. Selanjutnya dilakukan analisis dengan metode External Factor Evaluation EFE dan Internal Factor Evaluation IFE untuk menentukan peluang dan ancaman yang sedang dihadapi serta kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh para pelaku industri kulit di Manding, serta penilaian keefektifan strategi perusahaan saat ini dalam merespon setiap faktor internal dan eksternal tersebut. Tahap pencocokan merupakan tahap yang berfokus pada penciptaan strategi alternatif dengan memperhatikan faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan. Tahap ini dilakukan dengan metode analisis Matriks Internal Eksternal IE untuk untuk mengetahui kecenderungan posisi perusahaan saat ini. Serta matriks Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats SWOT untuk formulasi strategi peningkatan daya saing. Tahap keputusan dilakukan dengan metode Quantitative Strategic