ANALISIS KEPERLUAN LATIHAN ( TRAINING NEEDS ANALYSIS)

4.3 ANALISIS KEPERLUAN LATIHAN ( TRAINING NEEDS ANALYSIS)

Untuk memastikan keberkesanan program latihan, ia seharusnya difokuskan kepada individu dan situasi yang paling memerlukannya. Dalam erti kata lain, latihan seharusnya diperuntukkan untuk individu atau situasi yang telah pun dikenal pasti mempunyai jurang yang cukup ketara antara jangkaan peranan (role expectations) dengan tingkahlaku yang sedia ada (existing role expectations) (Miner, 1992). Setelah dikenal pasti kewujudan jurang tersebut, maka perlu pula difikirkan persoalan sama ada latihan boleh merapatkan jurang tersebut. Secara umumnya, usaha mewujudkan keperluan latihan memerlukan jawapan kepada dua persoalan utama, iaitu

(i) Adakah wujud masalah dari segi tahap prestasi atau pun bentuk prestasi?

(ii) Bolehkah latihan membetulkan keadaan tersebut?

Sistem yang paling komprehensif dan sofistikated dalam menentukan keperluan latihan ialah sepertimana yang dinyatakan dalam Rajah 4.1.

Perbincangan berikutnya akan berpandukan kepada Rajah 4.1 dan penekanan akan diberikan kepada proses awal pembentukan program tersebut.

Rajah 4.1

Latihan dalam Organisasi: Pentaksiran Keperluan, Pembangunan, dan Penilaian

Pentaksiran Keperluan

Latihan & Pembangunan

Penilaian

Matlamat Latihan

• Analisis Organisasi

• Analisis Tugas (Tasks) dan KSA

• Analisis Individu

Objektif Pengajaran

Pemilihan dan

Reka Bentuk

Program Pengajaran

Penggunaan Model Penilaian • Kepelbagaian

Individu • Kandungan

Eksperimen

Kesahan Latihan

Kesahan Pemindahan

Kesahan Intra- organisasi

Kesahan Inter- organisasi

Sumber: Diubah suai dari Goldstein, I.L. (1993). Training in organizations: Needs assessment, development, and evaluation, dipetik dalam Ivancevich, J.M. (2001). Human Resources Management, m.s. 385.

a. Pentaksiran Keperluan

Wexley dan Latham (1991) dan Ivancevivh (2001) merencanakan pentaksiran keperluan perlu dilakukan dari tiga aspek seperti berikut:

1. Organisasi

Analisis organisasi adalah bertujuan untuk mengenal pasti ruang mana dalam organisasi yang memerlukan latihan i.e, Adakah latihan diperlukan dan boleh dijalankan i.e., Adakah latihan akan berjaya? Di sini para Analisis organisasi adalah bertujuan untuk mengenal pasti ruang mana dalam organisasi yang memerlukan latihan i.e, Adakah latihan diperlukan dan boleh dijalankan i.e., Adakah latihan akan berjaya? Di sini para

Analisis organisasi haruslah meletakkan fokus atas kedua-dua aspek persekitaran dalaman dan luaran di mana organisasi tersebut beroperasi. Persekitaran dalaman merujuk kepada keadaan perjalanan dalaman organisasi. Fungsi latihan hanya boleh berkembang dan menjadi signifikan sekiranya ia disokong dari segi kewangan (yang perlukan organisasi mendapat pulangan atau keuntungan tinggi serta amat berdaya saing dalam ruang lingkup pasarannya) dan juga dari segi sumber lain seperti bahan-bahan latihan, teknologi yang ada dalam organisasi dan sebagainya.

Aspek luaran atau persekitaran luaran di mana organisasi tersebut beroperasi pula adalah menjurus kepada faktor pasaran, penemuan baru serta konsep baru yang akan memberi kesan terhadap perjalanan organisasi secara keseluruhannya. Sebagai contoh, persekitaran ekonomi yang seringkali berubah akan turut merubah struktur pentadbiran organisasi dan secara tidak langsung akan memberi kesan kepada fungsi latihan. Bagi organisasi yang sering sahaja berhadapan dengan perubahan teknologi, maka latihan amatlah perlu kerana perkembangan teknologi yang pantas akan membuatkan pengetahuan tentang teknologi lama tidak berguna lagi.

Selain dari itu, analisis organisasi juga harus melihat kepada objektif jangka panjang dan matlamat jangka pendek organisasi tersebut. Setelah memahami objektif barulah latihan boleh diformulasikan. Objektif latihan pelulah mendokong objektif unit/bahagian serta objektif organisasi secara keseluruhannya.

Sepertimana yang diperkatakan sebelum ini, latihan bukanlah jawapan kepada semua permasalahan yang timbul dalam organisasi. Kadang kala organisasi haruslah jelas dan sedar tentang nontraining factors yang mungkin menyumbang kepada permasalahan yang sedia ada. Nontraining factors mungkin merujuk kepada faktor-faktor seperti bayaran gaji yang rendah, prosedur kerja yang tidak berkesan, atau mungkin juga kemudahan fizikal tempat kerja yang amat kurang. Faktor-faktor ini sudah semestinya tidak boleh diperbaiki dengan latihan.

2. Tugas dan KSA

Analisis tugas dan KSA juga dikenali dengan analisis operasi (Miner, 1992). Analisis operasi adalah merujuk kepada apakah isi kandungan latihan yang seharusnya disediakan untuk memastikan para pekerja dapat dan mampu melakukan tugas-tugas tertentu. Wexley dan Latham (1991) melakarkan lima langkah dalam usaha menentukan isi kandungan bagi latihan sepertimana dalam Rajah 4.2.

(i)

Mendapatkan salinan deskripsi kerja dalam

organisasi - Lazimnya organisasi akan mempunyai deskripsi kerja bertulis yang terangkum di dalamnya kenyataan tentang apakah yang dilakukan oleh pekerja termasuklah keadaan di mana kerja tersebut akan dilakukan. Walau bagaimanapun, deskripsi kerja yang sedia ada kemungkinan tidak cukup komprehensif untuk tujuan penyediaan latihan. Personel yang terlibat dengan penyediaan latihan harus kembali menulis deskripsi tersebut dari masa ke semasa. Ini memerlukan mereka melakukan pemerhatian terhadap apa yang seharusnya dilakukan oleh pekerja. Paling utama ialah memasukkan perkara paling kritikal yang harus dilakukan dalam menyempurnakan kerja tersebut tanpa mengambil kira frekuensi ianya dilakukan. Mereka juga harus melakukan deskripsi ini bertepatan dengan bagaimana kerja tersebut harus dilakukan pada masa kini dan bukannya meletakkan fokus atas bagaiman ia seharusnya dilakukan di masa hadapan.

Rajah 4.2

Langkah dalam Pembentukan Kursus Menggunakan Analisis Tugas

Reka bentuk

Sumber: Diubah suai dari Wexley, K.M., & Latham, G.P. (1991). Developing and training human resources in organizations , m.s. 45.

(ii)

Mengidentifikasi tugas yang terangkum dalam

ruang lingkup kerja - Setiap satu kerja akan mempunyai pecahan tugas yang terperinci. Tugas-tugas ini harus disempurnakan untuk menjamin kesempurnaan kerja. Identifikasi tugas dilakukan dengan memerhatikan bentuk tingkahlaku yang jelas dan nyata dalam melaksanakan sesuatu kerja. Contoh senarai tugas yang seharusnya dilakukan oleh seorang setiausaha ialah mengambil minit mesyuarat, menyediakan minit mesyuarat, melakarkan surat, dan menetapkan temujanji.

(iii)

Mengidentifikasi ilmu pengetahuan (K), kemahiran (S), serta kebolehan (A) yang diperlukan untuk

melaksana serta menyempurnakan tugas - Setelah dikenalpasti tugas yang dilakukan, elemen KSA harus ditentukan. K (knowledge) atau ilmu pengetahuan adalah bahan-bahan berfakta yang harus dipelajari pekerja seperti strategi pemasaran, polisis serta prosedur pembayaran waktu kerja tambahan, dan polisi pengaduan kes penderaan. S (skills) atau kemahiran adalah merujuk kepada tindakan yang nyata dalam melakukan sesuatu seperti menggunakan alat bantu mengajar di dewan kuliah, ataupun menggunakan perisian komputer tertentu.

A (ability) atau keupayaan pula adalah kebolehan asas yang seharusnya dimiliki pekerja dan ia mampu dibangunkan menerusi latihan seperti pentakulan deduktif, koordinasi pelbagai anggota badan dan sebagainya. Identifikasi KSA boleh dilakukan dengan mewujudkan satu panel yang terdiri dari pakar dalam bidang kerja tersebut, seorang pekerja mahir serta penyelianya. Mereka ini akan melakukan brainstorming untuk menentukan KSA yang bersesuaian dengan tugas- tugas tersebut.

(iv) Mewujudkan objektif kursus - Maklumat dari identifikasi KSA akan digunakan untuk mewujudkan objektif kursus. Objektif kursus adalah kenyataan khusus tentang tingkahlaku yang dijangkakan akan dipamerkan oleh para pekerja yang mengikuti program latihan. Maimunah (1994) menyatakan bahawa objektif latihan yang unggul harus mempunyai tiga bahagian, iaitu kelakuan terminal – yang merujuk kepada kenyataan yang jelas tentang apa yang seharusnya boleh dilakukan pelatih setelah selesai menjalani latihan, standard yang ingin (iv) Mewujudkan objektif kursus - Maklumat dari identifikasi KSA akan digunakan untuk mewujudkan objektif kursus. Objektif kursus adalah kenyataan khusus tentang tingkahlaku yang dijangkakan akan dipamerkan oleh para pekerja yang mengikuti program latihan. Maimunah (1994) menyatakan bahawa objektif latihan yang unggul harus mempunyai tiga bahagian, iaitu kelakuan terminal – yang merujuk kepada kenyataan yang jelas tentang apa yang seharusnya boleh dilakukan pelatih setelah selesai menjalani latihan, standard yang ingin

(v) Merekabentuk program latihan - Rekabentuk program latihan harus mengambil kira dan selaras dengan objektif yang telah pun ditetapkan. Satu persoalan utama harus dijawab berkenaan dengan proses rekabentuk program latihan ini, iaitu sama ada program latihan direka sendiri oleh organisasi atau pun “dibeli” (membeli program latihan yang telah sedia ada di pasaran). Sekiranya organisasi mengambil keputusan untuk membeli program latihan maka ia bergantung kepada ada atau tidak program yang bertepatan dengan objektif dan keperluan organisasi. Sekiranya keputusan adalah untuk mereka bentuk sendiri program tersebut maka persoalan- persoalan seperti format latihan, aktiviti yang harus dimasukkan, jangka masa latihan, tempat latihan, jenis latihan untuk para fasilitator dan sebagainya harus diambil kira.

3. Individu

Analisis terakhir adalah analisis individu di mana persoalan “siapa yang perlukan latihan dan jenis latihan yang diperlukannya” harus dijawab. Keputusan untuk memberikan latihan kepada semua pekerja bukanlah satu keputusan yang berdaya maju. Ini adalah disebabkan tidak semua pekerja mempunyai keperluan kepada jenis latihan yang sama. Jenis latihan adalah bergantung kepada keperluan para pekerja. Perkara pertama yang harus dilakukan adalah melihat kepada penilaian prestasi pekerja untuk menentukan bagaimana tahap prestasi pekerja tersebut dalam melakukan satu-satu kerja tertentu. Sekiranya penilaian prestasi mempamerkan bahawa wujud jurang di antara jangkaan tingkahlaku (tingkahlaku yang seharusnya dipamerkan) dengan tingkahlaku sebenar yang dipamerkan pekerja, maka seharusnya organisasi fikirkan adakah jurang ini boleh diperbetulkan dengan latihan. Berdasarkan kepada jurang yang wujud itu juga organisasi boleh melakukan diagnosis yang lebih terperinci tentang apakah kemahiran serta ilmu pengetahuan khusus yang seharusnya dimiliki pekerja tersebut untuk melaksanakan kerjanya.

Setelah dikenalpasti segala keperluan di atas, maka produk paling akhir selepas semuanya itu adalah perancangan latihan (training plan). Elemen yang seharusnya ada dalam mana-mana juga perancangan latihan adalah sepertimana yang dinyatakan dalam Rajah 4.3.

Setelah perancangan latihan diperolehi, latihan akan dijalankan dan seterusnya proses penilaian terhadap latihan tadi akan dilakukan. Dalam proses penilaian inilah beberapa bentuk kesahan perlu diwujudkan untuk menguji matlamat latihan yang telah pun ditetapkan pada awalnya. Aspek kesahan yang akan diperbincangkan tidak memerlukan para pelajar memahami setiap satu darinya dengan mendalam. Cukuplah hanya dengan mendapat gambaran tentang setiap satu darinya. Training validity atau kesahan latihan adalah merujuk kepada persoalan sama ada individu yang dilatih belajar atau pun tidak semasa menjalani latihan. Transfer validity atau kesahan dari aspek perpindahan pula merujuk kepada persoalan sama ada apa yang dipelajari mampu dipindahkan dalam bentuk peningkatan prestasi kerja. Intraorganizational validity pula merujuk kepada sama ada prestasi kelompok pekerja baru yang dilatih sama dengan prestasi pelatih-pelatih terdahulu manakala interorganizational validity pula merujuk kepada adakah program latihan yang disahkan di satu organisasi mampu mencapai tahap yang sama di organisasi lain.

Rajah 4.3 Perancangan Latihan

Tajuk Kursus :

Latihan Pengurus Stor Tayar I

Klasifikasi :

Pembangunan Pengurusan

Analisis Keperluan : Organisasi (perancangan pekerjaan, diagnosis stor) Tugas (inventori kerja) Individu (laporan-sendiri)

Objektif Kursus : Mengendalikan rungutan pelanggan dengan efektif. Mengendalikan iklan radio, iklan surat khabar, serta urusan surat menyurat.

Tempoh : 15 hari (3 hari seminggu selama 5 minggu) Pelatih :

75 orang pekerja baru setahun / 15 pelatih untuk satu kelas Jurulatih :

HRD INC. dengan 3 pelatih dalaman organisasi Tempat :

Pusat Latihan Korporat (Toronto, Ontario) Masa :

Kelas akan bermula pada minggu pertama bulan Februari, April, Jun, Ogos, Oktober

Kaedah Latihan : Syarahan, Pemodelan Tingkahlaku, CAI, OJT Ukuran Pencapaian

Ujian pencapaian bertulis setiap minggu, ujian kemahiran setiap Semasa Latihan :

minggu

Reaksi Penilaian : Penghujung latihan dan 6 bulan selepas itu Pembelajaran :

Penghujung latihan + 6 serta 12 bulan selepas itu Tingkahlaku :

6 dan 12 bulan selepasnya

Keputusan Stor :

6 dan 12 bulan selepasnya

Analisis Utiliti :

18 bulan selepasnya

Perpindahan :

Penyelia terdekat

Susulan Kerja : Pencegahan ulang semula (relapse prevention) Mesyuarat mingguan dengan jurulatih

Jangkaan Kos Pembentukan : Jangkaan

0 setahun

Kos Implementasi :

Sumber: Diubah suai dari Wexley, K.N., & Latham, G.P. (1991). Developing and training human resources in organizations , m.s. 66-67.

SOALAN DALAM TEKS 4.3

1. Bincangkan kedua-dua aspek persekitaran dalaman serta luaran yang perlu diambil kira ketika melakukan analisis organisasi.

2. Apakah keadaan yang boleh menentukan keperluan latihan dalam sesebuah organisasi?

3. Nyatakan ciri-ciri yang perlu ada pada objektif program latihan.

4. Apakah yang perlu dilakukan dalam analisis individu?

Semak jawapan anda di akhir bab ini.