Modul GMGM 2023 Pengurusan Sumber Manusi

K A ND UNG A N

Kata Kunci ix

BAB 1 PENGENALAN PENTADBIRAN PERSONALIA

Objektif Bab

1.1 Definisi Pentadbiran Personalia

1.2 Latar Belakang Perkembangan Pentadbiran Personalia

1.2.1 Era Pendekatan Klasikal (Sekitar Pertengahan Abad ke-19 Awal Abad ke-20)

1.2.2 Era Pendekatan Hubungan Manusia (Lewat Abad ke-19 hingga Awal Abad ke-20)

1.2.3 Era Pendekatan Kontemporari (Sekitar Pertengahan Abad ke-20 Hingga Sekarang)

1.3 Fungsi dan Peranan Pentadbiran Personalia dalam Organisasi 5

1.4 Kepentingan Pentadbiran Personalia

7 Soalan Penilaian Kendiri

1.5 Rumusan

7 Jawapan Soalan dalam Teks

BAB 2 PERANCANGAN SUMBER MANUSIA

Objektif Bab 9

2.1 Pengenalan

2.2 Hubungan Perancangan Sumber Manusia dengan Perancangan Strategik

2.3 Proses/Tahap Perancangan Sumber Manusia

2.4 Sistem Maklumat Sumber Manusia (Human Resource Information System-HRIS)

27 Soalan Penilaian Kendiri

2.5 Rumusan

27 Jawapan Soalan dalam Teks

BAB 3 ANALISIS KERJA DAN PENGREKRUTAN/ PEMILIHAN

Objektif Bab 33

3.3 Analisis Kerja 34

3.3.1 Proses Analisis Kerja

3.4 Kaedah Pengumpulan Data dalam Analisis Kerja

3.5 Kegunaan Analisis Kerja

3.6 Sumber Pengrekrutan

3.7 Kaedah Pengambilan Pekerja

3.8 Proses Pemilihan Pekerja di Malaysia

3.9 Temu Duga

3.9.1 Bentuk-Bentuk Temu Duga

45 Soalan Penilaian Kendiri

3.10 Rumusan

45 Jawapan Soalan dalam Teks

BAB 4 LATIHAN DAN PEMBANGUNAN/INDUKSI

Objektif Bab 49

4.1 Pengenalan

4.2 Hubungan Latihan dan Pembangunan dengan Fungsi Sumber Manusia yang Lain

4.3 Analisis Keperluan Latihan (Training Needs Analysis) 53

4.4 Senario Latihan di Sektor Awam

64 Soalan Penilaian Kendiri

Jawapan Soalan dalam Teks

BAB 5 PENILAIAN PRESTASI

Objektif Bab 67

5.2 Objektif Penilaian Prestasi

5.3 Kaedah Penilaian Prestasi

5.3.1 Pendekatan Mutlak

5.3.2 Pendekatan Perbandingan

5.3.3 Pendekatan Objektif

5.4 Penilaian Prestasi dalam Sektor Awam

5.5 Masalah-Masalah Penilaian Prestasi

5.5.1 Masalah Perlaksanaan

5.5.2 Masalah Pegawai Penilaian

5.6 Cadangan Penyelesaian Masalah

78 Jawapan Soalan dalam Teks

5.7 Rumusan

BAB 6 PENGURUSAN GAJI DAN FAEDAH

Objektif Bab 81

6.1 Pengenalan

6.2 Komponen dan Dimensi Sistem Compensation 83

6.3 Komponen dan Dimensi Sistem Noncompensation 87

6.4 Strategi Pampasan (Compensation Strategy) 92

6.5 Jenis-Jenis Pembayaran

6.6 Senario Program Pampasan/Sistem Saraan di Sektor Awam

6.7 Sistem Saraan Baru (SSB) 101

6.8 Faedah Mandatori 106

6.9 Rumusan 109 Soalan Penilaian Kendiri

109 Jawapan Soalan dalam Teks

BAB 7 PERHUBUNGAN INDUSTRI

Objektif Bab 113

7.1 Pengenalan 113

7.2 Definisi Kesatuan Sekerja 114

7.3 Undang-Undang, Keanggotaan dan Pendaftaran Kesatuan Sekerja

7.4 Jenis-Jenis Kesatuan Sekerja di Malaysia 115

7.5 Faktor Penyertaan Pekerja dalam Kesatuan Sekerja 116

7.6 Perundingan Perusahaan 118

7.7 Kaedah-Kaedah Perundingan 120

7.8 Mogok dan Piket 122

7.9 Rumusan 123 Soalan Penilaian Kendiri

124 Jawapan Soalan dalam Teks

BAB 8 KESELAMATAN DAN KESIHATAN

Objektif Bab 127

8.1 Pengenalan 127

8.2 Akta Keselamatan dan Kesihatan Pekerjaan 1994 128

8.3 Kepentingan Keselamatan dan Kesihatan di Tempat Kerja

8.4 Jenis-Jenis Kemalangan di Tempat Kerja 130

8.5 Faktor-Faktor Berlakunya Kemalangan 130

8.5.1 Faktor Individu 130

8.5.2 Faktor Organisasi 132

8.5.3 Faktor Persekitaran 133

8.6 Tekanan di Tempat Kerja 135

8.6.1 Punca-Punca Tekanan 135

8.6.2 Kesan-Kesan Tekanan 136

8.7 Panduan Mencegah Kemalangan dan Meningkatkan Keselamatan di Tempat Kerja

8.8 Kesihatan Pekerja 139

8.9 Program-Program Kesihatan di Tempat Kerja 139

8.10 Rumusan 140 Soalan Penilaian Kendiri

141 Jawapan Soalan dalam Teks

141

BAB 9 ORGANISASI DARI ASPEK UNDANG- UNDANG

Objektif Bab 145

9.1 Pengenalan 145

9.2 Etika Kerja dan Profesionalisme 146

9.3 Organisasi dan Tindakan Disiplin 149

9.4 Pendekatan-Pendekatan Alternatif 150

9.5 Rumusan 151 Soalan Penilaian Kendiri

152 Jawapan Soalan dalam Teks

LAMPIRAN: Jawapan Soalan Penilaian Kendiri

159

K A T A K UNCI

Terdapat beberapa lambang yang akan anda lihat di dalam modul ini. Lambang tersebut memberi maksud tertentu seperti yang dinyatakan di bawah. Lambang ini disediakan bagi membimbing dan melengkapkan proses pengajaran dan pembelajaran anda.

Soalan Dalam Teks (SDT) adalah soalan latihan yang merujuk kepada perbincangan dalam teks yang dipelajari. Contoh jawapan disediakan di akhir setiap bab.

Soalan Penilaian Kendiri (SPK) adalah soalan ulang kaji yang berkaitan dengan keseluruhan perbincangan bab. Cadangan jawapan disediakan di akhir modul kursus.

Anda boleh menyemak jawapan latihan anda dengan cadangan/skema jawapan yang disediakan di akhir bab atau modul kursus.

Anda dikehendaki berfikir sejenak tentang situasi di sekeliling anda atau mengimbas kembali pelajaran yang lepas. Pelbagai soalan berkaitan dengan pelajaran anda

akan dikemukakan.

Cadangan rujukan dan bacaan tambahan bagi meningkatkan lagi pemahaman anda mengenai topik yang dibincangkan.

BAB 1 P ENGENA LA N P ENT A D B I R A N P ER SONA L I A OBJEKTIF BAB

Selepas mempelajari bab ini, anda seharusnya boleh:

1. Membincangkan sejarah perkembangan pentadbiran personelia.

2. Menjelaskan aspek-aspek berkaitan pentadbiran personelia.

3. Menghuraikan kepentingan pentadbiran personelia dalam organisasi.

1.1 DEFINISI PENTADBIRAN PERSONALIA

Pentadbiran personelia adalah sebahagian daripada fungsi dalam pengurusan organisasi awam mahupun swasta. Sebarang perubahan dasar atau polisi kerajaan samada dari segi politik, ekonomi atau sosial dalam pengurusan awam akan memberi kesan kepada pentadbiran personelia. Penggunaan perkataan ‘personelia’ di sini membawa maksud tenaga kerja atau kakitangan yang bekerja di dalam sesuatu organisasi. Maka pentadbiran personelia bermaksud bagaimana untuk mentadbir pekerja dalam organisasi dengan efisien dan efektif. Pentadbiran pesonelia juga merupakan fungsi pengurusan yang menitikberatkan bagaimana cara yang paling berkesan untuk mendapatkan dan mengekalkan tenaga kerja seperti yang diperlukan ke arah pencapaian matlamat organisasi tersebut (Novit, 1979). Pentadbiran personelia dalam sektor awam termasuklah pengrekrutan pekerja, induksi, latihan dan penyimpanan rekod-rekod berkaitan pekerja.

Kemahiran mentadbir dan menguruskan kakitangan dalam organisasi amat diperlukan kerana sumber manusia adalah asset yang paling penting dalam sesuatu organisasi. Peredaran masa, kewujudan teknologi- teknologi canggih dan terkini sahaja tidak mampu untuk mengendalikan organisasi dengan berkesan tanpa dikemudikan oleh tenaga kerja dari sumber manusia, terutamanya dari segi perancangan dan pembuatan keputusan. Teknologi hanya bertindak sebagai pemudahcara dan mungkin membantu dalam peningkatan produktiviti tetapi tenaga manusia boleh melakukan pelbagai kerja lagi seperti mengurus dan berinteraksi dengan pekerja lain dan juga pelanggan. Jarang sekali kita dengar organisasi yang beroperasi tanpa sumber tenaga manusia.

Ini kerana pengurusan sesuatu oganisasi adalah terdedah kepada pengaruh-pengaruh dalaman dan luaran yang boleh memberi kesan secara langsung atau tidak langsung kepada organisasi. Contohnya, pengaruh dalaman seperti kepemimpinan, budaya organisasi, produk atau servis yang dikeluarkan, corak kerja dan juga motivasi pekerja. Antara contoh pengaruh luaran pula adalah seperti keadaan pasaran buruh (penawaran dan permintaan), kestabilan ekonomi dan politik, persaingan, teknologi dan sebagainya. Faktor-faktor ini banyak bergantung kepada kecekapan dan penilaian manusia dalam mengendalikannya dengan baik.

Untuk pengetahuan para pelajar, pentadbiran personelia adalah salah satu subset kepada Pengurusan Sumber Manusia. Sebenarnya, konsep pengurusan sumber manusia merangkumi keseluruhan pengurusan tenaga kerja tidak kira sektor awam atau swasta. Sekarang ini mungkin pengurusan sumber manusia yang lebih dikenali atau diguna pakai. Ini bukan hanya sekadar pertukaran istilah semata-mata tetapi ia meliputi fokus yang lebih besar dalam aspek pengurusan tenaga kerja.

Pengurusan sumber manusia telah menjadi aktiviti penting dalam pengurusan organisasi terutamanya dalam menjaga kepentingan pekerja dan bukan sekadar pengrekrutan atau pembayaran gaji. Penekanan diberikan ke arah latihan dan bimbingan serta perkembangan diri seseorang pekerja. Pihak pengurusan semakin sedar tentang nilai pekerja kepada organisasi dan keperluan menjaga kepuasan kerja setiap individu dalam organisasi. Pekerja yang berasa berpuas hati dalam melakukan kerjanya akan lebih cenderung untuk bekerja ke arah meningkatkan lagi prestasi diri dan juga prestasi organisasi di mana dia bekerja.

Walaupun pengurusan sumber manusia lebih menyeluruh dan baik dari segi penekanan kepada kebajikan pekerja, tidak semua organisasi dapat melaksanakan segala fungsi pengurusan sumber manusia yang diperlukan. Dengan sebab itu jugalah pentadbiran personelia masih wujud dalam organisasi terutamanya dalam sektor awam. Pengurusan awam masih menggunakan pendekatan pentadbiran personelia antara lainnya kerana perbezaan corak pengurusan dan perbezaan objektif dalam sektor awam dan swasta. Contohnya, pengurusan sektor awam masih terikat dengan pendekatan birokrasi dalam hal-hal pentadbirannya berbanding dengan sektor swasta.

Penggunaan birokrasi ini bukanlah sesuatu yang tidak baik malah mungkin sesuai bagi memenuhi keperluan saiz sektor awam yang mencecah hampir sejuta orang kakitangan. Dengan bilangan yang besar begitu, banyak perkara berkaitan pekerja yang terpaksa diambil kira. Oleh yang demikian, untuk sektor awam mengaplikasikan pengurusan sumber manusia dengan sepenuhnya akan mengambil masa yang lebih lama daripada organisasi-organisasi yang lain.

1.2 LATAR BELAKANG PERKEMBANGAN PENTADBIRAN PERSONALIA

Sejarah perkembangan bagaimana bermulanya pentadbiran personelia boleh dilihat pada tiga era, iaitu: Era Pendekatan Klasikal, Era Pendekatan Hubungan Manusia, dan Era Pendekatan Kontemporari.

1.2.1 Era Pendekatan Klasikal (Sekitar Pertengahan Abad ke-19 Hingga Awal Abad ke-20)

Revolusi sistem ekonomi di negara-negara Barat atau lebih dikenali dengan zaman Revolusi Industri pada sekitar 1880-an hingga 1920-an telah menyaksikan bermulanya usaha melibatkan tenaga kerja ke arah mencapai matlamat organisasi. Pada masa tersebut, tenaga buruh digunakan dengan meluas untuk memastikan pengeluaran yang banyak. Produktiviti adalah fokus utama dan pekerja dianggap sebagai kos kepada majikan. Pendekatan saintifik yang awal diperkenalkan termasuklah pengkhususan kerja dan penstrukturan birokrasi.

Namun demikian, kesan sampingan yang diperolehi daripada pendekatan klasikal ini tidak begitu berpihak kepada pekerja. Perkembangan sistem pengangkutan, mesin-mesin, dan pengkhususan kerja ini telah membuatkan berlaku jurang di antara pihak pengurusan dan pekerja operasi. Aspek-aspek sosial seperti motivasi dan kepuasan pekerja tidak mendapat perhatian sewajarnya. Antara teori-teori pengurusan yang timbul daripada zaman revolusi industri ini adalah seperti Teori Model Birokratik oleh Max Weber, Teori Pengurusan Saintifik oleh Frederick Taylor dan Teori Pengurusan Klasik oleh Henri Fayol (Muhamad Ali, 2001).

SOALAN DALAM TEKS 1.1

1. Apakah yang dimaksudkan dengan pendekatan hubungan manusia?

Semak jawapan anda di akhir bab ini.

1.2.2 Era Pendekatan Hubungan Manusia (Lewat Abad ke-19 Hingga Awal Abad ke-20)

Sehingga sekitar pertengahan tahun 1920-an telah ada sedikit usaha ke arah pemahaman tingkahlaku pekerja atau psikologi industri disamping Sehingga sekitar pertengahan tahun 1920-an telah ada sedikit usaha ke arah pemahaman tingkahlaku pekerja atau psikologi industri disamping

Pelopor pendekatan hubungan manusia ialah Elton Mayo dengan Kajian Hawthorne yang dilakukan pada 1920-an. Siri kajian ini dilakukan di sebuah kilang elektrik, Western Electric Company di Chicago, Amerika Syarikat. Walaupun eksperimen yang dilakukan adalah berkaitan kesan- kesan fizikal seperti pencahayaan dan keselesaan tempat bekerja ke atas produktiviti, namun hasil kajian tersebut mendapati bukannya faktor- faktor fizikal semata yang menjadi ukuran peningkatan produktiviti. Apa yang lebih penting ialah pekerja berasa dihargai dan dipedulikan apabila mereka diperhatikan semasa kajian tersebut dijalankan. Faktor motivasi dan sosial tadi yang membuatkan mereka bekerja dengan lebih tekun untuk meningkatkan hasil pengeluaran.

1.2.3 Era Pendekatan Kontemporari (Sekitar Pertengahan Abad ke-20 Hingga Sekarang)

Bermula dari tahun 1950-an hingga kini, kita dapat melihat pelbagai perubahan telah berlaku dari aspek hubungan majikan-pekerja dan organisasi. Perubahan yang berlaku adalah hasil daripada kenyataan yang pekerja dan pihak pengurusan adalah saling memerlukan antara satu sama lain. Kedua-duanya penting untuk mencapai matlamat organisasi. Majikan tidak boleh lagi menganggap pekerja sebagai beban dan pekerja juga tidak boleh menganggap majikan sebagai penghalang ke arah kemajuan diri. Dalam era ini, wujud akta-akta dan undang-undang yang melindungi serta menjaga kebajikan pekerja dengan lebih sistematik dan efektif. Contohnya, di Malaysia sendiri telah ada Akta Pekerjaan 1955, Akta Perkilangan dan Mesin 1967, Akta KWSP 1951 dan lain-lain lagi (Maimunah, 1996).

Corak pengurusan organisasi juga lebih cenderung kepada pentadbiran personelia atau pengurusan sumber manusia. Organisasi yang lebih besar sudah mula ada bahagian yang khas untuk menguruskan hal-hal berkaitan sumber tenaga manusia berbanding organisasi kecil yang mungkin akan dikendalikan oleh unit pentadbiran. Latihan dan kemahiran diberi keutamaan disamping menyediakan sistem ganjaran dan insentif yang menarik. Pekerja pula makin aktif dengan penyertaan mereka bersama Corak pengurusan organisasi juga lebih cenderung kepada pentadbiran personelia atau pengurusan sumber manusia. Organisasi yang lebih besar sudah mula ada bahagian yang khas untuk menguruskan hal-hal berkaitan sumber tenaga manusia berbanding organisasi kecil yang mungkin akan dikendalikan oleh unit pentadbiran. Latihan dan kemahiran diberi keutamaan disamping menyediakan sistem ganjaran dan insentif yang menarik. Pekerja pula makin aktif dengan penyertaan mereka bersama

1.3 FUNGSI DAN PERANAN PENTADBIRAN PERSONALIA DALAM ORGANISASI

Pentadbiran personelia dalam organisasi mempunyai fungsi atau peranan tertentu dalam membangunkan organisasi. Semua hal berkaitan pekerja akan dikendalikan oleh jabatan ini. Mengikut kepada saiz dan corak pengurusan organisasi masing-masing, jabatan yang bertanggungjawab ke atas hal-hal pekerja akan dirujuk apabila organisasi hendak melakukan sesuatu perubahan atau memperkenalkan sesuatu polisi. Secara amnya, terdapat dua fungsi utama mana-mana jabatan personelia, iaitu yang pertamanya adalah fungsi strategik dan yang keduanya adalah fungsi operatif.

Fungsi strategik merangkumi aspek-aspek perancangan organisasi, perancangan sumber tenaga manusia dan pengembangan organisasi. Perancangan pula terbahagi kepada dua iaitu perancangan jangka panjang dan perancangan jangka pendek. Perancangan jangka panjang organisasi meliputi misi dan visi organisasi itu sendiri, hala tuju dan matlamat yang hendak dicapai. Sebahagian besarnya akan difikirkan dan dirancang oleh pihak pengurusan tertinggi dalam organisasi. Tetapi setiap perancangan itu akan mendapat input jabatan personelia juga kerana perancangan organisasi tidak akan terlepas dari pembabitan tenaga kerja. Perancangan jangka pendek pula merujuk kepada bagaimana pihak pengurusan akan melaksanakan atau mendokong matlamat yang telah dibuat oleh organisasi tersebut.

Perancangan sumber tenaga manusia penting dalam sesebuah organisasi kerana ia dapat membantu organisasi membuat sasaran tentang keperluan sumber manusia pada masa akan datang. Organisasi, terutamanya jabatan personelia akan mengambilkira faktor-faktor dalaman dan luaran yang boleh mempengaruhi pasaran sumber manusia. Organisasi boleh mengawal faktor dalamannya tetapi sukar untuk mengawal atau menjangka faktor luarannya. Perkara ini akan dibincangkan dengan lebih lanjut dalam topik dua nanti.

Pengembangan organisasi juga akan melibatkan pekerja kerana dalam merancang pengembangan organisasi, pihak pengurusan perlu memikirkan tentang budaya kerja, corak pengurusan dan reformasi pentadbiran yang mungkin diperlukan dalam organisasi tersebut. Sebagai contoh, makin banyak organisasi sekarang ini yang memperkenalkan pendekatan-pendekatan kerja berkumpulan misalnya. Pihak pengurusan Pengembangan organisasi juga akan melibatkan pekerja kerana dalam merancang pengembangan organisasi, pihak pengurusan perlu memikirkan tentang budaya kerja, corak pengurusan dan reformasi pentadbiran yang mungkin diperlukan dalam organisasi tersebut. Sebagai contoh, makin banyak organisasi sekarang ini yang memperkenalkan pendekatan-pendekatan kerja berkumpulan misalnya. Pihak pengurusan

Pendekatan teamwork memang berkesan bagi sesetengah organisasi tetapi pendekatan ini perlu dituruti dengan insentif yang setimpal. Contohnya, jika organisasi menitikberatkan kerja berkumpulan, maka sistem ganjaran yang dilakukan tidak seharusnya mempamerkan pulangan individu sahaja. Ini kerana, ianya tidak mendokong tujuan utama kerja berpasukan iaitu memupuk rasa kerjasama dan komitmen kepada kerja yang dilakukan.

Fungsi operatif pula merangkumi pengendalian hal-hal pekerja dari masa ke semasa seperti pengrekrutan dan pemilihan pekerja, latihan, penilaian prestasi, perhubungan perindustrian dan aspek disiplin pekerja. Sebelum merekrut pekerja, adalah penting bagi jabatan personelia untuk merangka analisa kerja bagi sesuatu jawatan itu dahulu. Ini dapat memudahkan organisasi mendapatkan pekerja yang sesuai untuk memenuhi jawatan yang ditawarkan.

Setelah selesai dengan pemilihan pekerja, tugas jabatan personelia tidak habis di situ sahaja. Pekerja yang baru menganggotai organisasi kemudiannya harus didedahkan dengan organisasi tersebut melalui induksi dan latihan. Seterusnya, penilaian prestasi ke atas pekerja akan dikendalikan oleh jabatan ini setelah mendapat input daripada pihak- pihak yang bertanggungjawab menilai prestasi pekerja dibawah tanggungjawab masing-masing. Jika berlaku masalah disiplin, jabatan personel juga akan memantau pekerja untuk memastikan pekerja tidak diabaikan oleh majikan. Begitu juga jika berlaku hal-hal berkaitan kesatuan sekerja. Secara keseluruhannya jabatan personelia menjadi penghubung utama di antara pekerja dan pihak pengurusan dalam organisasi. Perbincangan lanjut tentang fungsi dan peranan pentadbiran personelia ini akan diterangkan dalam topik-topik berikutnya.

SOALAN DALAM TEKS 1.2

1. Apakah dua fungsi utama pentadbiran personelia?

Semak jawapan anda di akhir bab ini.

1.4 KEPENTINGAN PENTADBIRAN PERSONALIA

Selain daripada mengendalikan aspek kebajikan pekerja, pentadbiran personelia juga memainkan peranan besar dalam membantu organisasi meningkatkan produktiviti dan menjaga kestabilan organisasi. Ini kerana aspek kewangan masih menjadi matlamat penting bagi organisasi untuk membolehkan organisasi terus maju dan bertahan. Pulangan kepada organisasi akan bermakna peluang untuk pekerja meningkatkan hasil pendapatan individu juga. Untuk megekalkan persaingan yang sihat, pentadbiran personelia perlu memastikan pekerja dapat bekerja dalam suasana yang kondusif dan halangan-halangan yang minima, contohnya, kadar ponteng dan pusing ganti yang rendah di kalangan pekerja (Sylvia, 1994).

1.5 RUMUSAN

Samada pentadbiran personelia atau pengurusan sumber manusia yang digunakan, yang pasti kedua-duanya memikul tugas yang mencabar iaitu mentadbir dan mengurus manusia. Secara lahirnya sudah diketahui setiap individu adalah unik dan inilah cabaran yang terpaksa ditempuhi oleh organisasi. Memang manusia adalah aset utama sesebuah organisasi dan kemahiran serta kepakaran dalam mengendalikan aset ini sangat-sangat diperlukan oleh organisasi dalam abad ke-21 kini. Pentadbiran personelia juga mesti mengimbangi di antara memenuhi tuntutan pekerja dan menjaga kepentingan organisasi pada masa yang sama.

SOALAN PENILAIAN KENDIRI

1. Sejak bilakah pentadbiran personelia mula mendapat perhatian yang serius?

2. Mengapakah pentadbiran personelia penting dalam organisasi?

Semak jawapan anda di akhir modul kursus ini.

JAWAPAN SOALAN DALAM TEKS

SDT 1.1

1. Pendekatan hubungan manusia bermaksud perhatian yang diberikan kepada aspek meningkatkan hubungan majikan-pekerja dan menjaga kebajikan sosial pekerja.

SDT 1.2

1. Dua fungsi utama pentadbiran personelia adalah fungsi strategik dan fungsi operatif.

BAB 2 P ER A NCA NG A N SUMB ER MA NUSI A OBJEKTIF BAB

Selepas mempelajari bab ini, anda seharusnya boleh:

1. Menjelaskan keseluruhan konsep perancangan sumber manusia.

2. Mengetahui dan mengenal pasti keseluruhan prosedur proses perancangan sumber manusia.

3. Membincangkan kaedah dan teknik yang boleh digunakan dalam melakukan perancangan sumber manusia.

4. Menghuraikan penggunaan hasil proses perancangan sumber

manusia dalam membuat keputusan penting dalam organisasi.

2.1 PENGENALAN

Dalam menjalani proses perkembangan dan kemajuan, seharusnya setiap organisasi mempunyai matlamat-matlamat utama yang perlu dicapai. Selain daripada itu, semasa menjalani proses perkembangan dan kemajuan ini juga organisasi tidak akan lepas dari berhadapan dengan pelbagai cabaran, halangan dan masalah yang memerlukan kepada jalan penyelesaian yang terancang dan membina. Pencapaian matlamat dan pencarian jalan penyelesaian terhadap cabaran, halangan dan masalah inilah yang akan memberi laluan kepada proses perancangan sumber manusia (human resource planning - HRP). Proses perancangan sumber manusia haruslah selaras dengan matlamat organisasi dan keputusan- keputusan perancangan sumber manusia tadi perlulah selaras di antara satu aktiviti personel dengan yang lainnya (Milkovich dan Boudreau 1994). Sebelum kita menjurus dengan lebih mendalam lagi arena proses perancangan sumber manusia, para pelajar haruslah mengetahui dengan jelas apakah sebenarnya proses ini. Perancangan sumber manusia didefinisikan oleh Bramham (1996: 155-6) sebagai:

Proses di mana tindakan-tindakan ditentukan terlebih dahulu dan secara berterusan dikemaskinikan bertujuan supaya

a) Ramalan permintaan organisasi terhadap para pekerja boleh dilakukan dengan tepat dan ketepatan ramalan ini dapat memenuhi keperluan organisasi. Ketepatan a) Ramalan permintaan organisasi terhadap para pekerja boleh dilakukan dengan tepat dan ketepatan ramalan ini dapat memenuhi keperluan organisasi. Ketepatan

b) Tindakan yang sistematik dan deliberate dapat digunakan untuk menyelenggara dan menggerakkan sumber pekerja supaya menepati dan memenuhi keperluan organisasi dan perubahan persekitaran.

Secara umumnya, Cascio (1991) mendefinisikan perancangan sumber manusia sebagai meramalkan desakan perniagaan serta desakan persekitaran (di masa hadapan) ke atas organisasi dan usaha untuk memenuhi keperluan personel yang timbul berdasarkan kepada desakan tersebut. Perancangan sumber manusia ini adalah satu proses yang terkandung di dalamnya dua langkah iaitu ramalan keperluan (needs forecasting ) dan perancangan program (program planning). Penekanan utama proses ini ialah ke atas langkah pertama iaitu aspek melakukan jangkaan dan memberi respons terhadap kedua-dua keperluan dalaman dan luaran organisasi. Hasil dari langkah pertama ini akan menentukan apakah keutamaan organisasi dan bagaimana pengagihan sumber boleh dijalankan supaya organisasi akan mengecapi faedah yang terbaik mungkin. Langkah pertama, ramalan keperluan (needs forecasting), akan memberi laluan kepada langkah seterusnya iaitu perancangan program (program planning). Aspek perancangan program perlu mengambil kira isu- isu semasa dan aspek kos serta keperluan dan pulangan yang mungkin dicapai (Cascio, 1991).

Kadangkala perancangan sumber manusia juga dirujuk sebagai work force planning atau pun personnel planning. Russ mendefinisikan perancangan sumber manusia sebagai “getting the right number of qualified people into the right job at the right time ”. Russ dalam huraiannya menggambarkan perancangan sumber manusia sebagai “satu system yang cuba menyesuaikan bekalan pekerja – dalaman (para pekerja terkini) – dan luaran (pakerja yang mungkin diambil atau dicari oleh organisasi), dengan kekosongan yang dijangka akan wujud dalam organisasi dalam jangka mas atertentu” (Byars & Rue 2000: 126).

Secara umumnya semua organisasi akan terlibat dengan proses perancangan sumber manusia sama ada secara formal atau informal. Kejayaan jangka panjang sesebuah organisasi bergantung kepada kemasukan pekerja yang sesuai dan layak untuk satu-satu jawatan pada masa yang sesuai. Proses perancangan sumber manusia yang tidak efektif juga akan membawa kekangan dan masalah jangka masa pendek (short term problems ). Proses perancangan sumber manusia yang tidak berkesan, sekiranya ia gagal mengisi kekosongan sesuatu jawatan dalam bahagian organisasi tertentu, sudah tentu akan membawa kepada penurunan Secara umumnya semua organisasi akan terlibat dengan proses perancangan sumber manusia sama ada secara formal atau informal. Kejayaan jangka panjang sesebuah organisasi bergantung kepada kemasukan pekerja yang sesuai dan layak untuk satu-satu jawatan pada masa yang sesuai. Proses perancangan sumber manusia yang tidak efektif juga akan membawa kekangan dan masalah jangka masa pendek (short term problems ). Proses perancangan sumber manusia yang tidak berkesan, sekiranya ia gagal mengisi kekosongan sesuatu jawatan dalam bahagian organisasi tertentu, sudah tentu akan membawa kepada penurunan

Sila rujuk Rajah 4.3 “Model perancangan sumber manusia”, Managing human resources. Bohlander, G., Snell, S., & Sherman, A. ms. 131.

SOALAN DALAM TEKS 2.1

1. Bincangkan kepentingan proses perancangan sumber manusia dalam sesebuah organisasi.

2. Secara umumnya, nyatakan peringkat-peringkat utama dalam proses perancangan sumber manusia.

Semak jawapan anda di akhir bab ini.

2.2 HUBUNGAN PERANCANGAN SUMBER MANUSIA DENGAN PERANCANGAN STRATEGIK

Apa yang boleh kita garapkan di sini ialah proses perancangan sumber manusia ini ialah satu proses yang perlu dibuat oleh mana-mana juga organisasi demi untuk meneruskan kesinambungan hayat organisasi tersebut. Bercakap berkenaan dengan perancangan, ia adalah fokus utama dalam aspek pengurusan. Perancangan adalah amat perlu dalam pengurusan kerana ia akan membantu para pengurus mengurangkan ketidaktentuan masa hadapan dan ia juga akan membolehkan mereka melakukan yang terbaik tika mana berhadapan dengan situasi masa hadapan. Oleh itu, alasan utama melakukan perancangan sumber manusia ialah kerana perancangan akan membawa kepada kejayaan di masa hadapan. Selain daripada itu, dengan perubahan persekitaran yang amat tidak menentu dan kerap kali berlaku, proses perancangan sebegini boleh menentukan nasib sesebuah organisasi di masa hadapan. Dengan proses perancangan sebegini, organisasi sebenarnya telah mengambil langkah untuk mengawal perjalanan nasib mereka di masa hadapan dan ia menggambarkan bahawa organisasi tidak hanya berserah kepada ketetapan persekitaran sahaja. Pearce dan Robinson (1989) menggambarkan bahwa dengan proses perancangan ini, organisasi Apa yang boleh kita garapkan di sini ialah proses perancangan sumber manusia ini ialah satu proses yang perlu dibuat oleh mana-mana juga organisasi demi untuk meneruskan kesinambungan hayat organisasi tersebut. Bercakap berkenaan dengan perancangan, ia adalah fokus utama dalam aspek pengurusan. Perancangan adalah amat perlu dalam pengurusan kerana ia akan membantu para pengurus mengurangkan ketidaktentuan masa hadapan dan ia juga akan membolehkan mereka melakukan yang terbaik tika mana berhadapan dengan situasi masa hadapan. Oleh itu, alasan utama melakukan perancangan sumber manusia ialah kerana perancangan akan membawa kepada kejayaan di masa hadapan. Selain daripada itu, dengan perubahan persekitaran yang amat tidak menentu dan kerap kali berlaku, proses perancangan sebegini boleh menentukan nasib sesebuah organisasi di masa hadapan. Dengan proses perancangan sebegini, organisasi sebenarnya telah mengambil langkah untuk mengawal perjalanan nasib mereka di masa hadapan dan ia menggambarkan bahawa organisasi tidak hanya berserah kepada ketetapan persekitaran sahaja. Pearce dan Robinson (1989) menggambarkan bahwa dengan proses perancangan ini, organisasi

Proses ini secara keseluruhannya perlu berkait rapat dengan perancangan stategik organisasi – integrasi di antara perancangan sumber manusia yang efektif dan juga proses perancangan perniagaan (business planning process). Perancangan strategik menurut Scharf adalah merujuk kepada keputusan sesebuah organisasi tentang apa yang ingin dicapainya (misi) dan bagaimana cara untuk mencapainya (Ivancevich 2001). Dalam erti kata lain ia merujuk kepada proses menetapkan objektif organisasi dan membuat keputusan tentang program tindakan yang komprehensif untuk mencapai objektif tersebut (Jauch dan Glueck dalam Cascio 1991). Perancangan strategik adalah satu bentuk perancangan jangka panjang yang akan melibatkan sejumlah besar sumber organisasi. Berkemungkinan proses ini akan melahirkan satu bentuk perubahan utama dalam hala tuju organisasi. Proses perancangan sumber manusia adalah salah satu dari strategi aspek pengurusan sumber manusia yang dapat membantu dan mempermudahkan implementasi perancangan strategik perniagaan sesebuah organisasi. Di antara proses perancangan sumber manusia dan proses perancangan strategik, wujud satu bentuk hubungan timbal balas serta kebergantungan. Rajah 2.1 menggambarkan hubungan antara proses perancangan sumber manusia dengan proses perancangan strategik.

Tujuan perkaitan input adalah untuk memperuntukkan maklumat sumber manusia yang penting dalam proses perancangan strategik sama ada sebelum atau semasa aktiviti perancangan berjalan. Perkaitan pemasukan keputusan akan melibatkan pegawai dari bahagian sumber manusia secara langsung atau tidak dalam proses perancangan strategik. Perkaitan kajian semula/reaksi akan memberikan peluang kepada para pengurus bahagian sumber manusia memberi maklum balas kepada cadangan perancangan strategik perniagaan dan melihat sama ada peruntukan perancangan strategik tersebut bertepatan dengan keperluan sumber manusia.

Secara umumnya, proses perancangan sumber manusia perlu mengambil kira keperluan dan permintaaan sama ada dari dalaman organisasi atau luaran. Proses ini juga perlukan kepada ramalan atau jangkaan perubahan masa hadapan. Dalam erti kata lain proses ini merupakan satu bentuk tindakan proaktif yang perlu diambil oleh mana-mana juga organisasi untuk menentukan hala tuju serta bentuk organisasi tersebut di masa hadapan. Proses ini juga memungkinkan organisasi meletakkan keutamaan kepada pembentukan perjalanan yang teratur dalam masa yang terdekat.

Rajah 2.1

Carta Hubungan antara Proses Perancangan Sumber Manusia dengan

Proses Perancangan Strategik

Pr oses P er an can gan Str at egik O r gan isasi

P erk aitan In put

P erk aitan Pem asuk an

P erk aitan Kajian Sem ula/R eak si

K eputu san (Decision -in clu sion )

1. M em peruntukk an 1. P enilaian dan m ak lum balas m ak lum at tentang aspek

aspek sum ber m anu sia k e atas peran can gan sum ber

1. P en guru s sum ber

peran can gan strategik . m anu sia y an g m em puny ai

m anu sia sebagai

2. Sum ber m anu sia sign off / k aitan den gan perniagaan

sebah agian dari ahli

m eletakk an autoriti atas k epada para pen guru s

peran can gan str ategik .

peran can gan strategik . peringk at atasan.

2. A dany a pen guru s

3. P eran can gan sum ber m anu sia 2. Satuk an ahli jaw atank uasa

sum ber m anu sia untuk

m elak uk an pen elitian k e atas peran can gan sum ber

tuju an perbin can gan

peran can gan strategik untuk m anu sia dengan ahli

isu -isu sum ber m anu sia.

tuju an interpretasi dan jaw atank uasa perancangan

3. M enjadik an pen gurus

im plem entasi. strategik .

bahagian y ang terlibat

dengan pen guru san

3. P eraturan dan tatacara

strategik pek a dengan

tentang sum ber m anu sia

m ak lum at serta isu

adalah sebahagian dari

sum ber m anu sia.

pen gum pulan data y an g

4. Isu sum ber m anu sia

diperluk an dalam proses

sebagai satu isu y an g

peran can gan strategik

signifik an perlu

4. D ok um entasik an im plik asi

dijadik an buday a bagi

sum ber m anu sia atas

para penguru s di

k eputu san peran can gan strategik .

peringk at tertinggi.

5. H ubungk an k itaran peran can gan sum ber m anu sia dengan k itaran peran can gan strategik .

Sumber: Craft, J.A. (1988). Human resource planning and strategy. In Dyer, L. & Holder, G.W. (Ed.), Human resource management: Evolving roles and responsibilities.

Washington D.C: Bureau of National Affairs. In Cascio, W.F. (1991). Applied psychology in personnel management . New Jersey: Prentice Hall.

SOALAN DALAM TEKS 2.2

1. Apakah yang dimaksudkan dengan proses perancangan strategik?

2. Bincangkan kaitan antara proses perancangan strategik dengan proses perancangan sumber manusia.

3. Apakah tujuan bagi ketiga-tiga perkaitan berikut – perkaitan input, pemasukan keputusan, dan kajian semula?

Semak jawapan anda di akhir bab ini.

2.3 PROSES/TAHAP PERANCANGAN SUMBER MANUSIA

Setelah memahami apakah proses perancangan sumber manusia, kita akan teruskan pembelajaran kita dengan mengenal pasti apakah langkah- langkah utama yang perlu diambil dalam proses ini. Secara umumnya proses perancangan sumber manusia ialah satu proses yang melibatkan dua tahap iaitu 1) ramalan keperluan (needs forecasting) dan 2) perancangan program (program planning) (Cascio, 1991). Page dan Van De Voort (1989) pula mengutarakan empat tahap perancangan sumber manusia seperti berikut:

(a) Analisis situasi atau persekitaran (situational analysis or environmental scanning ).

(b) Ramalan keperluan permintaan sumber manusia (forecasting demand for human resources).

(c) Analisis penawaran sumber manusia (analysis of the supply of human resources ).

(d) Pembentukan plan tindakan (development of plans for action).

(Ivancevich, 2001: 134)

Jika diteliti, elemen (a), (b), dan (c) adalah terkandung dalam ramalan keperluan (needs forecasting) sepertimana yang diutarakan oleh Cascio. Seterusnya kita akan mendalami lagi setiap satu tahap yang dinyatakan di atas. Perbincangan setiap satu tahap akan turut memperkenalkan teknik- teknik yang membolehkan sama ada analisis, ramalan ataupun pembentukan plan di setiap satu tahap dilakukan.

(a) Analisis Situasi atau Persekitaran ( Situational Analysis or Environmental Scanning)

Perubahan persekitaran luaran akan memberikan kesan secara langsung terhadap perjalanan sesebuah organisasi. Analisis persekitaran (kadangkala environmental scanning juga digunakan) adalah analisis yang dijalankan atas pelbagai faktor persekitaran yang mempunyai perkaitan dengan perjalanan sesebuah organisasi seperti

(i) faktor ekonomi, yang merangkumi keadaan ekonomi secara umum ataupun khusus contohnya faktor ekonomi sesebuah negara, daerah, atau wilayah (regional economical conditions ).

(ii) arah aliran yang bersifat kompetitif, yang merangkumi perkara seperti proses, perkhidmatan, serta inovasi terkini.

(iii) perubahan teknologi, termasuklah automasi pejabat dan penggunaan robot.

(iv) isu politik dan perundangan, termasuklah peruntukan undang-undang dan peraturan pentadbiran.

(v) urusan sosial seperti penjagaan anak serta kepentingan pendidikan.

(vi) arah aliran faktor demografi seperti peningkatan tahap umur populasi, komposisi populasi, serta tahap celik huruf di kalangan populasi.

Dengan melakukan analisis persekitaran, sesebuah organisasi akan mampu mengenal pasti apakah perubahan yang akan meninggalkan kesan yang besar ke atasnya. Secara langsung, organisasi akan lebih bersedia untuk menghadapinya dan dapat mengelakkan masalah besar yang mungkin timbul darinya. Peringkat pertama proses perancangan sumber manusia ini adalah peringkat di mana kaitan interaksi antara pengurusan sumber manusia (HRM) dengan perancangan strategik (strategic planning) bermula. Seperti yang diperbincangkan sebelum ini, perancangan strategik ini adalah satu perancangan jangka panjang yang dibuat oleh organisasi yang mungkin akan melibatkan perubahan arah organisasi selaras dengan perubahan persekitaran. HRM adalah mekanisme utama yang perlu dalam proses perancangan strategik ini. Contoh yang boleh diutarakan di sini ialah persekitaran yang kini berhadapan dengan perkembangan teknologi. Perkembangan teknologi yang pesat memerlukan organisasi turut merekrut tenaga kerja baru yang mempunyai kebolehan serta kemahiran dalam bidang teknologi tersebut – yang dulunya kemahiran ini tidak diperlukan. Fungsi pemilihan dan perekrutan dalam sesebuah organisasi perlukan kepada program perancangan sumber manusia yang efektif. Jika tidak, adalah mustahil untuk organisasi tersebut kekal kompetitif selaras dengan persekitarannya.

Selain daripada melakukan analisis ke atas persekitaran luaran yang mungkin memberi kesan kepada organisasi, analisis dalaman juga seharusnya dilakukan. Kebanyakan organisasi merasakan bahawa budaya orientasi pekerja (employee-oriented culture) adalah amat penting untuk kejayaan mereka dalam pekerjaan, maka cultural audit dilaksanakan. Cultural audit adalah merujuk kepada audit yang dilakukan ke atas budaya dan kualiti kehidupan kerja dalam sesebuah organisasi (Bohlander, Snell dan Sherman 2001). Komponen utama cultural audit adalah melibatkan perbincangan antara para pengurus di peringkat tertinggi berkenaan dengan bagaimana budaya organisasi memberi kesan kepada para pekerja dan bagaimana ia boleh diperbaiki supaya dapat menghasilkan kesan yang terbaik mungkin kepada pekerja dan organisasi. Bohlander, Snell, dan Sherman (2001) mengutarakan beberapa bentuk persoalan yang boleh dijadikan komponen dalam cultural audit:

(i) Bagaimanan para pekerja menghabiskan masa mereka? (ii)

Bagaimana mereka berinteraksi sesama sendiri?

(iii) Adakah para pekerja diperuntukkan peluang pemerkasaan (empowerment)?

(iv) Apakah gaya kepimpinan yang paling berpengaruh di kalangan para pengurus?

(v) Bagaimanakah para pekerja mempertingkatkan diri dalam organisasi?

Cultural audit boleh dijalankan secara menemuduga para pekerja ataupun menerusi pemerhatian dalam jangka masa yang telah ditentukan. Cultural audit akan membolehkan para pengurus lebih memahami budaya pekerja dan apakah tanggapan mereka terhadap organisasi.

(b) Ramalan Keperluan Permintaan Sumber Manusia

( Forecasting Demand for Human Resources)

Tahap yang seterusnya ialah membuat jangkaan terhadap jumlah dan jenis pekerja yang diperlukan pada masa hadapan. Jangkaan juga harus menjurus kepada apakah bentuk kemahiran serta kepakaran yang diperlukan dalam usaha organisasi tersebut mencapai ketetapan perancangan strategik. Lazimnya ramalan permintaan ini akan dilakukan pada kategori kerja atau kategori kemahiran (job categories or skills) yang tertentu. Setelah dikenalpasti kategori kerja serta kemahiran tersebut, maka ramalan akan dibuat dengan melihat sama ada permintaan terhadap kerja serta kemahiran tersebut akan meningkat atau pun menurun selaras dengan perancangan strategik yang juga berkait rapat dengan perubahan persekitaran.

Kaedah ramalan keperluan sumber manusia boleh dilakukan sama ada berasaskan pendekatan kuantitatif atau pun kualitatif. Kaedah kuantitatif adalah melibatkan penggunaan teknik matematik atau statistik yang selalunya akan dilakukan oleh para perancang profesional. Salah satu dari teknik yang sering digunakan ialah analisis trend/arah aliran. Analisis arah aliran akan meramalkan keperluan pekerjaan berdasarkan kepada indeks organisasi tertentu. Bohlander, Snell, dan Sherman (2001) mengutarakan beberapa langkah penting dalam analisisi ini:

(i) Pilih faktor perniagaan yang bersesuaian – seharusnya faktor ini adalah faktor yang boleh meramalkan keperluan sumber manusia. Seringkali, faktor penjualan (sales – harga jualan yang telah ditolak kos material dan kos pembekalan) digunakan dalam analisis ini.

(ii) Plotkan arah aliran yang menggambarkan sejarah perjalanan faktor tersebut (historical trends) dengan mengaitkannya dengan jumlah pekerja. Nisbah pekerja (ii) Plotkan arah aliran yang menggambarkan sejarah perjalanan faktor tersebut (historical trends) dengan mengaitkannya dengan jumlah pekerja. Nisbah pekerja

(iii) Kirakan nisbah produktiviti sekurang-kurangnya bagi lima tahun yang lepas.

(iv) Kirakan permintaan sumber manusia dengan membahagikan faktor perniagaan dengan nisbah produktiviti.

(v) Unjurkan/Projeksikan permintaan sumber manusia kepada masa yang telah ditentukan.

Rajah 2.2 akan menjelaskan lagi analisisi arah aliran permintaan sumber manusia yang diperbincangkan.

Rajah 2.2

Analisis Arah Aliran Permintaan Sumber Manusia

TAHUN FAKTOR ÷ PRODUKTIVITI = PERMINTAAN SUMBER

PERNIAGAAN MANUSIA

(Jualan dalam ribu) (Jualan/pekerja) (Jumlah pekerja)

1995 RM2,351 14.33 164 1996 RM2,613

12.52 355 * Angka projeksi

Sumber: Bohlander, G., Snell, S., & Sherman, A. (2001). Managing human resources. Ohio: South-Western College Publishing.

Selain dari teknik yang dibincangkan di atas, terdapat beberapa teknik statistik lain yang boleh digunakan termasuklah teknik modeling atau teknik yang menggunakan lebih dari satu faktor ramalan. Kos untuk mewujudkan kaedah ramalan ini agak tinggi tetapi dengan perkembangan teknologi dan perisian komputer, peralatan ramalan yang sofistikated dan mampu dipunyai oleh organisasi telah berjaya diwujudkan.

Pendekatan kualitatif tidak begitu bergantung dengan elemen pengiraan. Pendekatan ini lebih mengutamakan minat, keupayaan, serta aspirasi seseorang individu pekerja dengan keperluan pengambilan kakitangan. Kaedah kualitatif yang akan dibincangkan di sini ialah managerial estimates, teknik Delphi dan analisisi senario (scenario analysis).

(i) Managerial Estimates - Kaedah ini adalah satu kaedah yang perlukan kepada penilaian serta pandangan para penyelia, pengurus bahagian, pakar, atau pun individu yang berpengetahuan tentang keperluan pekerjaan organisasi di masa hadapan. Individu yang terlibat dikehendaki membuat anggaran tentang keperluan pekerja pada masa depan berdasarkan kepada pengalaman lepas mereka. Anggaran ini boleh dibuat oleh pengurus di tahap tertinggi dan di serahkan kepada para pengurus di peringkat bawahan untuk semakan. Ianya juga boleh dilakukan oleh kombinasi pengurus dari kedua- dua peringkat atasan dan bawahan. (ii) Teknik Delphi - Teknik Delphi pula adalah teknik yang diperkenalkan disebabkan timbulnya persoalan tentang keupayaan serta keberkesanan seorang individu membuat anggaran dan ramalan atas satu isu yang cukup penting. Teknik ini menggunakan pandangan kolektif contohnya, mendapat penilaian atau anggaran dari beberapa orang individu dalam bentuk pengulangan - anggaran disemak oleh setiap individu berdasarkan kepada maklumat penilaian atau anggaran individu lain. Dalam erti kata lain, setiap ahli dari panel pakar melakukan jangkaan secara sendirian. Seorang perantara akan menyampaikan ramalan dari setiap pakar kepada yang lainnya dan membenarkan semakan semula pandangan mereka sekiranya diperlukan. Proses ini akan berterusan sehinggalah kata sepakat diperolehi. Teknik ini juga memerlukan koordinasi dan kerjasama antara ahli yang terlibat untuk memastikan hasil ramalan memuaskan. (iii) Analisis Senario - Analisis ini menggunakan data penelitian persekitaran tenaga kerja untuk membangunkan senario tenaga kerja alternatif. Senario yang dimaksudkan diwujudkan dengan membuat sesi pemerahan otak di kalangan pengurus bahagian serta pengurus sumber manusia. Mereka akan menyatakan andaian mereka tentang senario tenaga kerja di masa hadapan. Ramalan ini kemudiannya akan diperjelaskan, dan para pengurus akan mengenal pasti tanda-tanda perubahan utama.

Secara ideal, organisasi harus menggabungkan penggunaan kedua-dua pendekatan kerana kedua-duanya adalah saling melengkapi antara satu sama lain. Pelbagai kaedah kuantitatif boleh digunakan tetapi lazimnya kaedah kualitatif lebih banyak digunakan kerana ianya lebih mudah. Ramalan yang lebih lengkap dan menyeluruh akan dapat diperolehi dengan gabungan penggunaan kedua-duanya. Kadang kala sesetengah organisasi melakukan benchmarking terhadap apa yang telah dilakukan oleh organisasi lain yang telah pun berjaya. Benchmarking ini melibatkan pemeriksaan serta penelitian prosedur dan pengamalan dalaman organisasi secara terperinci dan melakukan perbandingan dengan organisasi-organisasi yang telah pun berjaya.

(c) Analisis Penawaran Sumber Manusia ( Analysis of the Supply of Human Resources)

Setelah organisasi meramalkan keperluan untuk pekerja di masa hadapan, ia perlu memastikan sama ada terdapat bilangan serta jenis pekerja yang mencukupi atau tidak untuk memenuhi keperluan tersebut. Sama seperti proses yang sebelumnya, proses ini juga melibatkan ramalan tentang apa yang dimiliki sekarang dan jangkaan untuk masa hadapan. Tahap ketiga dalam proses perancangan sumber manusia ini adalah untuk menjawab persoalan tentang “berapakah pekerja yang ada dalam organisasi sekarang dan apakah tahap pengkelasan mereka berdasarkan kepada kemahiran dan latihan yang diperlukan oleh organisasi di masa hadapan ?”. Analisis terperinci tentang komposisi pekerja yang ada sekarang perlu dilakukan dengan mengambil kira jangkaan perubahan masa hadapan yang mungkin dihadapi oleh organisasi. Analisis ini harus dijalankan dari dua aspek, iaitu bekalan pekerja dalaman dan bekalan pekerja luaran. Perbincangan seterusnya akan menjurus kepada kedua-dua aspek ini dan peralatan yang digunakan untuk melakukan analisis akan dibincangkan.

1. Bekalan pekerja dalaman

Analisis bekalan pekerja dalaman harus dimulakan dengan menyediakan jadual pengambilan kakitangan (staffing tables). Jadual pengambilan kakitangan adalah pernyataan semua bentuk pekerjaan dalam sesebuah organisai dalam bentuk grafik, berserta dengan jumlah terkini pekerja yang memenuhi jawatan tersebut dan juga keperluan pengambilan

pekerja di masa hadapan – dalam jangka bulanan atau tahunan (Bohlander, Snell dan Shrem, 2001).

Satu lagi teknik yang sering digunakan ialah analisis Markov. Analisis Markov ini adalah satu kaedah yang membolehkan organisasi menjejak pola pergerakan pekerja dalam rangkaian kerja yang pelbagai. Teknik ini akan mempamerkan peratusan dan juga jumlah sebenar para pekerja Satu lagi teknik yang sering digunakan ialah analisis Markov. Analisis Markov ini adalah satu kaedah yang membolehkan organisasi menjejak pola pergerakan pekerja dalam rangkaian kerja yang pelbagai. Teknik ini akan mempamerkan peratusan dan juga jumlah sebenar para pekerja

Selain dari itu, para pengurus orgnisasi juga perlu mempunyai kapasiti untuk melakukan pengiraan kadar ketidakhadiran serta lantik henti pekerja. Maklumat kadar ketidakhadiran dan lantik henti pekerja boleh digunakan untuk melakukan ramalan bekalan pekerja dalam sesebuah organisasi.

Teknik yang dibincangkan di atas menampakkan orientasi yang menjurus kepada jumlah pekerja dalam jawatan-jawatan tertentu. Terdapat juga beberapa teknik lain yang meletakkan fokus atas jenis pekerja serta kemahiran, pengetahuan, dan pengalaman mereka. Salah satu daripadanya ialah inventori kemahiran ( skills inventory). Inventori kemahiran ini menggabungkan maklumat berkenaan sumber manusia bagi sesebuah organisasi. Ia memperuntukkan maklumat asas tentang semua pekerja yang ada dalam organisasi masa kini. Maklumat tersebut dalam bentuk yang paling mudah merangkumi nama, ciri-ciri tertentu, serta kemahiran para pekerja. Selainnya adalah maklumat tentang keupayaan, pengalaman, dan juga latihan yang telah diperolehi pekerja. Thomas H. Patten (Byars dan Rue, 2000) telah menyenaraikan tujuh kategori umum maklumat yang sepatutnya ada dalam inventori ini:

(i) Data personal: umur, jantina, taraf perkahwinan. (ii)

Kemahiran: pendidikan, pengalaman kerja, latihan. (iii)

Kelayakan khusus: keahlian dalam badan professional, pencapaian tertentu.

(iv) Gaji dan sejarah kerja: gaji terdahulu dan terkini, tarikh kenaikan, kerja terdahulu.

(v) Data organisasi: data perancangan faedah, maklumat persaraan, tempoh perkhidmatan.

(vi) Kapasiti individu: markah ujian psikologi atau lain-lain ujian, maklumat kesihatan.

(vii) Keutamaan khusus individu: lokasi geografi, jenis kerja.

Senarai maklumat yang perlu dimasukkan dalam inventori kemahiran ini adalah berdasarkan ketetapan dan keperluan organisasi. Inventori kemahiran boleh datang dalam bentuk yang amat mudah, kad indeks yang ditaipkan maklumat pekerja di atasnya ataupun dalam bentuk pengkalan data komputer yang kompleks. Inventori kemahiran adalah peralatan utama untuk menaksirkan bekalan pekerja semasa. Ia juga boleh digunakan dalam menaksirkan atau mendapat gambaran tentang bentuk kemahiran pekerja secara keseluruhannya. Inventori kemahiran adalah amat berguna hanya sekiranya pihak pengurusan bergantung kepadanya dalam membuat keputusan-keputusan yang signifikan. Secara Senarai maklumat yang perlu dimasukkan dalam inventori kemahiran ini adalah berdasarkan ketetapan dan keperluan organisasi. Inventori kemahiran boleh datang dalam bentuk yang amat mudah, kad indeks yang ditaipkan maklumat pekerja di atasnya ataupun dalam bentuk pengkalan data komputer yang kompleks. Inventori kemahiran adalah peralatan utama untuk menaksirkan bekalan pekerja semasa. Ia juga boleh digunakan dalam menaksirkan atau mendapat gambaran tentang bentuk kemahiran pekerja secara keseluruhannya. Inventori kemahiran adalah amat berguna hanya sekiranya pihak pengurusan bergantung kepadanya dalam membuat keputusan-keputusan yang signifikan. Secara

Rajah 2.3 Komponen Inventori Kemahiran

I. Rumusan data sejarah pekerja