PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL, BUDAYA ORGANISASI DAN LEARNING ORGANIZATION TERHADAP KEPUASAN KERJA KARYAWAN PADA CV. ELRESAS LAMONGAN.

SKRIPSI

Diajukan Untuk Memenuhi Sebagian Persyaratan

Dalam Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Jurusan Manajemen

Oleh :

RIZAL BAGUS PERMANA

0312010197 / FE / EM

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”

JAWA TIMUR

Disusun Oleh :

Rizal Bagus Permana

0312010197/FE/EM

Telah dipertahankan dihadapan dan diterima oleh Tim Penguji Skripsi

Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi

Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur

Pada Tanggal 30 Juli 2010

Pembimbing :

Tim Penguji :

Pembimbing Utama

Ketua

Dr. Dhani Ichsanuddin Nur, MM

Drs. Ec. Gendut Sukarno, MS

Pembimbing Pendamping

Sekretaris

Sulastri Irbayuni, SE, MM

Dra. Ec. Hj. Kustini, Msi

Anggota

Dra. Ec. Tri Kartika P, Msi

Mengetahui

Dekan Fakultas Ekonomi

Universitas Pembangunan Nasional “Veteran”

Jawa Timur

Dr. Dhani Ichsanuddin Nur, MM

NIP. 030 202 389

KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Allah SWT karena berkat rahmat dan hidayah-Nya

sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan Judul :

“Pengaruh Gaya

Kepemimpinan Transformasional, Budaya Organisasi dan

Learning

Organization

Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Pada CV. Elresas

Lamongan”.

Penulisan skripsi ini dimaksudkan untuk memenuhi salah satu syarat

dalam memperoleh gelar Sarjana Ekonomi Jurusan Manajemen pada Fakultas

Ekonomi Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.

Penulis menyadari bahwa skripsi ini tidak akan berhasil tanpa adanya

dukungan dari berbagai pihak, oleh karena itu pada kesempatan ini dengan segala

ketulusan hati penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada :

1.

Bapak Prof. Dr. Ir. Teguh Soedarto, MP, selaku Rektor Universitas

Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.

2.

Bapak Dr. Dhani Ichsanudin Nur, MM, selaku Dekan Fakultas Ekonomi

Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur sekaligus

selaku Dosen Pembimbing Utama yang telah banyak meluangkan waktu

dan dengan kesabaran mengarahkan dan membantu penulis dalam

menyelesaikan penulisan skripsi ini.

3.

Bapak Drs. Ec. Gendut Sukarno, MS, selaku Ketua Jurusan Manajemen

Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.

4.

Ibu Sulastri Irbayuni, SE, MM, selaku Dosen Pembimbing Pendamping

yang telah banyak meluangkan waktu dan dengan kesabaran mengarahkan

dan membantu penulis dalam menyelesaikan penulisan skripsi ini.

5.

Selaku staf dosen pengajar serta karyawan di lingkungan Universitas

Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur yang telah memberikan

arahan dan bimbingan selama menempuh masa perkuliahan di Fakultas

Ekonomi Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.

6.

Untuk keluarga penulis, orang tua penulis : H. Sugeng, SP, MSi dan Hj.

Dwi Zuliastuti, SPd, Saudara penulis : Kakak Risa Ayu Yuniari, SE, Adik

Rima Anggun Mahardika, SE dan Kekasih Winarti Agustina Amd. Kep,

yang telah memberikan kasih sayang, perhatian, dukungan dan doa tiada

hentinya sehingga skripsi ini terselesaikan.

Penulis

menyadari,

tentunya

skripsi ini masih banyak kekurangan dan

masih jauh dari sempurna. Untuk itu penulis senantiasa mengharapkan kritik dan

saran yang bersifat membangun dari semua pihak demi kesempurnaan skripsi ini.

Akhirnya dengan keterbatasan yang penulis miliki, semoga skripsi ini bermanfaat

bagi semua pihak yang berkepentingan.

Surabaya,

Juli

2010

Oleh

RIZAL BAGUS PERMANA

ABSTRAK

Kepuasan kerja digunakan sebagai dasar ukuran tingkat kematangan suatu organisasi.

Salah satu gejala yang menyebabkan kurang baiknya kondisi kerja suatu organisasi adalah

rendahnya kepuasan kerja. Sebaliknya kepuasan kerja yang tinggi merupakan indikasi efektivitas

manajemen, yang berarti bahwa organisasi telah dikelola dengan baik. Berdasarkan observasi

dilapangan, supervisi yang dilakukan, kurang adanya kerjasama dengan karyawan dan

perusahaan kurang terbuka dalam melakukan evaluasi hasil pekerjaan, sehingga karyawan tidak

dapat mengetahui apakah hasil kerjanya tersebut sesuai dengan prosedur yang diberikan

perusahaan ataukah tidak sesuai dengan prosedur perusahaan. Penghargaan prestasi kerja kepada

karyawan juga jarang dilakukan, hal ini menimbulkan pandangan bahwa kerja sungguh-sungguh

dengan kerja biasa saja, penghargaan yang diperoleh sama. Dengan latar belakang diatas maka

dapat mengganggu misi perusahaan dalam mencapai laba optimal.

Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data sekunder dan data primer dalam

bentuk kuisioner, adapun respondennya adalah seluruh karyawan CV. Elresas sebanyak 139

orang. Teknik penentuan sampel yang digunakan adalah sensus, sedangkan teknik analisis yang

digunakan adalah

Stuctural Equation Modeling

( SEM).

Berdasar hasil pengujian didapatkan hasil, Faktor Kepemimpinan Transformasional

berpengaruh positif terhadap Faktor

Learning Organization.

Faktor Budaya Organisasi tidak

berpengaruh terhadap Faktor

Learning Organization.

Faktor

Learning Organization

tidak

berpengaruh terhadap Faktor Kepuasan Kerja

.

Faktor Budaya Organisasi berpengaruh positif

terhadap Faktor Kepuasan Kerja

.

Faktor Kepemimpinan Transformasional tidak berpengaruh

terhadap Faktor Kepuasan Kerja.

Keywords : Transformational Leadership, Organizational Culture, Learning Organization, Job

Satisfaction

.

1

1.1.

Latar Belakang Masalah

Menghadapi tantangan ke depan, organisasi bisnis perlu meningkatkan

kemampuannya agar memiliki daya saing, yang dalam banyak konteks hal ini

bermakna kemampuan untuk berubah. Organisasi yang dapat berubah adalah

organisasi yang memfasilitasi pembelajaran di lingkungan kerjanya. Dalam era

pengetahuan dan teknologi, setiap organisasi akan menghadapi meningkatnya

kompleksitas dan ketidakpastian sebagai konsekuensi terjadinya perubahan

lingkungan bisnis dan teknologi yang cepat, maka untuk itu agar tetap mampu

bertahan survive dan memiliki keunggulan bersaing memaksa setiap organisasi

harus beradaptasi dan bertransformasi menjadi

learning organization

yaitu

berupaya menjadikan dirinya sebuah organisasi yang mampu belajar.

Lingkungan bisnis yang berubah cepat menuntut setiap organisasi agar

mentransformasikan diri melalui cara belajar atau membangun organisasinya

menjadi organisasi yang terus menerus belajar yaitu dengan memberi kesempatan

kepada anggota organisasi untuk belajar dan mengembangkan potensi dirinya. Hal

ini sebagai konsekuensi yang harus ditempuh agar organisasi bisnis tetap bertahan

dan memiliki keunggulan bersaing.

Organisasi yang menjadikan dirinya terus menerus belajar yang memberi

kesempatan kepada setiap anggota organisasi untuk mengembangkan potensinya

diperlukan seorang pemimpin yang dapat mengembangkan strategi,

mengkomunikasikan visi, dan mengkaitkan antara individu dengan

departemen-departemen yang ada dalam suatu organisasi.

Kepemimpinan tranformasional sangat diperlukan untuk memenuhi

kebutuhan organisasi yang terus menerus belajar. Kepemimpinan

transformasional sebagai sebuah proses yang padanya para pemimpin dan

pengikut saling menaikkan diri ke tingkat moralitas dan motivasi yang lebih

tinggi. Para pemimpin transformasional menimbulkan kesadaran dari para

pengikut dengan menyerukan cita-cita yang lebih tinggidan nilai-nilai moral

seperti kemerdekaan, keadilan dan kemanusiaan.

Para pemimpin transformasional, mempengaruhi para pengikut dengan

menimbulkan emosi yang kuat dan identifikasi dengan pemimpin tersebut, namun

mereka dapat juga mentransformasi para pengikut dengan bertindak sebagai

seorang pelatih, guru atau mentor. Para pemimpin transofrmasional mencoba

untuk memberi kekuasaan dan meninggikan para pengikut. Para pemimpin

transformasional dapat ditemukan dalam organisasi mana saja pada tingkatan di

mana saja.

Pembelajaran, pengembangan dan perubahan organisasi yang

direncanakan tidak dapat dipahami tanpa memandang budaya sebagai sumber

resistensi bagi perubahan. Analisis budaya berjalan secara baik jika orang

menggangap budaya sebagai manifestasi budaya itu sendiri pada level perilaku

dan nilai-nilai yang diwujudkan. Dengan kata lain, esensi budaya terletak pada

serangkaian asumsi yang mendasari kelompok dalam bersikap dan berperilaku.

Kaitan antara perilaku kepemimpinan dengan budaya organisasi

didasarkan atas kenyataan bahwa pemimpin hidup dalam berbagai budaya dan

seringkali merupakan instrumen dalam mengkreasi dan mengembangkan budaya

organisasi. Karena itu, salah satu kewajiban pemimpin adalah memahami apa

yang dihadapi dan apa yang dikerjakan jika mencoba untuk memanajemeni

budaya. Budaya bermula dari para pemimpin yang menanamkan nilai-nilai dan

asumsi yang dianut ke dalam kelompoknya. Jika kelompok sukses dan

asumsi-asumsi yang dibuat dapat diterima maka kelompok itu memiliki budaya yang

dapat diperkenalkan kepada anggota kelompok yang baru mengenai bentuk

kepemimpinan yang dapat diterima. Kemampuan memahami keterbatasan budaya

organisasi yang dimiliki dan mengembangkan budaya yang adaptif merupakan

esensi dan tantangan utama bagi fungsi kepemimpinan.

Dalam kehidupan berorganisasi, kepuasan kerja digunakan sebagai dasar

ukuran tingkat kematangan organisasi. Salah satu gejala yang menyebabkan

kurang baiknya kondisi kerja suatu organisasi adalah rendahnya kepuasan kerja.

sebaliknya kepuasan kerja yang tinggi merupakan indikasi efektivitas manajemen,

yang berarti bahwa organisasi telah dikelola dengan baik.

Tabel 1.1. Data Turnover Karyawan dan Absensi CV. Elresas

Ta hun Ka rya wa n

Ma suk Jumla h

Ka rya wa n Ke lua r

Ab se nsi Ka rya wa n

To ta l Jumla h

2004 - 155 4 6 151

2005 5 156 9 4 147

2006 16 163 3 11 160

2007 2 162 13 7 149

2008 1 150 11 5 139

Tabel 1.2. Jumlah Produksi CV. Elresas

Ta hun Jumla h Pro d uksi

(p c s)

Pe rse nta se (%)

2004 899.152 0

2005 898.229 -0,1

2006 899.334 0,12

2007 723.361 -19,6

2008 679.671 -6,04

Sumber : Kerajinan Tenun CV. Elresas, Tahun 2008.

Penurunan jumlah produksi perusahaan CV. Elresas disebabkan tingkat

turnover yang tinggi. Rata-rata karyawan keluar dan absen pada 5 tahun terakhir

masing-masing sebesar 7,4 dan 6,6. Karyawan yang keluar terdiri dari berbagai

alasan sedangkan karyawan yang absen kerja tanpa alasan yang jelas. Dengan

tingkat turnover karyawan yang tinggi akan mengganggu pelaksanaan misi

perusahaan antara lain untuk memperoleh laba optimal dikarenakan penurunan

produksi.

Berdasarkan observasi dilapangan, supervisi yang dilakukan, kurang

adanya kerjasama dengan karyawan dan perusahaan kurang terbuka dalam

melakukan evaluasi hasil pekerjaan, sehingga karyawan tidak dapat mengetahui

apakah hasil kerjanya tersebut sesuai dengan prosedur yang diberikan perusahaan

ataukah tidak sesuai dengan prosedur perusahaan. Penghargaan prestasi kerja

kepada karyawan juga jarang dilakukan, hal ini menimbulkan pandangan bahwa

kerja sungguh-sungguh dengan kerja biasa saja, penghargaan yang diperoleh

sama. Sistem pembayaran gaji / upah tidak berdasarkan jumlah produksi yang

dihasilkan masing-masing karyawan melainkan berdasar jumlah hari kerja.

Sehingga karyawan lebih memilih kerja dengan santai tanpa dibebani target

produksi.

Dalam budaya organisasi, di CV. Elresas, kerjasama antar tim (antar

bagian di perusahaan) kurang optimal, sehingga mereka cenderung saling lempar

tanggung jawab ketika ada kekeliruan yang dilakukan.

Berdasarkan uraian di atas maka peneliti tertarik untuk mengadakan

penelitian dengan judul :

“Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional,

Budaya Organisasi dan

Learning Organization

Terhadap Kepuasan Kerja

Karyawan Pada CV. Elresas Lamongan”

yang bergerak dalam bidang

kerajinan tenun.

1.2. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah di atas dapat dirumuskan masalah

sebagai berikut :

1.

Apakah ada pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap

learning

organization

pada CV. Elresas Lamongan ?

2.

Apakah ada pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap

kepuasan kerja pada CV. Elresas Lamongan?

3.

Apakah ada pengaruh budaya organisasi terhadap

learning organization

pada

CV. Elresas Lamongan ?

4.

Apakah ada pengaruh budaya organisasi terhadap kepuasan kerja pada CV.

Elresas Lamongan ?

5.

Apakah ada pengaruh

learning organization

terhadap kepuasan kerja pada

CV. Elresas Lamongan ?

1.3. Tujuan Penelitian

1.

Untuk mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap

learning organization

pada CV. Elresas Lamongan ?

2.

Untuk mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap

kepuasan kerja pada CV. Elresas Lamongan ?

3.

Untuk mengetahui pengaruh budaya organisasi terhadap

learning

organization

pada CV. Elresas Lamongan ?

4.

Untuk mengetahui pengaruh budaya organisasi terhadap kepuasan kerja pada

CV. Elresas Lamongan ?

5.

Untuk mengetahui pengaruh

learning organization

terhadap kepuasan kerja

pada CV. Elresas Lamongan ?

1.4 Manfaat Penelitian

Penelitian yang dilakukan ini akan diperoleh manfaat antara lain :

1.

Manfaat Untuk Kepentingan Ilmiah

Hasil penelitian ini dapat digunakan oleh peneliti di masa mendatang sebagai

bahan acuan dalam penelitian yang sama.

2.

Manfaat Untuk Perusahaan

Hasil penelitian ini dapat dipergunakan sebagai bahan pertimbangan bagi

manajemen CV. Elresas Lamongan, dalam menganalisa kepemimpinan

transformasional, budaya organisasi dan

learning organization

terhadap

kepuasan kerja karyawan pada CV. Elresas Lamongan.

40

3.1. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel

1. Kepemimpinan Transformasional (X1)

Kepemimpinan transformasional adalah tipe pemimpin yang dapat mentransformasi para pengikut dengan bertindak sebagai seorang pelatih, guru atau mentor. Para pemimpin transformasional mencoba untuk memberi kekuasaan dan meninggikan para pengikut.

Indikator kepemimpinan transformasional mengacu pada Bass dan Avolio, (2004) :

a. Karisma (X1.1)

Seorang pemimpin transformasional mendapatkan kharismanya dari pandangan pengikut, pemimpin yang berkharisma akan mempunyai banyak pengaruh dan dapat menggerakkan bawahannya.

b. Bisa menginspirasi (X1.2)

Pemimpin transformasional memotivasi dan menginspirasi bawahannya dengan jalan mengkomunikasikan harapan tinggi terhadap perubahan dengan jelas, mengekspresikan tujuan penting dengan cara-cara sederhana. c. Memberikan rangsangan intelektual (X1.3)

Pemimpin transformasional berupaya menciptakan iklim yang kondusif bagi berkembangnya inovasi dan kreativitas. Perbedaan pendapat dipandang sebagai hal yang lumrah terjadi. Pemimpin mendorong

bawahan untuk memunculkan ide-ide baru dan solusi kreatif atas masalah yang dihadapi. Untuk itu bawahan dilibatkan dalam proses perumusan masalah dan pencarian solusi.

d. Memberikan pertimbangan kepada karyawan (X1.4)

Pemimpin transformasional memberikan perhatian khusus terhadap setiap kebutuhan individual untuk berprestasi dan berkembang, dengan jalan bertindak sebagai pelatih atau penasehat. Melalui interaksi personal diharapkan prestasi para karyawan dapat semakin meningkat.

2. Budaya Organisasi (X2)

Budaya organisasi merupakan nilai-nilai inti organisasi yang dipegang kukuh, diyakini oleh semua anggota organisasi lalu dipelajari, diterapkan serta dikembangkan secara berkesinambungan, berfungsi sebagai sistem perekat dan dapat dijadikan acuan berperilaku dalam organisasi untuk mencapai tunjuan perusahaan yang telah ditetapkan.

a. Inovasi dan keberanian mengambil risiko (X2.1)

Sejauh mana tingkat daya pendorong karyawan untuk bersikap inovatif dan berani mengambil resiko.

b. Perhatian terhadap detail (X2.2)

Sejauh mana tingkat tuntutan terhadap karyawan untuk mampu memperlihatkan ketepatan, analisa, dan perhatian terhadap detail.

c. Berorientasi kepada hasil (X2.3)

Sejauh mana tingkat tuntutan terhadap manajemen untuk lebih memusatkan perhatian pada hasil, dibandingkan perhatian pada teknik dan proses yang digunakan untuk meraih hasil tersebut.

d. Berorientasi kepada manusia (X2.4)

Sejauh mana tingkat keputusan manajemen dalam mempertimbangkan efek-efek hasil terhadap individu yang ada di dalam organisasi.

e. Berorientasi tim (X2.5)

Sejauh mana tingkat aktivitas pekerjaan yang diatur dalam tim, bukan secara perorangan.

f. Agresif (X2.6)

Sejauh mana tingkat tuntutan terhadap orang-orang agar berlaku agresif dan bersaing, dan tidak bersikap santai.

g. Stabil (X2.7)

Sejauh mana tingkat penekanan aktivitas organisasi dalam mempertahankan status quo berbanding pertumbuhan.

3. Learning Organization (Y)

Learning Organization adalah organisasi yang orang-orangnya secara terus menerus mengembangkan kapasitasnya guna menciptakan hasil yang mereka inginkan dengan pola berpikir baru, aspirasi kelompok diberi kebebasan dan orang-orang di dalamnya secara terus menerus belajar mempelajari sesuatu secara bersama.

Indikator Learning Organization mengacu pada Pitss (2005) yaitu : a. Pelatihan berkelanjutan (Y1)

Menghadapi dan beradaptasi terhadap perubahan, setiap organisasi perlu membangun iklim pembelajaran. Pelatihan secara berkelanjutan bagi anggotanya, memberi kontribusi bagi organisasi untuk pembelajaran. Komitmen pada pelatihan dan pengembangan SDM maka ketrampilan baru akan dapat dimiliki. Pelatihan mendorong munculnya ide-ide baru. Kepedulian terhadap pelatihan akan meningkatkan ketrampilan, pengetahuan dan kemampuan anggotanya.

b. Desentralisasi pengambilan keputusan (Y2)

Merupakan faktor penyumbang potensial bagi perusahaan untuk pembelajaran. Organisasi dapat memfasilitasi pembelajaran pada anggotanya melalui desentralisasi tanggungjawab sehingga berpartisipasi dalam pengambilan keputusan. Desentralisasi pengambilan keputusan, memberikan ruang bagi anggota untuk bereksperimen dengan cara baru yang menurutnya sesuai. Desentralisasi dapat dilakukan ke suatu tim kerja untuk melakukan perubahan. Desentralisasi mendorong kreativitas berkembang.

c. Keterbukaan dan perbedaan pendapat (Y3)

Ada keterbukaan pimpinan dan kesediaan utuk mendengar terhadap ide, usulan, kritik. Ada kesediaan pimpinan memahami perbedaan pandangan. Dengan keterbukaan mampu memahami adanya keanekaragaman orang lain.

d. Toleransi terhadap kekeliruan (Y4)

Untuk memfasilitasi pembelajaran, pimpinan tidak memberikan ancaman pada anggota yang melakukan rancangan suatu program pekerjaan, yang akhirnya ternyata gagal. Perusahaan harus toleransi menerima kesalahan atau kegagalan atas eksperimen anggotanya. Penghargaan diberikan jika hasil rancangan pekerjaan layak.

e. Mendukung untuk bereksperimen (Y5)

Diperlukan inisiatif untuk mencoba mengembangkan rancangan pekerjaan terbaik. Kerja tim dengan mengembanhkan skill dan pengetahuannya akan bermanfaat dalam memikirkan pengembangan produk. Pembentukan tim pengembangan produk diperlukan dalam penentuan desain sesuai keinginan pasar.

4. Kepuasan Kerja (Z)

Kepuasan kerja (variabel endogen) merupakan sikap karyawan terhadap pekerjaannya, menyangkut respon terhadap perbedaan apa yang menjadi harapan dengan apa yang sudah diterima dari pekerjaannya.

Indikator kepuasan kerja karyawan mengacu pada Luthans (2002) adalah a. Pembayaran (Z1)

Karyawan menginginkan system upah dan kebijakan promosi yang dipersepsikan sebagai adil, tidak meragukan dan segaris dengan pengharapannya. Bila upah dilihat sebagai adil yang didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat ketrampilan individu, dan standar pengupahan komunitas kemungkinan besar akan dihasilkan kepuasan.

b. Pekerjaan itu sendiri (Z2)

Karyawan cenderung lebih menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi kesempatan untuk mengunakan kemampuan dan ketrampilannya, kebebasan, dan umpan balik mengenai betapa baik mereka bekerja. Karakteristik ini membuat kerja lebih menantang. Pekerjaan yang kurang menantang menciptakan kebosanan, tetapi yang terlalu banyak menantang juga dapat menciptakan frustasi dan perasaan gagal.

c. Rekan Kerja (Z3)

Bagi kebanyakan karyawan kerja juga mengisi kebutuhan akan interaksi sosial. Oleh karena itu tidaklah mengejutkan bila mempunyai rekan kerja yang ramah dan mendukung menghantar ke kepuasan kerja yang meningkat.

d. Promosi pekerjaan (Z4)

Promosi terjadi pada saat seorang karyawan berpindah dari suatu pekerjaan ke posisi lainnya yang lebih tinggi gaji, tanggung jawab dan jenjang organisasionalnya. Pada saat dipromosikan karyawan umumnya menghadapi peningkatan tuntutan dan keahlian, kemampuan dan tanggung jawab. Sebagian besar karyawan merasa positif karena dipromosikan. Promosi memungkinkan perusahaan untuk mendayagunakan kemampuan dan keahlian karyawan setinggi mungkin. Sistem promosi yang efektif memungkinkan sebuah organisasi untuk mencocokkan kebutuhannya yang berkesinambungan akan tenaga kerja yang kompeten dengan keinginan karyawan untuk menerapkan keahlian yang telah dikuasai.

e. Kepenyeliaan (Z5)

Supervisi mempunyai peran yang penting dalam manajemen. Supervisi berhubungan dengan karyawan secara langsung dan mempengaruhi karyawan dalam melakukan pekerjaannya. Umumnya karyawan lebih suka mempunyai supervisi yang adil, terbuka dan mau bekerjasama dengan bawahan. Supervisi juga memilih orang-orang yang tepat untuk tiap pekerjaan, menimbulkan minat tiap-tiap orang terhadap pekerjaan dan mengajarkan bagaimana harus melakukan pekerjaanya, mengukur dan menilai hasil kerjanya, mengadakan koreksi-koreksi bilamana perlu dan memindahkan orang kepada pekerjaan yang lebih sesuai atau memberhentikan mereka yang ternyata tidak dapat bekerja lebih baik, memberi pujian dan penghargaan atas kerja yang baik, dan akhirnya menyelaraskan setiap orang kedalam suasana kerja sama yang erat dengan teman-teman sekerjanya, semuanya itu dilakukan secara adil, sabar, dan tenggang rasa sehingga setiap orang menjalankan pekerjaannya dengan mahir, teliti, cerdas, bersemangat, dan sempurna.

3.2. Pengukuran Variabel

Penelitian ini menggunakan semantic differential scale (Sekaran,

2003). Jawaban pertanyaan dengan skala penilaian 1 (satu) sampai 5 (lima). Untuk nilai 1 menunjukkan penilaian responden sangat tidak setuju dengan pernyataanyang ada, nilai 2 menunjukkan penilaian responden tidak setuju dengan pernyataan yang ada, nilai 3 menunjukkan penilaian cukup setuju,

nilai 4 menunjukkan penilaian responden setuju, nilai 5 menunjukkan penilaian responden sangat setuju.

3.3 Populasi dan Sampel

Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan PT. Elresas Kabupaten Lamongan yang berjumlah 139 orang. Penelitian ini menggunakan sensus, yaitu semua populasi diteliti (Sugiyono, 2004), kecuali Pimpinan Umum karena dalam penelitian ini kepemimpinannya dalam perusahaan yang akan diteliti.

3.4. Jenis dan Sumber Data

Dalam penelitian untuk skripsi ini jenis data yang dibutuhkan adalah : a. Data kuantitatif, yaitu data yang berupa angka-angka dan disajikan dalam

bentuk tabel atas perhitungan-perhitungan matematis maupun statistik.

b. Data kualitatif, yaitu data yang sifatnya berupa informasi yang didasarkan pada pendekatan teoritis dan pemikiran yang logis.

Dalam penelitian untuk skripsi ini sumber data yang dibutuhkan adalah : a. Data primer yaitu data yang diperoleh langsung dari hasil penyebaran

kuesioner yang dilakukan peneliti.

b. Data sekunder yaitu data yang diperoleh dalam bentuk sudah diolah, seperti dokumen perusahaan, buku literatur, jurnal dan sumber data lainnya.

3.5. Teknik Pengumpulan Data

Adapun prosedur pengumpulan data yang dilakukan penulis dalam penyusunan skripsi ini menggunakan beberapa metode antara lain :

1. Library Study (Studi Kepustakaan)

Yaitu studi pustaka yang dilakukan dengan mempelajari literatur-literatur yang berkaitan dengan judul skripsi.

2. Field Research (Studi Lapangan)

Yaitu metode penelitian dengan terjun langsung paada obyek yang diteliti di lapangan untuk mendapatkan data secara nyata. Penulis lakukan dengan cara :

a. Interview

Adalah suatu penelitian yang dilakukan dengan mengadakan wawancara secara langsung terhadap responden untuk mengetahui pendapatnya secara langsung.

b. Observasi

Yaitu cara pengumpulan data dengan jalan pengamatan secara langsung terhadap obyek yang diselidiki dan mengadakan pencatatan seperlunya. c. Kuesioner

Yaitu cara pengumpulan data dengan jalan memberikan pertanyaan-pertanyaan tertulis yang dibagikan kepada para responden.

d. Dokumentasi

Yaitu cara pengumpulan data dengan jalan mengumpulkan data-data dari perusahaan berupa catatan atau dokumen yang telah tersusun.

3.6. Teknik Analisis Data

3.6.1. Uji Validitas

Pengujian yang pertama dilakukan adalah pengujian validitas kuesioner. Uji validitas digunakan untuk mengukur sah atau valid tidaknya suatu kuesioner. Suatu kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan pada kuesioner mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner tersebut. Menurut Ghozali (2001 : 137), jika nilai signifikansi < 0,05, maka variabel atau indikator tersebut valid, jika nilai signifikansi > 0,05, maka variabel atau indikator tersebut tidak valid.

3.6.2. Uji Reliabilitas

Uji reliabilitas digunakan untuk mengetahui sampai sejauh mana suatu hasil pengukuran relatif konsisten apabila pengukuran dilakukan dua kali atau lebih. Dengan kata lain, reliabilitas menunjukkan konsistensi suatu alat ukur dalam mengukur gejala yang sama. Untuk mengetahui reliabilitas kuesioner, penelitian ini menggunakan pendekatan pengukuran reliabilitas konsistensi internal dengan menghitung koefisien alpha. Koefisien alpha ini berkisar antara 0 sampai 1. Menurut Ghozali (2001 : 133), suatu konstruk atau variabel dikatakan

reliable jika memberikan nilai Cronbach Alpha > 0,6.

3.6.3. Uji Outlier Univariat dan Multivariat

Outlier adalah observasi yang muncul dengan nilai-nilai ekstrim baik secara univariat maupun multivariat yaitu yang muncul karena kombinasi

karakteristik unik yang dimilikinya dan terlihat sangat jauh berbeda dari observasi-observasi lainnya (Ferdinand, 2005 : 52).

3.6.3.1. Uji Outlier Unvariat

Deteksi terhadap adanya outlier univariat dapat dilakukan dengan menentukan ambang batas yang dikategorikan sebagai outlier dengan cara mengkonversi nilai data penelitian ke dalam standar score atau yang biasa disebut dengan z-score, yang mempunyai rata-rata nol dengan standar deviasi sebesar satu. Bila nilai-nilai itu telah dinyatakan dalam format yang standar (z-score), maka perbandingan antar besaran nilai dengan mudah dapat dilakukan. Untuk sampel besar (diatas 80 observasi), pedoman evaluasi adalah nilai ambang batas dari z-score itu berada pada rentang 3 sampai dengan 4 (Hair dkk, 1998 dalam Ferdinand, 2005 : 98). Oleh karena itu apabila ada observasi-observasi yang memiliki z-score ≥ 3,0 akan dikategorikan sebagai outlier.

3.6.3.2. Uji Outlier Multivariat

Evaluasi terhadap multivariat outlier perlu dilakukan sebab walaupun data yang dianalisis menunjukkan tidak ada outlier pada tingkat univariat, tetapi observasi itu dapat menjadi outlier bila sudah saling dikombinasikan. Jarak Mahalanobis (the mahalanobis distance) untuk tiap observasi dapat dihitung dan menunjukkan jarak sebuah observasi dari rata-rata semua variabel dalam sebuah ruang multidimensional. Uji terhadap multivariat dilakukan dengan menggunakan kriteria Jarak Mahalanobis pada tingkat р < 0,001. Jarak Mahalanobis itu dapat

dievaluasi dengan menggunakan nilai χ² pada derajat kebebasan sebesar jumlah item yang digunakan dalam penelitian. Apabila nilai Jarak Mahalanobisnya lebih besar dari nilai χ²Tabeladalah Outlier Multivariat.

3.6.4. Uji Normalitas Data

Adapun metode yang digunakan untuk mengetahui apakah data tersebut berdistribusi normal atau tidak adalah menggunakan uji critical ratio dari Skewness dan Kurtosis dengan ketentuan sebagai berikut :

(a) Jika nilai critical yang diperoleh melebihi rentang ± 2,58 maka distribusi adalah tidak normal.

(b) Jika nilai critical yang diperoleh berada pada rentang ± 2,58 maka distribusi adalah normal.

3.6.5. Analisis Menggunakan Permodelan SEM (Structural Equation

Modeling)

Sebuah permodelan SEM yang lengkap pada dasarnya terdiri dari

Measurement Model dan Structural Model. Measurement model atau model

pengukuran ditujukan untuk mengkonfirmasikan sebuah dimensi atau faktor berdasarkan indikator-indikator empirisnya. Structural model adalah model mengenai struktur hubungan yang membentuk atau menjelaskan kausalitas antara faktor. (Ferdinand, 2005 : 34)

Untuk membuat permodelan yang lengkap beberapa langkah berikut ini yang perlu dilakukan :

a. Pengembangan model berbasis teori.

Langkah pertama dalam pengembangan model SEM adalah pencarian atau pengembangan sebuah model yang mempunyai justifikasi teoritis yang kuat. Setelah itu, model tersebut divalidasi secara empirik melalui program SEM. b. Pengembangan diagram alur untuk menunjukkan hubungan kausalitas.

Pada langkah kedua, model teoritis yang telah dibangun pada langkah pertama akan digambarkan dalam sebuah path diagram. Path diagram tersebut akan memudahkan peneliti melihat hubungan-hubungan kausalitas yang ingin diujinya.

c. Konversi diagram alur kedalam persamaan.

Setelah teori / model teoritis dikembangkan dan digambarkan dalam sebuah diagram alur, spesifikasi model dikonversikan kedalam rangkaian persamaan. Persamaan yang dibangun terdiri dari :

1. Persamaan-persamaan struktural (structural equation). Persamaan ini dirumuskan untuk menyatakan hubungan kausalitas antar berbagai

konstruk.

2. Persamaan spesifikasi model pengukuran (measurement model). Pada spesifikasi itu peneliti menentukan variabel mana mengukur konstruk mana, serta menentukan serangkaian matriks yang menunjukkan korelasi yang dihipotesiskan antar atau variabel.

d. Memilih Matriks Input dan Estimasi Model

Perbedaan SEM dengan teknik multivariat lainnya adalah dalam input data yang akan digunakan dalam permodelan dan estimasinya. SEM hanya

menggunakan matriks varians / kovarians atau matriks korelasi sebagai data input untuk keseluruhan estimasi yang dilakukannya.

d. Kemungkinan munculnya Problem Identifikasi

Problem identifikasi pada prinsipnya adalah problem mengenai ketidakmampuan dari model yang dikembangkan untuk menghasilkan estimasi yang unik.

Problem identifikasi dapat muncul melalui gejala-gejala berikut ini : 1. Standard eror untuk satu atau beberapa koefisien terlalu besar.

2. Program tidak mampu menghasilkan matrik informasi yang seharusnya disajikan.

3. Muncul angka-angka yang aneh seperti adanya varians eror yang negatif. 4. Munculnya korelasi yang sangat tinggi antar koefisien estimasi yang

didapat (misalnya lebih dari 0,9). e. Evaluasi Model

Pada langkah ini kesesuaian model dievaluasi, melalui telaah terhadap berbagai kriteria goodness-of-fit. Kriteria-kriteria tersebut adalah :

1. Ukuran sampel yang digunakan adalah minimal berjumlah 100 dan dengan perbandingan 5 observasi untuk setiap estimated parameter. 2. Normalitas dan Linieritas

Normalitas dapat diuji dengan melihat gambar histogram data atau dapat diuji dengan metode-metode statistik. Uji Linieritas dapat dilakukan dengan engamati scatterplots dari data yaitu dengan memilih pasangan

data dan dilihat pola penyebarannya untuk menduga ada tidaknya linieritas.

3. Outliers

Outliers adalah observasi yang muncul dengan nilai-nilai ekstrim baik secara univariat maupun multivariat yaitu yang muncul karena kombinasi karakteristik unik yang dimilikinya dan terlihat sangat jauh berbeda dari observasi-observasi lainnya.

4. Multicolinierity dan Singularity

Multikolinieritas dapat dideteksi dari determinan matriks kovarians. Nilai determinan matriks kovarians yang sangat kecil memberi indikasi adanya problem multikolinieritas atau singularitas.

3.6.6. Pengujian dengan Two-step approach

Two-step approach digunakan untuk mengatasi masalah sampel data yang

kecil jika dibandingkan dengan jumlah butir instrumentasi yang digunakan (Hartline & Ferrell, 1996), dan keakuratan realibilitas indikator-indikator terbaik dapat dicapai dalam Two-step approach ini. Two-step approach bertujuan untuk menghindari interaksi antara model pengukuran dan model struktural pada One-step approach (Hair et al, 1998).

Yang dilakukan dalam Two-step approach to SEM adalah estimasi terhadap measurement model dan estimasi terhadap structural model (Anderson dan Gerbing, 1998). Cara yang dilakukan dalam menganalisis SEM dengan Two-step approach adalah sebagai berikut :

a. Menjumlahkan skala butir-butir setiap konstruk menjadi sebuah indikator

summed-scale bagi setiap konstruk. Jika terdapat skala yang berbeda setiap indikator tersebut distandarisasi (Z-scores) dengan mean = 0, deviasi standar = 1, yang bertujuan untuk mengeliminasi pengaruh-pengaruh skala yang berbeda-beda tersebut (Fair et al, 1998).

b. Menetapkan error (ε) dan lamda (λ) terms, error terms dapat dihitung dengan rumus 0,1 kali σ² dan lamda terms dengan rumus 0,95 kali σ (Anderson dan Gerbing, 1998). Perhitungan constuct realibility (α) telah dijelaskan pada bagian sebelumnya dan deviasi standar (σ) dapat dihitung dengan bantuan program aplikasi SPSS. Setelah error (ε) dan lamda (λ) terms diketahui, skor-skor tersebut dimasukkan sebagai parameter fix pada analisis model pengukuran SEM.

3.6.7. Pengujian Hipotesis

Analisis yang digunakan untuk menjawab hipotesis dalam penelitian ini menggunakan Model Persamaan Struktur atau Structural Equation Model (SEM) dengan menggunakan paket program Amos 7.0 dan SPSS versi 15.0. SEM adalah teknik multivariate yang mengkombinasikan aspek-aspek multiple regression

(menguji hubungan saling ketergantungan) dan faktor analysis (menunjukkan konsep-konsep tak terukur faktor dengan banyak variabel) secara simultan (Hair

et al, 1998).

Hair et al, 1998 menjelaskan bahwa pola "confirmatory" menunjukkan prosedur yang dirancang untuk mengevaluasi utilitas hipotesis-hipotesis dengan

pengujian fit antara model teoritis dan data empiris. Jika modelteoritis menggambarkan "good fit" dengan data, maka model dianggap sebagai yang diperkuat. Sebaliknya, suatu model teoritis tidak diperkuat jika teori tersebut mempunyai suatu "poor fit" dengan data. Amos dapat menguji apakah model

"good fit" atau "poor fit". Jadi, "good fit" model yang diuji sangat penting dalam penggunaan structural equation modelling.

Pengujian terhadap model yang dikembangkan dengan berbagai kriteria

Goodness of fit, yakni Chi-square, probability, RMSEA, GFI, TLI, CFI, AGFI,

CMIN/DF.

GOODNESS OF

FIT INDEX KETERANGAN

CUT-OFF VALUE

χ²-Chi-square

Menguji apakah covariance populasi yang diestimasi sama dengan cova-riance sampel (apakah model sesuai dengandata)

Diharapkan Kecil, 1 s.d 5 atau paling baik diantara 1 dan 2 Probability

Uji signifikansi terhadap perbedaan matriks covariance datadan matrikscovariance yang diestimasi

Minimum 0,1 atau 0,2 atau ≥ 0,05

RMSEA Mengkompensasi kelemahan Chi-square

pada sampel besar ≤ 0,08

GFI

Menghitung proporsi tertimbang varians dalam matriks sampelyang dijelaskan oleh matriks covariance populasi yangdiestimasi (analog dengan R² dalam regresi berganda)

≥ 0,09 AGFI GFI yang disesuaikan terhadap DF ≥ 0,90 CMIND/DF Kesesuaian antara data dan model ≤ 2,00 TLI Perbandingan antara model yang diuji

terhadap baseline model ≥ 0,95 CFI

Uji kelayakan model yang tidak sensitif terhadap besarnya sampel dan kerumitan model

57 4.1. Deskripsi Objek Penelitian 4.1.1. Sejarah Singkat Perusahaan

Perusahaan Kerajinan Tenun Elresas merupakan kerajinan tenun yang didirikan sejak tahun 1972. Pada awal mula berdirinya perusahaan ini hanya memproduksi barang-barang seperti topi, kipas, tas, kopyah/songkok hasil tenunan yang bahan utamanya berasal dari iratan bambu.

Setelah sekitar 10 tahun bertahan dengan bahan serat rosela atau benang goni, pada awal tahun 1980 perusahaan ini mengalami kejenuhan pasar kembali. Untuk itulah maka perusahaan membuat inovasi baru dengan mengubah bahan baku utamanya menjadi serat polypropylene. Dengan adanya bahan baku baru ini terjadi

diversifikasi produk lain yang berupa produk tikar karpet lipat, sajadah, tas, sulak dan keset.

Dan sejumlah produk yang telah diproduksi oleh perusahaan, ternyata produk tikar karpet yang menjadi produk unggulan yang banyak diminati oleh konsumen. Permintaan produk tikar karpet lipat ini semakin lama semakin naik sehingga perusahaan mengkhususkan produk pabriknya hanya untuk menghasilkan tikar karpet lipat. Tetapi bukan berarti perusahaan meninggalkan produk lainnya. Dengan merangkul beberapa perusahaan tenun kecil di Wilayah Lamongan Kerajinan Tenun. CV. Elresas menjalin kerjasama dengan perusahaan-perusahaan tenun kecil tersebut untuk memproduksi produk lainnya yaitu : tas, keset, sulak dan lain-lain dimana produk ini dibeli kemudian dijual kembali oleh Kerajinan Tenun Elresas.

home industri dalam memenuhi permintaan pasar. Tetapi sistem home industri ini tidak berlangsung secara kontinue, karena sebagian besar pekerjanya adalah para petani sekitar yang kerjanya musiman.

Dari uraian tentang perjalanan usaha Kerajinan Tenun Elresas di atas dapat diketahui bahwa Kerajinan Tenun Elresas berusaha keras untuk selalu memantau kondisi dan selera pasar dan melakukan inovasi-inovasi baru. Perusahaan berharap dengan selalu mengetahui kondisi dan selera pasar akan sangat memungkinkan perusahaan dalam mencapai tingkat penjualan yang tinggi yang pada akhirnya akan meningkatkan laba yang akan diperoleh perusahaan dan dapat memenuhi permintaan pasar.

Kerajinan Tenun Elresas ini merupakan perusahaan manufaktur yang bergerak dalam industri tenun. Perusahaan ini mengolah bahan benang polypropylene dan rafia sebagai bahan utama yang akhirnya menjadi produk tikar karpet lipat.

Perusahaan Kerajinan Tenun Elresas didirikan diatas tanah seluas ± 600 m2 yang berlokasi di Kelurahan Sidoharjo Kecamatan Lamongan Kabupaten Lamongan. Luas tanah tersebut termasuk bangunan baik kantor maupun pabrik. Dalam masalah bahan baku, perusahaan ini tidak mengalami kesulitan dalam pengadaan bahan baku, karena mempunyai banyak suplier yang selalu menyuplai bahan baku untuk produksi produk-produknya.

4.1.2. Struktur Organisasi

Struktur organisasi adalah suatu kerangka organisasi yang menunjukkan fungsi-fungsi serta hubungan diantara fungsi-fungsi tersebut, wewenang dan

organisasi.

Perusahaan ini menggunakan struktur organisasi garis, dimana jenjang yang tertinggi dipegang oleh pimpinan umum perusahaan yang sekaligus sebagai pemilik utama Perusahaan Kerajinan Tenun Elresas. Karena perusahaan ini adalah perusahaan keluarga maka sebagian besar dari karyawan yang ada adalah berasal dari keluarga Kerajinan Tenun Elresas. Untuk itulah maka ada beberapa tugas yang dipegang oleh satu orang, untuk lebih jelas bagan struktur organisasi perusahaan dapat dilihat sebagai berikut :

Gambar 4.1.

Struktur Organisasi CV. Elresas Lamongan

PIMPINAN UMUM

PIMPINAN OPERASIONAL

BAGIAN

PRODUKSI

BAGIAN ADMINISTRASI UMUM

DAN KEUANGAN

BAGIAN PEMASARAN

Sumber : Kerajinan Tenun CV. Elresas.

Adapun tugas dari masing-masing jabatan adalah sebagai berikut : 1. Pimpinan Umum

keputusan perusahaan. 2. Pimpinan Operasional

Sebagai pimpinan operasional perusahaan yang bertanggung jawab kepada pimpinan umum dan bertugas menentukan kebijaksanaan bagian-bagian yang ada dibawahnya. Pimpinan operasional ini bertanggung jawab secara keseluruhan terhadap semua aktifitas yang ada di perusahaan.

3. Bagian Produksi

Mempunyai tugas memimpin, mengawasi kegiatan produksi dan mengawasi keberadaan bahan baku dan produk jadi yang dihasilkan perusahaan untuk memperlancar jalannya proses produksi.

4. Bagian Administrasi Umum dan Keuangan

Bagian administrasi umum dan keuangan ini bertugas dan bertanggung jawab terhadap administrasi umum perusahaan, juga bertanggung jawab terhadap keuangan di perusahaan khususnya tentang keluar atau masuknya uang perusahaan.

5. Bagian Pemasaran

Bagian pemasaran ini merangkap sebagai bagian penjualan juga. Bagian ini mempunyai tugas dalam hal pemasaran dan penjualan produk perusahaan. 6. Karyawan

Bagian pelaksana kegiatan perusahaan dibawah tanggung jawab masing-masing bagian perusahaan.

4.1.3. Produksi dan Hasil Produksi 4.1.3.1. Produksi

perusahaan secara terus-menerus berproduksi untuk memenuhi permintaan konsumen maupun pesanan. Adapun bahan-bahan yang diperlukan dalam proses produksi adalah benang Pollster putih, benang Polypropylene original, benang

Polypropylene afalan, benang Polypropylene multi original, yang kemudian

dijadikan gulungan benang untuk kemudian ditenun bersama rafia. Bahan lainnya adalah bisban, lebel dan benang.

Dan beberapa tahap proses produksi dapat dijelaskan sebagai berikut : 1. Proses pada bagian penggulungan

Pada bagian penggulungan ini, benang pollster dan polypropylene dengan berbagai jenis komposisi warna diatur dalam alat penggulungan kemudian digulung dalam kayu yang menghasilkan gelondongan benang yang disebut bom, dengan berat tiap bom ± 5 kg. Bom ini merupakan gulungan benang yang telah diatur komposisi warnanya sehingga jika ditenun akan menghasilkan lembaran tikar dengan corak tertentu.

2. Proses pada bagian penenunan

Benang yang dihasilkan dari bagian penggulungan kemudian ditenun bersama dengan rafia. Gulungan benang dan rafia ditenun berselang-seling sehingga menghasilkan lembaran tenun tikar yang akan dijahit di bagian penjahitan. Lebar lembaran tenunan ini ½ m sepanjang 1 bom. Tiap 1 bom akan menghasilkan 10 tikar karpet dengan ukuran 3 x 2 m.

3. Proses pada bagian penjahitan

Lembaran tenun ukuran ½ m dipotong sepanjang 3 m sehingga membentuk 3 x ½ m, kemudian dipadukan sebanyak empat lembar. Paduan

mengelilingi pinggiran tikar kemudian diberi label dan siap dikemas dalam bungkus plastik.

Untuk proses produksi sistem home industri sebenarnya tidak berbeda dengan proses industri pabrik. Hanya alur proses produksinya saja yang berubah. Di pabrik alur proses produksinya bertahap mulai bagian penggulungan ke bagian penenunan kemudian ke bagian penjahitan. Ketiga bagian ini ada di pabrik perusahaan. Sedangkan alur proses produksi pada sistem home industri adalah hasil dari bagian penggulungan tidak di proses di bagian penenunan di pabrik, tetapi di proses tenun di rumah pekerja masing-masing baru kemudian untuk proses selanjutnya yaitu penjahitan di proses di bagian penjahitan di pabrik. Untuk bahan bakunya pun sama dengan bahan baku yang di proses di pabrik. 4.1.3.2. Hasil Produksi

Perusahaan Kerajinan Tenun Elresas dalam proses produksinya menghasilkan tikar karpet lipat dengan berbagai ukuran, di samping itu juga menghasilkan beberapa produk hasil kerja sama dengan perusahaan tenun di sekitarnya.

Produk-produk perusahaan Kerajinan Tenun Elresas antara lain : 1. Tikar karpet lipat

Tikar karpet lipat ini terdiri dari dua jenis yaitu : a. Tikar karpet lipat dengan bahan utama benang

Tikar karpet lipat dengan bahan utama benang ini jarang diproduksi, hanya untuk memenuhi pesanan saja karena bahan utama mahal

lipat dengan bahan utama rafia.

b. Tikar karpet lipat dengan bahan utama rafia

Tikar karpet lipat dengan bahan utama rafia ini mempunyai tingkat penjualan yang tinggi khususnya ukuran 3 x 2 m.

Dari kedua jenis tikar karpet ini, masing-masing tersedia ukuran 3 x 2 m, 2 x 2 m, 2 x 1,5 m, 2 x 1 m, karena yang paling tinggi permintaannya

adalah tikar karpet lipat dengan bahan utama rafia ukuran 3 x 2 m maka perusahaan memprioritaskan untuk memproduksi tikar karpet lipat ukuran 3 x 2 m dari rafia saja, tetapi tidak meninggalkan/masih menerima permintaan produk lainnya

2. Sajadah

Sajadah ini seperti sajadah pada umumnya yang digunakan untuk sholat, tetapi bahannya terbuat dari hasil tenunan.

3. Tas

Tas ini juga terbuat dan hasil tenunan. Tersedia dalam berbagai jenis tas, yaitu tas punggung, tas belanja dan tas tangan.

4 . S u l a k

Produk ini digunakan untuk membersihkan debu/kotoran dan tersedia dalam berbagai warna. Sulak ini terbuat dari limbah benang sisa penggulungan untuk tikar karpet.

5 . K e s e t

Keset ini juga dibuat dari sisa/potongan-potongan tenunan yang tidak dipakai kemudian dijahit menjadi keset.

ternyata produk yang lebih banyak mendapat respon/diminati oleh konsumen adalah produk karpet tikat dengan ukuran 3 x 2 m, tetapi bukan berarti karpet tikar ukuran lain/produk lain tidak laku melainkan mengikuti volume penjualan karpet tikar ukuran 3 x 2 m.

4.1.4. Pemasaran

Perusahaan Kerajinan Tenun Elresas dalam memasarkan hasil produknya menjangkau grosir di seluruh wilayah Indonesia khususnya Surabaya dan Jakarta. Cara penjualannya adalah melalui pemesanan via surat atau telepon secara langsung kemudian perusahaan akan mengirim barang yang diminta oleh pemesan. Selain itu perusahaan juga memasarkan produknya secara langsung didaerahnya dengan membuka show room di kantornya sehingga konsumen dapat langsung membeli baik secara grosir maupun eceran atau per unit saja.

Untuk saluran distribusi produknya perusahaan menjual secara langsung kepada pedagang yang akan menjual kembali produk tersebut atau juga perusahaan menjual secara langsung ke konsumen yang membeli eceran atau per unit produk.

Dalam memasarkan produknya perusahaan ini mempunyai banyak pesaing perusahaan tenun disekitar wilayah Lamongan. Akan tetapi karena perusahaan ini telah terkenal sejak tahun 70-an dengan kualitas produknya yang di atas para pesaingnya maka perusahaan ini dapat tetap bertahan sampai sekarang.

4.2.1. Deskripsi Karakteristik Responden Tabel 4.1. Jenis Kelamin

Jenis Kelamin Jumlah Persentase

Laki-Laki 64 46,04

Perempuan 75 53,96

Total 139 100

Sumber : data diolah

Berdasarkan Tabel 4.1 diketahui bahwa karyawan laki-laki sebanyak 64 orang (46,04%) dan karyawan perempuan sebanyak 75 orang (53,96%).

Tabel 4.2. Pendidikan

Pendidikan Jumlah Persentase

SMP 19 13,67

SMA 73 52,52

Diploma 39 28,06

S1 8 5,76

Total 139 100

Sumber : data diolah

Berdasarkan Tabel 4.2 diketahui bahwa karyawan dengan pendidikan SMP sebanyak 19 orang (13,67%), karyawan dengan pendidikan SMA sebanyak 73 orang (52,52%), karyawan dengan pendidikan Diploma sebanyak 39 orang (28,06%) dan karyawan dengan pendidikan S1 sebanyak 8 orang (5,76%).

Tabel 4.3. Lama Bekerja

Lama Bekerja Jumlah Persentase

< 5 tahun 19 13,67

5 – 10 tahun 112 80,58

> 10 tahun 8 5,76

Total 139 100

Sumber : data diolah

Berdasarkan Tabel 4.3 diketahui bahwa karyawan yang bekerja < 5 tahun sebanyak 19 orang (13,67%), karyawan yang bekerja 5 – 10 tahun tahun sebanyak

Tabel 4.4. Bagian di Perusahaan

Bagian Jumlah Persentase

Pimpinan Operasional 1 0,72

Bagian Produksi 6 4,32

Bagian Administrasi dan Keuangan 3 2,15

Bagian Pemasaran 37 26,62

Karyawan / Buruh 92 66,19

Total 139 100

Sumber : data diolah

Berdasarkan Tabel 4.4 diketahui bahwa yang menjabat sebagai pimpinan operasional sebanyak 1 orang (0,72%), penanggung jawab bagian produksi sebanyak 6 orang (4,32%), bagian administrasi dan keuangan 3 orang (2,15%), bagian pemasaran 37 orang (26,62%) dan karyawan / buruh sebanyak 92 orang (66,19%).

4.2.2. Hasil Jawaban Responden Tentang Transformational Leadership

Tabulasi frekuensi hasil jawaban responden mengenai Transformational Leadership dapat dilihat pada tabel bawah ini :

Tabel 4.5 Jawaban responden mengenai Transformational Leadership

Pernyataan Skor Total 1 2 3 4 5

Saya merasa bangga dengan kepemimpinannya dan bersedia mengerahkan segala kemampuan yang ada

0 7 40 68 24 526

Gaya kepemimpinan atasan saya mampu menjadi sumber inspirasi bagi

karyawan yang bekerja 0 1 54 67 17 517

Pemimpin mampu memberi petunjuk dan saran yang mendorong bawahan mampu memikirkan masalah lama dengan cara-cara baru

0 2 51 77 9 510

Menghargai kecermatan dan

pertimbangan logis karyawan dalam menyelesaikan masalah

Berdasarkan Tabel 4.5 dapat diketahui sebagai berikut :

(1) Item pertama menjelaskan mengenai “Saya bangga dengan kepemimpinannya dan bersedia mengerahkan segala kemampuan yang ada” Menurut responden setuju dengan pernyataan tersebut, hal ini didukung oleh sebanyak 68 orang yang memberikan jawaban pada skor 4.

(2) Item kedua menjelaskan mengenai “Gaya kepemimpinan atasan saya mampu menjadi sumber inspirasi bagi karyawan yang bekerja” Menurut responden setuju dengan pernyataan tersebut, hal ini didukung oleh sebanyak 67 orang yang memberikan jawaban pada skor 4.

(3) Item ketiga menjelaskan mengenai “Pemimpin mampu memberi petunjuk dan saran yang mendorong bawahan mampu memikirkan masalah lama dengan cara-cara baru” Menurut responden setuju dengan pernyataan tersebut, hal ini didukung oleh sebanyak 77 orang yang memberikan jawaban pada skor 4. (4) Item keempat menjelaskan mengenai “Menghargai kecermatan dan

pertimbangan logis karyawan dalam menyelesaikan masalah” Menurut responden setuju dengan pernyataan tersebut, hal ini didukung oleh sebanyak 78 orang yang memberikan jawaban pada skor 4.

4.2.3. Hasil Jawaban Responden Tentang Organizational Culture

Tabulasi frekuensi hasil jawaban responden mengenai Organizational Culture dapat dilihat pada tabel bawah ini.

Organizational Culture

Pernyataan Skor Total 1 2 3 4 5

Organisasi mendorong dan menghargai tindakan pengambilan resiko oleh karyawan untuk membantu perusahaan bisa sukses

0 18 43 55 23 500

Organisasi memperhatikan catatan dan pengukuran kualitas kerja setiap

karyawan 0 5 52 62 20 514

Semua anggota organisasi menganalisis hasil pekerjaan mereka dan mampu mencari cara untuk mengerjakan pekerjaan dengan lebih baik

0 17 42 64 16 496

Dengan alasan yang tepat, semua anggota organisasi dapat menyatakan apa yang ingin dikatakan tanpa takut kena hukuman

0 13 60 52 14 484

Setiap karyawan memperhatikan (peduli) terhadap karyawan lainnya dan saling menolong secara spontan bila bantuan diperlukan

0 3 43 67 26 533

Organisasi mendorong karyawan untuk

mencapai produktivitas optimal 0 3 43 70 23 530 Organisasi mampu menyelesaikan

konflik tanpa mempermalukan pihak yang terlibat dalam konflik

0 4 46 76 13 515

Sumber : data diolah

Berdasarkan Tabel 4.6 dapat diketahui sebagai berikut :

(1)Item pertama menjelaskan mengenai “Organisasi mendorong dan menghargai tindakan pengambilan resiko oleh karyawan untuk membantu perusahaan bisa sukses” Menurut responden setuju dengan pernyataan tersebut, hal ini didukung oleh sebanyak 55 orang yang memberikan jawaban pada skor 4. (2)Item kedua menjelaskan mengenai “Organisasi memperhatikan catatan dan

memberikan jawaban pada skor 4.

(3)Item ketiga menjelaskan mengenai “Semua anggota organisasi menganalisis hasil pekerjaan mereka dan mampu mencari cara untuk mengerjakan pekerjaan dengan lebih baik” Menurut responden setuju dengan pernyataan tersebut, hal ini didukung oleh sebanyak 64 orang yang memberikan jawaban pada skor 4.

(4)Item keempat menjelaskan mengenai “Dengan alasan yang tepat, semua anggota organisasi dapat menyatakan apa yang ingin dikatakan tanpa takut kena hukuman”. Menurut responden cukup setuju dengan pernyataan tersebut, hal ini didukung sebanyak 60 orang yang memberikan jawaban pada skor 3 (5)Item kelima menjelaskan mengenai “Setiap karyawan memperhatikan (peduli)

terhadap karyawan lainnya dan saling menolong secara spontan bila bantuan diperlukan”. Menurut responden setuju dengan pernyataan tersebut, hal ini didukung oleh sebanyak 67 orang yang memberikan jawaban pada skor 4. (6)Item keenam menjelaskan mengenai “Organisasi mendorong karyawan untuk

mencapai produktivitas optimal” Menurut responden setuju dengan pernyataan tersebut, hal ini didukung oleh sebanyak 70 orang yang memberikan jawaban pada skor 4.

(7)Item ketujuh menjelaskan mengenai “Organisasi mampu menyelesaikan konflik tanpa mempermalukan pihak yang terlibat dalam konflik” Menurut responden setuju dengan pernyataan tersebut, hal ini didukung oleh sebanyak 76 orang yang memberikan jawaban pada skor 4.

Tabulasi frekuensi hasil jawaban responden mengenai Learning Organization dapat dilihat pada tabel bawah ini.

Tabel 4.7 Frekuensi hasil jawaban responden mengenai Learning Organization

Pernyataan Skor Total 1 2 3 4 5

Komitmen manajemen pada pelatihan

dan pengembangan karyawan 0 3 57 62 17 510 Karyawan diberi fasilitas pembelajaran

melalui partisipasi pengambilan keputusan

0 5 49 66 19 516

Organisasi terbuka dalam memahami

perbedaan pendapat 0 4 50 64 21 519

Organisasi memberikan kesempatan memperbaiki kesalahan atas eksperimen yang dilakukan karyawan

0 4 32 72 31 547

Organisasi memberikan kesempatan kepada karyawan untuk bereksperimen untuk pencapaian kinerja perusahaan terbaik

0 4 37 70 28 539

Sumber : data diolah

Berdasarkan Tabel 4.7 dapat diketahui sebagai berikut :

(1)Item pertama menjelaskan mengenai “Komitmen manajemen pada pelatihan dan pengembangan karyawan” Menurut responden setuju dengan pernyataan tersebut, hal ini didukung oleh sebanyak 62 orang yang memberikan jawaban pada skor 4.

(2)Item kedua menjelaskan mengenai “Karyawan diberi fasilitas pembelajaran melalui partisipasi pengambilan keputusan” Menurut responden setuju dengan pernyataan tersebut, hal ini didukung oleh sebanyak 66 orang yang memberikan jawaban pada skor 4.

perbedaan pendapat” Menurut responden setuju dengan pernyataan tersebut, hal ini didukung oleh sebanyak 64 orang yang memberikan jawaban pada skor 4.

(4)Item keempat menjelaskan mengenai “Organisasi memberikan kesempatan memperbaiki kesalahan atas eksperimen yang dilakukan karyawan”. Menurut responden setuju dengan pernyataan tersebut, hal ini didukung oleh sebanyak 72 orang yang memberikan jawaban pada skor 4.

(5)Item kelima menjelaskan mengenai “Organisasi memberikan kesempatan kepada karyawan untuk bereksperimen untuk pencapaian kinerja perusahaan terbaik” Menurut responden setuju dengan pernyataan tersebut, hal ini didukung oleh sebanyak 70 orang yang memberikan jawaban pada skor 4. 4.2.5. Hasil Jawaban Responden Tentang Job Satisfaction

Tabulasi frekuensi hasil jawaban responden mengenai Job Satisfaction

Satisfaction

Pernyataan Skor Total 1 2 3 4 5

Gaji yang diberikan sesuai dengan

tanggung jawab 0 3 40 73 23 533

Pekerjaan saya menarik sekali sehingga menyebabkan saya tidak cepat menjadi bosan

0 17 63 44 15 474

Saya menikmati pekerjaan yang saya

lakukan dengan rekan-rekan kerja saya 0 17 42 64 16 496 Jika saya melaksanakan pekerjaan saya

dengan baik, saya akan dipromosikan 0 3 51 65 20 519 Para manajer memberikan dukungan

untuk karyawan 0 7 58 57 17 501

Sumber : data diolah

Berdasarkan Tabel 4.8 dapat diketahui sebagai berikut :

(1)Item pertama menjelaskan mengenai “Gaji yang diberikan sesuai dengan tanggung jawab” Menurut responden setuju dengan pernyataan tersebut, hal ini didukung oleh sebanyak 73 orang yang memberikan jawaban pada skor 4. (2)Item kedua menjelaskan mengenai “Pekerjaan saya menarik sekali sehingga

menyebabkan saya tidak cepat menjadi bosan” Menurut responden cukup setuju dengan pernyataan tersebut, hal ini didukung oleh sebanyak 63 orang yang memberikan jawaban pada skor 3.

(3)Item ketiga menjelaskan mengenai “Saya menikmati pekerjaan yang saya lakukan dengan rekan-rekan kerja saya” Menurut responden setuju dengan pernyataan tersebut, hal ini didukung oleh sebanyak 64 orang yang memberikan jawaban pada skor 4.

(4)Item keempat menjelaskan mengenai “Jika saya melaksanakan pekerjaan saya dengan baik, saya akan dipromosikan” Menurut responden setuju dengan

memberikan jawaban pada skor 4.

(5)Item kelima menjelaskan mengenai “Para manajer memberikan dukungan untuk karyawan” Menurut responden cukup setuju dengan pernyataan tersebut, hal ini didukung oleh sebanyak 58 orang yang memberikan jawaban pada skor 3.

4.3. Analisis dan Pengujian Hipotesis 4.3.1. Uji Validitas

Hasil pengukuran factor loading setiap butir dan konstruk dengan

confirmatory factor analysis dapat dilihat di tabel 4.9.

Tabel 4.9. Standardize Faktor Loading dan construct dengan

confirmatory factor analysis

Konstrak Indikator Faktor Loading

1 2 3 4 Transformational Leadership X11 0,515 X12 0,702 X13 0,594 X14 0,587 Organizational Culture X21 0,644

X22 0,561 X23 0,626 X24 0,684 X25 0,776 X26 0,575

X27 0,373

Learning Organization

Y1 0,334

Y2 0,179

Y3 0,494

Y4 0,707

Y5 0,764

Job Satisfaction

Z1 0,279

Z2 0,377

Z3 0,608

Z4 0,852

Z5 0,141

loadings masing masing butir pertanyaan yang membentuk setiap construct belum seluruhnya ≥ 0,5, sehingga butir-butir instrumentasi setiap konstruk tersebut dapat dikatakan validitasnya cukup baik.

4.3.2. Uji Reliabilitas

Seperti yang telah dijelaskan pada bab sebelumnya bahwa koefisien Cronbach’s Alpha dihitung untuk mengestimasi reliabilitas setiap skala [variabel atau indikator observasian]. Sementara itu item to total correlation digunakan untuk memperbaiki ukuran-ukuran dan mengeliminasi butir-butir yang kehadirannya akan memperkecil koefisien Cronbach’s Alpha yang dihasilkan. Proses eliminasi diperlakukan pada item total correlation pada indikator yang nilainya < 0,5 (purwanto, 2003).

Konstrak Indikator Item to Total Correlation Koefisien Cronbach's Alpha Transformational Leadership

X11 0,705

0,698 X12 0,771

X13 0,727 X14 0,707

Organizational Culture

X21 0,743

0,806 X22 0,637

X23 0,700 X24 0,648 X25 0,774 X26 0,633 X27 0,627 Learning

Organization

Y1 0,607

0,661 Y2 0,596

Y3 0,594 Y4 0,705 Y5 0,752

Job Satisfaction

Z1 0,530

0,585 Z2 0,620

Z3 0,639

Z4 0,732 Z5 0,530 Sumber : data diolah

Koefisien Cronbach’s Alpha dihitung untuk mengestimasi reliabilitas setiap skala [variabel atau indikator observasian]. Sementara itu item to total correlation digunakan untuk memperbaiki ukuran-ukuran dan mengeliminasi item-item yang kehadirannya akan memperkecil koefisien Cronbach’s Alpha yang dihasilkan.

Proses eleminasi diperlakukan pada item to total correlation pada indikator yang nilainya < 0,5 [Purwanto,2003]. Tidak terjadi eliminasi karena nilai item to total correlation indikator seluruhnya ≥ 0,5. Indikator yang tereliminasi tidak disertakan dalam perhitungan cronbach's alpha. Perhitungan cronbach's dilakukan setelah proses eliminasi.

atas menunjukkan hasil cukup baik dimana koefisien Cronbach’s Alpha yang

diperoleh belum seluruhnya memenuhi rules of thumb yang disyaratkan yaitu ≥ 0,7 [Hair et.al.,1998].

Selain melakukan pengujian konsistensi internal Cronbach’s Alpha, perlu juga dilakukan pengujian construct reliability dan variance extracted. Kedua pengujian tersebut masih dalam koridor uji konsistensi internal yang akan memberikan peneliti kepercayaan diri yang lebih besar bahwa indikator-indikator individual mengukur suatu pengukuran yang sama [Purwanto,2002].

Tabel 4.11 Perhitungan Contruct Reliability & Variance Extracted

Konstrak Indikator

Standardize Factor Loading

SFL

Kuadrat Error [εj]

Construct Reliability Variance Extrated Transformational Leadership

X11 0,515 0,265 0,735

0,693 0,364

X12 0,702 0,493 0,507

X13 0,594 0,353 0,647

X14 0,587 0,345 0,655

Organizational Culture

X21 0,644 0,415 0,585

0,806 0,380

X22 0,561 0,315 0,685

X23 0,626 0,392 0,608

X24 0,684 0,468 0,532

X25 0,776 0,602 0,398

X26 0,575 0,331 0,669

X27 0,373 0,139 0,861

Learning Organization

Y1 0,334 0,112 0,888

0,635 0,294

Y2 0,179 0,032 0,968

Y3 0,494 0,244 0,756

Y4 0,707 0,500 0,500

Y5 0,764 0,584 0,416

Job Satisfaction

Z1 0,279 0,078 0,922

0,582 0,267

Z2 0,377 0,142 0,858

Z3 0,608 0,370 0,630

Z4 0,852 0,726 0,274

Z5 0,141 0,020 0,980

variance extracted menunjukkan instrumen cukup reliabel, yang ditunjukkan dengan nilai construct reliability belum seluruhnya ≥ 0,7. Meskipun demikian angka tersebut bukanlah sebuah ukuran “mati” artinya bila penelitian yang dilakukan bersifat exploratory, maka nilai di bawah 0,7 pun masih dapat diterima sepanjang disertai alasan–alasan empirik yang terlihat dalam proses eksplorasi. Dan variance extracted direkomendasikan pada tingkat 0,50.

4.3.3. Uji Normalitas

Uji normalitas sebaran dilakukan dengan Kurtosis Value dari data yang digunakan yang biasanya disajikan dalam statistik deskriptif. Nilai statistik untuk menguji normalitas itu disebut Z-value. Bila nilai-Z lebih besar dari nilai kritis maka dapat diduga bahwa distribusi data adalah tidak normal. Nilai kritis dapat ditentukan berdasarkan tingkat signifikansi 0,01 [1%] yaitu sebesar ± 2,58.

Variable min max kurtosis c.r.

X11 2 5 -0,365 -0,879

X12 2 5 -0,651 -1,567

X13 2 5 -0,260 -0,626

X14 2 5 -0,432 -1,038

X21 2 5 -0,777 -1,870

X22 2 5 -0,527 -1,269

X23 2 5 -0,549 -1,322

X24 2 5 -0,456 -1,097

X25 2 5 -0,601 -1,446

X26 2 5 -0,481 -1,157

X27 2 5 -0,109 -0,262

Y1 2 5 -0,536 -1,291

Y2 2 5 -0,427 -1,028

Y3 2 5 -0,549 -1,322

Y4 2 5 -0,278 -0,668

Y5 2 5 -0,409 -0,983

Z1 2 5 -0,371 -0,892

Z2 2 5 -0,518 -1,247

Z3 2 5 -0,383 -0,921

Z4 2 5 -0,568 -1,367

Z5 2 5 -0,472 -1,137

Multivariate 79,208 15,023

Batas Normal ± 2,58

Sumber : data diolah

Hasil uji menunjukkan bahwa nilai c.r. mutivariate berada di antara ± 2,58 itu berarti asumsi normalitas terpenuhi. Fenomena ini tidak menjadi masalah serius seperti dikatakan oleh Bentler & Chou [1987] bahwa jika teknik estimasi dalam model SEM menggunakan maximum likelihood estimation [MLE] walau distribusi datanya tidak normal masih dapat menghasilkan good estimate, sehingga data layak untuk digunakan dalam estimasi selanjutnya

4.3.4. Uji Multicollinierity dan Singularity

Pengujian terhadap gejala multikolinieritas antar variabel bebas memperlihatkan tidak adanya gejala multikolonieritas yang merusak model terlihat dari determinant of sample covariance matrix 75.009.420 dan angka ini

atau singularitas dalam data ini sehingga asumsi terpenuhi.

4.3.5. Uji Outlier

Uji univariat outliers dilakukan dengan mengamati nilai Zscore, semua

kasus yang memiliki nilai Zscore ≥ ± 3,0 berarti outlier. Bila kasus yang mempunyai Jarak Mahalanobis lebih besar dari nilai chi-square pada tingkat signifikansi 0,001 maka terjadi multivariate outliers.

Tabel 4.13 Uji Outlier Multivariate

Minimum Maximum Mean Std.

Deviation N

Predicted Value 29,859 116,064 70,000 17,278 139 Std. Predicted Value -2,323 2,666 0,000 1,000 139 Standard Error of

Predicted Value 5,517 26,228 15,243 3,843 139 Adjusted Predicted Value -11,970 110,092 68,964 19,735 139 Residual -77,686 94,756 0,000 36,375 139 Std. Residual -1,966 2,399 0,000 0,921 139 Stud. Residual -2,135 2,967 0,012 1,008 139 Deleted

Residual -91,579 144,971 1,035 43,880 139 Stud. Deleted Residual -2,169 3,072 0,013 1,016 139 Mahalanobis Distance

[MD] 1,698 59,837 20,849 10,653 139

Cook's Distance 0,000 0,212 0,010 0,022 139 Centered Leverage Value 0,012 0,434 0,151 0,077 139

Sumber : data diolah

Diketahui nilai χ2 (0,001,19) sebesar 46,797. Sehingga data yang dikatakan outlier apabila nilai Mahalanobis Distance lebih besar dari 43,820. Berdasarkan hasil analisis Mahalanobis terdapat outlier multivariat [antar variabel], karena MD Maksimum 59,837 > 46,797. Adapun case 48 (48,990), 120 (60,271), 133 (47,146) dan 139 (51,023), jadi 4 case outlier ini harus dieliminasi sehingga N pada analisis selanjutnya tinggal 139 – 4 = 135.

4.3.6.1. Evaluasi Model One-Step Approach to SEM

Dalam model SEM, model pengukuran dan model struktural parameter-parameternya diestimasi secara bersama-sama. Cara ini agak mengalami kesulitan dalam memenuhi tuntutan fit model. Kemungkinan terbesar disebabkan oleh terjadinya interaksi antara measurement model dan structural model yang diestimasi secara bersama-sama [One Step Approach to SEM]. One step aprroach to SEM digunakan apabila model diyakini bahwa dilandasi teori yang kuat serta validitas & reliabilitas data sangat baik [Hair et.al.,1998]. Hasil estimasi dan fit model one step approach to SEM dengan menggunakan program aplikasi Amos 4.01 terlihat pada Gambar dan Tabel Goodness of Fit di bawah ini.

Gambar. 4.2

Sumber : lampiran 3

MODEL PENGUKURAN & STRUKTURAL Transformational Leadership, Organizational Culture,

Organizational Learning, & Job Satisfaction Model Specification : One Step Approach - Base Model

Learning Organization 1 Transformational Leadership d_ol 1 1 Organizational Culture X21 er_5 X22 er_6 1 1 Y1 er_12 1 1 X11 er_1 1 X12

er_2 1 Y2 1 er_13

X23 er_7 1

Y3 1 er_14 X13 er_3 1 Job Satisfaction 0,005 d_js Z1 er_17 Z2 er_18 Z3 er_19 1 1 1 1 1 X14 er_4 1 X24 er_8 1 X25 er_9 1 X26 er_101 X27 er_111

Y4 1er_15

Y5 1er_16

Z4 1 er_20

Kriteria Hasil Nilai Kritis

Evaluasi Model Cmin/DF 3,224 ≤ 2,00 kurang baik Probability 0,000 ≥ 0,05 kurang baik RMSEA 0,127 ≤ 0,08 kurang baik GFI 0,728 ≥ 0,90 kurang baik AGFI 0,659 ≥ 0,90 kurang baik TLI 0,574 ≥ 0,95 kurang baik CFI 0,627 ≥ 0,94 kurang baik Sumber : data diolah

Dari hasil evaluasi terhadap model one step approach base model ternyata dari semua kriteria goodness of fit yang digunakan, belum seluruhnya menunjukkan hasil evaluasi model yang baik, berarti model belum sesuai dengan data. Artinya, model konseptual yang dikembangkan dan dilandasi oleh teori belum sepenuhnya didukung oleh fakta. Dengan demikian model ini masih perlu dimodifikasi sebagaimana terdapat di bawah ini.

Gambar. 4.3

Sumber : lampiran 3

MODEL PENGUKURAN & STRUKTURAL Transformational Leadership, Organizational Culture,

Organizational Learning, & Job Satisfaction Model Specification : One Step Approach - Modifikasi

Learning Organization 1 Transformational Leadership d_ol 1 1 Organizational Culture X21 er_5 X22 er_6 1 1 Y1 er_12 1 1 X11 er_1 1 X12

er_2 1 Y2 1 er_13

X23 er_7 1

Y3 1 er_14 X13 er_3 1 Job Satisfaction 0,005 d_js Z1 er_17 Z2 er_18 Z3 er_19 1 1 1 1 1 X14 er_4 1 X24 er_8 1 X25 er_9 1 X26 er_101 X27 er_111

Y4 1er_15

Y5 1er_16

Z4 1 er_20

Kriteria Hasil Nilai Kritis

Evaluasi Model Cmin/DF 1,118 ≤ 2,00 baik Probability 0,141 ≥ 0,05 baik RMSEA 0,029 ≤ 0,08 baik GFI 0,900 ≥ 0,90 baik AGFI 0,900 ≥ 0,90 baik TLI 0,977 ≥ 0,95 baik CFI 0,982 ≥ 0,94 baik Sumber : data diolah

Dari hasil evaluasi terhadap model one step approach modifikasi ternyata dari semua kriteria goodness of fit yang digunakan, seluruhnya menunjukkan hasil evaluasi model yang baik, berarti model telah sesuai dengan data. Artinya, model konseptual yang dikembangkan dan dilandasi oleh teori telah sepenuhnya didukung oleh fakta. Dengan demikian model ini adalah model yang terbaik untuk menjelaskan keterkaitan antar variabel dalam model.

4.3.6.2. Uji Kausalitas

Berikut disajikan koefisian jalur yang menunjukkan hubungan kausal antara variabel tersebut. Hubungan tersebut ditunjukkan dalam tabel dibawah ini.

Tabel 4.16 : Uji Kausalitas Antar Faktor [Standardize Regression]

Regression Weights Ustd

Estimate

Std

Estimate Prob.

Faktor ⇐ Faktor

Learning

Organization ⇐

Transformational

Leadership 0,073 0,311 0,051 Learning

Organization ⇐

Organizational

Culture 0,057 0,244 0,133 Job

Satisfaction ⇐

Learning

Organization 0,061 0,071 0,332 Job

Satisfaction ⇐

Organizational

Culture 0,159 0,792 0,000 Job

Satisfaction ⇐

Transformational

Leadership 0,031 0,156 0,105

Batas Signifikansi ≤ 0,10

menyatakan bahwa :

a. Faktor Transformational Leadership berpengaruh positif terhadap Faktor

Learning Organization, dapat diterima [Prob. kausalnya 0,051 < 0,10

[signifikan positif]

b. Faktor Organizational Culture berpengaruh positif terhadap Faktor Learning Organization, tidak dapat diterima [Prob. kausalnya 0,133 > 0,10 [tidak signifikan [positif]

c. Faktor Learning Organization berpengaruh positif terhadap Faktor Job Satisfaction, tidak dapat diterima [Prob. kausalnya 0,332 > 0,10 [tidak signifikan [positif]

d. Faktor Organizational Culture berpengaruh positif terhadap Faktor Job Satisfaction, dapat diterima [Prob. kausalnya 0,000 < 0,10 [signifikan [positif] e. Faktor Transformational Leadership berpengaruh positif terhadap Faktor Job

Satisfaction, tidak dapat diterima [Prob. kausalnya 0,105 > 0,10 [tidak signifikan [positif]

4.4. Pembahasan

4.4.1. Pengaruh Transformational Leadership Terhadap Learning Organization

Pada perhitungan diatas diketahui bahwa ada pengaruh positif

transformational leadership terhadap learning organization.

organisasi belajar. Para pemimpin dapat menciptakan struktur oraganisasi dan membentuk budaya organisasi untuk memperoleh pengaruh melalui berbagai hal, tindakan dan pelayanan yang beraneka ragam.

Selain itu juga Vera dan Crossan (2004) menyatakan bahwa kepemimpinan strategis dapat memberikan suatu contoh pengembangan kepada para pemimpin untuk mempengaruhi aktivitas organisasi belajar. Ini dimaksudkan untuk mengetahui bagaimana para pemimpin mempengaruhi unsur-unsur sistematis pada organisasi belajar.

4.4.2. Pengaruh Organizational Culture Terhadap Learning Organization

Pada perhitungan diatas diketahui bahwa tidak ada pengaruh positif

organizational culture terhadap learning organization.

Hasil penelitian ini tidak mendukung penelitian dari Daft (2001) menyatakan organisasi belajar adalah fitur penting untuk memiliki budaya organisasi dengan berusaha mendorong organisasi untuk perubahan dan adaptasi. Organisasi berusaha untuk memperkenalkan budaya yang mendorong komunikasi antar anggota, eksperimentasi dan pengambilan resiko serta memotivasi karyawan untuk mempertanyakan keyakinan fundamental dan pola kerja mereka.

4.4.3. Pengaruh Learning Organization Terhadap Job Satisfaction

Pada perhitungan diatas diketahui bahwa tidak ada pengaruh positif

learning organization terhadap job satisfaction.

Hasil penelitian ini tidak mendukung penelitian dari Hong (2001) menyatakan bahwa efisiensi organisasi belajar dapat membantu karyawan untuk

pranata sosial sedemikian sehingga dapat mengurangi tingkat absensi. Selain itu, dengan memberikan kebebasan karyawan untuk mengeluarkan pendapat bisa meningkatkan kemauan dan motivasi kerja karyawan serta meningkatkan kepuasan kerja.

4.4.4. Pengaruh Organizational Culture Terhadap Job Satisfaction

Pada perhitungan diatas diketahui bahwa ada pengaruh positif

organizational culture terhadap job satisfaction.

Hasil penelitian ini mendukung penelitian dari McKinnon (2003 : 31) menemukan hasil riset pada perusahaan manufaktur di Taiwan, bahwa nilai-nilai budaya organisasi seperti perhatian terhadap sesama karyawan, inovasi, stabilitas dan keagresifan berhubungan sangat erat terhadap komitmen organisasi dan kepuasan kerja.

Didukung juga oleh penelitian Huang dan Wu (2000) mengindikasikan budaya organisasi mengakibatkan efek signifikan terhadap komitmen organisasi dan kepuasan kerja. Sistem tertutup akan menyebabkan efek negatif terhadap setiap dimensi didalam komitmen agresif dan kepuasan kerja.

4.4.5. Pengaruh Transformational Leadership Terhadap Job Satisfaction

Pada perhitungan diatas diketahui bahwa tidak ada pengaruh positif

transformational leadership terhadap job satisfaction.

Hasil penelitian ini tidak mendukung penelitian dari Robbins (2005 : 148) menunjukkan fungsi manajemen kepemimpinan sebagian besar diarahkan untuk mengatur perilaku karyawan dan menjelaskan serta memprediksi produktivitas

Pada kesempatan yang lain, hasil penelitian ini juga tidak mendukung Robbins (2003) mengadakan penelitian dengan subyek Feddex. Dari riset ini mengindikasikan bahwa manajer mengadopsi gaya kepemimpinan transformasional. Manajemen tidak hanya membawa kinerja bawahan untuk dinilai perusahaan tetapi juga memicu atasan untuk membiarkan bawahan untuk mendapatkan lebih banyak kesempatan promosi. Bawahan dibawah kepemimpinan transformasional terdapat sedikit angka pensiun tetapi produktifitas dan kepuasan kerja lebih tinggi.

87

5.1. Kesimpulan

Berdasarkan hasil analisis dan pembahasan penelitian ini disimpulkan bahwa :

1. Faktor Transformational Leadership berpengaruh positif terhadap Faktor

Learning Organization.

2. Faktor Organizational Culture tidak berpengaruh terhadap Faktor Learning

Organization.

3. Faktor Learning Organization tidak berpengaruh terhadap Faktor Job

Satisfaction.

4. Faktor Organizational Culture berpengaruh positif terhadap Faktor Job

Satisfaction.

5. Faktor Transformational Leadership tidak berpengaruh terhadap Faktor Job

Satisfaction.

5.2. Saran

Berdasarkan kesimpulan diatas, maka ada beberapa saran yang diberikan untuk dijadikan bahan pertimbangan perusahaan adalah sebagai berikut :

1. Sebaiknya perusahaan meningkatkan budaya organisasi dengan cara

memperkenalkan budaya yang mendorong komunikasi antar anggota, eksperimen dan memotivasi karyawan.

mengeluarkan pendapat, karena mampu meningkatkan kemauan dan motivasi kerja karyawan serta meningkatkan kepuasan kerja.

3. Gaya kepemimpinan yang dapat meningkatkan motivasi karyawan dan

memberikan kesempatan promosi pada karyawan akan dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawan, sehingga karyawan akan bekerja lebih baik.

86

karyawan, kepuasan kerja, komitmen dan keterlibatan organisasi.

Pada kesempatan yang lain, hasil penelitian ini juga tidak mendukung Robbins (2003) mengadakan penelitian dengan subyek Feddex. Dari riset ini mengindikasikan bahwa manajer mengadopsi gaya kepemimpinan transformasional. Manajemen tidak hanya membawa kinerja bawahan untuk dinilai perusahaan tetapi juga memicu atasan untuk membiarkan bawahan untuk mendapatkan lebih banyak kesempatan promosi. Bawahan dibawah kepemimpinan transformasional terdapat sedikit angka pensiun tetapi produktifitas dan kepuasan kerja lebih tinggi.

87 BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1. Kesimpulan

Berdasarkan hasil analisis dan pembahasan penelitian ini disimpulkan bahwa :

1. Faktor Transformational Leadership berpengaruh positif terhadap Faktor Learning Organization.

2. Faktor Organizational Culture tidak berpengaruh terhadap Faktor Learning Organization.

3. Faktor Learning Organization tidak berpengaruh terhadap Faktor Job Satisfaction.

4. Faktor Organizational Culture berpengaruh positif terhadap Faktor Job Satisfaction.

5. Faktor Transformational Leadership tidak berpengaruh terhadap Faktor Job Satisfaction.

5.2. Saran

Berdasarkan kesimpulan diatas, maka ada beberapa saran yang diberikan untuk dijadikan bahan pertimbangan perusahaan adalah sebagai berikut :

1. Sebaiknya perusahaan meningkatkan budaya organisasi dengan cara memperkenalkan budaya yang mendorong komunikasi antar anggota, eksperimen dan memotivasi karyawan.

88

2. Perusahaan sebaiknya dapat memberikan kebebasan pada karyawan untuk mengeluarkan pendapat, karena mampu meningkatkan kemauan dan motivasi kerja karyawan serta meningkatkan kepuasan kerja.

3. Gaya kepemimpinan yang dapat meningkatkan motivasi karyawan dan memberikan kesempatan promosi pada karyawan akan dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawan, sehingga karyawan akan bekerja lebih baik.

DAFTAR PUSTAKA

Alberto, Aragon, 2007, Leadership And Organizational Learning’s Role On

Innovation And Performance: Lessons From Spain, Industrial Marketing

ManagementVol 36.

As’ad, Moh., 2005. Psikologi Industri. Edisi Keempat, Liberty, Yogyakarta. Bass, NM & BJ. Avolio, 2004, Improving Organizational Effectiveness Thorugh

Transformational Leadership, Thousand Oaks SAGE Publication.

Daft, R.L, 2001, Organizational Theory and Design, 7th ed., South Western

College Publishing,Cincinnati, OH.

Dale, M. 2003. Developing Management Skill (Terjemahan). Jakarta :

PT. Gramedia

Ginting, 2004, Peranan Organisasi Pembelajaran Dalam Meningkatkan

Kompetisi Kerja, Program Studi Psikologi Fakultas Kedokteran Universitas Sumatera Utara.

Gordon, JR, 2001. A Diagnostig Approach to Organizational Behavior. Allyn & Bacon, New York..

Haryono, Tulus, 2002, Kepemimpinan Transformasional Relevan Untuk

Mengatasi Krisis Multidimensi, Usahawan No 11 Th XXXI, Nopember 2002, Lembaga Penelitian Ekonomi Univesitas Indonesia, Jakarta.

Hong, J.C, 2001, Knowledge Innovation and Organization Learning, Wu-Nan

Publication Company, Taipei

Kreitner R and Kinicki, 2001. Perilaku Organisasi. Alih Bahasa: Erly Suandy, Salemba Empat, Jakarta.

Lam, Y.L, 2002, Defining The Effects of Transformation Leadership On Organization Learning: A Cross-Cultural Comparison”, School Leadership & Management, Vol. 22 No. 4, pp. 439-452.

Luthans, Fred, 2002. Organizational Behavior , Third Edition. The McGraw-Hill Companies Inc., New York.

Manz, Charles C & Henry P Sims, 2001, The Superleadership : Leading Others to Lead Themselves, San Fransisco : NY : Berret Koehler Publisher Inc.

McKinnon, J.L., Harrison, G.I., Chow, C.W. and Wu, A., 2003, Organizational culture: association with commitment, job satisfaction, propensity to

remain, and information sharing in Taiwan, International Journal of

Business Studies, Vol. 11 No. 1, pp. 25-44

Moeljono Djokosantoso, 2003. Budaya Korporat dan Keunggulan Korporasi,

Elex Media Komputindo, Jakarta

Munandar, A.S. 2003. Learning Organization dan Penerapannya Dalam Dunia

Usaha, Makalah Seminar Industri Kolokium di Makassar

Nelson DL and Quick, JC, 2003. Organizational Behavior Foudation, Realities

and Challenges. West Publishing, Minnesota, USA.

Pedler, P.M., Boydell, T.H., Burgoyne, J. 2003. Learning Company: Project

Report Training Agency. New York: Mc.Graw-Hill Maiden Head

Pitts, Robert, A, 2005, Strategic Management : Builiding and Sustaining

Competitive Advantage, West Publishing Company.

Popper, M. and Lipshitz, R, 2000, Installing Mechanisms and Installing Values: the Role of Leaders in Organizational Learning, The Learning Organization, Vol. 7 No. 3, pp. 135-145.

Robbins, Stephen P., 2005. Perilaku Organisasi: Konsep, Kontraversi dan

Aplikasi, Jilid 1 dan 2. Alih Bahasa: Hadyana Pudjaatmaka, PT. Prenhallindo, Jakarta.

Schein, Edgar H., 2002. Organization Culture And Leadership. 2nd edition. Jossey-Bas Publishers, San Fransisco.

Senge, 2004, The Fifth Dicipline : The Art and Practice of Learning

Organization, New York : Double D.

Shaffar, Rivalino, 2001, Analisis Tingkat Pembelajaran Dalam Rangka

Membangun Organisasi Pembelajar Pada PT Tempo Utama, Magister Manajemen Universitas Indonesia.

Su Chao Chang, 2008, A Study On Relationship Among Leadership,

Organizational Culture, The Operation Of Learning Organization And Employees’ Job Satisfaction, The Learning Organization, Vol. 14 No. 2.

Susanto, AB., 2001. Budaya Perusahaan : Seri Manajemen Dan Persaingan

Vera, D. and Crossan, M., 2004, Strategic leadership and organizational learning,

Academy of Management Review, Vol. 29 No. 2, pp. 222-240.

Victor Gracia Morales, 2008, Influence Of Transformational Leadership On

Organizational Innovation And Performance Depending On The Level Of Organizational Learning In The Pharmaceutical Sector, Journal of