BUDAYA ORGANISASI DAN KEPEMIMPINAN STRAT
BUDAYA ORGANISASI DAN KEPEMIMPINAN STRATEGIK
DALAM MENGHADAPI PERSAINGAN INDUSTRI GLOBAL
(STUDI KASUS PADA SAMSUNG ELECTRONICS)
RINANDITA WIKANSARI
Program Studi Manajemen Sumber Daya Manusia Akademi Pimpinan Perusahaan
Email: rinandita-w@kemenperin.go.id
ABSTRAK
Performa Samsung electronics dalam dua dekade terakhir ini sangat mencorong.
Kemampuan dalam memenangkan persaingan pasar gadget menjadi salah satu
penyebabnya. Hal yang sangat berpengaruh pada kinerja Samsung Electronics adalah
budaya organisasi dan gaya kepemimpinan petinggi perusahaan yang mempengaruhi
kondisi internal perusahaan. Kondisi internal perusahaan, seringkali dijadikan sebagai
dasar pembentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Analisis lebih jauh terhadap
kondisi ini akan memberikan seberapa besar sumber daya yang dimiliki perusahaan,
mana yang bisa memberikan keunggulan yang berkelanjutan (sustained advantage), mana
yang bersifat sementara (temporary advantage) dan mana yang justru menjadi kerugian
(disadvantage). Alat analisis untuk mengetahui kondisi tersebut disebut VIOR (Value,
Imitability, Organization, Rareness). Barney (2012) menyebutkan bahwa VIOR dapat
digunakan untuk melihat perbandingan komparatif mengenai kekuatan dan kelemahan
kondisi internal perusahaan.
Kata kunci: Budaya organisasi, Kepemimpinan, Kondisi internal perusahaan
Kamera Digital, Camcorder), Perangkat
komputer (Monitor, Laptop, UMPC,
Drive CD dan DVD, Printer laser,
Faksimil), Perangkat rumah tangga
(Kulkas, Mesin cuci, Microwave, Oven,
Penyedot debu, Pendingin ruangan).
Dalam 5 tahun terakhir, Samsung dapat
dikatakan telah menjadi raja baru di
dunia elektronik dunia.
Performa Samsung Electronics
dalam 2 dekade terakhir ini begitu
mencorong.
Dalam
daftar
500
perusahaan Global yang dirilis oleh
majalah Fortune tahun 1996 Samsung
Electronics berada di urutan ke 120
secara keseluruhan, urutan ke 14 di
industri
elektronik (electrical
equipment), dan urutan ke 5 berdasarkan
negara (Korea Selatan).
Dalam satu dekade terakhir ini,
perkembangan dunia elektronika dunia
PENDAHULUAN
Samsung
Electronics
adalah
perusahaan elektronik dan teknologi
informasi multinasional yang berkantor
pusat di Samsung Town, Seoul, Korea
Selatan, dan merupakan subsidiary dari
Grup Samsung. Samsung Electronics
memiliki pabrik perakitan dan jaringan
penjualan di 60 negara di seluruh dunia
dengan jumlah karyawan mencapai
200.000
orang
lebih.
Samsung
Electronics adalah pemimpin pangsa
pasar di dunia untuk lebih dari 60
produk,
diantaranya
adalah:
Semikonduktor (DRAM, SDRAM,
Flash Memory, Hard Drive), Penampil/
layar Digital (LCD, Plasma, OLED),
Perangkat elektronik (TV, Pemutar
DVD, Pemutar Blu-ray, Home cinema,
set-top box, Proyektor), Perangkat
bergerak (Handphone, Pemutar MP3,
MAJALAH MANAJEMEN INDUSTRI DAN PERDAGANGAN VOL.17 NO.2 TAHUN 2015
176
mendorong performa perusahaannya.
Penulis merasa yakin bahwa yang
dilakukan oleh Samsung dengan
melakukan sinergi antara nilai-nilai
budaya nasional bangsa Korea, dimana
perusahaan berasal ke dalam budaya
organisasi perusahaan dan struktur
organisasi
yang
menunjangnya
sebagai strategic
management merupakan salah satu
faktor kunci bagaimana Samsung
memiliki
kecepatan
mengimplementasikan
keputusan
maupun strategi yang pada akhirnya
mendorong performa perusahaan.
seakan makin menggila dan makin
berkembang dengan pesat. Tidak hanya
teknologinya namun juga peredarannya.
Dan bagi Samsung sendiri memilih
strategi memburu lawan yang menjadi
nomer 1 dan mengalahkannya. Inilah
motivasi sekaligus strategi dasar yang
membuat Samsung menjadi seperti saat
ini. Sebagai awal ialah menargetkan
untuk mengalahkan Sony, utamanya di
bidang pertelevisian. Samsung berhasil
mendepak Sony dari 20 besar
Interbrand‟s Annual 100 Top Global
Brands by dollar value yang diterbitkan
oleh majalah mingguan BusinessWeek
pada bulan July 2005, dengan value
mencapai hampir 15 milyar dolar. Ini
bahkan sekaligus menggeser posisi
Morgan Stanley, Volkswagen dan
Hewlett-Packard.
Di
segmen
pertelevisian, Samsung memiliki posisi
market yang dominan. Selama 4 tahun
sejak 2006, Samsung memimpin jumlah
penjualan TV dan sepertinya akan terus
begitu. Di pasar global layar LCD,
Samsung telah memimpin selama 8
tahun berturut-turut. Pada tahun 2009
Samsung menjadi perusahaan penyedia
peralatan IT terbesar di dunia
mengalahkan Hewlett-Packard dengan
sales revenue terbesar di dunia di area
layar LCD dan LED, dan chip
komputer. Terakhir pada kuartal pertama
tahun 2012 ini menjadi perusahaan yang
merajai penjualan terbanyak telepon
selular dalam tipe apapun menggeser
Nokia. Bahkan, untuk tipe smartphone
mampu mengalahkan Apple Corp.
dengan iPhone-nya.
ANALISIS DAN PEMBAHASAN
Nilai dan Budaya
Meminjam
definisi
yang
disampaikan oleh Rajiv Nag, Donald
Hambrick dan Ming-Jer Chen, strategic
management is a field that deals with the
major intended and emergent initiatives
taken by general managers on behalf of
owners,
involving
utilization
of
resources, to enhance the performance
of firms in their external environments.
Strategic anagement memerlukan
spesifikasi dari misi, visi dan tujuan
perusahaan, mengembangkan kebijakan
dan perencanaan, seringkali dalam
bahasa proyek dan program juga, yang
didesain guna meraih tujuan-tujuan
tersebut, dan kemudian mengalokasikan
sumber daya yang dimiliki dalam
mengimplementasikan kebijakan dan
perencanaan, maupun proyek dan
program, yang telah dibuat. Dalam kasus
Samsung ini, lebih difokuskan pada
sinergi budaya, nilai-nilai budaya Korea
dan budaya perusahaan, sebagai faktor
yang menunjang kelancaran strategic
management Samsung.
Beberapa nilai Confusian yang
dianggap ada dalam budaya perusahaan
di beberapa perusahaan di Korea
diantaranya
adalah, paternalistic
leadership,
family-like
working
environment, hierarchical structure,
PERMASALAHAN
Berdasarkan pendahuluan di atas, yang
menarik kemudian adalah, bagaimana
Samsung meraih semua keunggulannya
ini. Memang ada banyak faktor yang
menunjang performa hebat Samsung ini,
namun dalam tulisan ini, penulis merasa
akan lebih menarik untuk menyajikan
kecepatan Samsung dalam upayanya
MAJALAH MANAJEMEN INDUSTRI DAN PERDAGANGAN VOL.17 NO.2 TAHUN 2015
177
mereka, para pekerja diharapkan mampu
dan mau berkorban sebagian dari
kepentingan pribadi mereka demi
keuntungan perusahaan.
Sementara
dalam term budaya
perusahaan, mereka meminjam yang
digunakan oleh G. Hofstede dalam
Cultures and Organization: Software of
the Mind], dimana budaya diasosiasikan
dengan budaya tertentu dalam organisasi
dan dapat digunakan pada mereka yang
bekerja pada perusahan tersebut. Dengan
kata lain, budaya perusahaan dapat
dijelaskan sebagai budaya sekelompok
orang yang memiliki tujuan yang sama,
dimana kelompok ini dapat berupa
perusahaan maupun organisasi. ketika
sekumpulan nilai dan perilaku beberapa
orang
dalam
suatu
kelompok
terkombinasi, maka secara otomatis
budaya
akan
terbentuk
dengan
sendirinya. Untuk budaya perusahaan
yang
diambil
adalah Top-Down
Management, speedness atau rapidity ata
u sense of urgency yang mewakili
kecepatan yang dimiliki oleh Samsung.
Dalam perusahaan
Samsung
prinsip bisnis menjadi dasar dari setiap
keputusan yang dibuat, diantaranya:
1. Prinsip memenuhi hukum dan
standar etika
2. Prinsip menghargai konsumen
3. Pemegang saham dan karyawan
4. Prinsip tanggung jawab secara
sosial sebagai warga korporat
5. Prinsip menjaga budaya organisasi
yan bersih
6. Prinsip peduli akan lingkungan,
kesehatan, dan keamanan.
importance of family ties and bloodbased
succession,
gender
inequality, dan collectivism.
Dalam
kasus Samsung ini, akan lebih
difokuskan pada nilai-nilai paternalistic
leadership, hierarchical structure, dan
collectivism.
Dalam Corporate
Culture
of
Korean Business, Xiaohui Zhang dan
Yew Kok Poong menyebutkan bahwa
budaya merupakan a set of values,
beliefs, and habits that are shared by the
people in society or nation, influencing
their attitudes and behaviors. Sementara
budaya perusahaan adalah a set of
values,beliefs, and attitudes that is
shared by people in an organization
within the national culture. Mereka juga
menyatakan bahwa budaya perusahaan
mempengaruhi performa perusahaan.
Sementara
Tan
Soo
Kee
dalam Influences of Confusianism in
Korean Corporate Culture menyebutkan
karakteristik
budaya
perusahaanperusahaan di Korea dipengaruhi oleh
beberapa faktor, yang tertua adalah
dari Confucianism, dan yang dewasa ini
mempengaruhi adalah dari Jepang dan
dari
Amerika. Confucianism sendiri
sebagai salah satu falsafah negara Korea
secara terus menerus mempengaruhi
perkembangan sistem nilai budaya dan
masyarakat Korea, termasuk juga
hubungan keluarga dan strattifikasi
sosial.
Nilai-nilai Confucian seperti
menghormati yang lebih tua, loyalitas
pada superiorsdan senior, hubungan
yang harmonis dan keutamaan perilaku
menurut pada anak lelaki ketimbang
perempuan, merupakan nilai-nilai yang
secara
signifikan
mempengaruhi
hubungan inter-personal dan budaya
kerja di Korea. Banyak pendiri chaebol,
konglomerasi Korea, yang terkenal
dengan kerja keras mereka dan
hubungan
kepemimpinan
yang
paternalistis
dalam
mengelola
perusahaan mereka. Dan para pekerja
diperlakukan seolah bagian dari
keluarga mereka dan sebagai gantinya
Kompetisi dan Kepemimpinan
Tahun 1990-an menghadirkan
tantangan besar untuk bisnis teknologi
tinggi. Merger, koalisi dan pembelian
adalah hal biasa ketika persaingan dan
konsolidasi
semakin
berkembang.
Perusahaan ditekan untuk memikirkan
kembali teknologi dan penawaran
layanannya. Bisnis mulai melintasi
perbatasan
antar
negara
dan
MAJALAH MANAJEMEN INDUSTRI DAN PERDAGANGAN VOL.17 NO.2 TAHUN 2015
178
perusahaan. Samsungmembuka sebagian
besar peluang ini dengan memfokuskan
kembali strategis bisnisnya untuk
merespon keinginan pasar dengan lebih
baik.
Pada
pertengahan
1990an, Samsung merevolusi
usahanya
melalui dedikasi untuk membuat produk
berkelas dunia, dengan memberikan
kepuasan pelanggan sepenuhnya, dan
menjadi perusahaan yang bersih – semua
di bawah visi “kualitas adalah yang
utama”. Meskipun pada tahun 1997
terjadi
krisis
keuangan
yang
mempengaruhi hampir semua bisnis di
Korea, Samsung tetap menjadi salah
satu perusahaan yang dapat terus
tumbuh, berkat kepemimpinannya di
bidang teknologi digital dan jaringan,
dan konsentrasinya pada bidang
elektronik, keuangan dan layanan
terkait.
Samsung merespons krisis dengan
mengurangi jumlah perusahaan afiliasi
menjadi 45 (jumlah yang sesuai dengan
aturan pada Peraturan Monopoli dan
Hukum
Perdagangan
Bebas),
mengurangi hampir 50.000 orang
karyawan, menjual 10 unit bisnis, dan
meningkatkan
struktur
keuangan,
menurunkan rasio utang pada tahun
1997 sebesar 365% menjadi 148% pada
akhir tahun 1999.Pada awal tahun 2000an, era digital telah membawa
perubahan dan kesempatan yang
revolusioner bagi bisnis secara global,
dan Samsung telah menjawabnya
dengan teknologi yang canggih, produk
yang kompetitif, dan inovasi yang
konstan.
Komitmen Samsung untuk
menjadi yang terbaik di dunia telah
membuatnya sebagai pemegang pangsa
pasar global terbesar untuk tiga belas
item di antara produknya, termasuk semi
konduktor, TFT-LCD, monitor dan
ponsel CDMA. Dengan pandangan ke
depan, Samsung telah
membuat
kemajuan bersejarah di bidang riset dan
pengembangan lini semi konduktor,
termasuk flash memori dan non-memori,
semi konduktor khusus pesanan, DRAM
dan SRAM, dan juga memproduksi
LCD yang terbaik di kelasnya, telepon
seluler, peralatan digital, dan lebih
banyak lagi.
Samsung
Electronics
meluncurkan produk telpon genggam
pertamanya di tahun 1988 dan
penjualannya di Korea mengalami
penurunan sampai tahun 1990-an kalah
oleh Motorola. Setelah berkali-kali
mempertimbangkan untuk menyerah di
bidang
perangkat
telekomunikasi
bergerak atau mobile phone, di tahun
2000, Samsung berfokus pada inovasi
dan pengembangan produk elektronik
lainnya. Di tahun 2005, Samsung
berhasil mengalahkan Sony, di tahun
2007 mengalahkan Motorola, di tahun
2009 mengalahkan Hewlett-Packard,
dan di tahun 2012 berhasil mengalahkan
Nokia. Samsung terus melaju berkat
perubahan yang terus-menerus dan
perbaikan yang konsisten. Evolusi
berkat inovasi dan memenuhi kepuasan
pelanggannya yang beragam. Samsung
memutuskan untuk berfokus pada
inovasi dan desain. Mulai dari dua
desainer, hingga mendirikan pusat
desain korporat dengan tenaga 900-an
orang desainer di seluruh dunia
termasuk di beberapa pusat mode dan
desain di kota Milan serta London.
Kepemimpinan di Samsung menyatakan
kalau produk tercanggihnya sekarang
akan menjadi kuno dalam waktu kurang
dari 10 tahun, maka inovasi dan
pengembangan adalah wajib hukumnya.
Adaptasi Samsung terhadap perubahan
lingkungan, peta persaingan, dan
perilaku konsumen di pasar teknologi
dapat diantisipasi dengan sigap berkat
budaya organisasi Samsung yang
berfokus pada pengembangan serta
inovasi ini. Samsung bekerja sama
dengan Google dan merajai industri
smartphone dengan OS Andoid bersama
Apple dengan iPhone-nya.
Dalam Sony vs. Samsung, Chang
Sea-Jin meyakini bahwa perbedaan
MAJALAH MANAJEMEN INDUSTRI DAN PERDAGANGAN VOL.17 NO.2 TAHUN 2015
179
kinerja Sony dan Samsung tidak berakar
pada
strategi-strategi
mereka,
sebaliknya, proses-proses organisasional
dan kepemimpinan para eksekutiflah
yang mungkin menyebabkan perbedaan
tersebut. Entah disengaja atau tidak, para
pemimpin Samsung, yang masih
keluarga pendiri dari generasi ke
generasi telah menanamkan dan
membentuk struktur dan budaya
organisasi yang membuat Samsung
menjadi seperti sekarang ini. Jika di
dunia
barat
Weberian
jamak
denganProtestant values-nya, demikian
halnya yang terjadi di beberapa
perusahan di Korea Selatan, termasuk
Samsung ini. Dengan Confusian values,
organisasi dan budaya perusahaan
dibangun dan dikembangkan.Confusian
values yang
dimaksud
diantaranya
adalah paternalistic
leadership,
hierarchical structure, dancollectivism.
Ketiganya ditambah dengan nilai budaya
Korea lainnya seperti disiplin, senioritas,
menghargai yang lebih tua serta loyalitas
yang tinggi mampu menyokong struktur
organisasi perusahaan Samsung yang
berbentuk Top-Down management dan
kebutuhan akan kecepatan.
Seorang vice
excecutive
president dari Intel corp., Sean M.
Maloney
menyampaikan
“ketika
Samsung ingin sesuatu dikerjakan,
keputusan datang dari atas ke bawah,
dan setiap orang bergerak secepat kilat
untuk melaksanakan hal tersebut.”
Terlihat bahwa Samsung memang
memiliki manajemen yang bersifat TopDown. Dan budaya organisasi Samsung
yang
menghargai
senioritas,
kepemimpinan
yang
paternalistik
sehingga
tidak
mempertanyakan
perintah atasan, membantu mempercepat
eksekusi, implementasi strategi yang
telah dirancang di tingkat atas dengan
segera dan pada kecepatan yang tidak
dapat dibandingkan. Model ini tidak
terjadi begitu saja, namun lebih
kepada by design, atau disengaja untuk
dibuat
demikian.
Semenjak
pendiriannya, Lee Byung-Chull telah
menamkan budaya perusahaan yang
menitikberatkan pada integrasi dan
efisiensi dengan karyawan berbakat dan
berorientasi pada pelaksanaan. Dan
semenjak dimulainya kepemimpinan
Lee Kun-He menggantikan pendiri
perusahaan yang juga ayah kandungnya,
dengan memproklamasikan „pendirian
kedua‟ yang dikenal dengan New
Management Movement, dan berusaha
menanamkan kepekaan untuk bertindak
cepat (sense of urgency). Bahkan sejak
awal penerimaan karyawan sekalipun,
telah dilakukan pelatihan-pelatihan
dengan menitikberatkan pada loyalitas
dan kepatuhan yang mampu menunjang
kecepatan tersebut. Sementara untuk
tingkat para manajer tetap sama hanya
ditambahkan semangat can do, yang
tentu saja dalam upayanya menunjang
kecepatan pelaksanaan tugas.
Melalui New
Management
Movement, Lee Kun-He berusaha
merubah perilaku para manajer yang
tidak juga segera berubah hingga tahun
1993 mengadakan pertemuan di
Frankfurt
dan
mencanangkannya.
Dengan slogan “Manajemen Baru
Samsung”, Lee Kun-He mengejar
“manajemen
berbasis
kualitas”,
“globalisasi”, dan “integrasi” sebagai
cara
memperkuat
keunggulan
perusahaan menjadi perusahaan kelas
dunia di abad kedua puluh satu. Sasaransasaran ini adalah usaha menjawab
perubahan mendasar, seperti semakin
pentingnya peranti lunak, globalisasi dan
integrasi teknologi. Manajemen berbasis
kualitas adalah suatu usaha untuk
meningkatkan
keunggulan
dengan
mencapai peningkatan kkualitas. Ini
lebih dari sekedar produk dan orang.
Samsung Group melihatnya sebagai
prasyarat menuju globalisasi dan
integrasi.
Berdasarkan Porter‟s Five Forces,
maka hal berikut ini yang dihadapi oleh
Samsung Electronics:
MAJALAH MANAJEMEN INDUSTRI DAN PERDAGANGAN VOL.17 NO.2 TAHUN 2015
180
1. Ancaman pendatang baru. Modal
dan asset yang besar dibutuhkan
jika
ingin
masuk
ke
industri mobile. Sulit
untuk
memulai di sebuah industri dimana
telah
ada
perusahaan
yang
beroperasi dengan berbagai strategi
biaya. Tetapi jika bisa menemukan
alternative produk dan berinovasi
mungkin saja bisa masuk dan
bertahan di industri tersebut.
Pendatang baru akan di hadapkan
pada isu permanent di industri ini
yakni berinvestasi pada R&D yang
bisa menciptakan produk inovatif
dan unik. Selain itu pendatang baru
juga
harus
dengan
cepat
memperkuatbrand
name ketika
mencapai economic
of
scale perusahaannya
melalui
proses supply
chain
,
serta
pengembangan
jalur
dan
infrastruktur distribusi. Dari hal
yang diuraikan di atas dapat dilihat
bahwa kesempatan pendatang baru
untuk masuk menjadi rendah.
2. Ancaman dari produk pengganti.
Bagi Samsung, hampir semua
handphone yang memiliki fungsi
dan performansi hampir sama
dengan
Samsung
dapat
diperhitungkan
sebagai
produk substitutes dilihat dari OS
yang
digunakan.
Ini
termasukdevice yang
dijalankan
oleh
Android Operating
system (OS) dan yang bukan di
buat
oleh
Samsung
(MotorolaDroid) ataupun perangkat
lain dengan OS yang berbeda
seperti iPhone atau Blackberry.
Ancaman produk pengganti di
dalam industri sendiri apabila di
lihat dari perangkatnya tidaklah
tinggi, walaupun banyak tablet
yang beredar untuk menggantikan
posisi smartphone tetapi
keberadaan ponsel belum bergeser
fungsi.
3. Daya Tawar dari supplier. Jika
meninjau perusahaan Samsung ini,
daya tawar supplier nya rendah
karena Samsung adalah penghasil
sebagian besar komponen/piranti
untuk produk yang di jualnya.
(http://www.samsung.com/us/news/
newsPreviewRead.do?news_seq=2
0315)
4. Kekuatan
Pembeli.
Pembeli
memiliki kekuatan yang besar
untuk beralih ke satu produk karena
mudahnya akses informasi pada era
sekarang mengenai spesifikasi
lengkap produk, tekhnologi serta
harga yang sangat bersaing untuk
barang elektronik.
5. Rival yang kompetitif. Banyak
sekali pesaing yang bergelut di
industri
yang
sama
dengan
perusahaan Samsung. Dengan
kemajuan tekhnologi yang pesat
akan menjadi susah bagi Samsung
untuk meraup untung besar jika
tidak selalu melakukan inovasi dan
membuat gebrakan baru seperti apa
yang telah mereka lakukan
sebelumnya.
Globalisasi
Globalisasi adalah batu loncatan
bagi Samsung untuk meningkatkan
manajemennya secara menyeluruh,
termasuk teknologi, kualitas, dan
pemasaran,
dan
menyusul
para
pemimpin pasar lainnya. Integrasi
adalah tentang menciptakan sinergi
organis dari berbagai infrastruktur,
fasilitas, fungsi, teknologi, dan peranti
lunak yang saling berkaitan serta
memaksimalkan
keunggulan
dan
efisiensi. Ringkasnya, tujuan umum
gerakan tersebut adalah mempertegas
gagasan
bahwa
Samsung
dapat
menciptakan efek sinergis yang besar
dan menjadi perusahaan kelas atas
asalkan dapat memfokuskan dan
mengintegrasikan berbagai kekuatan
yang dimilikinya.
MAJALAH MANAJEMEN INDUSTRI DAN PERDAGANGAN VOL.17 NO.2 TAHUN 2015
181
New Management Movement ini,
sedikit banyak mirip dengan strategi
manajemen Jack Welhc di General
Electronics (GE), hanya berbeda dari
urutannya saja. GE memulainya dengan
restrukturisasi dan bermuara pada
sebuah program kerja yang akan
merombak pola pikir organisai dan
karyawan.
Sedangkan
Samsung
melakukan
sebaliknya
karena
pembatasan aturan di Korea mengenai
restrukturisasi dan mengedepankan
mengubah pola pikir terlebih dahulu.
konduktor dan televisi. Pasar yang
sangat luas tersebut merupakan salah
satu
nilai
lebih Samsung,
karena Samsung bisa berstrategi dengan
biaya produksi dan permintaan sesuai
dengan pangsa pasar yang ada.
Merek Samsung yang merupakan
salah satu top rising brand dikelasnya
dan diperkirakan bernilai $ 33 milyar
dan selalu bergerak naik 40% per
tahunnya. Dengan merek ini mereka
berhasil menciptakan image produk
yang bertahan lama dimata konsumen
serta menjaga pangsa pasar mereka tetap
luas.
Material
produk
samsung
berkualitas tinggi dan berdaya saing
global, terlihat dari mampunya samsung
bersaing dengan produk global lainnya
seperti Apple, Sony, Dell, dan HP.
Samsung mempunyai pabrik yang
ramah lingkungan, hemat energi dan air,
mengurangi polusi dan mengeliminasi
bahan beracun.
2. Rareness
Samsung juga memiliki pegawai
dengan jumlah total 221.726 (data tahun
2012), ini menunjukkan bahwa samsung
memiliki sumber daya manusia yang
cukup,
bahkan
terbilang
besar
dibandingkan pesaingnya. Kelebihan
dari banyaknya pegawai ini adalah tidak
perlu takut kekurangan pegawai
sehingga menghambat produksi dan
operasional pabrik. Namun, dari segi
efisiensi pegawai, Samsung kalah dari
perusahaan sejenis yang memiliki
jumlah karyawan yang lebih ramping.
Nantinya jumlah karyawan yang besar
ini jika tidak termanfaatkan dengan
maksimal,
malah
akan
membebani Samsung dari segi biaya gaji
pegawai.
Samsung memiliki
tingkat
kreativitas dan inovasi karyawan yang
tinggi terbukti dengan produk yang
dihasilkan selalu jadi market leader di
pasaran global. Untuk sekarang ini,
samsung fokus dalam mengembangkan
sistem operasi android (OS) dimana
Analisis
Berdasarkan
analisis
VIOR,
kekuatan dari sumber daya dan
kemampuan perusahaan Samsung adalah
sebagai berikut:
1. Value
Sumber
daya
manusia
perusahaan Samsung yang
berpengalaman di bidangnya terlihat
dari banyaknya inovasi produk yang
dimiliki Samsung.
Pendapatan sebesar ₩ 201.103
triliun, keuntungan sebesar ₩ 23.845
triliun dan hampir 9% dari pendapatan
dialokasikan untuk divisi Research and
Development-nya (data tahun 2012).
Aktifitas Research
and
Development tidak hanya memperluas
pandangan, namun mereka juga
membukakan jalan bagi kelanjutan
teknologi terkini dibidang digital
elektronik.Artinya
secara
positif, Samsung selalu
berusaha
mengembangkan
produknya
untuk
menjaga agar pelanggan tidak beralih ke
pesaing.
Metode
produksinya
adalah
dengan berproduksi di negara yang
rendah
biaya
produksinya.
Ini
membuat Samsung bisa menghasilkan
produk dengan biaya yang rendah dan
tentunya akan menghasilkan keuntungan
yang tinggi.
Pangsa pasar Samsung sangat
luas, mencakup produk-produk seperti
mobile
phones, smartphones,
semi
MAJALAH MANAJEMEN INDUSTRI DAN PERDAGANGAN VOL.17 NO.2 TAHUN 2015
182
baik dari masyarakat diperlukan waktu
tidak
sebentar.
Sehingga
untuk
menyaingi
hal
ini,
pesaing Samsung akan
memerlukan
waktu dan dana yang tidak sedikit
kedepannya.
4. Organization
Sumber daya keuangan yang
dimiliki
oleh
perusahaan Samsung dipergunakan
untuk melakukan promosi yang sukses,
mendapatkan sumber daya manusia
yang berpengalaman dan meningkatkan
kualitas produk sehingga berdaya saing
global.
Reputasi yang dimiliki oleh merek
perusahaan Samsung sukses digunakan
untuk menambah jumlah pelanggannya.
Sumber daya manusia yang ada di
perusahaan Samsung dapat
mengimplementasikan ide-ide yang ada
dengan baik. Hal ini terlihat dari inovasi
produknya di pasaran global, sehingga
samsung dinobatkan sebagai salah satu
market leader untuk produk sejenis.
pesaing
sejenisnya
(Apple dengan
produk iOS dan OS X) yang malah
kehilangan pasar di bidang ini.
Reputasi yang dibangun oleh
perusahaan Samsung berhasil
menciptakan brand image yang baik dan
hanya segelintir perusahaan sejenis yang
mampu menyainginya ditingkat global.
Mungkin Apple secara image mampu
menyaingi Samsung, namun keunggulan
mencolok samsung dibanding pesaing
sejenisnya adalah teknologi yang
mumpuni serta harga yang lebih
bersaing sedangkan Apple terperangkap
dengan keekslusifan produknya yang
terpola
hanya
untuk
kalanngan
menengah keatas.
Samsung merupakan perusahaan
yang mempunyai pangsa pasar nomor 1
(satu) untuk penjualan produk televisi,
mobile phone dan beberapa bagian
hardware komputer (prosesor dan
memori
komputer).
Artinya Samsung memiliki market
share yang luas. Ini berbeda dengan
pesaing beratnya (Apple) yang memiliki
market
share
terbatas
(hanya
utuk mobilephone dan komputer saja,
televisi belum ada).
3. Imitability
Samsung mempunyai
sumber
daya inovasi yang hampir tidak bisa
ditiru oleh pesaing, atau malah terlalu
mahal bagi perusahaan sejenis lain untuk
menirunya. Pada tahun 2011, US Top
Paten
Assignees memberikan Samsung pering
kat kedua dalam hal kekuatan inovasi
produk yang telah dipatenkan dibanding
kompetitor sejenis. Samsung juga
memenangkan banyak penghargaan
dalam hal desain produk dan
membuktikan
kepada
pesaing
bahwa Samsung mempunyai
kemampuan untuk bersaing dan
bertahan secara berkesinambungan
terhadap gempuran produk pesaing.
Samsung juga mempunyai sumber
daya reputasi yang baik karena untuk
mendapatkan reputasi atau image yang
Analisis Internal Perusahaan
Perusahaan berfokus pada lima aspek
utama, yaitu:
1. Hardware.
Samsung
lebih
menekankan untuk memproduksi
Hardware dan memilih untuk
tidak mengembangkan
kepemilikan software
dan konten seperti musik, film
dan
video games.
Meskipun
software dinilai mempunyai profit
margin yang lebih besar dan siklus
hidup yang lebih lama. Namun,
strategi Samsung adalah focus pada
hardware dan perangkatnya dan
berkolaborasi dengan provider
konten ketika sudah tepat.
2. Integrasi
vertical.
Samsung
melakukan outsource ke external
supplier dan lebih serius pada
kegiatan manufaktur yang mandiri.
Samsung
berpikir bahwa
dengan menguasai manufaktur
yang mandiri, maka akan dapat
MAJALAH MANAJEMEN INDUSTRI DAN PERDAGANGAN VOL.17 NO.2 TAHUN 2015
183
secara dramatis setelahnya karena
produk sudah tidak lagi fresh.
4. Diversifikasi produk. Samsung
bertujuan untuk menaikkan harga
dan profit margin dengan menjual
produk-produk yang berkualitas
tinggi, tidak hanya ditekankan pada
teknologi baru, tapi juga desain. Ini
membutuhkan strategi inovasi yang
dapat menghasilkan produk-produk
yang baru dan menarik. CEO Yun
memutuskan
bahwa
Samsung
hanya akan menjual produk-produk
high-end, sehingga membutuhkan
investasi dengan jumlah besar
untuk penelitian. Penerapan inovasi
desain tersebut tidak hanya untuk
produk-produk final consumer, tapi
pada input-input yang penting. Oleh
karena itu, diversifikasi produk
membuat
Samsung
menjadi
berbeda
dari
kompetitornya
sehingga Samsung dapat masuk
dalam setiap kategori elektronik.
Diversivikasi
memungkinkan
Samsung ikut bermain di siklus
chip yang juga dipakai oleh
beberapa
produsen
elektronik
lainnya.
Dengan
strategi
memposisikan
produk
yang
terperinci, maka Samsung akan
semakin mudah untuk memasarkan
kepada segmen yang tepat.
5. Digital-Convergence
Strategy.
Samsung
memusatkan
perusahaannya untuk bermain di
produk teknologi digital. Ia pun
berhasil berdiri sebagai leader
dalam
era
digital.
Samsung‟s Digital Convergence
mengacu pada dua trend, yaitu
menggabungkan
beberapa
teknologi ke dalam satu produk
utama
(major
product)
dan
beberapa teknologi yang terhubung
dalam satu jaringan. Sebagai contoh
Palm OS yang digabungkan dengan
Cell phone dan Cell phone yang
digabungkan
dengan
kamera
menjadi tipe SPH-i700. Dengan
menghasilkan
advanced
products. Oleh
karena
itu
Samsung
pun berani
menginvestasikan dananya
untuk pabrik chip. Samsung
juga sangat perhatian untuk
menekan biaya serendah mungkin.
Salah satunya terwujud dalam
pemilihan lokasi,
Samsung
mengoperasikan 12
pabrik/manufakturdi China
pada tahun 2003 dan
juga
India dengan tujuan
mengambil keuntungan yang
berlimpah
dengan tarif upah
kerja SDM yang murah
terutama pada sektor
teknologi. Samsung sangat cerdik
mencegah komoditas supaya tidak
terjebak,
yaitu
dengan
mengkostumisasi/mengkombinasik
an produksi sebanyak mungkin.
Sebagai contoh sebagian dari
memori chip yang diproduksi
adalah special order untuk Dell,
Microsoft bahkan Nokia. Sebagai
hasilnya, harga rata-rata Samsung
adalah 17% diatas level industri.
Begitu pula pada pasar telepon
seluler. Sementara rata-rata bisnis
elektronik
lainnya
melakukan
outsource pada manufaktur dan
focus pada core competencies nya,
Samsung
lebih
fokus
pada
manufaktur sebagai kompeten
utamanya.
3. Digital
Product
Innovation.
Samsung sangat gemar melakukan
inovasi, salah satu inovasinya yaitu
dengan
melakukan
perubahan
teknologi analog ke digital. Dengan
fokus berinvestasi di produk
teknologi digital, Samsung dapat
memposisikan produk-produknya
sebagai produk premium. Samsung
juga menerapkan Sashimi Theory
yaitu menjual dengan harga tinggi
pada hari pertama disaat masih
fresh, namun menurunkan harganya
MAJALAH MANAJEMEN INDUSTRI DAN PERDAGANGAN VOL.17 NO.2 TAHUN 2015
184
sukses
mengalahkan
perusahaan
lainnya. How come? Simply put, mereka
punya produk global, yang tidak terlalu
butuh penyesuaian dengan selera lokal
agar dapat diterima. Dan secara
manajemen, sinergi budaya Korea dan
budaya
perusahaan
Samsung
memangkas perdebatan yang muncul
tanpa
membutuhkan
manuver.
Sedangkan untuk inovasi, pada produk,
mereka cukup mendirikan sebuah divisi
khusus
yang
menangani
dan
mengembangkannya.
pemusatan pada teknologi digital,
maka akan membawa kepada
jaringan dimana-mana.
Kritik
Jika dibawa ke dalam study
strategi, bahwa yang dilakukan oleh
Samsung ini sebenarnya hanyalah
sebuah manajemen, hal yang rutin dan
jamak
dilakukan
oleh
berbagai
perusahaan yang ada didunia. Setiap
perusahaan tentu saja akan melakukan
penyesuaian budaya perusahaan dengan
budaya lokal agar dapat melakukan
sinergi
dan
memacu
performa
perusahaan.
Tidak
ada
inovasi
didalamnya, apalagi manuver.
Perbedaan antara strategi dan
manajemen terletak pada tindakan.
Dimana strategi tentang melakukan hal
yang benar dan manajemen lebih kearah
melakukan hal dengan benar. Dan yang
menjadikannya manajemen strategis
adalah upaya untuk lebih dari sekedar
operasional yang efektif namun juga
lebih kepada bagaimana memenangkan
persaingan. Inilah penerapan strategi
dari militer ke bisnis. Seperti pada New
Management Movement yang dimiliki
oleh Samsung. Dan, memang benarbenar terbukti bahwa yang terjadi di
Samsung adalah pemindahan strategi
dari medan perang ke ruang rapat, serta
adanya pemusatan dalam penyusunan
rencana.Yang dimiliki oleh Samsung ini
hanya
kecepatan
dalam
mengimplementasikan rencana yang
terpusat dan telah dibuat di ruang rapat
oleh petinggi perusahaan. Ini adalah
merupakan efektifitas yang rutin, tidak
berbeda, dan biasa terjadi di berbagai
perusahaan, bukan inovasi apalagi
manuver. Jadi, sebagaimana yang
disampaikan oleh Michael E. Porter, ini
sebenarnya bukanlah strategi, melainkan
hanyalah suatu operational efectiveness.
Namun, apa yg dimiliki Samsung
ini justru hebat dan sukses. Mereka
cukup menggunakan manajemen yang
klasik, hirarkis, dan kaku dan tetap
KESIMPULAN
Kecepatan
dalam
mengimplementasikan
keputusan
maupun strategi sebagai salah satu
faktor keunggulan Samsung dalam
meraih performa yang seperti sekarang
ini. Ada dua hal yang menjadi faktor
utama
dalam
meraih
kecepatan
pelaksanaan di dalam Samsung (baik
Samsung Grup maupun Samsung
Electronics). Pertama adalah dalam hal
budaya perusahaan, dimana Samsung
melalui pendirinya Lee Byung-Chul
sejak awal pendiriannya telah berupaya
untuk mampu melakukan sinergi budaya
nasional kedalam budaya organisasi
perusahaan. Dan yang kedua adalah
struktur organisasi yang sejak awal
didesain dengan modeltop down
management yang,
dalam
kasus
Samsung ini, mampu menunjang upaya
meraih kecepatan yang diinginkan
dalam mengimplementasikan keputusan
maupun strategi yang telah dibuat di
tingkat top-management.
Berdasarkan pembahasan VIOR
terhadap perusahaan Samsung, dapat
disimpulkan bahwa Samsung memiliki
keunggulan yang sangat kuat dibidang
inovasi, brand image,market share dan
harga.
Kelemahan Samsung hanya
terlihat
pada
terlalu
banyaknya
karyawan yang ada dibandingkan
dengan perusahaan sejenis. Rangkuman
dari analisis VIOR ini membuktikan
MAJALAH MANAJEMEN INDUSTRI DAN PERDAGANGAN VOL.17 NO.2 TAHUN 2015
185
bahwa Samsung hanya perlu melakukan
sedikit efesiensi dan efektifitas dibidang
tenaga
kerja.
Namun
secara
keseluruhan, Samsung mempunyai
kekuatan untuk dapat bertahan secara
berkelanjutan (sustained advantage).
DAFTAR PUSTAKA
The
ACM, 56(1),
28-31.
doi:10.1145/2398356.2398366
EXECUTIVE
SUMMARIES.
(2015). Harvard
Business
Review, 93(9), 125-127.
Khanna, T., Song, J., & Lee, K. (2011).
The Paradox of Samsung's
Rise. Harvard
Business
Review, 89(7/8), 142-147.
Kim, K.A., and Kitsabunnarat, P.
(2003),
„The
Costs
(and
Benefits?) of Diversified Business
Groups: The Case of Korean
Chaebols,‟ Journal of Banking &
Finance, 27, 251–273.
Lee, W.J. (2006), „An Organizational
Culture Assessment Using the
Competing Values Framework:
Diagnosing Samsung Electronics‟
Organizational
Culture,‟
Dissertation, Graduate School of
International
Studies,
Seoul
National University.
Sangmoon, P., & Youngjoon, G. (2006).
HOW
SAMSUNG
TRANSFORMED
ITS
CORPORATE
R&D
CENTER.Research Technology
Management, 49(4), 24-29.
Samsung
Electronics
Co.,
Ltd.
(2015). Samsung Electronics Co.,
Ltd.
MarketLine
Company
Profile, 1-31.
Yoo, Y., & Kim, K. (2015). How
Samsung Became a Design
Powerhouse. Harvard
Business
Review, 93(9), 72-78.
Bae, J.S., and Rowley, C. (2003),
„Changes and Continuities in
South Korean HRM,‟ Asia Pacific
Business Review, 9, 4, 76– 105.
Bae, J., and Sa, J. (2003), „The Effects
of Human Resource Management
Systems
on
Organizational
Performance,‟ Korean Journal of
Management, 11, 2, 133– 169.
Biggart, N.W. (1997), „Institutionalized
Patrimonialism
in
Korean
Business,‟ in The Economic
Organization of East Asian
Capitalism, eds. M. Orru, N.W.
Biggart and G.G. Hamilton,
Thousand Oaks, London, New
Delhi: SAGE, pp. 215–236.
Chang, S.I. (2012). The Study on human
resource management in Korea‟s
chaebol enterprise: a case study of
Samsung Electronics International
Journal of Human Resource
Management, Vol. 23, No. 7,
April 2012, 1436–1461
Chang, S.J. (2008), Sony vs. Samsung:
The Inside Story of the
Electronics Giants‟ Battle for
Global Supremacy, Singapore:
Saik Wash Press.
Choi, J.T. (2004), „Transformation of
Korean HRM Based on Confucian
Values,‟ Seoul Journal of
Business, 10, 1, 1– 26.
Cusumano, M. A. (2013). Technology
Strategy and Management: The
Apple-Samsung
Lawsuits. Communications
Of
MAJALAH MANAJEMEN INDUSTRI DAN PERDAGANGAN VOL.17 NO.2 TAHUN 2015
186
DALAM MENGHADAPI PERSAINGAN INDUSTRI GLOBAL
(STUDI KASUS PADA SAMSUNG ELECTRONICS)
RINANDITA WIKANSARI
Program Studi Manajemen Sumber Daya Manusia Akademi Pimpinan Perusahaan
Email: rinandita-w@kemenperin.go.id
ABSTRAK
Performa Samsung electronics dalam dua dekade terakhir ini sangat mencorong.
Kemampuan dalam memenangkan persaingan pasar gadget menjadi salah satu
penyebabnya. Hal yang sangat berpengaruh pada kinerja Samsung Electronics adalah
budaya organisasi dan gaya kepemimpinan petinggi perusahaan yang mempengaruhi
kondisi internal perusahaan. Kondisi internal perusahaan, seringkali dijadikan sebagai
dasar pembentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Analisis lebih jauh terhadap
kondisi ini akan memberikan seberapa besar sumber daya yang dimiliki perusahaan,
mana yang bisa memberikan keunggulan yang berkelanjutan (sustained advantage), mana
yang bersifat sementara (temporary advantage) dan mana yang justru menjadi kerugian
(disadvantage). Alat analisis untuk mengetahui kondisi tersebut disebut VIOR (Value,
Imitability, Organization, Rareness). Barney (2012) menyebutkan bahwa VIOR dapat
digunakan untuk melihat perbandingan komparatif mengenai kekuatan dan kelemahan
kondisi internal perusahaan.
Kata kunci: Budaya organisasi, Kepemimpinan, Kondisi internal perusahaan
Kamera Digital, Camcorder), Perangkat
komputer (Monitor, Laptop, UMPC,
Drive CD dan DVD, Printer laser,
Faksimil), Perangkat rumah tangga
(Kulkas, Mesin cuci, Microwave, Oven,
Penyedot debu, Pendingin ruangan).
Dalam 5 tahun terakhir, Samsung dapat
dikatakan telah menjadi raja baru di
dunia elektronik dunia.
Performa Samsung Electronics
dalam 2 dekade terakhir ini begitu
mencorong.
Dalam
daftar
500
perusahaan Global yang dirilis oleh
majalah Fortune tahun 1996 Samsung
Electronics berada di urutan ke 120
secara keseluruhan, urutan ke 14 di
industri
elektronik (electrical
equipment), dan urutan ke 5 berdasarkan
negara (Korea Selatan).
Dalam satu dekade terakhir ini,
perkembangan dunia elektronika dunia
PENDAHULUAN
Samsung
Electronics
adalah
perusahaan elektronik dan teknologi
informasi multinasional yang berkantor
pusat di Samsung Town, Seoul, Korea
Selatan, dan merupakan subsidiary dari
Grup Samsung. Samsung Electronics
memiliki pabrik perakitan dan jaringan
penjualan di 60 negara di seluruh dunia
dengan jumlah karyawan mencapai
200.000
orang
lebih.
Samsung
Electronics adalah pemimpin pangsa
pasar di dunia untuk lebih dari 60
produk,
diantaranya
adalah:
Semikonduktor (DRAM, SDRAM,
Flash Memory, Hard Drive), Penampil/
layar Digital (LCD, Plasma, OLED),
Perangkat elektronik (TV, Pemutar
DVD, Pemutar Blu-ray, Home cinema,
set-top box, Proyektor), Perangkat
bergerak (Handphone, Pemutar MP3,
MAJALAH MANAJEMEN INDUSTRI DAN PERDAGANGAN VOL.17 NO.2 TAHUN 2015
176
mendorong performa perusahaannya.
Penulis merasa yakin bahwa yang
dilakukan oleh Samsung dengan
melakukan sinergi antara nilai-nilai
budaya nasional bangsa Korea, dimana
perusahaan berasal ke dalam budaya
organisasi perusahaan dan struktur
organisasi
yang
menunjangnya
sebagai strategic
management merupakan salah satu
faktor kunci bagaimana Samsung
memiliki
kecepatan
mengimplementasikan
keputusan
maupun strategi yang pada akhirnya
mendorong performa perusahaan.
seakan makin menggila dan makin
berkembang dengan pesat. Tidak hanya
teknologinya namun juga peredarannya.
Dan bagi Samsung sendiri memilih
strategi memburu lawan yang menjadi
nomer 1 dan mengalahkannya. Inilah
motivasi sekaligus strategi dasar yang
membuat Samsung menjadi seperti saat
ini. Sebagai awal ialah menargetkan
untuk mengalahkan Sony, utamanya di
bidang pertelevisian. Samsung berhasil
mendepak Sony dari 20 besar
Interbrand‟s Annual 100 Top Global
Brands by dollar value yang diterbitkan
oleh majalah mingguan BusinessWeek
pada bulan July 2005, dengan value
mencapai hampir 15 milyar dolar. Ini
bahkan sekaligus menggeser posisi
Morgan Stanley, Volkswagen dan
Hewlett-Packard.
Di
segmen
pertelevisian, Samsung memiliki posisi
market yang dominan. Selama 4 tahun
sejak 2006, Samsung memimpin jumlah
penjualan TV dan sepertinya akan terus
begitu. Di pasar global layar LCD,
Samsung telah memimpin selama 8
tahun berturut-turut. Pada tahun 2009
Samsung menjadi perusahaan penyedia
peralatan IT terbesar di dunia
mengalahkan Hewlett-Packard dengan
sales revenue terbesar di dunia di area
layar LCD dan LED, dan chip
komputer. Terakhir pada kuartal pertama
tahun 2012 ini menjadi perusahaan yang
merajai penjualan terbanyak telepon
selular dalam tipe apapun menggeser
Nokia. Bahkan, untuk tipe smartphone
mampu mengalahkan Apple Corp.
dengan iPhone-nya.
ANALISIS DAN PEMBAHASAN
Nilai dan Budaya
Meminjam
definisi
yang
disampaikan oleh Rajiv Nag, Donald
Hambrick dan Ming-Jer Chen, strategic
management is a field that deals with the
major intended and emergent initiatives
taken by general managers on behalf of
owners,
involving
utilization
of
resources, to enhance the performance
of firms in their external environments.
Strategic anagement memerlukan
spesifikasi dari misi, visi dan tujuan
perusahaan, mengembangkan kebijakan
dan perencanaan, seringkali dalam
bahasa proyek dan program juga, yang
didesain guna meraih tujuan-tujuan
tersebut, dan kemudian mengalokasikan
sumber daya yang dimiliki dalam
mengimplementasikan kebijakan dan
perencanaan, maupun proyek dan
program, yang telah dibuat. Dalam kasus
Samsung ini, lebih difokuskan pada
sinergi budaya, nilai-nilai budaya Korea
dan budaya perusahaan, sebagai faktor
yang menunjang kelancaran strategic
management Samsung.
Beberapa nilai Confusian yang
dianggap ada dalam budaya perusahaan
di beberapa perusahaan di Korea
diantaranya
adalah, paternalistic
leadership,
family-like
working
environment, hierarchical structure,
PERMASALAHAN
Berdasarkan pendahuluan di atas, yang
menarik kemudian adalah, bagaimana
Samsung meraih semua keunggulannya
ini. Memang ada banyak faktor yang
menunjang performa hebat Samsung ini,
namun dalam tulisan ini, penulis merasa
akan lebih menarik untuk menyajikan
kecepatan Samsung dalam upayanya
MAJALAH MANAJEMEN INDUSTRI DAN PERDAGANGAN VOL.17 NO.2 TAHUN 2015
177
mereka, para pekerja diharapkan mampu
dan mau berkorban sebagian dari
kepentingan pribadi mereka demi
keuntungan perusahaan.
Sementara
dalam term budaya
perusahaan, mereka meminjam yang
digunakan oleh G. Hofstede dalam
Cultures and Organization: Software of
the Mind], dimana budaya diasosiasikan
dengan budaya tertentu dalam organisasi
dan dapat digunakan pada mereka yang
bekerja pada perusahan tersebut. Dengan
kata lain, budaya perusahaan dapat
dijelaskan sebagai budaya sekelompok
orang yang memiliki tujuan yang sama,
dimana kelompok ini dapat berupa
perusahaan maupun organisasi. ketika
sekumpulan nilai dan perilaku beberapa
orang
dalam
suatu
kelompok
terkombinasi, maka secara otomatis
budaya
akan
terbentuk
dengan
sendirinya. Untuk budaya perusahaan
yang
diambil
adalah Top-Down
Management, speedness atau rapidity ata
u sense of urgency yang mewakili
kecepatan yang dimiliki oleh Samsung.
Dalam perusahaan
Samsung
prinsip bisnis menjadi dasar dari setiap
keputusan yang dibuat, diantaranya:
1. Prinsip memenuhi hukum dan
standar etika
2. Prinsip menghargai konsumen
3. Pemegang saham dan karyawan
4. Prinsip tanggung jawab secara
sosial sebagai warga korporat
5. Prinsip menjaga budaya organisasi
yan bersih
6. Prinsip peduli akan lingkungan,
kesehatan, dan keamanan.
importance of family ties and bloodbased
succession,
gender
inequality, dan collectivism.
Dalam
kasus Samsung ini, akan lebih
difokuskan pada nilai-nilai paternalistic
leadership, hierarchical structure, dan
collectivism.
Dalam Corporate
Culture
of
Korean Business, Xiaohui Zhang dan
Yew Kok Poong menyebutkan bahwa
budaya merupakan a set of values,
beliefs, and habits that are shared by the
people in society or nation, influencing
their attitudes and behaviors. Sementara
budaya perusahaan adalah a set of
values,beliefs, and attitudes that is
shared by people in an organization
within the national culture. Mereka juga
menyatakan bahwa budaya perusahaan
mempengaruhi performa perusahaan.
Sementara
Tan
Soo
Kee
dalam Influences of Confusianism in
Korean Corporate Culture menyebutkan
karakteristik
budaya
perusahaanperusahaan di Korea dipengaruhi oleh
beberapa faktor, yang tertua adalah
dari Confucianism, dan yang dewasa ini
mempengaruhi adalah dari Jepang dan
dari
Amerika. Confucianism sendiri
sebagai salah satu falsafah negara Korea
secara terus menerus mempengaruhi
perkembangan sistem nilai budaya dan
masyarakat Korea, termasuk juga
hubungan keluarga dan strattifikasi
sosial.
Nilai-nilai Confucian seperti
menghormati yang lebih tua, loyalitas
pada superiorsdan senior, hubungan
yang harmonis dan keutamaan perilaku
menurut pada anak lelaki ketimbang
perempuan, merupakan nilai-nilai yang
secara
signifikan
mempengaruhi
hubungan inter-personal dan budaya
kerja di Korea. Banyak pendiri chaebol,
konglomerasi Korea, yang terkenal
dengan kerja keras mereka dan
hubungan
kepemimpinan
yang
paternalistis
dalam
mengelola
perusahaan mereka. Dan para pekerja
diperlakukan seolah bagian dari
keluarga mereka dan sebagai gantinya
Kompetisi dan Kepemimpinan
Tahun 1990-an menghadirkan
tantangan besar untuk bisnis teknologi
tinggi. Merger, koalisi dan pembelian
adalah hal biasa ketika persaingan dan
konsolidasi
semakin
berkembang.
Perusahaan ditekan untuk memikirkan
kembali teknologi dan penawaran
layanannya. Bisnis mulai melintasi
perbatasan
antar
negara
dan
MAJALAH MANAJEMEN INDUSTRI DAN PERDAGANGAN VOL.17 NO.2 TAHUN 2015
178
perusahaan. Samsungmembuka sebagian
besar peluang ini dengan memfokuskan
kembali strategis bisnisnya untuk
merespon keinginan pasar dengan lebih
baik.
Pada
pertengahan
1990an, Samsung merevolusi
usahanya
melalui dedikasi untuk membuat produk
berkelas dunia, dengan memberikan
kepuasan pelanggan sepenuhnya, dan
menjadi perusahaan yang bersih – semua
di bawah visi “kualitas adalah yang
utama”. Meskipun pada tahun 1997
terjadi
krisis
keuangan
yang
mempengaruhi hampir semua bisnis di
Korea, Samsung tetap menjadi salah
satu perusahaan yang dapat terus
tumbuh, berkat kepemimpinannya di
bidang teknologi digital dan jaringan,
dan konsentrasinya pada bidang
elektronik, keuangan dan layanan
terkait.
Samsung merespons krisis dengan
mengurangi jumlah perusahaan afiliasi
menjadi 45 (jumlah yang sesuai dengan
aturan pada Peraturan Monopoli dan
Hukum
Perdagangan
Bebas),
mengurangi hampir 50.000 orang
karyawan, menjual 10 unit bisnis, dan
meningkatkan
struktur
keuangan,
menurunkan rasio utang pada tahun
1997 sebesar 365% menjadi 148% pada
akhir tahun 1999.Pada awal tahun 2000an, era digital telah membawa
perubahan dan kesempatan yang
revolusioner bagi bisnis secara global,
dan Samsung telah menjawabnya
dengan teknologi yang canggih, produk
yang kompetitif, dan inovasi yang
konstan.
Komitmen Samsung untuk
menjadi yang terbaik di dunia telah
membuatnya sebagai pemegang pangsa
pasar global terbesar untuk tiga belas
item di antara produknya, termasuk semi
konduktor, TFT-LCD, monitor dan
ponsel CDMA. Dengan pandangan ke
depan, Samsung telah
membuat
kemajuan bersejarah di bidang riset dan
pengembangan lini semi konduktor,
termasuk flash memori dan non-memori,
semi konduktor khusus pesanan, DRAM
dan SRAM, dan juga memproduksi
LCD yang terbaik di kelasnya, telepon
seluler, peralatan digital, dan lebih
banyak lagi.
Samsung
Electronics
meluncurkan produk telpon genggam
pertamanya di tahun 1988 dan
penjualannya di Korea mengalami
penurunan sampai tahun 1990-an kalah
oleh Motorola. Setelah berkali-kali
mempertimbangkan untuk menyerah di
bidang
perangkat
telekomunikasi
bergerak atau mobile phone, di tahun
2000, Samsung berfokus pada inovasi
dan pengembangan produk elektronik
lainnya. Di tahun 2005, Samsung
berhasil mengalahkan Sony, di tahun
2007 mengalahkan Motorola, di tahun
2009 mengalahkan Hewlett-Packard,
dan di tahun 2012 berhasil mengalahkan
Nokia. Samsung terus melaju berkat
perubahan yang terus-menerus dan
perbaikan yang konsisten. Evolusi
berkat inovasi dan memenuhi kepuasan
pelanggannya yang beragam. Samsung
memutuskan untuk berfokus pada
inovasi dan desain. Mulai dari dua
desainer, hingga mendirikan pusat
desain korporat dengan tenaga 900-an
orang desainer di seluruh dunia
termasuk di beberapa pusat mode dan
desain di kota Milan serta London.
Kepemimpinan di Samsung menyatakan
kalau produk tercanggihnya sekarang
akan menjadi kuno dalam waktu kurang
dari 10 tahun, maka inovasi dan
pengembangan adalah wajib hukumnya.
Adaptasi Samsung terhadap perubahan
lingkungan, peta persaingan, dan
perilaku konsumen di pasar teknologi
dapat diantisipasi dengan sigap berkat
budaya organisasi Samsung yang
berfokus pada pengembangan serta
inovasi ini. Samsung bekerja sama
dengan Google dan merajai industri
smartphone dengan OS Andoid bersama
Apple dengan iPhone-nya.
Dalam Sony vs. Samsung, Chang
Sea-Jin meyakini bahwa perbedaan
MAJALAH MANAJEMEN INDUSTRI DAN PERDAGANGAN VOL.17 NO.2 TAHUN 2015
179
kinerja Sony dan Samsung tidak berakar
pada
strategi-strategi
mereka,
sebaliknya, proses-proses organisasional
dan kepemimpinan para eksekutiflah
yang mungkin menyebabkan perbedaan
tersebut. Entah disengaja atau tidak, para
pemimpin Samsung, yang masih
keluarga pendiri dari generasi ke
generasi telah menanamkan dan
membentuk struktur dan budaya
organisasi yang membuat Samsung
menjadi seperti sekarang ini. Jika di
dunia
barat
Weberian
jamak
denganProtestant values-nya, demikian
halnya yang terjadi di beberapa
perusahan di Korea Selatan, termasuk
Samsung ini. Dengan Confusian values,
organisasi dan budaya perusahaan
dibangun dan dikembangkan.Confusian
values yang
dimaksud
diantaranya
adalah paternalistic
leadership,
hierarchical structure, dancollectivism.
Ketiganya ditambah dengan nilai budaya
Korea lainnya seperti disiplin, senioritas,
menghargai yang lebih tua serta loyalitas
yang tinggi mampu menyokong struktur
organisasi perusahaan Samsung yang
berbentuk Top-Down management dan
kebutuhan akan kecepatan.
Seorang vice
excecutive
president dari Intel corp., Sean M.
Maloney
menyampaikan
“ketika
Samsung ingin sesuatu dikerjakan,
keputusan datang dari atas ke bawah,
dan setiap orang bergerak secepat kilat
untuk melaksanakan hal tersebut.”
Terlihat bahwa Samsung memang
memiliki manajemen yang bersifat TopDown. Dan budaya organisasi Samsung
yang
menghargai
senioritas,
kepemimpinan
yang
paternalistik
sehingga
tidak
mempertanyakan
perintah atasan, membantu mempercepat
eksekusi, implementasi strategi yang
telah dirancang di tingkat atas dengan
segera dan pada kecepatan yang tidak
dapat dibandingkan. Model ini tidak
terjadi begitu saja, namun lebih
kepada by design, atau disengaja untuk
dibuat
demikian.
Semenjak
pendiriannya, Lee Byung-Chull telah
menamkan budaya perusahaan yang
menitikberatkan pada integrasi dan
efisiensi dengan karyawan berbakat dan
berorientasi pada pelaksanaan. Dan
semenjak dimulainya kepemimpinan
Lee Kun-He menggantikan pendiri
perusahaan yang juga ayah kandungnya,
dengan memproklamasikan „pendirian
kedua‟ yang dikenal dengan New
Management Movement, dan berusaha
menanamkan kepekaan untuk bertindak
cepat (sense of urgency). Bahkan sejak
awal penerimaan karyawan sekalipun,
telah dilakukan pelatihan-pelatihan
dengan menitikberatkan pada loyalitas
dan kepatuhan yang mampu menunjang
kecepatan tersebut. Sementara untuk
tingkat para manajer tetap sama hanya
ditambahkan semangat can do, yang
tentu saja dalam upayanya menunjang
kecepatan pelaksanaan tugas.
Melalui New
Management
Movement, Lee Kun-He berusaha
merubah perilaku para manajer yang
tidak juga segera berubah hingga tahun
1993 mengadakan pertemuan di
Frankfurt
dan
mencanangkannya.
Dengan slogan “Manajemen Baru
Samsung”, Lee Kun-He mengejar
“manajemen
berbasis
kualitas”,
“globalisasi”, dan “integrasi” sebagai
cara
memperkuat
keunggulan
perusahaan menjadi perusahaan kelas
dunia di abad kedua puluh satu. Sasaransasaran ini adalah usaha menjawab
perubahan mendasar, seperti semakin
pentingnya peranti lunak, globalisasi dan
integrasi teknologi. Manajemen berbasis
kualitas adalah suatu usaha untuk
meningkatkan
keunggulan
dengan
mencapai peningkatan kkualitas. Ini
lebih dari sekedar produk dan orang.
Samsung Group melihatnya sebagai
prasyarat menuju globalisasi dan
integrasi.
Berdasarkan Porter‟s Five Forces,
maka hal berikut ini yang dihadapi oleh
Samsung Electronics:
MAJALAH MANAJEMEN INDUSTRI DAN PERDAGANGAN VOL.17 NO.2 TAHUN 2015
180
1. Ancaman pendatang baru. Modal
dan asset yang besar dibutuhkan
jika
ingin
masuk
ke
industri mobile. Sulit
untuk
memulai di sebuah industri dimana
telah
ada
perusahaan
yang
beroperasi dengan berbagai strategi
biaya. Tetapi jika bisa menemukan
alternative produk dan berinovasi
mungkin saja bisa masuk dan
bertahan di industri tersebut.
Pendatang baru akan di hadapkan
pada isu permanent di industri ini
yakni berinvestasi pada R&D yang
bisa menciptakan produk inovatif
dan unik. Selain itu pendatang baru
juga
harus
dengan
cepat
memperkuatbrand
name ketika
mencapai economic
of
scale perusahaannya
melalui
proses supply
chain
,
serta
pengembangan
jalur
dan
infrastruktur distribusi. Dari hal
yang diuraikan di atas dapat dilihat
bahwa kesempatan pendatang baru
untuk masuk menjadi rendah.
2. Ancaman dari produk pengganti.
Bagi Samsung, hampir semua
handphone yang memiliki fungsi
dan performansi hampir sama
dengan
Samsung
dapat
diperhitungkan
sebagai
produk substitutes dilihat dari OS
yang
digunakan.
Ini
termasukdevice yang
dijalankan
oleh
Android Operating
system (OS) dan yang bukan di
buat
oleh
Samsung
(MotorolaDroid) ataupun perangkat
lain dengan OS yang berbeda
seperti iPhone atau Blackberry.
Ancaman produk pengganti di
dalam industri sendiri apabila di
lihat dari perangkatnya tidaklah
tinggi, walaupun banyak tablet
yang beredar untuk menggantikan
posisi smartphone tetapi
keberadaan ponsel belum bergeser
fungsi.
3. Daya Tawar dari supplier. Jika
meninjau perusahaan Samsung ini,
daya tawar supplier nya rendah
karena Samsung adalah penghasil
sebagian besar komponen/piranti
untuk produk yang di jualnya.
(http://www.samsung.com/us/news/
newsPreviewRead.do?news_seq=2
0315)
4. Kekuatan
Pembeli.
Pembeli
memiliki kekuatan yang besar
untuk beralih ke satu produk karena
mudahnya akses informasi pada era
sekarang mengenai spesifikasi
lengkap produk, tekhnologi serta
harga yang sangat bersaing untuk
barang elektronik.
5. Rival yang kompetitif. Banyak
sekali pesaing yang bergelut di
industri
yang
sama
dengan
perusahaan Samsung. Dengan
kemajuan tekhnologi yang pesat
akan menjadi susah bagi Samsung
untuk meraup untung besar jika
tidak selalu melakukan inovasi dan
membuat gebrakan baru seperti apa
yang telah mereka lakukan
sebelumnya.
Globalisasi
Globalisasi adalah batu loncatan
bagi Samsung untuk meningkatkan
manajemennya secara menyeluruh,
termasuk teknologi, kualitas, dan
pemasaran,
dan
menyusul
para
pemimpin pasar lainnya. Integrasi
adalah tentang menciptakan sinergi
organis dari berbagai infrastruktur,
fasilitas, fungsi, teknologi, dan peranti
lunak yang saling berkaitan serta
memaksimalkan
keunggulan
dan
efisiensi. Ringkasnya, tujuan umum
gerakan tersebut adalah mempertegas
gagasan
bahwa
Samsung
dapat
menciptakan efek sinergis yang besar
dan menjadi perusahaan kelas atas
asalkan dapat memfokuskan dan
mengintegrasikan berbagai kekuatan
yang dimilikinya.
MAJALAH MANAJEMEN INDUSTRI DAN PERDAGANGAN VOL.17 NO.2 TAHUN 2015
181
New Management Movement ini,
sedikit banyak mirip dengan strategi
manajemen Jack Welhc di General
Electronics (GE), hanya berbeda dari
urutannya saja. GE memulainya dengan
restrukturisasi dan bermuara pada
sebuah program kerja yang akan
merombak pola pikir organisai dan
karyawan.
Sedangkan
Samsung
melakukan
sebaliknya
karena
pembatasan aturan di Korea mengenai
restrukturisasi dan mengedepankan
mengubah pola pikir terlebih dahulu.
konduktor dan televisi. Pasar yang
sangat luas tersebut merupakan salah
satu
nilai
lebih Samsung,
karena Samsung bisa berstrategi dengan
biaya produksi dan permintaan sesuai
dengan pangsa pasar yang ada.
Merek Samsung yang merupakan
salah satu top rising brand dikelasnya
dan diperkirakan bernilai $ 33 milyar
dan selalu bergerak naik 40% per
tahunnya. Dengan merek ini mereka
berhasil menciptakan image produk
yang bertahan lama dimata konsumen
serta menjaga pangsa pasar mereka tetap
luas.
Material
produk
samsung
berkualitas tinggi dan berdaya saing
global, terlihat dari mampunya samsung
bersaing dengan produk global lainnya
seperti Apple, Sony, Dell, dan HP.
Samsung mempunyai pabrik yang
ramah lingkungan, hemat energi dan air,
mengurangi polusi dan mengeliminasi
bahan beracun.
2. Rareness
Samsung juga memiliki pegawai
dengan jumlah total 221.726 (data tahun
2012), ini menunjukkan bahwa samsung
memiliki sumber daya manusia yang
cukup,
bahkan
terbilang
besar
dibandingkan pesaingnya. Kelebihan
dari banyaknya pegawai ini adalah tidak
perlu takut kekurangan pegawai
sehingga menghambat produksi dan
operasional pabrik. Namun, dari segi
efisiensi pegawai, Samsung kalah dari
perusahaan sejenis yang memiliki
jumlah karyawan yang lebih ramping.
Nantinya jumlah karyawan yang besar
ini jika tidak termanfaatkan dengan
maksimal,
malah
akan
membebani Samsung dari segi biaya gaji
pegawai.
Samsung memiliki
tingkat
kreativitas dan inovasi karyawan yang
tinggi terbukti dengan produk yang
dihasilkan selalu jadi market leader di
pasaran global. Untuk sekarang ini,
samsung fokus dalam mengembangkan
sistem operasi android (OS) dimana
Analisis
Berdasarkan
analisis
VIOR,
kekuatan dari sumber daya dan
kemampuan perusahaan Samsung adalah
sebagai berikut:
1. Value
Sumber
daya
manusia
perusahaan Samsung yang
berpengalaman di bidangnya terlihat
dari banyaknya inovasi produk yang
dimiliki Samsung.
Pendapatan sebesar ₩ 201.103
triliun, keuntungan sebesar ₩ 23.845
triliun dan hampir 9% dari pendapatan
dialokasikan untuk divisi Research and
Development-nya (data tahun 2012).
Aktifitas Research
and
Development tidak hanya memperluas
pandangan, namun mereka juga
membukakan jalan bagi kelanjutan
teknologi terkini dibidang digital
elektronik.Artinya
secara
positif, Samsung selalu
berusaha
mengembangkan
produknya
untuk
menjaga agar pelanggan tidak beralih ke
pesaing.
Metode
produksinya
adalah
dengan berproduksi di negara yang
rendah
biaya
produksinya.
Ini
membuat Samsung bisa menghasilkan
produk dengan biaya yang rendah dan
tentunya akan menghasilkan keuntungan
yang tinggi.
Pangsa pasar Samsung sangat
luas, mencakup produk-produk seperti
mobile
phones, smartphones,
semi
MAJALAH MANAJEMEN INDUSTRI DAN PERDAGANGAN VOL.17 NO.2 TAHUN 2015
182
baik dari masyarakat diperlukan waktu
tidak
sebentar.
Sehingga
untuk
menyaingi
hal
ini,
pesaing Samsung akan
memerlukan
waktu dan dana yang tidak sedikit
kedepannya.
4. Organization
Sumber daya keuangan yang
dimiliki
oleh
perusahaan Samsung dipergunakan
untuk melakukan promosi yang sukses,
mendapatkan sumber daya manusia
yang berpengalaman dan meningkatkan
kualitas produk sehingga berdaya saing
global.
Reputasi yang dimiliki oleh merek
perusahaan Samsung sukses digunakan
untuk menambah jumlah pelanggannya.
Sumber daya manusia yang ada di
perusahaan Samsung dapat
mengimplementasikan ide-ide yang ada
dengan baik. Hal ini terlihat dari inovasi
produknya di pasaran global, sehingga
samsung dinobatkan sebagai salah satu
market leader untuk produk sejenis.
pesaing
sejenisnya
(Apple dengan
produk iOS dan OS X) yang malah
kehilangan pasar di bidang ini.
Reputasi yang dibangun oleh
perusahaan Samsung berhasil
menciptakan brand image yang baik dan
hanya segelintir perusahaan sejenis yang
mampu menyainginya ditingkat global.
Mungkin Apple secara image mampu
menyaingi Samsung, namun keunggulan
mencolok samsung dibanding pesaing
sejenisnya adalah teknologi yang
mumpuni serta harga yang lebih
bersaing sedangkan Apple terperangkap
dengan keekslusifan produknya yang
terpola
hanya
untuk
kalanngan
menengah keatas.
Samsung merupakan perusahaan
yang mempunyai pangsa pasar nomor 1
(satu) untuk penjualan produk televisi,
mobile phone dan beberapa bagian
hardware komputer (prosesor dan
memori
komputer).
Artinya Samsung memiliki market
share yang luas. Ini berbeda dengan
pesaing beratnya (Apple) yang memiliki
market
share
terbatas
(hanya
utuk mobilephone dan komputer saja,
televisi belum ada).
3. Imitability
Samsung mempunyai
sumber
daya inovasi yang hampir tidak bisa
ditiru oleh pesaing, atau malah terlalu
mahal bagi perusahaan sejenis lain untuk
menirunya. Pada tahun 2011, US Top
Paten
Assignees memberikan Samsung pering
kat kedua dalam hal kekuatan inovasi
produk yang telah dipatenkan dibanding
kompetitor sejenis. Samsung juga
memenangkan banyak penghargaan
dalam hal desain produk dan
membuktikan
kepada
pesaing
bahwa Samsung mempunyai
kemampuan untuk bersaing dan
bertahan secara berkesinambungan
terhadap gempuran produk pesaing.
Samsung juga mempunyai sumber
daya reputasi yang baik karena untuk
mendapatkan reputasi atau image yang
Analisis Internal Perusahaan
Perusahaan berfokus pada lima aspek
utama, yaitu:
1. Hardware.
Samsung
lebih
menekankan untuk memproduksi
Hardware dan memilih untuk
tidak mengembangkan
kepemilikan software
dan konten seperti musik, film
dan
video games.
Meskipun
software dinilai mempunyai profit
margin yang lebih besar dan siklus
hidup yang lebih lama. Namun,
strategi Samsung adalah focus pada
hardware dan perangkatnya dan
berkolaborasi dengan provider
konten ketika sudah tepat.
2. Integrasi
vertical.
Samsung
melakukan outsource ke external
supplier dan lebih serius pada
kegiatan manufaktur yang mandiri.
Samsung
berpikir bahwa
dengan menguasai manufaktur
yang mandiri, maka akan dapat
MAJALAH MANAJEMEN INDUSTRI DAN PERDAGANGAN VOL.17 NO.2 TAHUN 2015
183
secara dramatis setelahnya karena
produk sudah tidak lagi fresh.
4. Diversifikasi produk. Samsung
bertujuan untuk menaikkan harga
dan profit margin dengan menjual
produk-produk yang berkualitas
tinggi, tidak hanya ditekankan pada
teknologi baru, tapi juga desain. Ini
membutuhkan strategi inovasi yang
dapat menghasilkan produk-produk
yang baru dan menarik. CEO Yun
memutuskan
bahwa
Samsung
hanya akan menjual produk-produk
high-end, sehingga membutuhkan
investasi dengan jumlah besar
untuk penelitian. Penerapan inovasi
desain tersebut tidak hanya untuk
produk-produk final consumer, tapi
pada input-input yang penting. Oleh
karena itu, diversifikasi produk
membuat
Samsung
menjadi
berbeda
dari
kompetitornya
sehingga Samsung dapat masuk
dalam setiap kategori elektronik.
Diversivikasi
memungkinkan
Samsung ikut bermain di siklus
chip yang juga dipakai oleh
beberapa
produsen
elektronik
lainnya.
Dengan
strategi
memposisikan
produk
yang
terperinci, maka Samsung akan
semakin mudah untuk memasarkan
kepada segmen yang tepat.
5. Digital-Convergence
Strategy.
Samsung
memusatkan
perusahaannya untuk bermain di
produk teknologi digital. Ia pun
berhasil berdiri sebagai leader
dalam
era
digital.
Samsung‟s Digital Convergence
mengacu pada dua trend, yaitu
menggabungkan
beberapa
teknologi ke dalam satu produk
utama
(major
product)
dan
beberapa teknologi yang terhubung
dalam satu jaringan. Sebagai contoh
Palm OS yang digabungkan dengan
Cell phone dan Cell phone yang
digabungkan
dengan
kamera
menjadi tipe SPH-i700. Dengan
menghasilkan
advanced
products. Oleh
karena
itu
Samsung
pun berani
menginvestasikan dananya
untuk pabrik chip. Samsung
juga sangat perhatian untuk
menekan biaya serendah mungkin.
Salah satunya terwujud dalam
pemilihan lokasi,
Samsung
mengoperasikan 12
pabrik/manufakturdi China
pada tahun 2003 dan
juga
India dengan tujuan
mengambil keuntungan yang
berlimpah
dengan tarif upah
kerja SDM yang murah
terutama pada sektor
teknologi. Samsung sangat cerdik
mencegah komoditas supaya tidak
terjebak,
yaitu
dengan
mengkostumisasi/mengkombinasik
an produksi sebanyak mungkin.
Sebagai contoh sebagian dari
memori chip yang diproduksi
adalah special order untuk Dell,
Microsoft bahkan Nokia. Sebagai
hasilnya, harga rata-rata Samsung
adalah 17% diatas level industri.
Begitu pula pada pasar telepon
seluler. Sementara rata-rata bisnis
elektronik
lainnya
melakukan
outsource pada manufaktur dan
focus pada core competencies nya,
Samsung
lebih
fokus
pada
manufaktur sebagai kompeten
utamanya.
3. Digital
Product
Innovation.
Samsung sangat gemar melakukan
inovasi, salah satu inovasinya yaitu
dengan
melakukan
perubahan
teknologi analog ke digital. Dengan
fokus berinvestasi di produk
teknologi digital, Samsung dapat
memposisikan produk-produknya
sebagai produk premium. Samsung
juga menerapkan Sashimi Theory
yaitu menjual dengan harga tinggi
pada hari pertama disaat masih
fresh, namun menurunkan harganya
MAJALAH MANAJEMEN INDUSTRI DAN PERDAGANGAN VOL.17 NO.2 TAHUN 2015
184
sukses
mengalahkan
perusahaan
lainnya. How come? Simply put, mereka
punya produk global, yang tidak terlalu
butuh penyesuaian dengan selera lokal
agar dapat diterima. Dan secara
manajemen, sinergi budaya Korea dan
budaya
perusahaan
Samsung
memangkas perdebatan yang muncul
tanpa
membutuhkan
manuver.
Sedangkan untuk inovasi, pada produk,
mereka cukup mendirikan sebuah divisi
khusus
yang
menangani
dan
mengembangkannya.
pemusatan pada teknologi digital,
maka akan membawa kepada
jaringan dimana-mana.
Kritik
Jika dibawa ke dalam study
strategi, bahwa yang dilakukan oleh
Samsung ini sebenarnya hanyalah
sebuah manajemen, hal yang rutin dan
jamak
dilakukan
oleh
berbagai
perusahaan yang ada didunia. Setiap
perusahaan tentu saja akan melakukan
penyesuaian budaya perusahaan dengan
budaya lokal agar dapat melakukan
sinergi
dan
memacu
performa
perusahaan.
Tidak
ada
inovasi
didalamnya, apalagi manuver.
Perbedaan antara strategi dan
manajemen terletak pada tindakan.
Dimana strategi tentang melakukan hal
yang benar dan manajemen lebih kearah
melakukan hal dengan benar. Dan yang
menjadikannya manajemen strategis
adalah upaya untuk lebih dari sekedar
operasional yang efektif namun juga
lebih kepada bagaimana memenangkan
persaingan. Inilah penerapan strategi
dari militer ke bisnis. Seperti pada New
Management Movement yang dimiliki
oleh Samsung. Dan, memang benarbenar terbukti bahwa yang terjadi di
Samsung adalah pemindahan strategi
dari medan perang ke ruang rapat, serta
adanya pemusatan dalam penyusunan
rencana.Yang dimiliki oleh Samsung ini
hanya
kecepatan
dalam
mengimplementasikan rencana yang
terpusat dan telah dibuat di ruang rapat
oleh petinggi perusahaan. Ini adalah
merupakan efektifitas yang rutin, tidak
berbeda, dan biasa terjadi di berbagai
perusahaan, bukan inovasi apalagi
manuver. Jadi, sebagaimana yang
disampaikan oleh Michael E. Porter, ini
sebenarnya bukanlah strategi, melainkan
hanyalah suatu operational efectiveness.
Namun, apa yg dimiliki Samsung
ini justru hebat dan sukses. Mereka
cukup menggunakan manajemen yang
klasik, hirarkis, dan kaku dan tetap
KESIMPULAN
Kecepatan
dalam
mengimplementasikan
keputusan
maupun strategi sebagai salah satu
faktor keunggulan Samsung dalam
meraih performa yang seperti sekarang
ini. Ada dua hal yang menjadi faktor
utama
dalam
meraih
kecepatan
pelaksanaan di dalam Samsung (baik
Samsung Grup maupun Samsung
Electronics). Pertama adalah dalam hal
budaya perusahaan, dimana Samsung
melalui pendirinya Lee Byung-Chul
sejak awal pendiriannya telah berupaya
untuk mampu melakukan sinergi budaya
nasional kedalam budaya organisasi
perusahaan. Dan yang kedua adalah
struktur organisasi yang sejak awal
didesain dengan modeltop down
management yang,
dalam
kasus
Samsung ini, mampu menunjang upaya
meraih kecepatan yang diinginkan
dalam mengimplementasikan keputusan
maupun strategi yang telah dibuat di
tingkat top-management.
Berdasarkan pembahasan VIOR
terhadap perusahaan Samsung, dapat
disimpulkan bahwa Samsung memiliki
keunggulan yang sangat kuat dibidang
inovasi, brand image,market share dan
harga.
Kelemahan Samsung hanya
terlihat
pada
terlalu
banyaknya
karyawan yang ada dibandingkan
dengan perusahaan sejenis. Rangkuman
dari analisis VIOR ini membuktikan
MAJALAH MANAJEMEN INDUSTRI DAN PERDAGANGAN VOL.17 NO.2 TAHUN 2015
185
bahwa Samsung hanya perlu melakukan
sedikit efesiensi dan efektifitas dibidang
tenaga
kerja.
Namun
secara
keseluruhan, Samsung mempunyai
kekuatan untuk dapat bertahan secara
berkelanjutan (sustained advantage).
DAFTAR PUSTAKA
The
ACM, 56(1),
28-31.
doi:10.1145/2398356.2398366
EXECUTIVE
SUMMARIES.
(2015). Harvard
Business
Review, 93(9), 125-127.
Khanna, T., Song, J., & Lee, K. (2011).
The Paradox of Samsung's
Rise. Harvard
Business
Review, 89(7/8), 142-147.
Kim, K.A., and Kitsabunnarat, P.
(2003),
„The
Costs
(and
Benefits?) of Diversified Business
Groups: The Case of Korean
Chaebols,‟ Journal of Banking &
Finance, 27, 251–273.
Lee, W.J. (2006), „An Organizational
Culture Assessment Using the
Competing Values Framework:
Diagnosing Samsung Electronics‟
Organizational
Culture,‟
Dissertation, Graduate School of
International
Studies,
Seoul
National University.
Sangmoon, P., & Youngjoon, G. (2006).
HOW
SAMSUNG
TRANSFORMED
ITS
CORPORATE
R&D
CENTER.Research Technology
Management, 49(4), 24-29.
Samsung
Electronics
Co.,
Ltd.
(2015). Samsung Electronics Co.,
Ltd.
MarketLine
Company
Profile, 1-31.
Yoo, Y., & Kim, K. (2015). How
Samsung Became a Design
Powerhouse. Harvard
Business
Review, 93(9), 72-78.
Bae, J.S., and Rowley, C. (2003),
„Changes and Continuities in
South Korean HRM,‟ Asia Pacific
Business Review, 9, 4, 76– 105.
Bae, J., and Sa, J. (2003), „The Effects
of Human Resource Management
Systems
on
Organizational
Performance,‟ Korean Journal of
Management, 11, 2, 133– 169.
Biggart, N.W. (1997), „Institutionalized
Patrimonialism
in
Korean
Business,‟ in The Economic
Organization of East Asian
Capitalism, eds. M. Orru, N.W.
Biggart and G.G. Hamilton,
Thousand Oaks, London, New
Delhi: SAGE, pp. 215–236.
Chang, S.I. (2012). The Study on human
resource management in Korea‟s
chaebol enterprise: a case study of
Samsung Electronics International
Journal of Human Resource
Management, Vol. 23, No. 7,
April 2012, 1436–1461
Chang, S.J. (2008), Sony vs. Samsung:
The Inside Story of the
Electronics Giants‟ Battle for
Global Supremacy, Singapore:
Saik Wash Press.
Choi, J.T. (2004), „Transformation of
Korean HRM Based on Confucian
Values,‟ Seoul Journal of
Business, 10, 1, 1– 26.
Cusumano, M. A. (2013). Technology
Strategy and Management: The
Apple-Samsung
Lawsuits. Communications
Of
MAJALAH MANAJEMEN INDUSTRI DAN PERDAGANGAN VOL.17 NO.2 TAHUN 2015
186