Analisis SWOT sebagai dasar perumusan strategi pemasaran : studi kasus pada Erisa Batik Bantul, Yogyakarta.
xvii
ABSTRAK
ANALISIS SWOT SEBAGAI DASAR PERUMUSAN STRATEGI PEMASARAN
Studi Kasus pada Erisa Batik Yogyakarta
Angelus Arie Hilapok
Universitas Sanata Dharma
Yogyakarta
2013
Tujuandaripenelitianiniadalah: (1) untuk mengetahui strategi yang telah dijalankan oleh Erisa Batik dalam kurun waktu 2008-2011. (2) untuk mengetahui efektivitas strategi yang telah dijalankan oleh Erisa Batik dalam kurun waktu 2008-2011. (3) untuk mengetahui strategi pemasaran apa yang cocok dijalankan Erisa Batik di masa yang akan datang. Jenis penelitian yang dilakukan adalah studi kasus yaitu penelitian yang mengacu terhadap data-data tertentu dengan menganalisis dan ditarik kesimpulan. Subjek dalam penelitian ini adalah manajer dan karyawan Erisa Batik sedangkan objek penelitian adalah faktor eksternal-internal perusahaan. Teknik pengumpulan data menggunakan metode wawancara observasi, dokumentasi dan kuesioner.Teknik analisis data menggunakan IFE (Internal Factor Evaluation), EFE (External Factor Evaluation), Matriks IE (Internal External Matrix), Matriks SWOT, QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). Hasil penelitian menunjukkan bahwa: (1) Strategi pemasaran yang telah dijalankan Erisa Batik adalah Pengembangan Pasar dan Pengembagan Produk. (2) Strategi yang telah dijalankan Erisa Batik dari tahun 2008-2011 merupakan strategi yang efektif. (3) Strategi yang cocok digunakan Erisa Batik di masa yang akan datang adalah strategi Pengembangan Produk.
(2)
xviii
ABSTRACT
SWOT ANALYSIS AS THE BASIS OF MARKETING STRATEGY FORMULATION
A Case Study on Erisa Batik Yogyakarta Angelus Arie Hilapok
Sanata Dharma Univercity
Yogyakarta
2013
The aims of this research are: (1) to know the strategies implemented by Erisa Batik in 2008-2011. (2) to know the effectiveness of the strategies done by Erisa Batik in 2008-2011. (3) to know the marketing strategies which are suitable for Erisa Batik in the future. This research is a case study, a research leading to specific data by analysing and concluding. Subjects in this research are managers and employees of Erisa Batik and the objects are external-internal factors of the company. The data gathering techniques implemented are observation interview, documentation, and questionnairres. The data analysis tecniques are IFE (Internal Factor Evaluation), EFE (External Factor Evaluation), IE Mariks (Internal External Matrix), SWOT Matriks, and QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). The result showed that: (1) the marketing strategies implemented by Erisa Batik were Market Development and Product Development. (2) The strategies implemented in 2008-2011 were effective. (3) The suitable strategy for Erisa Batik in the future is Product Development.
(3)
i
ANALISIS SWOT SEBAGAI DASAR PERUMUSAN
STRATEGI PEMASARAN
Studi kasus pada Erisa Batik Bantul, Yogyakarta
SKRIPSI
Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi
Program Studi Manajemen
Oleh :
Angelus Arie Hilapok NIM: 072214022
PROGRAM STUDI MANAJEMEN JURUSAN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS SANATA DHARMA
YOGYAKARTA
(4)
(5)
(6)
iv
MOTTO dan PERSEMBAHAN
“Karena masa depan sungguh ada dan harapanmu tidak akan hilang.”
(Amsal 23:18)
“Dunia akan tetap sama, hanya saja berkurang di dalamnya.”
(Kapten Jack Sparrow)
“Jenius adalah 1% inspirasi dan 99% keringat. Tidak ada yang dapat
menggantikan kerja keras. Keberuntungan adalah sesuatu yang terjadi ketika
kesempatan bertemu dengan kesiapan“
(Thomas A. Edison)
Karya ini kupersembahkan kepada:
Tuhan Yesus Kristus yang selalu mengabulkan doa dan permohonanku
Bapak dan Ibuku tercinta untuk doa, kasih sayang, dan pengorbanan yang telah
(7)
(8)
(9)
vii
KATA PENGANTAR
Segala puji dan syukur penulis panjatkan ke hadirat Tuhan Yang Maha
Esa, karena berkat limpahan kasih dan karunia-Nya sehingga skripsi dengan judul
“Analisis SWOT Sebagai Dasar Perumusan Strategi Pemasaran” Studi Kasus pada Erisa Batik Yogyakarta” dapat diselesaikan dengan baik. Penulisan skripsi
ini diajukan untuk memenuhi salah satu syarat guna memperoleh gelar Sarjana
Ekonomi Program Studi Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sanata
Dharma Yogyakarta.
Penulis menyadari bahwa tanpa adanya bantuan, dukungan, dan
bimbingan dari berbagai pihak, skripsi ini tidak akan terselesaikan dengan baik.
Untuk itu penulis ingin secara khusus menyampaikan ucapan terimakasih dengan
tulus kepada:
1. Dr. Ir. P. Wiryono P,S.J. selaku Rektor Universitas Sanata Dharma
Yogyakarta.
2. Dr. H. Herry Maridjo, M.Si., selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas
Sanata Dharma.
3. Dr. Lukas Purwanto, S.E., M.Si. selaku Ketua Program Studi Manajemen
Universitas Sanata Dharma.
4. Drs. A. Triwanggono, M.S., selaku dosen pembimbing I, yang telah
meluangkan waktu, tenaga dan pikiran untuk memberikan bimbingan, saran,
kritik yang sangat berharga, dan motivasi sehingga skripsi ini dapat
(10)
viii
5. Bapak John Philio Simandjuntak, S.E, M.M. selaku Dosen Pembimbing II,
yang telah bersedia untuk memberikan bimbingan sehingga skripsi ini dapat
terselesaikan.
6. Seluruh dosen dan staf sekretariat FE yang telah membagi ilmu yang
dimiliki dan membimbing mahasiswa agar memiliki keunggulan akademik
& humanistik.
7. Bapak Tri Marsyanto dan Ibu Eko Sumarni selaku pemilik Erisa Batik serta
seluruh karyawan Erisa Batik yang telah meluangkan waktu untuk
membantu penliti dalam melakukan penelitian.
8. Bapak dan Ibuku tercinta B. Eligius Hilapok dan Rita Uropmabin.
Terimakasih atas segala doa, dukungan, dan pengorbanan yang sangat besar
demi masa depan anakmu.
9. Saudara-saudariku tercinta Hieronimus Hilapok, Andriana Hilapok, Avelina
Hilapok, Maristella Hilapok, Anselma Sisilia Jhuan Hilapok.
10. Keluarga besar Hilapok dan Uropmabin.
11. Keluarga besar Realino Bootbois, bangga bisa menjadi bagian keluarga
Realino Bootbois.
12. Keluarga besar Manajemen angkatan 2007.
13. Teman-teman Bacox Warrior’07: Vian, Jorish, Obet, Bayu, Raimond, Rio, Bryan, Mega, David, Yoga, Ivan, Edo, Miley, Asten, Ryan, Bornock.
14. Teman-teman MPT: Om Andreas, Tonny Paulus, Bang Johanes, Leo, Made,
(11)
(12)
x DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL ... i
HALAMAN PERSETUJUAN PEMBIMBING ... ii
HALAMAN PENGESAHAN ... iii
HALAMAN MOTTO DAN PERSEMBAHAN ... iv
HALAMAN PERNYATAAN KEASLIAN KARYA TULIS ... v
HALAMAN LEMBAR PERNYATAAN PUBLIKASI ... vi
KATA PENGANTAR ... vii
DAFTAR ISI ... x
HALAMAN DATAR TABEL ... xiii
HALAMAN DAFTAR GAMBAR ... xv
HALAMAN DAFTAR LAMPIRAN ... xvi
ABSTRAK ... xvii
ABSTRACT ... xviii
BAB I PENDAHULUAN ... 1
A. Latar Belakang ... 1
B. Rumusan Masalah ... 4
C. Pembatasan Masalah ... 5
D. Tujuan Penelitian ... 6
E. Manfaat Penulisan ... 6
F. Sistematika Penelitian ... 7
BAB II KAJIAN PUSTAKA ... 9
(13)
xi
B. Strategi ... 13
B. Penelitian Sebelumnya ... 39
C. Kerangka Konseptual Penelitian ... 40
BAB III METODE PENELITIAN... 41
A.Jenis Penelitian ... 41
B.Subjek dan Objek penelitian ... 41
C.Waktu dan Lokasi Penelitian ... 41
D.Variabel Penelitian ... 42
E. Definisi Operasional ... 43
F. Sumber Data ... 45
G.Teknik Pengumpulan Data ... 46
H.Teknik Analisis Data ... 47
BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ... 62
A. Sejarah Perusahaan ... 62
B.Visi, Misi Perusahaan ... 63
C.Struktur Organisasi ... 64
D. Sumber Daya Manusia ... 66
E. Pemasaran ... 66
F. Perkembangan Batik di Indonesia ... 68
BAB V ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN ... 82
A. Deskripsi Lingkungan Eksternal dan Internal Perusahaan... 82
(14)
xii
C.Analisis Masalah Kedua ... 94
D.Analisis Masalah Ketiga ... 96
BAB IV KESIMPULAN, SARAN, DAN KETERBATASAN ... 123
A.Kesimpulan ... 123
B. Saran ... 123
C.Keterbatasan Penelitian ... 124
DAFTAR PUSTAKA ... 125
(15)
xiii
DAFTAR TABEL
Tabel Judul Halaman
II.1 Penelitian Sebelumnya ... 39
III.1 Kisi-kisi kuesioner strategi pemasaran... 49
III.2 Kisi-kisi kuesioner evaluasi strategi kualitatif ... 49
III.3 Eksternal Factor Evaluation (EFE) ... 52
III.4 Internal Faktor Evaluation (IFE) ... 54
III.5 Martiks SWOT ... 56
III.6 Matriks Internal dan Eskternal (IE)... 58
III.7 Qualitative Strategic Planning Matrix (QSPM) ... 61
V.1 Hasil Strategi Penetrasi Pasar... 89
V.2 Hasil Strategi Pengembangan Produk ... 90
V.3 Hasil Strategi Pengembangan Pasar ... 91
V.4 Hasil Evaluasi Evektifitas Strategi ... 95
V.5 Hasil Internal Factor Evaluation (IFE) ... 97
V.6 Hasil Eksternal Factor Evaluation (EFE) ... 103
(16)
xiv
V.8 Hasil Matriks Internal dan Eksternal (IE) ... 111
(17)
xv
DAFTAR GAMBAR
Gambar Judul Halaman
2.1 Kerangka konseptual ... 40
(18)
xvi
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran Judul Halaman
Lampiran 1 Kuesioner Identifikasi Strategi ... 105
Lampiran 2 Kuesioner Evalusi Strategi ... 109
(19)
xvii
ABSTRAK
ANALISIS SWOT SEBAGAI DASAR PERUMUSAN STRATEGI PEMASARAN
Studi Kasus pada Erisa Batik Yogyakarta
Angelus Arie Hilapok
Universitas Sanata Dharma
Yogyakarta
2013
Tujuandaripenelitianiniadalah: (1) untuk mengetahui strategi yang telah dijalankan oleh Erisa Batik dalam kurun waktu 2008-2011. (2) untuk mengetahui efektivitas strategi yang telah dijalankan oleh Erisa Batik dalam kurun waktu 2008-2011. (3) untuk mengetahui strategi pemasaran apa yang cocok dijalankan Erisa Batik di masa yang akan datang. Jenis penelitian yang dilakukan adalah studi kasus yaitu penelitian yang mengacu terhadap data-data tertentu dengan menganalisis dan ditarik kesimpulan. Subjek dalam penelitian ini adalah manajer dan karyawan Erisa Batik sedangkan objek penelitian adalah faktor eksternal-internal perusahaan. Teknik pengumpulan data menggunakan metode wawancara observasi, dokumentasi dan kuesioner.Teknik analisis data menggunakan IFE (Internal Factor Evaluation), EFE (External Factor Evaluation), Matriks IE (Internal External Matrix), Matriks SWOT, QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). Hasil penelitian menunjukkan bahwa: (1) Strategi pemasaran yang telah dijalankan Erisa Batik adalah Pengembangan Pasar dan Pengembagan Produk. (2) Strategi yang telah dijalankan Erisa Batik dari tahun 2008-2011 merupakan strategi yang efektif. (3) Strategi yang cocok digunakan Erisa Batik di masa yang akan datang adalah strategi Pengembangan Produk.
(20)
xviii
ABSTRACT
SWOT ANALYSIS AS THE BASIS OF MARKETING STRATEGY FORMULATION
A Case Study on Erisa Batik Yogyakarta Angelus Arie Hilapok
Sanata Dharma Univercity
Yogyakarta
2013
The aims of this research are: (1) to know the strategies implemented by Erisa Batik in 2008-2011. (2) to know the effectiveness of the strategies done by Erisa Batik in 2008-2011. (3) to know the marketing strategies which are suitable for Erisa Batik in the future. This research is a case study, a research leading to specific data by analysing and concluding. Subjects in this research are managers and employees of Erisa Batik and the objects are external-internal factors of the company. The data gathering techniques implemented are observation interview, documentation, and questionnairres. The data analysis tecniques are IFE (Internal Factor Evaluation), EFE (External Factor Evaluation), IE Mariks (Internal External Matrix), SWOT Matriks, and QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). The result showed that: (1) the marketing strategies implemented by Erisa Batik were Market Development and Product Development. (2) The strategies implemented in 2008-2011 were effective. (3) The suitable strategy for Erisa Batik in the future is Product Development.
(21)
1 BAB I
PENDAHULUAN
A.Latar Belakang
Perkembangan dunia bisnis di Indonesia belakang ini semakin
memperlihatkan persaingan, kompleksitas dan ketidakpastian. Keadaan
seperti ini tentu saja menimbulkan persaingan diantara para pebisnis. Pesaing
tersebut tidak hanya berasal dari negara Indonesia sendiri tetapi juga datang
dari negara-negara asing. Seiring dengan semakin gencarnya globalisasi,
semakin hilang pula sekat yang membatasi antarnegara yang satu dengan
lainnya. Persaingan antar perusahaan semakin tajam karena selain semakin
bertambahnya jumlah pesaing, volume produk pun semakin meningkat, serta
yang tak kalah pentingnya adalah kemajuan teknologi. Hal ini memaksa
perusahaan untuk lebih memperhatikan lingkungan yang dapat
mempengaruhi perusahaan baik yang berasal dari dalam perusahaan
(internal) maupun yang datangnya dari luar perusahaan (eksternal). Kedua
unsur lingkungan tersebut sangat mempengaruhi keputusan perusahaan
dalam menjalankan strategi pemasaran yang kompetitif.
Setiap perusahaan memiliki strategi pemasaran yang berbeda sehingga
dalam menghadapi perkembangan zaman dan lingkungan dan perubahan
lingkungan yang begitu pesat, perusahaan dituntut untuk lebih efektif dan
(22)
2
memikirkan strategi pemasaran secara tepat. Karena perusahaan tidak hanya
bergerak dalam pasar dengan lawan yang sudah diketahui secara pasti atau
pilihan pelanggan yang stabil melainkan perang antar pesaing. Banyaknya
perusahaan sejenis yang mewarnai dunia bisnis menjadi ancaman yang harus
diperhatikan karena perubahan dalam bidang teknologi, kebijaksanaan
perdagangan dan tingkat kesetiaan pelanggan yang dijalankan para pesaing
dapat memerangi usaha yang dijalankan sebuah perusahaan. Harapan setiap
perusahaan adalah berhasil dalam mencapai tujuannya. Perusahaan dikatakan
berhasil, apabila dalam operasinya memperhatikan keinginan dan kepuasan
konsumen dengan sungguh-sungguh, agar tujuan pemasaran dapat tercapai
dengan baik dan dapat terus berjalan dalam persaingan.
Perusahaan perlu untuk memperhatikan kekuatan dan kelemahan
perusahaan dalam persaingan. Hal ini tentu saja membantu perusahaan untuk
mengenali diri, serta memanfaatkan setiap perluang yang ada dan
meminimalkan ancaman. Perusahaan mau tidak mau dituntut untuk selalu
melakukan inovasi dalam strategi bersaing yang kompetitif. Ini merupakan
upaya perusahaan dalam mencari posisi bersaing yang menguntungkan dalam
suatu industri atau arena fundamental di mana persaingan itu berlangsung.
Kunci sukses sebuah perusahaan bersaing tergantung pada penyesuaian
secara dinamis terhadap lingkungan yang kompleks dan selalu berubah-ubah.
Perumusan strategi pemasaran didasarkan pada analisis yang menyeluruh
(23)
3
Lingkungan eksternal perusahaan setiap saat dapat berubah dengan cepat
sehingga melahirkan berbagai peluang dan ancaman baik yang datang dari
pesaing utama maupun dari iklim bisnis yang senantiasa berubah.
Konsekuensinya perubahan faktor eksternal tersebut juga mengakibatkan
perubahan faktor internal perusahaan, seperti perubahan terhadap kekuatan
maupun kelemahan yang dimiliki perusahaan tersebut (Freddy Rangkuti
2003:48)
Pemasaran yang berhasil menuntut perusahan mempunyai beberapa
kapabilitas berikut: memahami nilai pelanggan, menciptakan nilai pelanggan,
menghantarkan nilai pelanggan, menangkap nilai pelanggan, dan
mempertahankan nilai pelanggan. Rencana pemasaran (marketing plan)
adalah instrumen sentral untuk mengarahkan dan mengkoordinasikan usaha
pemasaran. Rencana pemasaran beroperasi pada dua tingkat: strategi dan
taktis. Rencana pemasaran strategi (strategy marketing plan) menjelaskan
pasar sasaran dan proposisi nilai yang akan ditawarkan perusahaan,
berdasarkan pada analisis peluang pasar terbaik. Rencana pemasaran taktis
(tactical marketing plan) menspesifikasikan taktik pemasaran, termasuk fitur
produk, promosi, penyediaan barang, penetapan harga, saluran penjualan dan
layanannya (Kotler dan Keller 2008:42).
Dalam perkembangannya, seorang manajer perusahaan perlu
memperhatikan pentingnya melakukan analisis industri. Hal ini dimaksudkan
(24)
4
industri. Pentingnya menganalisis industri bertujuan agar perusahaan dapat
mengetahui bahaya yang berasal dari persaing antar perusahaan saingan,
potensi masuknya pesaing baru, adanya barang subtitusi, adanya daya tawar
yang tinggi dari pemasok dan konsumen. Kelima hal tersebut perlu
diperhatikan oleh seorang manajer, sehingga nantinya perusahaan akan
menjadi salah satu kompetitor yang tangguh dalam industri tersebut.
Dengan melihat betapa pentingnya menganalisis faktor internal dan
eksternal perusahan untuk merumuskan sebuah strategi pemasaran. Maka
penulis tertarik untuk melakukan penelitian dengan judul penelitian “Analisis SWOT Sebagai Dasar Perumusan Strategi Pemasaran “ Studi Kasus
Pada Erisa Batik Bantul, Yogyakarta.
B. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah yang telah dikemukakan di atas
maka penulis merumuskan masalah sebagai berikut:
1. Strategi pemasaran intensif apa yang telah dijalankan oleh Erisa Batik dari
tahun 2008-2011?
2. Apakah strategi pemasaran yang telah dijalankan sejak tahun 2008-2011
sudah efektif bagi perusahaan?
3. Berdasarkan Analisis SWOT, Strategi pemasaran intensif apa yang cocok
(25)
5 C. Batasan Masalah
Dalam penelitian ini hanya dibatasi pada strategi pemasaran yang
diterapkan perusahaan khususnya dalam bidang pemasaran. Hasil analisis
SWOT selama tahun 2008-2011 dipergunakan untuk perumusan strategi
pemasaran dimasa yang akan datang. Beberapa hal yang menjadi batasan
dalam penelitian ini adalah :
1. Peneliti hanya meneliti dalam hal strategi bisnis fungsional yakni strategi
pemasaran.
2. Untuk analisis lingkungan eksternal/lingkungan industri hanya dibatasi
pada industri batik yang ada Yogyakarta.
3. Analisis SWOT dijadikan alat analisi data. Di mana Analisis SWOT
sebagai variabel dependen dan strategi pemasaran sebagai variabel
independen. Analisis SWOT sendiri nantinya didukung oleh data-data dari
analisis lingkungan eksternal dan analisis lingkungan internal.
D. Tujuan Penelitian
Adapun tujuan yang ingin dicapai penulis dalama penelitian ini antara
lain :
1. Untuk mengetahui strategi yang telah dijalankan oleh Erisa Batik dalam
kurun waktu 2008-2011.
2. Untuk mengetahui efektivitas strategi yang telah dijalankan oleh Erisa
(26)
6
3. Untuk mengetahui strategi pemasaran apa yang cocok dijalankan Erisa
Batik di masa yang akan datang.
E. Manfaat Penelitian
1. Bagi Perusahaan
Manfaat penelitian ini bagi perusahaan adalah agar dapat memberikan
suatu masukan informasi yang berguna bagi perusahaan sehubungan
dengan perencanaan dan perumusan strategi pemasaran, kekuatan dan
kelemahan perusahaan serta peluang dan ancaman perusahaan.
2. Bagi Universitas Sanata Dharma
Manfaat penelitian bagi Universitas adalah agar hasil dari penelitian ini
diharapkan dapat memberikan sumbangan yang bermanfaat bagi sumber
ilmu pengetahuan dan sebagai sumber referensi bagi mahasiswa.
3. Bagi Penulis
Manfaat penelitian bagi penulis adalah untuk menambah pengetahuan
dan pengalaman bagi penulis serta dapat mengaplikasikan teori-teori yang
(27)
7 F. Sistematika Penulisan
Bab I: Pendahuluan
Dalam bab ini akan diuraikan mengenai latar belakang masalah, rumusan
masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian dan sistematika penulisan.
Bab II: Tinjauan Pustaka
Bab ini akan menguraikan penjelasan atas teori-teori pendukung berkaitan
dengan topik penelitian, penelitian terdahulu, dan kerangka konseptual.
Bab III: Metode Penelitian
Pada bab ini akan dijelaskan mengenai jenis penelitian, waktu penelitian,
tempat penelitian, subyek dan obyek penelitian, data penelitian, teknik
pengumpulan data, pengukuran variabel, serat teknik dan analisis data.
Bab IV: Gambaran Umum Obyek Penelitian
Pada bab ini akan dijelaskan secara singkat gambaran responden yang
dijadikan sampel penelitian.
Bab V: Analisis Data dan Pembahasan
Pada bab analisis data dan pembahasan akan dijelaskan mengenai teknik
analisis data beserta pembahasannya.
(28)
8
Pada bab penutup akan disimpulkan hasil dari analisis data penelitian,
(29)
9 BAB II
LANDASAN TEORI
A.Pemasaran
1. Definisi Pemasaran
Pemasaran memiliki beberapa definisi. Adapun definisi pemasaran dari
beberapa sumber yaitu:
a. American Marketing Association merumuskana pemasaran adalah suatu
fungsi organisasi dan serangkaian proses untuk menciptakan,
mengkomunikasikan, dan memberikan nilai kepada pelanggan dan untuk
mengelola hubungan pelanggan dengan cara yang menguntungkan
organisai dan pemangku kepentingannya.
b. Kotler dan Keller (2008:5) Pemasaran adalah sebuah proses
kemasyarakatan di mana individu dan kelompok memperoleh apa yang
mereka butuhkan dan inginkan dengan menciptakan, menawarakan, dan
secara bebas mempertukarkan produk dan jasa yang bernilai dengan
orang lain.
c. Fred R. David (2009:168) Pemasaran dideskripsikan sebagai proses
pendefinisian, pengantisipasian, penciptaan, serta pemenuhan kebutuhan
dan keinginan konsumen akan produk dan jasa.
(30)
10
a. Konsep Produksi
Konsep produksi adalah salah satu konsep tertua di dalam bisnis.
Konsep ini menyatakan bahwa konsumen lebih menyukai produk yang
tersedia dalam jumlah yang banyak dan tidak mahal. Para manajer dari
bisnis yang berorientasi pada bisnis berkonsentrasi untuk mencapai
efisiensi produksi yang tinggi, biaya rendah, dan distribusi massal.
b. Konsep Produk
Konsep produk berpendapat bahwa konsumen menyukai produk
yang menawarkan kualitas, kinerja, atau fitur inovatif terbaik. Manajer
dari organisasi ini berfokus untuk membuat produk yang unggul dan
senantiasa memuthakirkannya.
c. Konsep Penjualan
Konsep penjualan beranggapan bahwa konsumen dan bisnis, jika
dibiarkan tidak akan membeli cukup banyak produk organisasi.
Karenanya, organisasi tersebut harus melakukan upaya penjualan dan
promosi yang agresif.
d. Konsep Pemasaran
Konsep ini ingin menyatakan bahwa tugas pemasaran bukanlah
mencari pelanggan yang tepat untuk produk anda, melainkan menemukan
(31)
11
e. Konsep Pemasaran Holistik
Konsep pemasaran holistik didasarkan atas pengembangan, desain,
dan pengimplementasian program pemasaran, proses, dan
aktivitas-aktivitas yang menyadari keluasan dan sifat saling ketergantungannya.
3. Fundamental Konsep Pemasaran
a. Kebutuhan, Keinginan dan Permintaan
Kebutuhan adalah syarat hidup dasar manusia. Orang
membutuhkan udara, makanan, air, pakaian dan tempat tinggal untuk
dapat bertahan hidup. Orang juga memiliki kebutuhan yang kuat akan
rekreasi, pendidikan dan hiburan. Kebutuhan-kebutuhan ini menjadi
keinginan ketika diarahkan oleh obyek tertentu yang dapat memuaskan
kebutuhan tersebut, sedang Permintaan adalah keinginan akan
produk-produk tertentu yang didukung oleh kemampuan untuk membayar.
b. Pasar Sasaran, Positioning, dan Segmentasi
Seorang pemasar jarang dapat memuaskan semua orang dalam
suatu pasar. Karenanya, pemasar memulai dengan membagi-bagi pasar
kedalam segmen-segmen. Mereka mengidentifikasi dan membuat profil
dari kelompok-kelompok pembeli yang berbeda, yang mungkin lebih
menyukai atau menginginkan bauran produk dan jasa yang beragam,
dengan meneliti perbedaan demografis, psikografis, dan perilaku diantara
pembeli. Segmen inilah yang akan menjadi pasar sasaran. Untuk setiap
segmen, perusahaan mengembangkan suatu penawaran pasar yang
(32)
12
c. Penawaran dan Merek
Proposisi nilai (value proposition), yaitu serangkaian keuntungan
yang mereka tawarkan kepada pelanggan untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan. Proposisi nilai yang sifatnya tidak berwujud tersebut dibuat
menjadi berwujud dengan suatu penawaran. Penawaran dapat berupa
suatu kombinasi produk, jasa, informasi, dan pengalaman. Merek (brand)
adalah suatu penawaran dari sumber yang diketahui.
d. Nilai dan Kepuasan
Nilai mencerminkan sejumlah manfaat, baik yang berwujud
maupun yang tidak berwujud, dan biaya yang dipersepsikan oleh
pelanggan. Nilai adalah kombinasi kualitas, pelayanan, dan harga, yang
disebut juga “tiga elemen pelanggan”. Kepuasan mencerminkan
penilaian seseorang tentang kinerja produk anggapan (atau hasil) dalam
kaitannya dengan ekspektasi.
e. Saluran pemasaran
Untuk mencapai pasar sasaran, pemasar menggunakan tiga jenis
saluran pemasaran. Saluran komunikasi menyampaikan dan menerima
pesan dari pembeli sasaran. Saluran distribusi digunakan untuk
menggelar, menjual, dan menyampaikan produk fisik atau jasa kepada
pelanggan atau pengguna, Sedangkan saluran layanan digunakan untuk
(33)
13
f.Rantai pasokan
Rantai pasokan (supply chain) adalah saluran yang lebih panjang
untuk membentang dari bahan mentah hingga komponen sampai produk
ahkir yang dihantarkan ke pembeli ahkir.
g. Persaingan
Persaingan mencakup semua penawaran dan produk subtitusi yang
ditawarkan oleh pesaing, baik yang aktual maupun yang potensial,
mungkin dipertimbangkan oleh seseorang pembeli.
h. Lingkungan pemasaran
Lingkungan pemasaran terdiri dari lingkungan tugas dan
lingkungan luas. Lingkungan tugas mencakup para pelaku yang terlibat
dalam produksi, distribusi, dan promosi penawaran. Lingkungan luas
terdiri dari lingkungan demografis, lingkungan ekonomi, lingkungan
fisik, lingkungan teknologi, lingkungan politik-hukum, dan lingkungan
sosial budaya.
B.Strategi
1. Pengertian strategi
Kata strategi berasal dari bahasa yunani yaitu strategos yang terbentuk
dari kata stratos yang berarti militer dan kata org yang berarti memimpin.
Strategi militer dapat memberikan masukan dalam pengelolaan bisnis,
perbedaan yang paling mendasar dalam strategi dan taktik dalam militer
adalah “strategi merupakan rencana keseluruhan dalam memanfaatkan
(34)
14
skema dari tindakan secara spesifik”. Jadi strategi dapat didefinisikan sebagai
suatu rencana yang disatukan menyeluruh dan terpadu yang dihubungkan
dengan keunggulan-keunggulan perusahaan dalam menghadapi tantangan
dari lingkungan agar tujuan perusahaan dapat tercapai. Menurut
Pearce/Robinson (2008:6), strategi adalah rencana berskala besar, bertujuan
ke masa depan untuk berinteraksi dengan kondisi persaingan demi mencapai
tujuan perusahaan.
2. Manajemen Strategik
Menurut Pearce/Robinson (2008:5) definisi manajemen strategis adalah
satu set keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan
implementasi terencana yang dirancang untuk meraih tujuan suatu
perusahaan. Manajemen strategis sendiri memiliki sembilan tugas penting :
a. Merumuskan misi perusahaan, termasuk pernyataan yang luas mengenai
maksud, filosofi, dan sasaran perusahaan.
b. Melakukan suatu analisis yang mencerminkan kondisi dan kapabilitas
internal perusahaan.
c. Menilai lingkungan eksternal perusahaan termasuk faktor persaingan dan
faktor kontekstual umum lainnya.
d. Menganalisis pilihan-pilihan yang dimiliki oleh perusahaan dengan cara
menyesuaikan sumber daya dengan lingkungan eksternal.
e. Mengidentifikasikan pilihan paling menguntungkan dengan cara
(35)
15
f. Memilih satu set tujuan jangka panjang dan strategi utama yang akan
menghasilkan pilihan paling menguntungkan tersebut.
g. Mengembangkan tujuan tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai
dengan tujuan jangka panjang dan strategi utama yang telah ditentukan.
h. Mengimplementasikan strategi yang telah dipilih melalui alokasi sumber
daya yang dianggarkan, di mana penyesuaian antara tugas kerja, manusia,
struktur, teknologi, dan sistem penghargaan ditekankan.
i. Mengevaluasi keberhasilan proses strategi sebagai masukan pengambilan
keputusan dimasa yang akan datang.
Sedangkan menurut Fred R. David (2009:5) Manajemen strategis dapat
didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan,
mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan
lintas-fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya.
Adapun Menurut J.David Hunger & Thomas I. Wheelen (2006:4)
Manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajemen
yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Manajemen
strategi meliputi pengamatan lingkungan, perumusan strategi dan evaluasi
serta pengendalian. Dess dan Lumpkin menyebutkan bahwa:
“Strategic management consist of the analysys, decisions and action an
organization undertakes in order to create and sustain competitive
(36)
16
3. Tahap dan Tingkatan Manajemen Strategi
a. Tahap-tahapan manajemen strategi:
Dalam buku Jauch dan Glueck (1994: 6-7), tahapan manajemen strategi
dibagi menjadi 3 bagian yaitu:
1) Formulasi Srategi
Tahap ini mencakup pengembangan misi bisnis mengidentifikasi
peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan
kelemahan internal perusahaan, menentukan tujuan jangka panjang,
mencari alternatif strategi, dan memilih strategi khusus untuk masa yang
akan datang.
2) Implementasi Strategi
Tahap ini merupakan pengerahan karyawan dan manajer untuk
mengarahkan formulasi strategi pada pelaksanaannya. Aktivitas-aktivitas
yang termasuk dalam tahapan ini adalah penentuan tujuan tahunan,
penentuan kebijaksanaan terhadap perubahan, penyelarasan struktur
organsisasi dan strategi, mengelola pendekatan terhadap perubahan,
menciptakan strategi penunjang budaya.
3) Evaluasi Strategi
Tahap ini merupakan tahap ahkir dalam manajemen strategi. Ada tiga
hal yang dilakukan dalam tahap ini. Pertama, meninjau faktor-faktor
eksternal dan internal yang didasarkan pada strategi saat ini. Kedua,
pengukuran prestasi. Ketiga, melakukan tindakan koreksi terhadap
(37)
17
b. Tingkatan strategi
Tingkatan strategi menurut Hunger dan Wheelen (2003:201-262) dibagi
menjadi 3 tingkatan strategi yaitu:
1) Strategi perusahaan (Coorporate strategy)
Strategi perusahaan menentukan: (a) orientasi perusahaan terhadap
pertumbuhan, dan (b) industri atau pasar yang akan dimasuki. Untuk
perusahan multibisnis yang beroperasi lebih dari satu industri atau
pasar, strategi perusahaan meliputi keputusan-keputusan mengenai
aliran keuangan dan sumber daya ke dan dari unit bisnis mereka.
Keputusan-keputusan tersebut sangat mendasar terhadap masa depan
perusahaan dan biasanya melibatkan manajer puncak dan dewan
direksi. Strategi perusahaan dapat menyediakan strategic platform,
atau kapabilitas organisasi untuk mengatasi bisnis di dalam
lingkungan yang beragam dengan sekumpulan kemampuan strategis.
2) Strategi bisnis unit (Unit business strategy)
Strategi ini juga dikenal dengan strategi bersaing, strategi bisnis ini
berfokus pada peningkatan posisi bersaing produk dan jasa perusahaan
dalam industri atau segmen pasar tertentu yang dilayani perusahaan.
Apabila strategi perusahaan mengatasi masalah bisnis dan industri apa
yang harus dilayani perusahaan, maka strategi bisnis mengatasi
masalah bagaimana perusahaan dan unit-unitnya dapat bersaing
(38)
18
3) Strategi fungsional (fungsional strategy)
Strategi fungsional memaksimalkan produktifitas sumber daya,
mengarahkan pada kompetisi sendiri yang memberikan perusahaan
atau unit bisnis sesuatu keunggulan kompetitif. Dalam batasan-batasan
strategi bisnis dan perusahaan, strategi fungsional menggabungkan
beragam kegiatan dan kempetensi dari setiap fungsi untuk
menigkatkan kinerja. Sebagai contoh, bagian pemanufakturan peduli
dengan perkembangan sebuah strategi yang menurunkan biaya dan
meningkatkan kualitas keluarannya. Dilain pihak, pemasaran
berkepentingan dengan pengembangan strategi yang meningkatkan
penjualan. Strategi-strategi funsional semacam ini perlu
dikembangkan apabila manajer fungsional ingin
mengimplementasikan strategi perusahaan dan divisional dengan
tepat.
4. Strategi Pemasaran
Yang dimaksud dengan strategi pemasaran adalah menentukan pasar target
dan bauran pemasaran yang terkait. Strategi ini merupakan gambaran besar
mengenai yang akan dilakukan oleh suatu perusahaan di suatu pasar.
Dibutuhkan dua bagian yang saling berkaitan yaitu:
a. Pasar target (target market) yaitu sekelompok pelanggan yang homogen
(39)
19
b. Bauran pemasaran (marketing mix) yaitu variabel-variabel yang akan
diawasi yang disusun oleh perusahaan tersebut untuk memuaskan
kelompok yang ditarget.
Strategi pemasaran intensif sendiri dibagi kedalam 3 jenis strategi yaitu :
a. Penetrasi Pasar (market penetration)
Strategi ini menitik beratkan pada produk yang ada dengan tujuan
meningkatkan penjualan di pasar yang telah ada. Strategi ini akan efektif
bila diterapkan pada perusahaan yang berada pada posisi tumbuh.
Penggalakan pemasaran berupa promosi yang berkelanjutan serta harga
yang bersaing merupakan strateginya. Lima pedoman tentang kapan
penetrasi pasar dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif :
1) Ketika pangsa pasar belum jenuh dengan produk atau jasa tertentu.
2) Ketika tingkat pemakaian konsumen saat ini dapat dinaikkan secara
signifikan.
3) Ketika pangsa pasar dan pesaing utama menurun sementara total
penjualan industri meningkat.
4) Ketika korelasi antara pengeluaran penjualan dan pemasaran secara
historis tinggi.
5) Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan
(40)
20
b. Pengembangan Pasar (market development)
Strategi ini memfokuskan pada pencarian pasar yang baru untuk
memperluas pangsa pasar yang baru. Perubahan gaya hidup dan
penghasilan konsumen akan menyebabkan terjadinya pangsa pasar yang
baru. Pelaksanaan inovatif disarankan untuk:
1) Produk yang telah dewasa.
2) Mencari pasar yang belum terpuaskan.
3) Mencari posisi kembali tehadap keberadaan produk.
4) Masuk industri yang baru.
5) Penguatan merk produk.
6) Pengembangan konsumen yang potensial.
7) Melaksanakan sistem distribusi yang baru.
Perusahaan mencari pasar baru untuk mempertahankan pasar yang sudah
ada. Penekanan strategi ini adalah model baru, perbaikan kualitas, dan
ada sedikit inovasi yang dipergunakan untuk konsumen yang loyal
terhadap merk perusahaan. Promosi ditekankan untuk produk baru yang
belum dikenal. Strategi ini efektif diterapkan pada posisi persaingan yang
keras dan produk dalam tahap kedewasaan.
Enam pedoman tentang kapan pengembangan pasar dapat menjadi
strategi yang sangat efektif:
1) Ketika saluran-saluran distribusi baru yang tersedia dapat diandalkan,
(41)
21
2) Ketika organisasi sangat berhasil dengan bisnis yang dijalankannya.
3) Ketika pasar baru yang belum dikembangkan dan belum jenuh
muncul.
4) Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang
dibutuhkan untuk mengelola perluasan operasi.
5) Ketika organisasi memiliki kapasitas operasi yang berlebih.
6) Ketika industri dasar organisasi yang cepat berkembang menjadi
global dalam cakupannya.
c. Pengembangan produk (product development)
Strategi ini dilakukan dengan tujuan menambah volume penjualan
produk perusahaan dengan jalan :
1) Menambah kelengkapan lini produk seperti penciptaan produk dalam
ukuran yang baru, kemasan dan sampul yang baru.
2) Perluasan jenis produk misalkan kualitas yang berbeda dari produk
yang ada atau memperkenalkan model dan ukuran produk yang lebih
baik.
3) Penempatan kembali produk yaitu pembuatan produk yang superior
baik dari segi isi, fungsi, dan teknologi.
4) Pengembangan produk baru baik yang berhubungan dengan produk
yang telah ada maupun yang lain sama sekali.
Strategi ini efektif bila diterapkan pada perusahaan dalam posisi jenuh
(42)
22
Lima pedoman tentang kapan pengembangan produk dapat menjadi
sebuah strategi yang sangat efektif:
1) Ketika organisasi memiliki produk-produk yang berada di tahap
kematangan dari siklus hidup produk.
2) Ketika organisasi berkompetisi di industri yang ditandai dengan
pengembangan teknologi yang cepat.
3) Ketika pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih baik
dengan harga “bagus”.
4) Ketika organisasi bersaing dalam industri dengan tingkat pertumbuhan
tinggi.
5) Ketika organisasi memiliki kapabilitas penelitian dan pengembangan
yang sangat kuat.
5. Lingkungan Eksternal perusahaan
Menurut Fred R. David (2009:120) Lingkungan Eksternal perusahaan
ialah faktor-faktor diluar kendali perusahaan yang dapat mempengaruhi
pilihan arah dan tindakan, struktur organisasi, dan proses internal
perusahaan, dengan tujuan untuk mengembangkan sebuah daftar tebatas
dari peluang yang dapat menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman
yang harus dihindarinya. Lingkungan eksternal dapat dibedakan menjadi:
a. Lingkungan jauh, terdiri atas faktor-faktor yang berasal dari luar, dan
biasanya tidak terkait, dengan situasi operasi suatu perusahaan.
Lingkungan jauh terdiri dari: faktor (1) ekonomi, (2) sosial, (3) politik,
(43)
23
ancaman, dan batasan bagi perusahaan, tetapi jarang sekali ada suatu
perusahaan yang dapat memberikan pengaruh timbal balik yang cukup
besar.
b. Lingkungan industri, yaitu kondisi umum persaingan yang
mempengaruhi seluruh bisnis yang menyediakan produk atau jasa
serupa. Lingkungan industri terdiri dari: faktor (1) hambatan masuknya
pendatang baru, (2) kekuatan pemasok, (3) kekuatan pembeli, (4)
ketersediaan barang subtitusi, dan (5) persaingan yang kompetitif.
c. Lingkungan Operasi yaitu, faktor-faktor dalam situasi kompetitif
langsung yang mempengaruhi keberhasilan suatu perusahaan dalam
memperoleh sumber daya yang dibutuhkan. Lingkungan operasi terdiri
dari: faktor (1) pesaing, (2) kreditor, (3) pelanggan, (4) tenaga kerja, (5)
pemasok.
6. Lingkungan Internal Perusahaan
Menurut Glueck dan Jaunch (1994:161) Lingkungan internal perusahaan
ialah proses paralel yang meliputi upaya penentuan kekuatan dan kelemahan
perusahaan pada waktu sekarang atau mengkin yang akan berkembang. Ini
didiagnosis untuk mengembangkan keunggulan bersaing, dan untuk
memperkecil kelemahan, atau mempertimbangkan kemungkinannya
membatasi strategi atau apakah hal itu dapat diperbaiki. Setiap perusahan
memiliki kelebihan dan kekurangan. Perusahaan yang lebih besar mempunyai
(44)
24
cenderung bergerak lebih lamban kurang mampu melayani pasar yang kecil
secara efektif.
Analisis internal merupakan proses dengan mana perencana strategi
mengkaji pemasaran dan distribusi perusahaan, penelitian dan pengembangan,
produksi dan operasi, sumber daya dan karyawan perusahaan, serta faktor
keuangan dan akuntansi untuk menentukan di mana perusahaan mempunyai
kemampuan yang penting sehingga perusahaan memanfaatkan peluang dengan
cara yang paling efektif dan dapat menangani ancaman di dalam lingkungan.
Faktor-faktor internal yang dianalisis :
a. Faktor Pemasaran dan distribusi
Pemasaran dan distribusi berarti memindahkan barang atau jasa dari
produsen ke konsumen. Hal ini memerlukan riset pasar, pengidentifikasian
pasar, pengembangan produk, pengujian reaksi konsumen, perhitungan
produksi dan biayanya, penentuan keperluan distribusi dan pelayanan, dan
memutuskan cara pengiklanan dan promosi.
Faktor-faktor internal: Pemasaran dan distribusi
1) Struktur persaingan dan pangsa pasar. Sejauh mana perusahaan telah
menciptakan pangsa pasar yang kuat dalam seluruh pemasaran atau
subpasarnya yang penting?
2) Sistem riset pasar yang efektif dan efisien.
3) Bauran produk-jasa: kualitas produk dan jasa.
4) Lini produk-jasa: lengkapnya lini produk-jasa dan bauran produk-jasa:
(45)
25
5) Produk baru yang kuat dan kepemimpinan jasa baru.
6) Perlindungan hak paten.
7) Pandangan positif terhadap perusahaan dan produk serta layanannya
kepada konsumen ahkir.
8) Pengepakan produk yang efisien dan efektif.
9) Strategi harga yang efektif untuk produk dan jasa.
10) Tenaga penjual yang efektif dan efisien.
11) Periklanan yang efektif.
12) Kegiatan promosi pemasaran yang efektif dan efisien di luar
periklanan.
13) Jasa purna-jual yang efektif dan efisien.
14) Jalur distribusi dan liputan geografis yang efektif dan efisien,
termasuk upaya dalam perusahaan.
b. Faktor penelitian dan pengembangan dan faktor rekayasa
Penelitian dan pengembangan dan fungsi rekayasa dapat merupakan
keunggulan bersaing karena dapat menciptakan produk baru atau
peningkatan produk di pasar, dan meningkatkan bahan untuk mendapatkan
keunggulan biaya melalui efisiensi.
Faktor internal: penelitian dan pengembangan rekayasa.
1) Kemampuan penelitian dasar dalam perusahaan.
2) Kemampuan pengembangan bagi rekayasa produk.
3) Keistimewaan dalam desain produk.
(46)
26
5) Pengembangan pengepakan yang tinggi telah diciptakan.
6) Peningkatan dalam penggunaan material lama dan baru.
7) Kemampuan untuk memenuhi tujuan desain dan keinginan konsumen.
8) Laboratorium dan fasilitas pengujian yang cukup lengkap.
9) Teknisi dan para ahli yang terlatih dan berpengalaman.
10) Lingkungan kerja yang cocok untuk kreativitas dan penemuan baru.
11) Para manajer yang dapat menerapkan sasaran kepada para peneliti dan
hasil penelitian para manajer yang lebih tinggi.
12) Kemampuan unit untuk melaksanakan peramalan teknologi yang
efektif.
c. Faktor manajemen produksi dan operasi
Faktor-faktor internal: manajemen produksi dan operasi
1) Biaya operasi total yang lebih rendah dibandingkan dengan biaya
pesaing total.
2) Kapasitas untuk memenuhi permintaan pasar.
3) Fasilitas yang efisien dan efektif.
4) Bahan baku dan biaya subperakitan.
5) Ketersediaan bahan baku dan subperakitan yang mencukupi.
6) Peralatan dan mesin yang efektif dan efisien.
7) Kantor yang efisien dan efektif.
8) Lokasi kantor dan fasilitas yang strategis.
(47)
27
10) Prosedur yang efektif dan efisien: rancangan, penjadwalan,
pengendalian mutu.
11) Kebijakan pemeliharaan yang efektif dan efisien.
12) Intergrasi vertikal atau hubungan pemasok yang efektif.
13) Keluwesan operasi.
d. Faktor sumber daya dan karyawan perusahaan
Beberapa perusahaan telah merekrut dan mempertahankan karyawan dan
manajer yang berkualitas tinggi, sangat produktif, dan setia.
Faktor-faktor internal: sumber daya dan karyawan
1) Citra dan prestise perusahaan.
2) Struktur perusahaan dan suasana yang efektif.
3) Ukuran perusahaan dalam hubungannya dengan industri.
4) Sistem manajemen strategis.
5) Sejarah perusahaan dalam pencapaian tujuan.
6) Pengaruh terhadap badan pemerintah.
7) Sistem dukungan staf perusahaan yang efektif.
8) Karyawan berkualitas tinggi.
9) Pengalaman kerja dan prestasi manajemen puncak yang seimbang.
10) Hubungan efektif dengan serikat buruh.
11) Kebijakan hubungan kerja yang efektif dan efisien.
12) Biaya buruh yang rendah.
13) Informasi manajemen dan sistem komputer yang efektif.
(48)
28
Salah satu tujuan analisis ini adalah untuk menetukan apakah
perusahaan yang menjadi fokus perhatian dalam hal keuangan lebih kuat
dari pada pesaingnya.
Faktor-faktor internal: keuangan dan akuntansi
1) Total sumber daya keuangan dan kekuatannya.
2) Biaya modal yang rendah dalam hubungannya dengan industri dan
para pesaing.
3) Struktur modal yang efektif.
4) Hubungan bersahabat dengan pemilik atau pemegang saham.
5) Kondisi pajak yang menguntungkan dan asuransi untuk
meminimumkan resiko.
6) Perencanaan keuangan, modal kerja, dan prosedur penganggaran
modal yang efisien dan efektif.
7) Kebijakan penilaian persediaan.
7. Analisis SWOT
Menurut Pearce/Robinson (2008:200), Analisis SWOT adalah teknik
historis yang terkenal di mana para manajer menciptakan gambaran umum
secara cepat mengenai situasi strategis perusahaan. SWOT sendiri
merupakan akronim dari Strength (kekuatan), Weakness (kelemahan),
Opportunities (peluang), dan Threat (ancaman).
a. Kekuatan (strength) yaitu keunggulan sumber daya relatif terhadap
pesaing dan kebutuhan dari pasar yang dilayani atau yang akan dilayani
(49)
29
b. Kelemahan (weakness) yaitu keterbatasan atau kekurangan dalam satu
atau lebih sumber daya atau kapabilitas relatif suatu perusahaan
dibandingkan pesaingnya, yang menghambat kinerja efektif perusahaan
tersebut.
c. Peluang (opportunity) yaitu situasi utama yang menguntungkan dalam
lingkungan suatu perusahaan.
d. Ancaman (threat) yaitu situasi utama yang tidak menguntungkan dalam
lingkungan suatu perusahaan.
Untuk membantu para manajer, Matriks SWOT mengembangkan empat
jenis strategi yaitu:
a) Strategi SO (SO Strategies) memanfaatkan kekuatan internal
perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Semua
manajer tentunya menginginkan organisai mereka berada di mana
kekuatan internal dapat digunakan untuk mengambil keuntungan dari
berbagai tren dan kejadian eksternal.
b) Strategi WO (WO Strategies) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan
internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal.
Terkadang, peluang-peluang besar muncul, tetapi perusahaan memiliki
kelemahan internal yang menghalanginya memanfaatkan peluang
tersebut.
c) Strategi ST (ST Strategies) menggunakan seluruh kekuatan sebuah
(50)
30
eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi yang kuat harus
selalu menghadapi ancaman secara langsung di dalam lingkungan
eksternal.
d) Strategi WT (WT Strategies) merupakan taktik defensif yang diarahkan
untuk mengurangi kelemahan internal serta mengurang ancaman
eksternal. Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai ancaman
eksternal dan kelemahan internal benar-benar dalam posisi yang
membahayakan.
8. Alternatif strategi utama
Menurut Glueck dan Jaunch (1994:216), Ada empat cara utama di mana
sejumlah alternatif dapat dipertimbangkan: stabilitas, ekspansi, penciutan
dan kombinasi. Inilah pilihan untuk kecepatan atau tingkat upaya dalam
batasan bisnis masa kini, atau untuk mengubah misi.
a. Strategi Stabilitas
Strategi stabilitas ialah strategi yang dilakukan perusahaan bila:
1) Perusahaan tetap melayani masyarakat dalam sektor produk atau jasa,
sektor pasar, dan sektor fungsi yang serupa, sebagai yang ditetapkan
dalam batasan bisnisnya, atau dalam sektor yang sangat serupa.
2) Keputusan strategi utamanya difokuskan pada penambahan perbaikan
pelaksanaan fungsinya.
b. Strategi Ekspansi
(51)
31
1) Perusahaan melayani masyarakat dalam sektor produk atau jasa
tambahan atau menambahkan pasar atau fungsi pada batasan bisnis
mereka.
2) Perusahaan memfokuskan keputusan strategisnya untuk peningkatan
ukuran dalam langkah kegiatan dalam batasan bisnisnya yang
sekarang.
c. Strategi Penciutan
Strategi penciutan dilakukan oleh perusahaan bila:
1) Perusahaan merasakan perlunya untuk mengurangi lini produk atau
jasa, pasar, dan fungsi mereka.
2) Perusahaan memusatkan keputusan strategisnya pada peningkatan
fungsional melalui pengurangan kegiatan dalam unit-unit yang
mempunyai arus kas yang negatif.
d. Strategi kombinasi
Strategi kombinasi adalah strategi yang dilakukan perusahaan bila:
1) Keputusan strategi pokoknya difokuskan pada berbagai strategi besar
secara standar pada waktu yang sama di berbagai perusahaan.
2) Perusahaan merencanakan menggunakan beberapa strategi besar yang
berbeda pada masa yang mendatang (secara bertahap).
9. Evalusi strategi dan kinerja organisasi
a. Evaluasi strategi
Oleh sebagian besar penyusun strategi, evaluasi strategi dianggap vital
(52)
32
manajemen akan masalah atau potensi masalah sebelum situasi menjadi
kritis. Tiga aktivitas pokok evaluasi strategi:
1) Mengkaji ulang atas landasan Evaluasi Strategi.
2) Mengukur kinerja organisasi dengan membandingan hasil yang
diharapkan dengan hasil yang sebenarnya.
3) Pengambilan tindakan korektif untuk memastikan bahwa kinerja
sesuai dengan rencana.
Richard Rummelt memberikan empat kriteria yang dapat digunakan
untuk mengevaluasi suatu strategi: konsistensi, kesesuaian, kelayakkan,
dan keunggulan.
1) Konsistensi
Sebuah strategi tidak boleh menunjukkan tujuan dan kebijakan yang
tidak konsisten. Konflik organisasi dan pertikaian antar departemen
bisa merupakan tanda ketidakkonsistenan strategi. Tiga pedoman
yang mendasari konsistensi strategi, yaitu persoalan manajerial,
keberhasilan departemen dan isu kebijakan organisasi.
2) Kesesuaian
Sebuah strategi harus mewakili respons adaptif terhadap lingkungan
eksternal dan terhadap perubahan penting yang terjadi di dalamnya.
Satu kesulitan dalam mencocokkan faktor-faktor internal dan
eksternal utama suatu perusahaan dalam perumusan strategi adalah
(53)
33
3) Kelayakan
Strategi tidak boleh menguras seluruh sumber daya yang tersedia atau
menciptakan anak-anak persoalan yang tidak terpecahkan. Strategi
memiliki kelayakan artinya bisakah strategi diusahakan dalam sumber
daya fisik, sumber daya manusia dan sumber daya keuangan.
4) Keunggulan
Sebuah strategi harus memfasilitasi upaya menciptakan dan/atau
mempertahankan keunggulan kompetitif di bidang aktivitas tertentu.
Keunggulan kompetitif biasanya merupakan hasil dari keunggulan
sumber daya, keterampilan dan posisi.
b. Mengukur Kinerja Organisasi
Aktivitas ini mencakup perbandingan hasil yang diharapkan dengan hasil
yang sebenarnya (aktual), penyelidikan terhadap penyimpangan dari
rencana, evaluasi kinerja individual dan pengamatan kemajuan yang telah
dibuat kearah pencapaian tujuan yang tersurat.
1) Kriteria Kuantitatif
Kriteria kualitatif yang lazim digunakan untuk mengevaluasi strategi
adalah rasio keuangan, yang digunakan para penyusun strategi untuk
membuat tiga perbandingan penting: (1) Perbandingan kinerja dari
waktu ke waktu (2) Perbandingan kinerja dengan kinerja pesaing (3)
Perbandingan kinerja dengan rata-rata industri. Beberapa rasio
keuangan penting yang sangat berguna sebagai kriteria evaluasi
(54)
34
a) Pengembalian atas Investasi / ROI
b) Pengembalian atas Ekuitas / ROE
c) Marjin Laba
d) Pangsa Pasar
e) Pertumbuhan Penjualan
f) Pertumbuhan Asset
g) Laba Per Saham
h) Utang terhadap ekuitas
2) Kriteria Kualitatif :
Kriteria kualitatif juga penting dalam mengevaluasi strategi. Faktor
manusia seperti tingkat kemangkiran karyawan dan perputaran karyawan
(turnover) yang tinggi, tingkat kualitas dan kuantitas produksi yang buruk,
atau kepuasan karyawan yang rendah bisa menjadi penyebab yang
melandasi penurunan kinerja. Faktor pemasaran, keuangan/akuntansi,
litbang dan sistem informasi manajemen juga dapat mengakibatkan
masalah keuangan. Enam pertanyaan kualitatif penting dalam evaluasi
strategi menurut Seymour Tilles:
a) Apakah strategi secara internal konsisten?
b) Apakah strategi konsisten dengan lingkungan?
c) Apakah strategi tepat dengan SDM yang ada?
d) Apakah strategi melibatkan tingkat resiko yang wajar?
(55)
35
f) Apakah strategi bisa dijalankan?
Sedangkan menurut pendapat Jaunch dan Glueck (1994) kriteria
kualitatif dibagi menjadi 3 bagian yaitu:
1. Konsistensi
Apakah rencana yang terpadu dan komperhensif sudah konsisten dengan
tujuan, asumsi lingkungan, dan kondisi internal?
Tujuan
a. Apakah rencana yang ditetapkan akan menjembatani kesenjangan
yang begitu penting bagi perusahaan?
b. Apakah standar prestasi dikaitkan dengan faktor keberhasilan yang
kritis?
c. Apakah terdapat tujuan yang saling konsisten di mana perusahaan
membuat keputusan untung rugi?
d. Apakah untung-rugi tujuan konsisten dengan prioritas rill?
e. Apakah pertimbangan tujuan konsisten dengan tanggung jawab
sosial yang diperlukan untuk menopang legitimasi perusahaan?
Asumsi lingkungan
a. Apakah perusahaan tanggap terhadap perubahan penting yang
dapat diatasi perusahaan?
b. Apakah rencana itu secara penuh mengeksploitasi peluang yang
ditawarkan oleh kondisi dalam negeri?
(56)
36
d. Apakah kebijakan pemasaran sudah sesuai dengan perubahan pasar
dan kebijakan keuangan konsisten dengan perubahan pasar modal?
e. Apakah litbang serta produksi konsistensi dengan perkembangan
teknologi atau pemasok?
f. Apakah kebijakan penempatan tenaga telah mempertimbangkan
peraturan pemerintah?
Kondisi internal
a. Apakah kebijakan alokasi sumber daya, struktur organisasi dan
sistem administratif terkordinasi satu sama lain?
b. Apakah sudah ada pola terpadu yang cocok dengan strategi dan
menggembangkan keunggulan bersaing yang diperlukan?
c. Apakah strategi mengandalkan pada kelemahan atau justru
berusaha menguranginya?
d. Apakah kriteria prestasi dan sistem imbalan sudah dikaitkan
dengan kebijakan yang ingin ditekankan perusahaan?
2. Ketepatgunaan (Appropriateness)
Kemampuan sumber daya
a. Apakah sumber daya yang penting sudah tersedia? Jika belum,
apakah rencana telah manggariskan cara memperoleh jika
sewaktu-waktu dibutuhkan?
b. Apakah sumber daya sudah siap di tempat dan tepat untuk sesuatu
(57)
37
c. Apakah dalam kebijakan sudah digariskan pengembangan bahan
baku, energi, fasilitas, peralatan, kecakapan, dan keahlian?
Preferensi resiko?
a. Apakah strategi mempunyai resiko yang tidak perlu?
b. Apakah besar resiko yang ada dapat diterima oleh manajer puncak?
Terlalu tinggi atau terlalu rendah?
c. Apakah rencana tergantung pada sumber internal yang kelanjutan
eksistensinya tidak terjamin?
d. Apakah ia bergantung pada asumsi lingkungan yang tidak pasti?
Wawasan waktu
a. Apakah tujuan telah dinyatakan berdasarkan waktu yang tepat
untuk mencapainya?
b. Berdasarkan kesanggupan dan kemampuan yang dimiliki, apakah
cocok ekspansi cepat dilakukan?
c. Apakah sumber yang telah dicurahkan untuk jangka waktu yang
cukup agar strategi mempunyai peluang untuk dijalankan?
d. Sudah tepatkah waktunya sekarang untuk memulai rencana ini?
Atau apakah kondisi ekonomi atau kondisi lainnya akan berubah?
3. Kemampulaksanaan (workability)
Kelayakan (feasibility)
a. Apakah rencana jusru menghabiskan sumber daya dan kemampuan
manajemen yang dimiliki perusahaan?
(58)
38
c. Apakah strategi tersebut dapat didefinisiskan dan jelas?
d. Apakah strategi tersebut layak?
e. Apakah ada akibat yang tak terduga yang dapat dihindari?
Simulasi
a. Apakah para manajer bertekad untuk membuat strategi bisa
berjalan?
b. Diantara para manajer puncak, apakah ada kesepakatan bahwa
rencana akan terlaksana?
c. Apakah rancangan atau sistem imbalan mendorong upaya ke arah
yang dikehendaki?
d. Apakah aspirasi pribadi para perencana strategi utama dilibatkan
(59)
39
C.Penelitian Sebelumnya
No.
Jenis Penelitian,
Peneliti, Universitas
Judul Hasil Penelitian Metode
1. Skripsi: Frederick Reginald Andries (2007) Universitas Sanata Dharma, Yogyakarta Perumusan Strategi Pemasaran Berdasarkan Analisis SWOT (Studi Kasus Pada PT. Waringin Puspanusa Lestari Jakarta)
Dari hasil penelitian, Perusahan disarankan untuk menggunakan strategi pengembangan produk. Karena strategi pengembangan produk Total Daya Tarik paling besar yaitu 6, 53 dibandingan strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk.
Matriks IFAS dan Matriks EFAS, Matriks SWOT, Quantitive Strategi Planning Matrix (QSPM) 2. Skripsi: Suka Hidayat (2002) Universitas Sanata Dharma, Yogyakarta Perumusan Strategi Perusahaan Juli 2002- Juli 2003 Berdasarkan Analisis SWOT (Studi Kasus Pada:
Perusahaan Tekstil Kususmatex Yogyakarta)
Dari hasil yang diformulasikan dalam SAP dan ETOP menunjukkan bahwa nilai SAP lebih besar 2,58 yang berarti mempunyai kekuatan dan nilai ETOP sebesar 2,48 yang berarti terdapat peluang. Berdasarkan formulasi tersebut, maka strategi yang sesuai di masa datang adalah strategi ekspansi.
SAP (Strategic
Advantage Profile), ETOP
(EnvironmenThr eat and Opportunity Profile), Analisis SWOT 3. Skripsi: Yohanes Yuni Handaka Budi Prasetya (2003) Universitas Sanata Dharma Yogyakarta Formulasi Strategi Pemasaran Berdasarkan Analisis SWOT (Studi kasus atas Produk Buku Kemasyarakatan Pada Penerbit-Percetakan Kanisius Yogyakarta)
Berdasarkan analisis EFE dan IFE, diketahui bahwa nilai EFE sebesar 2,84 dan nilai IFE sebesar 2,58. Dari prediksi SWOT Matrix pada tahun 2003-2004 Penerbit-Percetakan Kanisius menggunakan strategi penetrasi pasar dan pengembangan
produk. Pada decision stage dari hasil
QSPM dapat diperoleh alternatif strategi utama yaitu penetrasi pasar dengan nilai TAS 5,92.
EFE (Eksternal
Factor Evaluation) dan IFE (Internal Factor Evaluation), SWOT Matrix, QSPM (Quantitive Strategy Planning Matrix) 4. Skripsi: Cristian Andi Prasetyo 2001 Universitas Sanata Dharma Yogyakarta Analisis dan Penyusunan Strategi Pemasaran (Studi Kasus Pada PT New Ratna Motor Semarang Tahun 2000)
Berdasarkan hasil penelitian dan pengujian secara teoritis yang telah dilakukan, diperoleh hasil: Strategi pemasaran PT New Ratna Motor Semarang selama ini efektif dengan bukti penjualan kijang terbaru selama tahun 2000 menjadi pemimpin pasar di atas kelas mobil jenis minibus lainnya. Strategi pemasaran yang sebaiknya dilakukan dari tahun 2001-2003 sebagai pelaksanaan strategi dalam jangka waktu menengah adalah strategi ekspansi.
SAP (Strategic
Advantage Profile), ETOP (Environment Threat and Opportunity Profile), BCG (Boston Consulting Group)
(60)
40
D.Kerangka Konseptual
Untuk memudahkan memahami proposal ini, Penulis mengemukakan kerangka konseptual sebagai berikut:
Analisis Identifikasi Strategi Pemasaran dari tahun
2008-Macam-macam strategi Pemasaran
Efektivitas Strategi Pemasaran
tahun 2008-2011 Evaluasi kualitatif
Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)
Formulasi Strategi Pemasaran tahun 2012
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
Matriks Kekuatan-
Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT)
Matriks Perencanaan Strategi (QSPM)
(61)
41 BAB III
METODE PENELITIAN
A.Jenis Penelitian
Jenis penelitian ini tergolong dalam penelitian studi kasus yaitu dengan
melakukan penelitian terhadap data-data perusahaan, data tersebut kemudian
dianalisis, ditarik kesimpulan dan hasil analisis data hanya berlaku bagi
perusahaan yang diteliti.
B.Subyek dan Obyek Penelitian
1. Subyek penelitian
Subyek penelitian adalah orang yang menjadi sasaran dalam penelitian dan
yang akan memberikan informasi kepada penulis. Subyek dalam penelitian
ini adalah Pemimpin serta karyawan Erisa Batik.
2. Obyek penelitian
Obyek penelitian adalah variabel yang bisa diukur dan yang akan diteliti
oleh penulis. Obyek dalam penelitian ini adalah Faktor internal dan
eksternal atau Strategi pemasaran dari Erisa Batik.
C.Waktu dan Lokasi Penelitian
Waktu penelitian yang akan dilakukan adalah Bulan Mei-Juni 2012.
Lokasi penelitian adalah Erisa Batik Pijenan, Wijirejo, Pandak, Bantul,
(62)
42 D.Variabel Penelitian
Dalam Penelitian ini penulis menetapkan indikator dari masing-masing
variabel yaitu:
1. Masalah Pertama
a. Variabel: Strategi Pemasaran
b. Arti : Strategi pemasaran merupakan strategi yang digunakan untuk
melayani segmen pasar yang dijadikan target oleh perusahaan.
c. Ukuran: Aspek-aspek strategi pemasaran.
2. Masalah Kedua
a. Variabel: Efektivitas strategi
b. Arti : Kesesuaian antara situasi lingkungan perusahaan dengan strategi
pemasaran yang dilaksanakan untuk mencapai tujuan perusahaan.
c. Ukuran: Indikator yang berisi pertanyaan-pertanyaan kualitatif . Indikator
kualitatif antara lain:
1) Kesesuaian strategi dengan tujuan
2) Konsistensi strategi dengan perubahan pasar
3) Resiko memasuki pasar baru
4) Kemampuan memperkecil ancaman
5) Kemampuan menutupi kelemahan
6) Persepsi konsumen tentang inovasi yang dilakukan perusahaan
7) Kesesuaian produk dengan permintaan pasar
8) Permintaan bahan baku ke pemasok
(63)
43
10) Saluran distribusi
11) Kemampuan dan kemauan karyawan
12) Sumber daya modal perusahaan
13) Pengaruh terhadap penjualan
14) Rekayasa produk
15) Tanggapan pesaing terhadap strategi
3. Masalah Ketiga
a. Variabel: Kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman
b. Arti : Kekuatan merupakan kondisi internal yang dimiliki perusahaan,
kelemahan merupakan kondisi perusahaan yang dapat menghambat
pencapaian sasaran perusahaan, peluang merupakan faktor eksternal yang
mendukung pencapaian tujuan perusahaan, ancaman merupakan faktor
eksternal yang dapat menghambat pencapaian tujuan perusahaan.
c. Ukuran : Profil EFE dan IFE
E.Definisi Operasional
1. Strategi adalah suatu rencana yang disatukan menyeluruh dan terpadu yang
dihubungkan dengan keunggulan-keunggulan perusahaan dalam
menghadapi tantangan dari lingkungan agar tujuan perusahaan dapat
tercapai.
2. Pemasaran adalah suatu kegiatan yang ditujukan untuk merencanakan,
menentukan harga, mempromosikan dan mendistribusikan barang dan jasa
yang dapat memutuskan kebutuhan pembeli.
(64)
44
b. Penetrasi Pasar (market penetration) adalah upaya untuk meningkatkan
penjualan produk-produk perusahaan yang telah ada saat ini dalam
pasarnya saat ini bisa jadi melalui bauran pemasaran yang lebih agresif.
c. Pengembangan Pasar (market development) adalah mencoba
meningkatkan penjualan dengan menjual produk-produk yang sudah ada
di pasar yang baru.
d. Pengembangan produk (product development) artinya menawarkan
produk yang baru atau lebih baik bagi pasar yang telah ada. Dengan
mengetahui kebutuhan pasar yang ada saat ini, Suatu perusahan bisa
melihat cara-cara baru untuk memuaskan pelanggan.
4. Lingkungan internal perusahaan ialah proses paralel yang meliputi upaya
penentuan kekuatan dan kelemahan perusahaan pada waktu sekarang atau
mungkin yang akan berkembang. Aspek-aspek yang akan dianalisis antara
lain:
a. Produk
b. Harga
c. Promosi
d. Distribusi
5. Lingkungan Eksternal perusahaan ialah faktor-faktor di luar kendali
perusahaan yang dapat mempengaruhi pilihan arah dan tindakan, struktur
organisasi, dan proses internal perusahaan, dengan tujuan untuk
(65)
45
menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman yang harus dihindarinya.
Aspek-aspek yang akan dianalisis antara lain:
a. Sosioekonomis
b. Pesaing
c. Pemasok
d. Pemerintah
e. Teknologi
6. Analisis SWOT adalah teknik historis yang terkenal di mana para manajer
menciptakan gambaran umum secara cepat mengenai situasi strategis
perusahaan.
F. Sumber Data
Sumber Penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah :
1. Data Primer
Data Primer adalah data yang diperoleh langsung dari sumbernya. Di
mana peneliti data primer yang dibutuhkan dalam penelitian ini adalah :
a. Jenis produk, layanan dan fasilitas yang diberikan
b. Data yang diperoleh melalui wawancara dengan pihak Erisa Batik
c. Faktor internal perusahaan yang peneliti teliti dengan bauran pemasaran
2. Data Sekunder
Merupakan data yang didapatkan dari dokumen-dokumen yang dimiliki
oleh perusahaan atau yang telah diolah dan menjadi arsip perusahaan. Data
sekunder yang akan digunakan dalam penelitian ini :
(66)
46
b. Data industri batik di Indonesia
c. Data pertumbuhan ekonomi dari tahun 2008-2011 provinsi D.I.
Yogyakarta
d. Sosial dan Budaya
G.Teknik Pengumpulan Data
Untuk memperoleh data yang akurat dan dan relevan dengan masalah yang
diteliti, maka pengumpulan data dilakukan dengan beberapa metode :
1. Wawancara
Proses ini dimaksudkan untuk untuk memperoleh data tentang lingkungan
internal perusahaan dengan cara melakukan tanya jawab dengan responden
atau pihak-pihak yang terkait dengan penelitian (pemilik Erisa Batik,
karyawan di Erisa Batik).
2. Observasi dan Dokumentasi
Pengumpulan data ini dilakukan dengan mengamati langsung dan menulis
data yang penulis dapatkan dari obyek penelitian. Dalam hal ini peneliti
mengamati secara langsung keadaan perusahaan yang meliputi sistem
pemasaran, operasi, personalia dan keuangan. Di samping itu penulis juga
mengumpulkan data yang telah dipublikasikan oleh pemerintah berupa data
laju inflasi, tingkat UMR/UMP, dan kebijakan pemerintah daerah.
3. Kuesioner
Kuesioner adalah suatu cara pengumpulan data dengan memberikan atau
menyebarkan daftar pertanyaan kepada responden. Pada penelitian ini
(67)
47
H.Teknik Analisis Data
1. Analisis masalah pertama
Untuk masalah pertama digunakan analisis identifikasi strategi yaitu melihat
strategi apakah yang telah dijalankan perusahaan pada tahun 2008 sampai
2011 untuk mencapai tujuan perusahaan. Pertama-tama ditentukan
indikator-indikator macam strategi pemasaran yang ada.
a. Penetrasi pasar
Indikator dari strategi ini adalah:
1) Penawaran harga lebih rendah dari produk pesaing
2) Penggalakan promosi terutama iklan
b. Pengembangan Produk
Indikator strategi ini adalah:
1) Propaganda/publikasi secara umum
2) Penambahan jenis produk baru
3) Kelengkapan produk
4) Pemanfaatan teknologi
5) Melakukan inovasi produk
6) Hak paten
c. Pengembangan Pasar
Indikator dari strategi ini adalah:
1) Merk dan kemasan
2) Pelaksanaan sistem distribusi yang baru
(68)
48
4) Pencarian pasar baru
5) Promosi terhadap produk baru
Masing-masing indikator diwakilkan 5 pertanyaan dalam kuesioner yang
akan diisi oleh manajer Erisa Batik. Sebagai gambaran, penulis memberi 5
alternatif jawaban kepada manajer Erisa Batik untuk menganalisis strategi
pemasaran yang telah dijalankan dengan bobot penilaian sebagai berikut :
a. Sangat Dijalankan (SD) 5
b. Dijalankan (D) 4
c. Netral (N) 3
d. Tidak Dijalankan (TD) 2
e. Sangat Tidak Dijalankan (STD) 1
Poin-poin jawaban dari masing-masing responden kemudian akan
dijumlahkan sesuai dengan ketiga tindakan strategi pemasaran intensif,
setelah dijumlahkan akan diketahui total skor, selanjutnya total skor
tertinggi merupakan strategi pemasaran intensif yang dijalankan
(69)
49
Tabel III. 1
Kisi-kisi kuesioner strategi pemasaran intensif
No Indikator No. Item 1 Penetrasi Pasar 1, 2, 3, 4, 5 2 Pengembangan Produk 6, 7, 8, 9, 10 3 Pengembangan Pasar 11, 12, 13, 14, 15
2. Analisis masalah kedua
Untuk mengukur keberhasilan strategi pemasaran yang telah dijalankan
oleh perusahaan selama kurun waktu 2008-2011 penulis merencanakan
untuk menggunakan data penjualan perusahaan dari tahun 2008-2011.
Tetapi berhubung perusahaan tidak memiliki pencatatan neraca, laporan
laba/rugi, dan laporan penjualan maka penulis menggunakan kuesioner yang
berisi pertanyaan-pertanyaan kualitatif.
Adapun pertanyaan-pertanyaan kualitatif tersebut dibuat berdasarkan
beberapa indikator yang telah penulis gabungkan dari pendapat Richard
Rumelt, Fred R. David dan Seymor Tilles.
Tabel III. 2
Kisi-kisi kuesioner evaluasi kualitatif
No. Indikator No. Item pertanyaan 1. Konsistensi 1,2,3
2. Kesesuaian 4,5,6,7 3. Kelayakan 8,9,10,11 4. Keunggulan 12,13,14,15
(70)
50
Poin-poin jawaban dari masing-masing responden/manajer kemudian
akan dijumlahkan untuk mengetahui total skor, selanjutnya total skor
tersebut dirata-rata untuk mengetahui apakah strategi pemasaran yang telah
dijalankan selama 3 tahun tersebut sudah efektif atau belum efektif. Hasil
rata-rata akan dinilai dengan ketentuan sebagai berikut:
1,00 - 1,179 = sangat kurang efektif
1,80 - 2,59 = kurang efektif
2,60 - 3,39 = cukup efektif
3,40 - 4,19 = efektif
4,20 - 5,00 = sangat efektif
3. Analisis masalah ketiga
Untuk masalah ketiga menggunakan analisis SWOT untuk strategi
pemasaran dangan menampilkan :
a. Matriks Evalusi Faktor Eksternal
Matriks Evalusi Faktor Eksternal (Eksternal Factor Evaluation-EFE
Matrix) memungkinkan para penyusun strategi untuk meringkas dan
mengevaluasi informasi-informasi, sosial, budaya, demografis,
lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif.
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal dapat dikembangkan dengan lima
(71)
51
1) Membuat daftar faktor-faktor eksternal utama sebagaimana disebutkan
dalam proses audit eksternal. Memasukan minimal 10 faktor,
termasuk peluang dan ancaman, yang mempengaruhi perusahaan dan
industrinya. Daftar terlebih dahulu peluangnya, kemudian ancaman.
Buat sespesifik mungkin dengan menggunakan presentase, rasio, dan
perbandingan jika dimungkinkan.
2) Memberi setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak
penting) sampai 1,0 (sangat penting). Bobot ini mengindikasikan
signifikasi relatif dari suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan.
Peluang sering kali mendapat bobot yang lebih tinggi terutama jika
mereka sangat parah dan mengancam. Bobot yang sesuai dapat
ditentukan dengan cara membandingkan pesaing yang berhasil dengan
yang tidak berhasil atau melalui diskusi untuk mencapai consensus
kelompok. Jumlah total seluruh bobot yang diberikan pada faktor ini
harus sama dengan 1,0.
3) Memberi peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal
utama untuk menunjukan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini
dalam merespons faktor tersebut, di mana 4 = responsnya sangat
bagus, 3 = responsnya di atas rata-rata, 2 = responsnya rata-rata,
dan 1 = responsnya di bawah rata-rata. Peringkat didasarkan pada
keefektifan strategi perusahaan. Oleh karena itu, peringkat tersebut
(72)
52
industri. Penting untuk diperhatikan bahwa baik ancaman maupun
peluang dapat menerima peringkat 1, 2, 3, atau 4.
4) Mengalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk
menentukan skor bobot.
5) Menjumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel guna menentukan
skor bobot total untuk organisasi.
Tabel III. 3
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal
Faktor-Faktor Strategi
Eksternal Bobot Peringkat Skor Bobot
Pesaing
Pemasok bahan baku Pemerintah Teknologi
Budaya
Saluran distribusi
Konsumen
Tingkat UMR dan UMP
Inflasi
Situasi politik dan
keamanan
Jumlah
Catatan: (1) Nilai peringkat adalah sebagai berikut: 1 = sangat lemah, 2 = lemah, 3 = sangat kuat, 4 = sangat kuat.
b. Matriks Evaluasi Faktor Internal
Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation-IFE
Matrix). Yaitu alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi
kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area fungsional bisnis, dan
(73)
53
hubungan diantara area tersebut. Penilaian intuitif digunakan dalam
pengembangan Matriks Evaluasi Faktor Internal, sehingga tampilan
ilmiahnya tidak boleh ditafsirkan sebagai bukti bahwa teknik ini
benar-benar tanpa celah. Matriks Evaluation Faktor Internal dapat
dikembangkan dalam lima langkah :
1) Membuat daftar faktor-faktor internal utama sebagaimana disebutkan
dalam proses audit internal. Masukan minimal 10 faktor, termasuk
peluang dan ancaman, yang mempengaruhi perusahaan dan
industrinya. Daftar terlebih dahulu kekuatan, kemudian kelemahan.
Buat sespesifik mungkin dengan menggunakan presentase, rasio, dan
perbandingan jika dimungkinkan.
2) Memberi setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak
penting) sampai 1,0 (sangat penting). Bobot ini mengindikasikan
signifikasi relatif dari suatu faktor terhadap keberhasilan industri
perusahaan. Terlepas dari faktor utama itu adalah kekuatan atau
kelemahan internal, faktor-faktor yang dianggap memiliki pengaruh
paling besar terhadap kinerja organisasional harus diberi bobot
tertinggi. Jumlah total seluruh bobot yang diberikan pada faktor ini
harus sama dengan 1,0.
3) Memberi peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk
mengindikasikan apakah faktor tersebut sangat lemah (peringkat = 1),
lemah (peringkat = 2), kuat (peringkat = 3), atau sangat kuat
(74)
54
3 atau 4 dan kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2. Oleh
karena itu, peringkat tersebut berbeda antar perusahaan, sementara
bobot di langkah no 2 berbasis industri.
4) Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan
skor bobot.
5) Menjumlahkan skor bobot masing-masing variabel untuk memperoleh
skor bobot total organisasi.
Tabel III.4
Matriks Evaluasi Faktor Internal
Faktor-faktor internal
utama Bobot Peringkat Skor Bobot Tenaga terampil
Periklanan
Persediaan bahan baku
Keuangan perusahaan
Peralatan dan mesin
produksi Lokasi perusahaan
Tunjangan karyawan
Kebijakan hubungan kerja
Strategi harga
Keistimewaan produk
Jumlah
Catatan: (1) Nilai peringkat adalah sebagai berikut: 1 = sangat lemah, 2 = lemah, 3 = sangat kuat, 4 = sangat kuat.
(1)
136
12.Apakah perusahaan telah mengalokasikan sumber daya modal yang cukup untuk menjalankan strategi pemasaran selaam 3 tahun belakang?
a) Sangat mengalokasikan b) Mengalokasikan
c) Cukup mengalokasikan d) Kurang mengalokasikan e) Sangat kurang mengalokasikan
13.Bagaimana pengaruh strategi pemasaran yang telah dijalankan terhadap penjualan perusahaan selama 3 tahun terahkir?
a) Sangat meningkat b) Meningkat
c) Cukup menigkat d) Kurang berpengaruh e) Sangat kurang berpengaruh
14.Perusahaan melakukan rekayasa guna menghasilkan motif dan kualitas yang tinggi.
a) Sangat banyak b) Banyak
c) Cukup banyak d) Sedikit
e) Sangat sedikit
15.Bagaimana tanggapan pesaing terhadap strategi pemasaran yang telah dijalankan perusahaan?
a) Sangat keras b) Keras c) Biasa d) Lemah e) Sangat lemah
(2)
137
(3)
138
a. Makriks evalusi faktor internal Faktor Sukses
Bobot Rating Nilai Kekuatan:
Tenaga terampil 0,14 4 0,56
Periklanan 0,08 3 0,24
Peralatan dan mesin produksi 0,12 4 0,48
Keistimewaan produk 0,10 4 0,40
Strategi harga 0,08 3 0,24
Kelemahan:
Tunjangan karyawan 0,06 2 0,12
Persediaan bahan baku 0,10 2 0,20
Keuangan perusahaan 0,12 1 0,12
Lokasi perusahaan 0,12 1 0,12
Kebijakan hubungan kerja 0,08 1 0,08
Jumlah 1,00 2,56
b. Matriks evaluasi faktor eksternal
Faktor Sukses
Bobot Rating Nilai Peluang:
Budaya 0,12 4 0,48
Pemerintah 0,10 3 0,30
Konsumen 0,14 3 0,42
Teknologi 0,08 2 0,16
Saluran distibusi 0,06 2 0,12
Ancaman:
Pesaing 0,18 4 0,72
Pemasok bahan baku 0,12 3 0,36
Tingkat UMR/UMP 0,06 1 0,06
Tingkat Inflasi 0,06 1 0,06
Keadaan politik ekonomi 0,08 1 0,08
(4)
139
c. Matriks SWOT
Faktor Internal KEKUATAN KELEMAHAN
1.Tenaga terampil 1.Persediaan bahan baku
2.Periklanan 2. Keuangan perusahaan
3.Peralatan dan mesin
produksi 3.Lokasi perusahaan
4.Keistimewaan produk 4.Kebijakan hubungan kerja
5.Strategi harga 5.Tunjangan karyawan
Faktor Eksternal
PELUANG STRATEGI SO STRATEGI WO
1.Budaya
Meningkatkan inovasi motif dan desain batik(S1,S3 dan O1)
Membuka cabang atau showroom
baru yang lebih dekat dengan perkotaan (W3 dan O3,O5) 2.Pemerintah
Menambah pangsa pasar di luar Provinsi Yogyakarta(S4 dan O3,05)
Memberikan pelatihan tambahan pada karyawan (W2 dan 02)
3.Konsumen
4.Teknologi
5.Saluran distibusi
ANCAMAN STRATEGI ST STRATEGI WT
1.Pesaing Meningkatkan periklanan (S2 dan T1)
Meningkatkan daya saing guna memperoleh pangsa pasar yang baru (W3 dan T1)
2.Pemasok bahan baku
Memberikan potongan harga pada produk-produk
unggulan (S5 dan T1)
3.Tingkat UMR/UMP 4.Tingkat Inflasi 5.Keadaan politik ekonomi
(5)
140
d. Matriks inetnal dan eksternal
Total nilai IFE yang diberi bobot
Kuat Rata-rata Lemah
4,0 - 3,0 2,99 - 2,0 1,99 – 1,00
Ta
be
l ni
lai EF
E dibe
ri bobot
4,0 3,0 2,0 1,0
Tinggi
3,0-3,99
SEL I SEL II SEL III
3,0
S
eda
ng
2,0-2,99 SEL IV SEL V SEL VI
2,0
R
enda
h
1,0
-1,99 SEL VII SEL VIII SEL IX
(6)
141
e. Matriks QSPM
Critical Factor Sucess Weight
Market Penetration
Produk Development (AS) (TAS) (AS) (TAS)
Kekuatan:
Tenaga terampil 0,14 3 0,42 4 0,56
Periklanan 0,08 4 0,32 4 0,32
Peralatan dan mesin
produksi 0,12 3 0,36 4 0,48
Keistimewaan produk 0,10 4 0,10 4 0,40
Strategi harga 0,08 3 0,24 3 0,24
Kelemahan:
Tunjangan karyawan 0,06 1 0,06 1 0,06
Persediaan bahan baku 0,10 3 0,30 3 0,30
Keuangan perusahaan 0,12 3 0,36 2 0,24
Lokasi perusahaan 0,12 4 0,48 1 0,12
Kebijakan hubungan kerja 0,08 2 0,16 2 0,16
Peluang:
Budaya 0,12 1 0,23 4 0,48
Pemerintah 0,10 3 0,30 2 0,20
Konsumen 0,14 4 0,56 4 0,56
Teknologi 0,08 3 0,24 4 0,32
Saluran distibusi 0,06 4 0,24 2 0,12
Ancaman:
Pesaing 0,18 4 0,72 4 0,72
Pemasok bahan baku 0,12 2 0,24 3 0,36
Tingkat UMR/UMP 0,06 1 0,06 1 0,06
Tingkat Inflasi 0,06 1 0,06 1 0,06
Keadaan politik ekonomi 0,08 1 0,08 1 0,08