Analisis SWOT sebagai dasar perumusan strategi pemasaran : studi kasus pada Erisa Batik Bantul, Yogyakarta.

(1)

xvii

ABSTRAK

ANALISIS SWOT SEBAGAI DASAR PERUMUSAN STRATEGI PEMASARAN

Studi Kasus pada Erisa Batik Yogyakarta

Angelus Arie Hilapok

Universitas Sanata Dharma

Yogyakarta

2013

Tujuandaripenelitianiniadalah: (1) untuk mengetahui strategi yang telah dijalankan oleh Erisa Batik dalam kurun waktu 2008-2011. (2) untuk mengetahui efektivitas strategi yang telah dijalankan oleh Erisa Batik dalam kurun waktu 2008-2011. (3) untuk mengetahui strategi pemasaran apa yang cocok dijalankan Erisa Batik di masa yang akan datang. Jenis penelitian yang dilakukan adalah studi kasus yaitu penelitian yang mengacu terhadap data-data tertentu dengan menganalisis dan ditarik kesimpulan. Subjek dalam penelitian ini adalah manajer dan karyawan Erisa Batik sedangkan objek penelitian adalah faktor eksternal-internal perusahaan. Teknik pengumpulan data menggunakan metode wawancara observasi, dokumentasi dan kuesioner.Teknik analisis data menggunakan IFE (Internal Factor Evaluation), EFE (External Factor Evaluation), Matriks IE (Internal External Matrix), Matriks SWOT, QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). Hasil penelitian menunjukkan bahwa: (1) Strategi pemasaran yang telah dijalankan Erisa Batik adalah Pengembangan Pasar dan Pengembagan Produk. (2) Strategi yang telah dijalankan Erisa Batik dari tahun 2008-2011 merupakan strategi yang efektif. (3) Strategi yang cocok digunakan Erisa Batik di masa yang akan datang adalah strategi Pengembangan Produk.


(2)

xviii

ABSTRACT

SWOT ANALYSIS AS THE BASIS OF MARKETING STRATEGY FORMULATION

A Case Study on Erisa Batik Yogyakarta Angelus Arie Hilapok

Sanata Dharma Univercity

Yogyakarta

2013

The aims of this research are: (1) to know the strategies implemented by Erisa Batik in 2008-2011. (2) to know the effectiveness of the strategies done by Erisa Batik in 2008-2011. (3) to know the marketing strategies which are suitable for Erisa Batik in the future. This research is a case study, a research leading to specific data by analysing and concluding. Subjects in this research are managers and employees of Erisa Batik and the objects are external-internal factors of the company. The data gathering techniques implemented are observation interview, documentation, and questionnairres. The data analysis tecniques are IFE (Internal Factor Evaluation), EFE (External Factor Evaluation), IE Mariks (Internal External Matrix), SWOT Matriks, and QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). The result showed that: (1) the marketing strategies implemented by Erisa Batik were Market Development and Product Development. (2) The strategies implemented in 2008-2011 were effective. (3) The suitable strategy for Erisa Batik in the future is Product Development.


(3)

i

ANALISIS SWOT SEBAGAI DASAR PERUMUSAN

STRATEGI PEMASARAN

Studi kasus pada Erisa Batik Bantul, Yogyakarta

SKRIPSI

Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Program Studi Manajemen

Oleh :

Angelus Arie Hilapok NIM: 072214022

PROGRAM STUDI MANAJEMEN JURUSAN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS SANATA DHARMA

YOGYAKARTA


(4)

(5)

(6)

iv

MOTTO dan PERSEMBAHAN

“Karena masa depan sungguh ada dan harapanmu tidak akan hilang.”

(Amsal 23:18)

“Dunia akan tetap sama, hanya saja berkurang di dalamnya.”

(Kapten Jack Sparrow)

“Jenius adalah 1% inspirasi dan 99% keringat. Tidak ada yang dapat

menggantikan kerja keras. Keberuntungan adalah sesuatu yang terjadi ketika

kesempatan bertemu dengan kesiapan“

(Thomas A. Edison)

Karya ini kupersembahkan kepada:

Tuhan Yesus Kristus yang selalu mengabulkan doa dan permohonanku

Bapak dan Ibuku tercinta untuk doa, kasih sayang, dan pengorbanan yang telah


(7)

(8)

(9)

vii

KATA PENGANTAR

Segala puji dan syukur penulis panjatkan ke hadirat Tuhan Yang Maha

Esa, karena berkat limpahan kasih dan karunia-Nya sehingga skripsi dengan judul

“Analisis SWOT Sebagai Dasar Perumusan Strategi Pemasaran” Studi Kasus pada Erisa Batik Yogyakarta” dapat diselesaikan dengan baik. Penulisan skripsi

ini diajukan untuk memenuhi salah satu syarat guna memperoleh gelar Sarjana

Ekonomi Program Studi Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sanata

Dharma Yogyakarta.

Penulis menyadari bahwa tanpa adanya bantuan, dukungan, dan

bimbingan dari berbagai pihak, skripsi ini tidak akan terselesaikan dengan baik.

Untuk itu penulis ingin secara khusus menyampaikan ucapan terimakasih dengan

tulus kepada:

1. Dr. Ir. P. Wiryono P,S.J. selaku Rektor Universitas Sanata Dharma

Yogyakarta.

2. Dr. H. Herry Maridjo, M.Si., selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas

Sanata Dharma.

3. Dr. Lukas Purwanto, S.E., M.Si. selaku Ketua Program Studi Manajemen

Universitas Sanata Dharma.

4. Drs. A. Triwanggono, M.S., selaku dosen pembimbing I, yang telah

meluangkan waktu, tenaga dan pikiran untuk memberikan bimbingan, saran,

kritik yang sangat berharga, dan motivasi sehingga skripsi ini dapat


(10)

viii

5. Bapak John Philio Simandjuntak, S.E, M.M. selaku Dosen Pembimbing II,

yang telah bersedia untuk memberikan bimbingan sehingga skripsi ini dapat

terselesaikan.

6. Seluruh dosen dan staf sekretariat FE yang telah membagi ilmu yang

dimiliki dan membimbing mahasiswa agar memiliki keunggulan akademik

& humanistik.

7. Bapak Tri Marsyanto dan Ibu Eko Sumarni selaku pemilik Erisa Batik serta

seluruh karyawan Erisa Batik yang telah meluangkan waktu untuk

membantu penliti dalam melakukan penelitian.

8. Bapak dan Ibuku tercinta B. Eligius Hilapok dan Rita Uropmabin.

Terimakasih atas segala doa, dukungan, dan pengorbanan yang sangat besar

demi masa depan anakmu.

9. Saudara-saudariku tercinta Hieronimus Hilapok, Andriana Hilapok, Avelina

Hilapok, Maristella Hilapok, Anselma Sisilia Jhuan Hilapok.

10. Keluarga besar Hilapok dan Uropmabin.

11. Keluarga besar Realino Bootbois, bangga bisa menjadi bagian keluarga

Realino Bootbois.

12. Keluarga besar Manajemen angkatan 2007.

13. Teman-teman Bacox Warrior’07: Vian, Jorish, Obet, Bayu, Raimond, Rio, Bryan, Mega, David, Yoga, Ivan, Edo, Miley, Asten, Ryan, Bornock.

14. Teman-teman MPT: Om Andreas, Tonny Paulus, Bang Johanes, Leo, Made,


(11)

(12)

x DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ... i

HALAMAN PERSETUJUAN PEMBIMBING ... ii

HALAMAN PENGESAHAN ... iii

HALAMAN MOTTO DAN PERSEMBAHAN ... iv

HALAMAN PERNYATAAN KEASLIAN KARYA TULIS ... v

HALAMAN LEMBAR PERNYATAAN PUBLIKASI ... vi

KATA PENGANTAR ... vii

DAFTAR ISI ... x

HALAMAN DATAR TABEL ... xiii

HALAMAN DAFTAR GAMBAR ... xv

HALAMAN DAFTAR LAMPIRAN ... xvi

ABSTRAK ... xvii

ABSTRACT ... xviii

BAB I PENDAHULUAN ... 1

A. Latar Belakang ... 1

B. Rumusan Masalah ... 4

C. Pembatasan Masalah ... 5

D. Tujuan Penelitian ... 6

E. Manfaat Penulisan ... 6

F. Sistematika Penelitian ... 7

BAB II KAJIAN PUSTAKA ... 9


(13)

xi

B. Strategi ... 13

B. Penelitian Sebelumnya ... 39

C. Kerangka Konseptual Penelitian ... 40

BAB III METODE PENELITIAN... 41

A.Jenis Penelitian ... 41

B.Subjek dan Objek penelitian ... 41

C.Waktu dan Lokasi Penelitian ... 41

D.Variabel Penelitian ... 42

E. Definisi Operasional ... 43

F. Sumber Data ... 45

G.Teknik Pengumpulan Data ... 46

H.Teknik Analisis Data ... 47

BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ... 62

A. Sejarah Perusahaan ... 62

B.Visi, Misi Perusahaan ... 63

C.Struktur Organisasi ... 64

D. Sumber Daya Manusia ... 66

E. Pemasaran ... 66

F. Perkembangan Batik di Indonesia ... 68

BAB V ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN ... 82

A. Deskripsi Lingkungan Eksternal dan Internal Perusahaan... 82


(14)

xii

C.Analisis Masalah Kedua ... 94

D.Analisis Masalah Ketiga ... 96

BAB IV KESIMPULAN, SARAN, DAN KETERBATASAN ... 123

A.Kesimpulan ... 123

B. Saran ... 123

C.Keterbatasan Penelitian ... 124

DAFTAR PUSTAKA ... 125


(15)

xiii

DAFTAR TABEL

Tabel Judul Halaman

II.1 Penelitian Sebelumnya ... 39

III.1 Kisi-kisi kuesioner strategi pemasaran... 49

III.2 Kisi-kisi kuesioner evaluasi strategi kualitatif ... 49

III.3 Eksternal Factor Evaluation (EFE) ... 52

III.4 Internal Faktor Evaluation (IFE) ... 54

III.5 Martiks SWOT ... 56

III.6 Matriks Internal dan Eskternal (IE)... 58

III.7 Qualitative Strategic Planning Matrix (QSPM) ... 61

V.1 Hasil Strategi Penetrasi Pasar... 89

V.2 Hasil Strategi Pengembangan Produk ... 90

V.3 Hasil Strategi Pengembangan Pasar ... 91

V.4 Hasil Evaluasi Evektifitas Strategi ... 95

V.5 Hasil Internal Factor Evaluation (IFE) ... 97

V.6 Hasil Eksternal Factor Evaluation (EFE) ... 103


(16)

xiv

V.8 Hasil Matriks Internal dan Eksternal (IE) ... 111


(17)

xv

DAFTAR GAMBAR

Gambar Judul Halaman

2.1 Kerangka konseptual ... 40


(18)

xvi

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran Judul Halaman

Lampiran 1 Kuesioner Identifikasi Strategi ... 105

Lampiran 2 Kuesioner Evalusi Strategi ... 109


(19)

xvii

ABSTRAK

ANALISIS SWOT SEBAGAI DASAR PERUMUSAN STRATEGI PEMASARAN

Studi Kasus pada Erisa Batik Yogyakarta

Angelus Arie Hilapok

Universitas Sanata Dharma

Yogyakarta

2013

Tujuandaripenelitianiniadalah: (1) untuk mengetahui strategi yang telah dijalankan oleh Erisa Batik dalam kurun waktu 2008-2011. (2) untuk mengetahui efektivitas strategi yang telah dijalankan oleh Erisa Batik dalam kurun waktu 2008-2011. (3) untuk mengetahui strategi pemasaran apa yang cocok dijalankan Erisa Batik di masa yang akan datang. Jenis penelitian yang dilakukan adalah studi kasus yaitu penelitian yang mengacu terhadap data-data tertentu dengan menganalisis dan ditarik kesimpulan. Subjek dalam penelitian ini adalah manajer dan karyawan Erisa Batik sedangkan objek penelitian adalah faktor eksternal-internal perusahaan. Teknik pengumpulan data menggunakan metode wawancara observasi, dokumentasi dan kuesioner.Teknik analisis data menggunakan IFE (Internal Factor Evaluation), EFE (External Factor Evaluation), Matriks IE (Internal External Matrix), Matriks SWOT, QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). Hasil penelitian menunjukkan bahwa: (1) Strategi pemasaran yang telah dijalankan Erisa Batik adalah Pengembangan Pasar dan Pengembagan Produk. (2) Strategi yang telah dijalankan Erisa Batik dari tahun 2008-2011 merupakan strategi yang efektif. (3) Strategi yang cocok digunakan Erisa Batik di masa yang akan datang adalah strategi Pengembangan Produk.


(20)

xviii

ABSTRACT

SWOT ANALYSIS AS THE BASIS OF MARKETING STRATEGY FORMULATION

A Case Study on Erisa Batik Yogyakarta Angelus Arie Hilapok

Sanata Dharma Univercity

Yogyakarta

2013

The aims of this research are: (1) to know the strategies implemented by Erisa Batik in 2008-2011. (2) to know the effectiveness of the strategies done by Erisa Batik in 2008-2011. (3) to know the marketing strategies which are suitable for Erisa Batik in the future. This research is a case study, a research leading to specific data by analysing and concluding. Subjects in this research are managers and employees of Erisa Batik and the objects are external-internal factors of the company. The data gathering techniques implemented are observation interview, documentation, and questionnairres. The data analysis tecniques are IFE (Internal Factor Evaluation), EFE (External Factor Evaluation), IE Mariks (Internal External Matrix), SWOT Matriks, and QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). The result showed that: (1) the marketing strategies implemented by Erisa Batik were Market Development and Product Development. (2) The strategies implemented in 2008-2011 were effective. (3) The suitable strategy for Erisa Batik in the future is Product Development.


(21)

1 BAB I

PENDAHULUAN

A.Latar Belakang

Perkembangan dunia bisnis di Indonesia belakang ini semakin

memperlihatkan persaingan, kompleksitas dan ketidakpastian. Keadaan

seperti ini tentu saja menimbulkan persaingan diantara para pebisnis. Pesaing

tersebut tidak hanya berasal dari negara Indonesia sendiri tetapi juga datang

dari negara-negara asing. Seiring dengan semakin gencarnya globalisasi,

semakin hilang pula sekat yang membatasi antarnegara yang satu dengan

lainnya. Persaingan antar perusahaan semakin tajam karena selain semakin

bertambahnya jumlah pesaing, volume produk pun semakin meningkat, serta

yang tak kalah pentingnya adalah kemajuan teknologi. Hal ini memaksa

perusahaan untuk lebih memperhatikan lingkungan yang dapat

mempengaruhi perusahaan baik yang berasal dari dalam perusahaan

(internal) maupun yang datangnya dari luar perusahaan (eksternal). Kedua

unsur lingkungan tersebut sangat mempengaruhi keputusan perusahaan

dalam menjalankan strategi pemasaran yang kompetitif.

Setiap perusahaan memiliki strategi pemasaran yang berbeda sehingga

dalam menghadapi perkembangan zaman dan lingkungan dan perubahan

lingkungan yang begitu pesat, perusahaan dituntut untuk lebih efektif dan


(22)

2

memikirkan strategi pemasaran secara tepat. Karena perusahaan tidak hanya

bergerak dalam pasar dengan lawan yang sudah diketahui secara pasti atau

pilihan pelanggan yang stabil melainkan perang antar pesaing. Banyaknya

perusahaan sejenis yang mewarnai dunia bisnis menjadi ancaman yang harus

diperhatikan karena perubahan dalam bidang teknologi, kebijaksanaan

perdagangan dan tingkat kesetiaan pelanggan yang dijalankan para pesaing

dapat memerangi usaha yang dijalankan sebuah perusahaan. Harapan setiap

perusahaan adalah berhasil dalam mencapai tujuannya. Perusahaan dikatakan

berhasil, apabila dalam operasinya memperhatikan keinginan dan kepuasan

konsumen dengan sungguh-sungguh, agar tujuan pemasaran dapat tercapai

dengan baik dan dapat terus berjalan dalam persaingan.

Perusahaan perlu untuk memperhatikan kekuatan dan kelemahan

perusahaan dalam persaingan. Hal ini tentu saja membantu perusahaan untuk

mengenali diri, serta memanfaatkan setiap perluang yang ada dan

meminimalkan ancaman. Perusahaan mau tidak mau dituntut untuk selalu

melakukan inovasi dalam strategi bersaing yang kompetitif. Ini merupakan

upaya perusahaan dalam mencari posisi bersaing yang menguntungkan dalam

suatu industri atau arena fundamental di mana persaingan itu berlangsung.

Kunci sukses sebuah perusahaan bersaing tergantung pada penyesuaian

secara dinamis terhadap lingkungan yang kompleks dan selalu berubah-ubah.

Perumusan strategi pemasaran didasarkan pada analisis yang menyeluruh


(23)

3

Lingkungan eksternal perusahaan setiap saat dapat berubah dengan cepat

sehingga melahirkan berbagai peluang dan ancaman baik yang datang dari

pesaing utama maupun dari iklim bisnis yang senantiasa berubah.

Konsekuensinya perubahan faktor eksternal tersebut juga mengakibatkan

perubahan faktor internal perusahaan, seperti perubahan terhadap kekuatan

maupun kelemahan yang dimiliki perusahaan tersebut (Freddy Rangkuti

2003:48)

Pemasaran yang berhasil menuntut perusahan mempunyai beberapa

kapabilitas berikut: memahami nilai pelanggan, menciptakan nilai pelanggan,

menghantarkan nilai pelanggan, menangkap nilai pelanggan, dan

mempertahankan nilai pelanggan. Rencana pemasaran (marketing plan)

adalah instrumen sentral untuk mengarahkan dan mengkoordinasikan usaha

pemasaran. Rencana pemasaran beroperasi pada dua tingkat: strategi dan

taktis. Rencana pemasaran strategi (strategy marketing plan) menjelaskan

pasar sasaran dan proposisi nilai yang akan ditawarkan perusahaan,

berdasarkan pada analisis peluang pasar terbaik. Rencana pemasaran taktis

(tactical marketing plan) menspesifikasikan taktik pemasaran, termasuk fitur

produk, promosi, penyediaan barang, penetapan harga, saluran penjualan dan

layanannya (Kotler dan Keller 2008:42).

Dalam perkembangannya, seorang manajer perusahaan perlu

memperhatikan pentingnya melakukan analisis industri. Hal ini dimaksudkan


(24)

4

industri. Pentingnya menganalisis industri bertujuan agar perusahaan dapat

mengetahui bahaya yang berasal dari persaing antar perusahaan saingan,

potensi masuknya pesaing baru, adanya barang subtitusi, adanya daya tawar

yang tinggi dari pemasok dan konsumen. Kelima hal tersebut perlu

diperhatikan oleh seorang manajer, sehingga nantinya perusahaan akan

menjadi salah satu kompetitor yang tangguh dalam industri tersebut.

Dengan melihat betapa pentingnya menganalisis faktor internal dan

eksternal perusahan untuk merumuskan sebuah strategi pemasaran. Maka

penulis tertarik untuk melakukan penelitian dengan judul penelitian “Analisis SWOT Sebagai Dasar Perumusan Strategi Pemasaran “ Studi Kasus

Pada Erisa Batik Bantul, Yogyakarta.

B. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang masalah yang telah dikemukakan di atas

maka penulis merumuskan masalah sebagai berikut:

1. Strategi pemasaran intensif apa yang telah dijalankan oleh Erisa Batik dari

tahun 2008-2011?

2. Apakah strategi pemasaran yang telah dijalankan sejak tahun 2008-2011

sudah efektif bagi perusahaan?

3. Berdasarkan Analisis SWOT, Strategi pemasaran intensif apa yang cocok


(25)

5 C. Batasan Masalah

Dalam penelitian ini hanya dibatasi pada strategi pemasaran yang

diterapkan perusahaan khususnya dalam bidang pemasaran. Hasil analisis

SWOT selama tahun 2008-2011 dipergunakan untuk perumusan strategi

pemasaran dimasa yang akan datang. Beberapa hal yang menjadi batasan

dalam penelitian ini adalah :

1. Peneliti hanya meneliti dalam hal strategi bisnis fungsional yakni strategi

pemasaran.

2. Untuk analisis lingkungan eksternal/lingkungan industri hanya dibatasi

pada industri batik yang ada Yogyakarta.

3. Analisis SWOT dijadikan alat analisi data. Di mana Analisis SWOT

sebagai variabel dependen dan strategi pemasaran sebagai variabel

independen. Analisis SWOT sendiri nantinya didukung oleh data-data dari

analisis lingkungan eksternal dan analisis lingkungan internal.

D. Tujuan Penelitian

Adapun tujuan yang ingin dicapai penulis dalama penelitian ini antara

lain :

1. Untuk mengetahui strategi yang telah dijalankan oleh Erisa Batik dalam

kurun waktu 2008-2011.

2. Untuk mengetahui efektivitas strategi yang telah dijalankan oleh Erisa


(26)

6

3. Untuk mengetahui strategi pemasaran apa yang cocok dijalankan Erisa

Batik di masa yang akan datang.

E. Manfaat Penelitian

1. Bagi Perusahaan

Manfaat penelitian ini bagi perusahaan adalah agar dapat memberikan

suatu masukan informasi yang berguna bagi perusahaan sehubungan

dengan perencanaan dan perumusan strategi pemasaran, kekuatan dan

kelemahan perusahaan serta peluang dan ancaman perusahaan.

2. Bagi Universitas Sanata Dharma

Manfaat penelitian bagi Universitas adalah agar hasil dari penelitian ini

diharapkan dapat memberikan sumbangan yang bermanfaat bagi sumber

ilmu pengetahuan dan sebagai sumber referensi bagi mahasiswa.

3. Bagi Penulis

Manfaat penelitian bagi penulis adalah untuk menambah pengetahuan

dan pengalaman bagi penulis serta dapat mengaplikasikan teori-teori yang


(27)

7 F. Sistematika Penulisan

Bab I: Pendahuluan

Dalam bab ini akan diuraikan mengenai latar belakang masalah, rumusan

masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian dan sistematika penulisan.

Bab II: Tinjauan Pustaka

Bab ini akan menguraikan penjelasan atas teori-teori pendukung berkaitan

dengan topik penelitian, penelitian terdahulu, dan kerangka konseptual.

Bab III: Metode Penelitian

Pada bab ini akan dijelaskan mengenai jenis penelitian, waktu penelitian,

tempat penelitian, subyek dan obyek penelitian, data penelitian, teknik

pengumpulan data, pengukuran variabel, serat teknik dan analisis data.

Bab IV: Gambaran Umum Obyek Penelitian

Pada bab ini akan dijelaskan secara singkat gambaran responden yang

dijadikan sampel penelitian.

Bab V: Analisis Data dan Pembahasan

Pada bab analisis data dan pembahasan akan dijelaskan mengenai teknik

analisis data beserta pembahasannya.


(28)

8

Pada bab penutup akan disimpulkan hasil dari analisis data penelitian,


(29)

9 BAB II

LANDASAN TEORI

A.Pemasaran

1. Definisi Pemasaran

Pemasaran memiliki beberapa definisi. Adapun definisi pemasaran dari

beberapa sumber yaitu:

a. American Marketing Association merumuskana pemasaran adalah suatu

fungsi organisasi dan serangkaian proses untuk menciptakan,

mengkomunikasikan, dan memberikan nilai kepada pelanggan dan untuk

mengelola hubungan pelanggan dengan cara yang menguntungkan

organisai dan pemangku kepentingannya.

b. Kotler dan Keller (2008:5) Pemasaran adalah sebuah proses

kemasyarakatan di mana individu dan kelompok memperoleh apa yang

mereka butuhkan dan inginkan dengan menciptakan, menawarakan, dan

secara bebas mempertukarkan produk dan jasa yang bernilai dengan

orang lain.

c. Fred R. David (2009:168) Pemasaran dideskripsikan sebagai proses

pendefinisian, pengantisipasian, penciptaan, serta pemenuhan kebutuhan

dan keinginan konsumen akan produk dan jasa.


(30)

10

a. Konsep Produksi

Konsep produksi adalah salah satu konsep tertua di dalam bisnis.

Konsep ini menyatakan bahwa konsumen lebih menyukai produk yang

tersedia dalam jumlah yang banyak dan tidak mahal. Para manajer dari

bisnis yang berorientasi pada bisnis berkonsentrasi untuk mencapai

efisiensi produksi yang tinggi, biaya rendah, dan distribusi massal.

b. Konsep Produk

Konsep produk berpendapat bahwa konsumen menyukai produk

yang menawarkan kualitas, kinerja, atau fitur inovatif terbaik. Manajer

dari organisasi ini berfokus untuk membuat produk yang unggul dan

senantiasa memuthakirkannya.

c. Konsep Penjualan

Konsep penjualan beranggapan bahwa konsumen dan bisnis, jika

dibiarkan tidak akan membeli cukup banyak produk organisasi.

Karenanya, organisasi tersebut harus melakukan upaya penjualan dan

promosi yang agresif.

d. Konsep Pemasaran

Konsep ini ingin menyatakan bahwa tugas pemasaran bukanlah

mencari pelanggan yang tepat untuk produk anda, melainkan menemukan


(31)

11

e. Konsep Pemasaran Holistik

Konsep pemasaran holistik didasarkan atas pengembangan, desain,

dan pengimplementasian program pemasaran, proses, dan

aktivitas-aktivitas yang menyadari keluasan dan sifat saling ketergantungannya.

3. Fundamental Konsep Pemasaran

a. Kebutuhan, Keinginan dan Permintaan

Kebutuhan adalah syarat hidup dasar manusia. Orang

membutuhkan udara, makanan, air, pakaian dan tempat tinggal untuk

dapat bertahan hidup. Orang juga memiliki kebutuhan yang kuat akan

rekreasi, pendidikan dan hiburan. Kebutuhan-kebutuhan ini menjadi

keinginan ketika diarahkan oleh obyek tertentu yang dapat memuaskan

kebutuhan tersebut, sedang Permintaan adalah keinginan akan

produk-produk tertentu yang didukung oleh kemampuan untuk membayar.

b. Pasar Sasaran, Positioning, dan Segmentasi

Seorang pemasar jarang dapat memuaskan semua orang dalam

suatu pasar. Karenanya, pemasar memulai dengan membagi-bagi pasar

kedalam segmen-segmen. Mereka mengidentifikasi dan membuat profil

dari kelompok-kelompok pembeli yang berbeda, yang mungkin lebih

menyukai atau menginginkan bauran produk dan jasa yang beragam,

dengan meneliti perbedaan demografis, psikografis, dan perilaku diantara

pembeli. Segmen inilah yang akan menjadi pasar sasaran. Untuk setiap

segmen, perusahaan mengembangkan suatu penawaran pasar yang


(32)

12

c. Penawaran dan Merek

Proposisi nilai (value proposition), yaitu serangkaian keuntungan

yang mereka tawarkan kepada pelanggan untuk memenuhi kebutuhan

pelanggan. Proposisi nilai yang sifatnya tidak berwujud tersebut dibuat

menjadi berwujud dengan suatu penawaran. Penawaran dapat berupa

suatu kombinasi produk, jasa, informasi, dan pengalaman. Merek (brand)

adalah suatu penawaran dari sumber yang diketahui.

d. Nilai dan Kepuasan

Nilai mencerminkan sejumlah manfaat, baik yang berwujud

maupun yang tidak berwujud, dan biaya yang dipersepsikan oleh

pelanggan. Nilai adalah kombinasi kualitas, pelayanan, dan harga, yang

disebut juga “tiga elemen pelanggan”. Kepuasan mencerminkan

penilaian seseorang tentang kinerja produk anggapan (atau hasil) dalam

kaitannya dengan ekspektasi.

e. Saluran pemasaran

Untuk mencapai pasar sasaran, pemasar menggunakan tiga jenis

saluran pemasaran. Saluran komunikasi menyampaikan dan menerima

pesan dari pembeli sasaran. Saluran distribusi digunakan untuk

menggelar, menjual, dan menyampaikan produk fisik atau jasa kepada

pelanggan atau pengguna, Sedangkan saluran layanan digunakan untuk


(33)

13

f.Rantai pasokan

Rantai pasokan (supply chain) adalah saluran yang lebih panjang

untuk membentang dari bahan mentah hingga komponen sampai produk

ahkir yang dihantarkan ke pembeli ahkir.

g. Persaingan

Persaingan mencakup semua penawaran dan produk subtitusi yang

ditawarkan oleh pesaing, baik yang aktual maupun yang potensial,

mungkin dipertimbangkan oleh seseorang pembeli.

h. Lingkungan pemasaran

Lingkungan pemasaran terdiri dari lingkungan tugas dan

lingkungan luas. Lingkungan tugas mencakup para pelaku yang terlibat

dalam produksi, distribusi, dan promosi penawaran. Lingkungan luas

terdiri dari lingkungan demografis, lingkungan ekonomi, lingkungan

fisik, lingkungan teknologi, lingkungan politik-hukum, dan lingkungan

sosial budaya.

B.Strategi

1. Pengertian strategi

Kata strategi berasal dari bahasa yunani yaitu strategos yang terbentuk

dari kata stratos yang berarti militer dan kata org yang berarti memimpin.

Strategi militer dapat memberikan masukan dalam pengelolaan bisnis,

perbedaan yang paling mendasar dalam strategi dan taktik dalam militer

adalah “strategi merupakan rencana keseluruhan dalam memanfaatkan


(34)

14

skema dari tindakan secara spesifik”. Jadi strategi dapat didefinisikan sebagai

suatu rencana yang disatukan menyeluruh dan terpadu yang dihubungkan

dengan keunggulan-keunggulan perusahaan dalam menghadapi tantangan

dari lingkungan agar tujuan perusahaan dapat tercapai. Menurut

Pearce/Robinson (2008:6), strategi adalah rencana berskala besar, bertujuan

ke masa depan untuk berinteraksi dengan kondisi persaingan demi mencapai

tujuan perusahaan.

2. Manajemen Strategik

Menurut Pearce/Robinson (2008:5) definisi manajemen strategis adalah

satu set keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan

implementasi terencana yang dirancang untuk meraih tujuan suatu

perusahaan. Manajemen strategis sendiri memiliki sembilan tugas penting :

a. Merumuskan misi perusahaan, termasuk pernyataan yang luas mengenai

maksud, filosofi, dan sasaran perusahaan.

b. Melakukan suatu analisis yang mencerminkan kondisi dan kapabilitas

internal perusahaan.

c. Menilai lingkungan eksternal perusahaan termasuk faktor persaingan dan

faktor kontekstual umum lainnya.

d. Menganalisis pilihan-pilihan yang dimiliki oleh perusahaan dengan cara

menyesuaikan sumber daya dengan lingkungan eksternal.

e. Mengidentifikasikan pilihan paling menguntungkan dengan cara


(35)

15

f. Memilih satu set tujuan jangka panjang dan strategi utama yang akan

menghasilkan pilihan paling menguntungkan tersebut.

g. Mengembangkan tujuan tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai

dengan tujuan jangka panjang dan strategi utama yang telah ditentukan.

h. Mengimplementasikan strategi yang telah dipilih melalui alokasi sumber

daya yang dianggarkan, di mana penyesuaian antara tugas kerja, manusia,

struktur, teknologi, dan sistem penghargaan ditekankan.

i. Mengevaluasi keberhasilan proses strategi sebagai masukan pengambilan

keputusan dimasa yang akan datang.

Sedangkan menurut Fred R. David (2009:5) Manajemen strategis dapat

didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan,

mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan

lintas-fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya.

Adapun Menurut J.David Hunger & Thomas I. Wheelen (2006:4)

Manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajemen

yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang. Manajemen

strategi meliputi pengamatan lingkungan, perumusan strategi dan evaluasi

serta pengendalian. Dess dan Lumpkin menyebutkan bahwa:

“Strategic management consist of the analysys, decisions and action an

organization undertakes in order to create and sustain competitive


(36)

16

3. Tahap dan Tingkatan Manajemen Strategi

a. Tahap-tahapan manajemen strategi:

Dalam buku Jauch dan Glueck (1994: 6-7), tahapan manajemen strategi

dibagi menjadi 3 bagian yaitu:

1) Formulasi Srategi

Tahap ini mencakup pengembangan misi bisnis mengidentifikasi

peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan

kelemahan internal perusahaan, menentukan tujuan jangka panjang,

mencari alternatif strategi, dan memilih strategi khusus untuk masa yang

akan datang.

2) Implementasi Strategi

Tahap ini merupakan pengerahan karyawan dan manajer untuk

mengarahkan formulasi strategi pada pelaksanaannya. Aktivitas-aktivitas

yang termasuk dalam tahapan ini adalah penentuan tujuan tahunan,

penentuan kebijaksanaan terhadap perubahan, penyelarasan struktur

organsisasi dan strategi, mengelola pendekatan terhadap perubahan,

menciptakan strategi penunjang budaya.

3) Evaluasi Strategi

Tahap ini merupakan tahap ahkir dalam manajemen strategi. Ada tiga

hal yang dilakukan dalam tahap ini. Pertama, meninjau faktor-faktor

eksternal dan internal yang didasarkan pada strategi saat ini. Kedua,

pengukuran prestasi. Ketiga, melakukan tindakan koreksi terhadap


(37)

17

b. Tingkatan strategi

Tingkatan strategi menurut Hunger dan Wheelen (2003:201-262) dibagi

menjadi 3 tingkatan strategi yaitu:

1) Strategi perusahaan (Coorporate strategy)

Strategi perusahaan menentukan: (a) orientasi perusahaan terhadap

pertumbuhan, dan (b) industri atau pasar yang akan dimasuki. Untuk

perusahan multibisnis yang beroperasi lebih dari satu industri atau

pasar, strategi perusahaan meliputi keputusan-keputusan mengenai

aliran keuangan dan sumber daya ke dan dari unit bisnis mereka.

Keputusan-keputusan tersebut sangat mendasar terhadap masa depan

perusahaan dan biasanya melibatkan manajer puncak dan dewan

direksi. Strategi perusahaan dapat menyediakan strategic platform,

atau kapabilitas organisasi untuk mengatasi bisnis di dalam

lingkungan yang beragam dengan sekumpulan kemampuan strategis.

2) Strategi bisnis unit (Unit business strategy)

Strategi ini juga dikenal dengan strategi bersaing, strategi bisnis ini

berfokus pada peningkatan posisi bersaing produk dan jasa perusahaan

dalam industri atau segmen pasar tertentu yang dilayani perusahaan.

Apabila strategi perusahaan mengatasi masalah bisnis dan industri apa

yang harus dilayani perusahaan, maka strategi bisnis mengatasi

masalah bagaimana perusahaan dan unit-unitnya dapat bersaing


(38)

18

3) Strategi fungsional (fungsional strategy)

Strategi fungsional memaksimalkan produktifitas sumber daya,

mengarahkan pada kompetisi sendiri yang memberikan perusahaan

atau unit bisnis sesuatu keunggulan kompetitif. Dalam batasan-batasan

strategi bisnis dan perusahaan, strategi fungsional menggabungkan

beragam kegiatan dan kempetensi dari setiap fungsi untuk

menigkatkan kinerja. Sebagai contoh, bagian pemanufakturan peduli

dengan perkembangan sebuah strategi yang menurunkan biaya dan

meningkatkan kualitas keluarannya. Dilain pihak, pemasaran

berkepentingan dengan pengembangan strategi yang meningkatkan

penjualan. Strategi-strategi funsional semacam ini perlu

dikembangkan apabila manajer fungsional ingin

mengimplementasikan strategi perusahaan dan divisional dengan

tepat.

4. Strategi Pemasaran

Yang dimaksud dengan strategi pemasaran adalah menentukan pasar target

dan bauran pemasaran yang terkait. Strategi ini merupakan gambaran besar

mengenai yang akan dilakukan oleh suatu perusahaan di suatu pasar.

Dibutuhkan dua bagian yang saling berkaitan yaitu:

a. Pasar target (target market) yaitu sekelompok pelanggan yang homogen


(39)

19

b. Bauran pemasaran (marketing mix) yaitu variabel-variabel yang akan

diawasi yang disusun oleh perusahaan tersebut untuk memuaskan

kelompok yang ditarget.

Strategi pemasaran intensif sendiri dibagi kedalam 3 jenis strategi yaitu :

a. Penetrasi Pasar (market penetration)

Strategi ini menitik beratkan pada produk yang ada dengan tujuan

meningkatkan penjualan di pasar yang telah ada. Strategi ini akan efektif

bila diterapkan pada perusahaan yang berada pada posisi tumbuh.

Penggalakan pemasaran berupa promosi yang berkelanjutan serta harga

yang bersaing merupakan strateginya. Lima pedoman tentang kapan

penetrasi pasar dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif :

1) Ketika pangsa pasar belum jenuh dengan produk atau jasa tertentu.

2) Ketika tingkat pemakaian konsumen saat ini dapat dinaikkan secara

signifikan.

3) Ketika pangsa pasar dan pesaing utama menurun sementara total

penjualan industri meningkat.

4) Ketika korelasi antara pengeluaran penjualan dan pemasaran secara

historis tinggi.

5) Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan


(40)

20

b. Pengembangan Pasar (market development)

Strategi ini memfokuskan pada pencarian pasar yang baru untuk

memperluas pangsa pasar yang baru. Perubahan gaya hidup dan

penghasilan konsumen akan menyebabkan terjadinya pangsa pasar yang

baru. Pelaksanaan inovatif disarankan untuk:

1) Produk yang telah dewasa.

2) Mencari pasar yang belum terpuaskan.

3) Mencari posisi kembali tehadap keberadaan produk.

4) Masuk industri yang baru.

5) Penguatan merk produk.

6) Pengembangan konsumen yang potensial.

7) Melaksanakan sistem distribusi yang baru.

Perusahaan mencari pasar baru untuk mempertahankan pasar yang sudah

ada. Penekanan strategi ini adalah model baru, perbaikan kualitas, dan

ada sedikit inovasi yang dipergunakan untuk konsumen yang loyal

terhadap merk perusahaan. Promosi ditekankan untuk produk baru yang

belum dikenal. Strategi ini efektif diterapkan pada posisi persaingan yang

keras dan produk dalam tahap kedewasaan.

Enam pedoman tentang kapan pengembangan pasar dapat menjadi

strategi yang sangat efektif:

1) Ketika saluran-saluran distribusi baru yang tersedia dapat diandalkan,


(41)

21

2) Ketika organisasi sangat berhasil dengan bisnis yang dijalankannya.

3) Ketika pasar baru yang belum dikembangkan dan belum jenuh

muncul.

4) Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang

dibutuhkan untuk mengelola perluasan operasi.

5) Ketika organisasi memiliki kapasitas operasi yang berlebih.

6) Ketika industri dasar organisasi yang cepat berkembang menjadi

global dalam cakupannya.

c. Pengembangan produk (product development)

Strategi ini dilakukan dengan tujuan menambah volume penjualan

produk perusahaan dengan jalan :

1) Menambah kelengkapan lini produk seperti penciptaan produk dalam

ukuran yang baru, kemasan dan sampul yang baru.

2) Perluasan jenis produk misalkan kualitas yang berbeda dari produk

yang ada atau memperkenalkan model dan ukuran produk yang lebih

baik.

3) Penempatan kembali produk yaitu pembuatan produk yang superior

baik dari segi isi, fungsi, dan teknologi.

4) Pengembangan produk baru baik yang berhubungan dengan produk

yang telah ada maupun yang lain sama sekali.

Strategi ini efektif bila diterapkan pada perusahaan dalam posisi jenuh


(42)

22

Lima pedoman tentang kapan pengembangan produk dapat menjadi

sebuah strategi yang sangat efektif:

1) Ketika organisasi memiliki produk-produk yang berada di tahap

kematangan dari siklus hidup produk.

2) Ketika organisasi berkompetisi di industri yang ditandai dengan

pengembangan teknologi yang cepat.

3) Ketika pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih baik

dengan harga “bagus”.

4) Ketika organisasi bersaing dalam industri dengan tingkat pertumbuhan

tinggi.

5) Ketika organisasi memiliki kapabilitas penelitian dan pengembangan

yang sangat kuat.

5. Lingkungan Eksternal perusahaan

Menurut Fred R. David (2009:120) Lingkungan Eksternal perusahaan

ialah faktor-faktor diluar kendali perusahaan yang dapat mempengaruhi

pilihan arah dan tindakan, struktur organisasi, dan proses internal

perusahaan, dengan tujuan untuk mengembangkan sebuah daftar tebatas

dari peluang yang dapat menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman

yang harus dihindarinya. Lingkungan eksternal dapat dibedakan menjadi:

a. Lingkungan jauh, terdiri atas faktor-faktor yang berasal dari luar, dan

biasanya tidak terkait, dengan situasi operasi suatu perusahaan.

Lingkungan jauh terdiri dari: faktor (1) ekonomi, (2) sosial, (3) politik,


(43)

23

ancaman, dan batasan bagi perusahaan, tetapi jarang sekali ada suatu

perusahaan yang dapat memberikan pengaruh timbal balik yang cukup

besar.

b. Lingkungan industri, yaitu kondisi umum persaingan yang

mempengaruhi seluruh bisnis yang menyediakan produk atau jasa

serupa. Lingkungan industri terdiri dari: faktor (1) hambatan masuknya

pendatang baru, (2) kekuatan pemasok, (3) kekuatan pembeli, (4)

ketersediaan barang subtitusi, dan (5) persaingan yang kompetitif.

c. Lingkungan Operasi yaitu, faktor-faktor dalam situasi kompetitif

langsung yang mempengaruhi keberhasilan suatu perusahaan dalam

memperoleh sumber daya yang dibutuhkan. Lingkungan operasi terdiri

dari: faktor (1) pesaing, (2) kreditor, (3) pelanggan, (4) tenaga kerja, (5)

pemasok.

6. Lingkungan Internal Perusahaan

Menurut Glueck dan Jaunch (1994:161) Lingkungan internal perusahaan

ialah proses paralel yang meliputi upaya penentuan kekuatan dan kelemahan

perusahaan pada waktu sekarang atau mengkin yang akan berkembang. Ini

didiagnosis untuk mengembangkan keunggulan bersaing, dan untuk

memperkecil kelemahan, atau mempertimbangkan kemungkinannya

membatasi strategi atau apakah hal itu dapat diperbaiki. Setiap perusahan

memiliki kelebihan dan kekurangan. Perusahaan yang lebih besar mempunyai


(44)

24

cenderung bergerak lebih lamban kurang mampu melayani pasar yang kecil

secara efektif.

Analisis internal merupakan proses dengan mana perencana strategi

mengkaji pemasaran dan distribusi perusahaan, penelitian dan pengembangan,

produksi dan operasi, sumber daya dan karyawan perusahaan, serta faktor

keuangan dan akuntansi untuk menentukan di mana perusahaan mempunyai

kemampuan yang penting sehingga perusahaan memanfaatkan peluang dengan

cara yang paling efektif dan dapat menangani ancaman di dalam lingkungan.

Faktor-faktor internal yang dianalisis :

a. Faktor Pemasaran dan distribusi

Pemasaran dan distribusi berarti memindahkan barang atau jasa dari

produsen ke konsumen. Hal ini memerlukan riset pasar, pengidentifikasian

pasar, pengembangan produk, pengujian reaksi konsumen, perhitungan

produksi dan biayanya, penentuan keperluan distribusi dan pelayanan, dan

memutuskan cara pengiklanan dan promosi.

Faktor-faktor internal: Pemasaran dan distribusi

1) Struktur persaingan dan pangsa pasar. Sejauh mana perusahaan telah

menciptakan pangsa pasar yang kuat dalam seluruh pemasaran atau

subpasarnya yang penting?

2) Sistem riset pasar yang efektif dan efisien.

3) Bauran produk-jasa: kualitas produk dan jasa.

4) Lini produk-jasa: lengkapnya lini produk-jasa dan bauran produk-jasa:


(45)

25

5) Produk baru yang kuat dan kepemimpinan jasa baru.

6) Perlindungan hak paten.

7) Pandangan positif terhadap perusahaan dan produk serta layanannya

kepada konsumen ahkir.

8) Pengepakan produk yang efisien dan efektif.

9) Strategi harga yang efektif untuk produk dan jasa.

10) Tenaga penjual yang efektif dan efisien.

11) Periklanan yang efektif.

12) Kegiatan promosi pemasaran yang efektif dan efisien di luar

periklanan.

13) Jasa purna-jual yang efektif dan efisien.

14) Jalur distribusi dan liputan geografis yang efektif dan efisien,

termasuk upaya dalam perusahaan.

b. Faktor penelitian dan pengembangan dan faktor rekayasa

Penelitian dan pengembangan dan fungsi rekayasa dapat merupakan

keunggulan bersaing karena dapat menciptakan produk baru atau

peningkatan produk di pasar, dan meningkatkan bahan untuk mendapatkan

keunggulan biaya melalui efisiensi.

Faktor internal: penelitian dan pengembangan rekayasa.

1) Kemampuan penelitian dasar dalam perusahaan.

2) Kemampuan pengembangan bagi rekayasa produk.

3) Keistimewaan dalam desain produk.


(46)

26

5) Pengembangan pengepakan yang tinggi telah diciptakan.

6) Peningkatan dalam penggunaan material lama dan baru.

7) Kemampuan untuk memenuhi tujuan desain dan keinginan konsumen.

8) Laboratorium dan fasilitas pengujian yang cukup lengkap.

9) Teknisi dan para ahli yang terlatih dan berpengalaman.

10) Lingkungan kerja yang cocok untuk kreativitas dan penemuan baru.

11) Para manajer yang dapat menerapkan sasaran kepada para peneliti dan

hasil penelitian para manajer yang lebih tinggi.

12) Kemampuan unit untuk melaksanakan peramalan teknologi yang

efektif.

c. Faktor manajemen produksi dan operasi

Faktor-faktor internal: manajemen produksi dan operasi

1) Biaya operasi total yang lebih rendah dibandingkan dengan biaya

pesaing total.

2) Kapasitas untuk memenuhi permintaan pasar.

3) Fasilitas yang efisien dan efektif.

4) Bahan baku dan biaya subperakitan.

5) Ketersediaan bahan baku dan subperakitan yang mencukupi.

6) Peralatan dan mesin yang efektif dan efisien.

7) Kantor yang efisien dan efektif.

8) Lokasi kantor dan fasilitas yang strategis.


(47)

27

10) Prosedur yang efektif dan efisien: rancangan, penjadwalan,

pengendalian mutu.

11) Kebijakan pemeliharaan yang efektif dan efisien.

12) Intergrasi vertikal atau hubungan pemasok yang efektif.

13) Keluwesan operasi.

d. Faktor sumber daya dan karyawan perusahaan

Beberapa perusahaan telah merekrut dan mempertahankan karyawan dan

manajer yang berkualitas tinggi, sangat produktif, dan setia.

Faktor-faktor internal: sumber daya dan karyawan

1) Citra dan prestise perusahaan.

2) Struktur perusahaan dan suasana yang efektif.

3) Ukuran perusahaan dalam hubungannya dengan industri.

4) Sistem manajemen strategis.

5) Sejarah perusahaan dalam pencapaian tujuan.

6) Pengaruh terhadap badan pemerintah.

7) Sistem dukungan staf perusahaan yang efektif.

8) Karyawan berkualitas tinggi.

9) Pengalaman kerja dan prestasi manajemen puncak yang seimbang.

10) Hubungan efektif dengan serikat buruh.

11) Kebijakan hubungan kerja yang efektif dan efisien.

12) Biaya buruh yang rendah.

13) Informasi manajemen dan sistem komputer yang efektif.


(48)

28

Salah satu tujuan analisis ini adalah untuk menetukan apakah

perusahaan yang menjadi fokus perhatian dalam hal keuangan lebih kuat

dari pada pesaingnya.

Faktor-faktor internal: keuangan dan akuntansi

1) Total sumber daya keuangan dan kekuatannya.

2) Biaya modal yang rendah dalam hubungannya dengan industri dan

para pesaing.

3) Struktur modal yang efektif.

4) Hubungan bersahabat dengan pemilik atau pemegang saham.

5) Kondisi pajak yang menguntungkan dan asuransi untuk

meminimumkan resiko.

6) Perencanaan keuangan, modal kerja, dan prosedur penganggaran

modal yang efisien dan efektif.

7) Kebijakan penilaian persediaan.

7. Analisis SWOT

Menurut Pearce/Robinson (2008:200), Analisis SWOT adalah teknik

historis yang terkenal di mana para manajer menciptakan gambaran umum

secara cepat mengenai situasi strategis perusahaan. SWOT sendiri

merupakan akronim dari Strength (kekuatan), Weakness (kelemahan),

Opportunities (peluang), dan Threat (ancaman).

a. Kekuatan (strength) yaitu keunggulan sumber daya relatif terhadap

pesaing dan kebutuhan dari pasar yang dilayani atau yang akan dilayani


(49)

29

b. Kelemahan (weakness) yaitu keterbatasan atau kekurangan dalam satu

atau lebih sumber daya atau kapabilitas relatif suatu perusahaan

dibandingkan pesaingnya, yang menghambat kinerja efektif perusahaan

tersebut.

c. Peluang (opportunity) yaitu situasi utama yang menguntungkan dalam

lingkungan suatu perusahaan.

d. Ancaman (threat) yaitu situasi utama yang tidak menguntungkan dalam

lingkungan suatu perusahaan.

Untuk membantu para manajer, Matriks SWOT mengembangkan empat

jenis strategi yaitu:

a) Strategi SO (SO Strategies) memanfaatkan kekuatan internal

perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Semua

manajer tentunya menginginkan organisai mereka berada di mana

kekuatan internal dapat digunakan untuk mengambil keuntungan dari

berbagai tren dan kejadian eksternal.

b) Strategi WO (WO Strategies) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan

internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal.

Terkadang, peluang-peluang besar muncul, tetapi perusahaan memiliki

kelemahan internal yang menghalanginya memanfaatkan peluang

tersebut.

c) Strategi ST (ST Strategies) menggunakan seluruh kekuatan sebuah


(50)

30

eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi yang kuat harus

selalu menghadapi ancaman secara langsung di dalam lingkungan

eksternal.

d) Strategi WT (WT Strategies) merupakan taktik defensif yang diarahkan

untuk mengurangi kelemahan internal serta mengurang ancaman

eksternal. Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai ancaman

eksternal dan kelemahan internal benar-benar dalam posisi yang

membahayakan.

8. Alternatif strategi utama

Menurut Glueck dan Jaunch (1994:216), Ada empat cara utama di mana

sejumlah alternatif dapat dipertimbangkan: stabilitas, ekspansi, penciutan

dan kombinasi. Inilah pilihan untuk kecepatan atau tingkat upaya dalam

batasan bisnis masa kini, atau untuk mengubah misi.

a. Strategi Stabilitas

Strategi stabilitas ialah strategi yang dilakukan perusahaan bila:

1) Perusahaan tetap melayani masyarakat dalam sektor produk atau jasa,

sektor pasar, dan sektor fungsi yang serupa, sebagai yang ditetapkan

dalam batasan bisnisnya, atau dalam sektor yang sangat serupa.

2) Keputusan strategi utamanya difokuskan pada penambahan perbaikan

pelaksanaan fungsinya.

b. Strategi Ekspansi


(51)

31

1) Perusahaan melayani masyarakat dalam sektor produk atau jasa

tambahan atau menambahkan pasar atau fungsi pada batasan bisnis

mereka.

2) Perusahaan memfokuskan keputusan strategisnya untuk peningkatan

ukuran dalam langkah kegiatan dalam batasan bisnisnya yang

sekarang.

c. Strategi Penciutan

Strategi penciutan dilakukan oleh perusahaan bila:

1) Perusahaan merasakan perlunya untuk mengurangi lini produk atau

jasa, pasar, dan fungsi mereka.

2) Perusahaan memusatkan keputusan strategisnya pada peningkatan

fungsional melalui pengurangan kegiatan dalam unit-unit yang

mempunyai arus kas yang negatif.

d. Strategi kombinasi

Strategi kombinasi adalah strategi yang dilakukan perusahaan bila:

1) Keputusan strategi pokoknya difokuskan pada berbagai strategi besar

secara standar pada waktu yang sama di berbagai perusahaan.

2) Perusahaan merencanakan menggunakan beberapa strategi besar yang

berbeda pada masa yang mendatang (secara bertahap).

9. Evalusi strategi dan kinerja organisasi

a. Evaluasi strategi

Oleh sebagian besar penyusun strategi, evaluasi strategi dianggap vital


(52)

32

manajemen akan masalah atau potensi masalah sebelum situasi menjadi

kritis. Tiga aktivitas pokok evaluasi strategi:

1) Mengkaji ulang atas landasan Evaluasi Strategi.

2) Mengukur kinerja organisasi dengan membandingan hasil yang

diharapkan dengan hasil yang sebenarnya.

3) Pengambilan tindakan korektif untuk memastikan bahwa kinerja

sesuai dengan rencana.

Richard Rummelt memberikan empat kriteria yang dapat digunakan

untuk mengevaluasi suatu strategi: konsistensi, kesesuaian, kelayakkan,

dan keunggulan.

1) Konsistensi

Sebuah strategi tidak boleh menunjukkan tujuan dan kebijakan yang

tidak konsisten. Konflik organisasi dan pertikaian antar departemen

bisa merupakan tanda ketidakkonsistenan strategi. Tiga pedoman

yang mendasari konsistensi strategi, yaitu persoalan manajerial,

keberhasilan departemen dan isu kebijakan organisasi.

2) Kesesuaian

Sebuah strategi harus mewakili respons adaptif terhadap lingkungan

eksternal dan terhadap perubahan penting yang terjadi di dalamnya.

Satu kesulitan dalam mencocokkan faktor-faktor internal dan

eksternal utama suatu perusahaan dalam perumusan strategi adalah


(53)

33

3) Kelayakan

Strategi tidak boleh menguras seluruh sumber daya yang tersedia atau

menciptakan anak-anak persoalan yang tidak terpecahkan. Strategi

memiliki kelayakan artinya bisakah strategi diusahakan dalam sumber

daya fisik, sumber daya manusia dan sumber daya keuangan.

4) Keunggulan

Sebuah strategi harus memfasilitasi upaya menciptakan dan/atau

mempertahankan keunggulan kompetitif di bidang aktivitas tertentu.

Keunggulan kompetitif biasanya merupakan hasil dari keunggulan

sumber daya, keterampilan dan posisi.

b. Mengukur Kinerja Organisasi

Aktivitas ini mencakup perbandingan hasil yang diharapkan dengan hasil

yang sebenarnya (aktual), penyelidikan terhadap penyimpangan dari

rencana, evaluasi kinerja individual dan pengamatan kemajuan yang telah

dibuat kearah pencapaian tujuan yang tersurat.

1) Kriteria Kuantitatif

Kriteria kualitatif yang lazim digunakan untuk mengevaluasi strategi

adalah rasio keuangan, yang digunakan para penyusun strategi untuk

membuat tiga perbandingan penting: (1) Perbandingan kinerja dari

waktu ke waktu (2) Perbandingan kinerja dengan kinerja pesaing (3)

Perbandingan kinerja dengan rata-rata industri. Beberapa rasio

keuangan penting yang sangat berguna sebagai kriteria evaluasi


(54)

34

a) Pengembalian atas Investasi / ROI

b) Pengembalian atas Ekuitas / ROE

c) Marjin Laba

d) Pangsa Pasar

e) Pertumbuhan Penjualan

f) Pertumbuhan Asset

g) Laba Per Saham

h) Utang terhadap ekuitas

2) Kriteria Kualitatif :

Kriteria kualitatif juga penting dalam mengevaluasi strategi. Faktor

manusia seperti tingkat kemangkiran karyawan dan perputaran karyawan

(turnover) yang tinggi, tingkat kualitas dan kuantitas produksi yang buruk,

atau kepuasan karyawan yang rendah bisa menjadi penyebab yang

melandasi penurunan kinerja. Faktor pemasaran, keuangan/akuntansi,

litbang dan sistem informasi manajemen juga dapat mengakibatkan

masalah keuangan. Enam pertanyaan kualitatif penting dalam evaluasi

strategi menurut Seymour Tilles:

a) Apakah strategi secara internal konsisten?

b) Apakah strategi konsisten dengan lingkungan?

c) Apakah strategi tepat dengan SDM yang ada?

d) Apakah strategi melibatkan tingkat resiko yang wajar?


(55)

35

f) Apakah strategi bisa dijalankan?

Sedangkan menurut pendapat Jaunch dan Glueck (1994) kriteria

kualitatif dibagi menjadi 3 bagian yaitu:

1. Konsistensi

Apakah rencana yang terpadu dan komperhensif sudah konsisten dengan

tujuan, asumsi lingkungan, dan kondisi internal?

Tujuan

a. Apakah rencana yang ditetapkan akan menjembatani kesenjangan

yang begitu penting bagi perusahaan?

b. Apakah standar prestasi dikaitkan dengan faktor keberhasilan yang

kritis?

c. Apakah terdapat tujuan yang saling konsisten di mana perusahaan

membuat keputusan untung rugi?

d. Apakah untung-rugi tujuan konsisten dengan prioritas rill?

e. Apakah pertimbangan tujuan konsisten dengan tanggung jawab

sosial yang diperlukan untuk menopang legitimasi perusahaan?

Asumsi lingkungan

a. Apakah perusahaan tanggap terhadap perubahan penting yang

dapat diatasi perusahaan?

b. Apakah rencana itu secara penuh mengeksploitasi peluang yang

ditawarkan oleh kondisi dalam negeri?


(56)

36

d. Apakah kebijakan pemasaran sudah sesuai dengan perubahan pasar

dan kebijakan keuangan konsisten dengan perubahan pasar modal?

e. Apakah litbang serta produksi konsistensi dengan perkembangan

teknologi atau pemasok?

f. Apakah kebijakan penempatan tenaga telah mempertimbangkan

peraturan pemerintah?

Kondisi internal

a. Apakah kebijakan alokasi sumber daya, struktur organisasi dan

sistem administratif terkordinasi satu sama lain?

b. Apakah sudah ada pola terpadu yang cocok dengan strategi dan

menggembangkan keunggulan bersaing yang diperlukan?

c. Apakah strategi mengandalkan pada kelemahan atau justru

berusaha menguranginya?

d. Apakah kriteria prestasi dan sistem imbalan sudah dikaitkan

dengan kebijakan yang ingin ditekankan perusahaan?

2. Ketepatgunaan (Appropriateness)

Kemampuan sumber daya

a. Apakah sumber daya yang penting sudah tersedia? Jika belum,

apakah rencana telah manggariskan cara memperoleh jika

sewaktu-waktu dibutuhkan?

b. Apakah sumber daya sudah siap di tempat dan tepat untuk sesuatu


(57)

37

c. Apakah dalam kebijakan sudah digariskan pengembangan bahan

baku, energi, fasilitas, peralatan, kecakapan, dan keahlian?

Preferensi resiko?

a. Apakah strategi mempunyai resiko yang tidak perlu?

b. Apakah besar resiko yang ada dapat diterima oleh manajer puncak?

Terlalu tinggi atau terlalu rendah?

c. Apakah rencana tergantung pada sumber internal yang kelanjutan

eksistensinya tidak terjamin?

d. Apakah ia bergantung pada asumsi lingkungan yang tidak pasti?

Wawasan waktu

a. Apakah tujuan telah dinyatakan berdasarkan waktu yang tepat

untuk mencapainya?

b. Berdasarkan kesanggupan dan kemampuan yang dimiliki, apakah

cocok ekspansi cepat dilakukan?

c. Apakah sumber yang telah dicurahkan untuk jangka waktu yang

cukup agar strategi mempunyai peluang untuk dijalankan?

d. Sudah tepatkah waktunya sekarang untuk memulai rencana ini?

Atau apakah kondisi ekonomi atau kondisi lainnya akan berubah?

3. Kemampulaksanaan (workability)

Kelayakan (feasibility)

a. Apakah rencana jusru menghabiskan sumber daya dan kemampuan

manajemen yang dimiliki perusahaan?


(58)

38

c. Apakah strategi tersebut dapat didefinisiskan dan jelas?

d. Apakah strategi tersebut layak?

e. Apakah ada akibat yang tak terduga yang dapat dihindari?

Simulasi

a. Apakah para manajer bertekad untuk membuat strategi bisa

berjalan?

b. Diantara para manajer puncak, apakah ada kesepakatan bahwa

rencana akan terlaksana?

c. Apakah rancangan atau sistem imbalan mendorong upaya ke arah

yang dikehendaki?

d. Apakah aspirasi pribadi para perencana strategi utama dilibatkan


(59)

39

C.Penelitian Sebelumnya

No.

Jenis Penelitian,

Peneliti, Universitas

Judul Hasil Penelitian Metode

1. Skripsi: Frederick Reginald Andries (2007) Universitas Sanata Dharma, Yogyakarta Perumusan Strategi Pemasaran Berdasarkan Analisis SWOT (Studi Kasus Pada PT. Waringin Puspanusa Lestari Jakarta)

Dari hasil penelitian, Perusahan disarankan untuk menggunakan strategi pengembangan produk. Karena strategi pengembangan produk Total Daya Tarik paling besar yaitu 6, 53 dibandingan strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk.

Matriks IFAS dan Matriks EFAS, Matriks SWOT, Quantitive Strategi Planning Matrix (QSPM) 2. Skripsi: Suka Hidayat (2002) Universitas Sanata Dharma, Yogyakarta Perumusan Strategi Perusahaan Juli 2002- Juli 2003 Berdasarkan Analisis SWOT (Studi Kasus Pada:

Perusahaan Tekstil Kususmatex Yogyakarta)

Dari hasil yang diformulasikan dalam SAP dan ETOP menunjukkan bahwa nilai SAP lebih besar 2,58 yang berarti mempunyai kekuatan dan nilai ETOP sebesar 2,48 yang berarti terdapat peluang. Berdasarkan formulasi tersebut, maka strategi yang sesuai di masa datang adalah strategi ekspansi.

SAP (Strategic

Advantage Profile), ETOP

(EnvironmenThr eat and Opportunity Profile), Analisis SWOT 3. Skripsi: Yohanes Yuni Handaka Budi Prasetya (2003) Universitas Sanata Dharma Yogyakarta Formulasi Strategi Pemasaran Berdasarkan Analisis SWOT (Studi kasus atas Produk Buku Kemasyarakatan Pada Penerbit-Percetakan Kanisius Yogyakarta)

Berdasarkan analisis EFE dan IFE, diketahui bahwa nilai EFE sebesar 2,84 dan nilai IFE sebesar 2,58. Dari prediksi SWOT Matrix pada tahun 2003-2004 Penerbit-Percetakan Kanisius menggunakan strategi penetrasi pasar dan pengembangan

produk. Pada decision stage dari hasil

QSPM dapat diperoleh alternatif strategi utama yaitu penetrasi pasar dengan nilai TAS 5,92.

EFE (Eksternal

Factor Evaluation) dan IFE (Internal Factor Evaluation), SWOT Matrix, QSPM (Quantitive Strategy Planning Matrix) 4. Skripsi: Cristian Andi Prasetyo 2001 Universitas Sanata Dharma Yogyakarta Analisis dan Penyusunan Strategi Pemasaran (Studi Kasus Pada PT New Ratna Motor Semarang Tahun 2000)

Berdasarkan hasil penelitian dan pengujian secara teoritis yang telah dilakukan, diperoleh hasil: Strategi pemasaran PT New Ratna Motor Semarang selama ini efektif dengan bukti penjualan kijang terbaru selama tahun 2000 menjadi pemimpin pasar di atas kelas mobil jenis minibus lainnya. Strategi pemasaran yang sebaiknya dilakukan dari tahun 2001-2003 sebagai pelaksanaan strategi dalam jangka waktu menengah adalah strategi ekspansi.

SAP (Strategic

Advantage Profile), ETOP (Environment Threat and Opportunity Profile), BCG (Boston Consulting Group)


(60)

40

D.Kerangka Konseptual

Untuk memudahkan memahami proposal ini, Penulis mengemukakan kerangka konseptual sebagai berikut:

Analisis Identifikasi Strategi Pemasaran dari tahun

2008-Macam-macam strategi Pemasaran

Efektivitas Strategi Pemasaran

tahun 2008-2011 Evaluasi kualitatif

Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)

Formulasi Strategi Pemasaran tahun 2012

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)

Matriks Kekuatan-

Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT)

Matriks Perencanaan Strategi (QSPM)


(61)

41 BAB III

METODE PENELITIAN

A.Jenis Penelitian

Jenis penelitian ini tergolong dalam penelitian studi kasus yaitu dengan

melakukan penelitian terhadap data-data perusahaan, data tersebut kemudian

dianalisis, ditarik kesimpulan dan hasil analisis data hanya berlaku bagi

perusahaan yang diteliti.

B.Subyek dan Obyek Penelitian

1. Subyek penelitian

Subyek penelitian adalah orang yang menjadi sasaran dalam penelitian dan

yang akan memberikan informasi kepada penulis. Subyek dalam penelitian

ini adalah Pemimpin serta karyawan Erisa Batik.

2. Obyek penelitian

Obyek penelitian adalah variabel yang bisa diukur dan yang akan diteliti

oleh penulis. Obyek dalam penelitian ini adalah Faktor internal dan

eksternal atau Strategi pemasaran dari Erisa Batik.

C.Waktu dan Lokasi Penelitian

Waktu penelitian yang akan dilakukan adalah Bulan Mei-Juni 2012.

Lokasi penelitian adalah Erisa Batik Pijenan, Wijirejo, Pandak, Bantul,


(62)

42 D.Variabel Penelitian

Dalam Penelitian ini penulis menetapkan indikator dari masing-masing

variabel yaitu:

1. Masalah Pertama

a. Variabel: Strategi Pemasaran

b. Arti : Strategi pemasaran merupakan strategi yang digunakan untuk

melayani segmen pasar yang dijadikan target oleh perusahaan.

c. Ukuran: Aspek-aspek strategi pemasaran.

2. Masalah Kedua

a. Variabel: Efektivitas strategi

b. Arti : Kesesuaian antara situasi lingkungan perusahaan dengan strategi

pemasaran yang dilaksanakan untuk mencapai tujuan perusahaan.

c. Ukuran: Indikator yang berisi pertanyaan-pertanyaan kualitatif . Indikator

kualitatif antara lain:

1) Kesesuaian strategi dengan tujuan

2) Konsistensi strategi dengan perubahan pasar

3) Resiko memasuki pasar baru

4) Kemampuan memperkecil ancaman

5) Kemampuan menutupi kelemahan

6) Persepsi konsumen tentang inovasi yang dilakukan perusahaan

7) Kesesuaian produk dengan permintaan pasar

8) Permintaan bahan baku ke pemasok


(63)

43

10) Saluran distribusi

11) Kemampuan dan kemauan karyawan

12) Sumber daya modal perusahaan

13) Pengaruh terhadap penjualan

14) Rekayasa produk

15) Tanggapan pesaing terhadap strategi

3. Masalah Ketiga

a. Variabel: Kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman

b. Arti : Kekuatan merupakan kondisi internal yang dimiliki perusahaan,

kelemahan merupakan kondisi perusahaan yang dapat menghambat

pencapaian sasaran perusahaan, peluang merupakan faktor eksternal yang

mendukung pencapaian tujuan perusahaan, ancaman merupakan faktor

eksternal yang dapat menghambat pencapaian tujuan perusahaan.

c. Ukuran : Profil EFE dan IFE

E.Definisi Operasional

1. Strategi adalah suatu rencana yang disatukan menyeluruh dan terpadu yang

dihubungkan dengan keunggulan-keunggulan perusahaan dalam

menghadapi tantangan dari lingkungan agar tujuan perusahaan dapat

tercapai.

2. Pemasaran adalah suatu kegiatan yang ditujukan untuk merencanakan,

menentukan harga, mempromosikan dan mendistribusikan barang dan jasa

yang dapat memutuskan kebutuhan pembeli.


(64)

44

b. Penetrasi Pasar (market penetration) adalah upaya untuk meningkatkan

penjualan produk-produk perusahaan yang telah ada saat ini dalam

pasarnya saat ini bisa jadi melalui bauran pemasaran yang lebih agresif.

c. Pengembangan Pasar (market development) adalah mencoba

meningkatkan penjualan dengan menjual produk-produk yang sudah ada

di pasar yang baru.

d. Pengembangan produk (product development) artinya menawarkan

produk yang baru atau lebih baik bagi pasar yang telah ada. Dengan

mengetahui kebutuhan pasar yang ada saat ini, Suatu perusahan bisa

melihat cara-cara baru untuk memuaskan pelanggan.

4. Lingkungan internal perusahaan ialah proses paralel yang meliputi upaya

penentuan kekuatan dan kelemahan perusahaan pada waktu sekarang atau

mungkin yang akan berkembang. Aspek-aspek yang akan dianalisis antara

lain:

a. Produk

b. Harga

c. Promosi

d. Distribusi

5. Lingkungan Eksternal perusahaan ialah faktor-faktor di luar kendali

perusahaan yang dapat mempengaruhi pilihan arah dan tindakan, struktur

organisasi, dan proses internal perusahaan, dengan tujuan untuk


(65)

45

menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman yang harus dihindarinya.

Aspek-aspek yang akan dianalisis antara lain:

a. Sosioekonomis

b. Pesaing

c. Pemasok

d. Pemerintah

e. Teknologi

6. Analisis SWOT adalah teknik historis yang terkenal di mana para manajer

menciptakan gambaran umum secara cepat mengenai situasi strategis

perusahaan.

F. Sumber Data

Sumber Penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah :

1. Data Primer

Data Primer adalah data yang diperoleh langsung dari sumbernya. Di

mana peneliti data primer yang dibutuhkan dalam penelitian ini adalah :

a. Jenis produk, layanan dan fasilitas yang diberikan

b. Data yang diperoleh melalui wawancara dengan pihak Erisa Batik

c. Faktor internal perusahaan yang peneliti teliti dengan bauran pemasaran

2. Data Sekunder

Merupakan data yang didapatkan dari dokumen-dokumen yang dimiliki

oleh perusahaan atau yang telah diolah dan menjadi arsip perusahaan. Data

sekunder yang akan digunakan dalam penelitian ini :


(66)

46

b. Data industri batik di Indonesia

c. Data pertumbuhan ekonomi dari tahun 2008-2011 provinsi D.I.

Yogyakarta

d. Sosial dan Budaya

G.Teknik Pengumpulan Data

Untuk memperoleh data yang akurat dan dan relevan dengan masalah yang

diteliti, maka pengumpulan data dilakukan dengan beberapa metode :

1. Wawancara

Proses ini dimaksudkan untuk untuk memperoleh data tentang lingkungan

internal perusahaan dengan cara melakukan tanya jawab dengan responden

atau pihak-pihak yang terkait dengan penelitian (pemilik Erisa Batik,

karyawan di Erisa Batik).

2. Observasi dan Dokumentasi

Pengumpulan data ini dilakukan dengan mengamati langsung dan menulis

data yang penulis dapatkan dari obyek penelitian. Dalam hal ini peneliti

mengamati secara langsung keadaan perusahaan yang meliputi sistem

pemasaran, operasi, personalia dan keuangan. Di samping itu penulis juga

mengumpulkan data yang telah dipublikasikan oleh pemerintah berupa data

laju inflasi, tingkat UMR/UMP, dan kebijakan pemerintah daerah.

3. Kuesioner

Kuesioner adalah suatu cara pengumpulan data dengan memberikan atau

menyebarkan daftar pertanyaan kepada responden. Pada penelitian ini


(67)

47

H.Teknik Analisis Data

1. Analisis masalah pertama

Untuk masalah pertama digunakan analisis identifikasi strategi yaitu melihat

strategi apakah yang telah dijalankan perusahaan pada tahun 2008 sampai

2011 untuk mencapai tujuan perusahaan. Pertama-tama ditentukan

indikator-indikator macam strategi pemasaran yang ada.

a. Penetrasi pasar

Indikator dari strategi ini adalah:

1) Penawaran harga lebih rendah dari produk pesaing

2) Penggalakan promosi terutama iklan

b. Pengembangan Produk

Indikator strategi ini adalah:

1) Propaganda/publikasi secara umum

2) Penambahan jenis produk baru

3) Kelengkapan produk

4) Pemanfaatan teknologi

5) Melakukan inovasi produk

6) Hak paten

c. Pengembangan Pasar

Indikator dari strategi ini adalah:

1) Merk dan kemasan

2) Pelaksanaan sistem distribusi yang baru


(68)

48

4) Pencarian pasar baru

5) Promosi terhadap produk baru

Masing-masing indikator diwakilkan 5 pertanyaan dalam kuesioner yang

akan diisi oleh manajer Erisa Batik. Sebagai gambaran, penulis memberi 5

alternatif jawaban kepada manajer Erisa Batik untuk menganalisis strategi

pemasaran yang telah dijalankan dengan bobot penilaian sebagai berikut :

a. Sangat Dijalankan (SD) 5

b. Dijalankan (D) 4

c. Netral (N) 3

d. Tidak Dijalankan (TD) 2

e. Sangat Tidak Dijalankan (STD) 1

Poin-poin jawaban dari masing-masing responden kemudian akan

dijumlahkan sesuai dengan ketiga tindakan strategi pemasaran intensif,

setelah dijumlahkan akan diketahui total skor, selanjutnya total skor

tertinggi merupakan strategi pemasaran intensif yang dijalankan


(69)

49

Tabel III. 1

Kisi-kisi kuesioner strategi pemasaran intensif

No Indikator No. Item 1 Penetrasi Pasar 1, 2, 3, 4, 5 2 Pengembangan Produk 6, 7, 8, 9, 10 3 Pengembangan Pasar 11, 12, 13, 14, 15

2. Analisis masalah kedua

Untuk mengukur keberhasilan strategi pemasaran yang telah dijalankan

oleh perusahaan selama kurun waktu 2008-2011 penulis merencanakan

untuk menggunakan data penjualan perusahaan dari tahun 2008-2011.

Tetapi berhubung perusahaan tidak memiliki pencatatan neraca, laporan

laba/rugi, dan laporan penjualan maka penulis menggunakan kuesioner yang

berisi pertanyaan-pertanyaan kualitatif.

Adapun pertanyaan-pertanyaan kualitatif tersebut dibuat berdasarkan

beberapa indikator yang telah penulis gabungkan dari pendapat Richard

Rumelt, Fred R. David dan Seymor Tilles.

Tabel III. 2

Kisi-kisi kuesioner evaluasi kualitatif

No. Indikator No. Item pertanyaan 1. Konsistensi 1,2,3

2. Kesesuaian 4,5,6,7 3. Kelayakan 8,9,10,11 4. Keunggulan 12,13,14,15


(70)

50

Poin-poin jawaban dari masing-masing responden/manajer kemudian

akan dijumlahkan untuk mengetahui total skor, selanjutnya total skor

tersebut dirata-rata untuk mengetahui apakah strategi pemasaran yang telah

dijalankan selama 3 tahun tersebut sudah efektif atau belum efektif. Hasil

rata-rata akan dinilai dengan ketentuan sebagai berikut:

1,00 - 1,179 = sangat kurang efektif

1,80 - 2,59 = kurang efektif

2,60 - 3,39 = cukup efektif

3,40 - 4,19 = efektif

4,20 - 5,00 = sangat efektif

3. Analisis masalah ketiga

Untuk masalah ketiga menggunakan analisis SWOT untuk strategi

pemasaran dangan menampilkan :

a. Matriks Evalusi Faktor Eksternal

Matriks Evalusi Faktor Eksternal (Eksternal Factor Evaluation-EFE

Matrix) memungkinkan para penyusun strategi untuk meringkas dan

mengevaluasi informasi-informasi, sosial, budaya, demografis,

lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif.

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal dapat dikembangkan dengan lima


(71)

51

1) Membuat daftar faktor-faktor eksternal utama sebagaimana disebutkan

dalam proses audit eksternal. Memasukan minimal 10 faktor,

termasuk peluang dan ancaman, yang mempengaruhi perusahaan dan

industrinya. Daftar terlebih dahulu peluangnya, kemudian ancaman.

Buat sespesifik mungkin dengan menggunakan presentase, rasio, dan

perbandingan jika dimungkinkan.

2) Memberi setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak

penting) sampai 1,0 (sangat penting). Bobot ini mengindikasikan

signifikasi relatif dari suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan.

Peluang sering kali mendapat bobot yang lebih tinggi terutama jika

mereka sangat parah dan mengancam. Bobot yang sesuai dapat

ditentukan dengan cara membandingkan pesaing yang berhasil dengan

yang tidak berhasil atau melalui diskusi untuk mencapai consensus

kelompok. Jumlah total seluruh bobot yang diberikan pada faktor ini

harus sama dengan 1,0.

3) Memberi peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal

utama untuk menunjukan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini

dalam merespons faktor tersebut, di mana 4 = responsnya sangat

bagus, 3 = responsnya di atas rata-rata, 2 = responsnya rata-rata,

dan 1 = responsnya di bawah rata-rata. Peringkat didasarkan pada

keefektifan strategi perusahaan. Oleh karena itu, peringkat tersebut


(72)

52

industri. Penting untuk diperhatikan bahwa baik ancaman maupun

peluang dapat menerima peringkat 1, 2, 3, atau 4.

4) Mengalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk

menentukan skor bobot.

5) Menjumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel guna menentukan

skor bobot total untuk organisasi.

Tabel III. 3

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal

Faktor-Faktor Strategi

Eksternal Bobot Peringkat Skor Bobot

Pesaing

Pemasok bahan baku Pemerintah Teknologi

Budaya

Saluran distribusi

Konsumen

Tingkat UMR dan UMP

Inflasi

Situasi politik dan

keamanan

Jumlah

Catatan: (1) Nilai peringkat adalah sebagai berikut: 1 = sangat lemah, 2 = lemah, 3 = sangat kuat, 4 = sangat kuat.

b. Matriks Evaluasi Faktor Internal

Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation-IFE

Matrix). Yaitu alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi

kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area fungsional bisnis, dan


(73)

53

hubungan diantara area tersebut. Penilaian intuitif digunakan dalam

pengembangan Matriks Evaluasi Faktor Internal, sehingga tampilan

ilmiahnya tidak boleh ditafsirkan sebagai bukti bahwa teknik ini

benar-benar tanpa celah. Matriks Evaluation Faktor Internal dapat

dikembangkan dalam lima langkah :

1) Membuat daftar faktor-faktor internal utama sebagaimana disebutkan

dalam proses audit internal. Masukan minimal 10 faktor, termasuk

peluang dan ancaman, yang mempengaruhi perusahaan dan

industrinya. Daftar terlebih dahulu kekuatan, kemudian kelemahan.

Buat sespesifik mungkin dengan menggunakan presentase, rasio, dan

perbandingan jika dimungkinkan.

2) Memberi setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak

penting) sampai 1,0 (sangat penting). Bobot ini mengindikasikan

signifikasi relatif dari suatu faktor terhadap keberhasilan industri

perusahaan. Terlepas dari faktor utama itu adalah kekuatan atau

kelemahan internal, faktor-faktor yang dianggap memiliki pengaruh

paling besar terhadap kinerja organisasional harus diberi bobot

tertinggi. Jumlah total seluruh bobot yang diberikan pada faktor ini

harus sama dengan 1,0.

3) Memberi peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk

mengindikasikan apakah faktor tersebut sangat lemah (peringkat = 1),

lemah (peringkat = 2), kuat (peringkat = 3), atau sangat kuat


(74)

54

3 atau 4 dan kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2. Oleh

karena itu, peringkat tersebut berbeda antar perusahaan, sementara

bobot di langkah no 2 berbasis industri.

4) Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan

skor bobot.

5) Menjumlahkan skor bobot masing-masing variabel untuk memperoleh

skor bobot total organisasi.

Tabel III.4

Matriks Evaluasi Faktor Internal

Faktor-faktor internal

utama Bobot Peringkat Skor Bobot Tenaga terampil

Periklanan

Persediaan bahan baku

Keuangan perusahaan

Peralatan dan mesin

produksi Lokasi perusahaan

Tunjangan karyawan

Kebijakan hubungan kerja

Strategi harga

Keistimewaan produk

Jumlah

Catatan: (1) Nilai peringkat adalah sebagai berikut: 1 = sangat lemah, 2 = lemah, 3 = sangat kuat, 4 = sangat kuat.


(1)

136

12.Apakah perusahaan telah mengalokasikan sumber daya modal yang cukup untuk menjalankan strategi pemasaran selaam 3 tahun belakang?

a) Sangat mengalokasikan b) Mengalokasikan

c) Cukup mengalokasikan d) Kurang mengalokasikan e) Sangat kurang mengalokasikan

13.Bagaimana pengaruh strategi pemasaran yang telah dijalankan terhadap penjualan perusahaan selama 3 tahun terahkir?

a) Sangat meningkat b) Meningkat

c) Cukup menigkat d) Kurang berpengaruh e) Sangat kurang berpengaruh

14.Perusahaan melakukan rekayasa guna menghasilkan motif dan kualitas yang tinggi.

a) Sangat banyak b) Banyak

c) Cukup banyak d) Sedikit

e) Sangat sedikit

15.Bagaimana tanggapan pesaing terhadap strategi pemasaran yang telah dijalankan perusahaan?

a) Sangat keras b) Keras c) Biasa d) Lemah e) Sangat lemah


(2)

137


(3)

138

a. Makriks evalusi faktor internal Faktor Sukses

Bobot Rating Nilai Kekuatan:

Tenaga terampil 0,14 4 0,56

Periklanan 0,08 3 0,24

Peralatan dan mesin produksi 0,12 4 0,48

Keistimewaan produk 0,10 4 0,40

Strategi harga 0,08 3 0,24

Kelemahan:

Tunjangan karyawan 0,06 2 0,12

Persediaan bahan baku 0,10 2 0,20

Keuangan perusahaan 0,12 1 0,12

Lokasi perusahaan 0,12 1 0,12

Kebijakan hubungan kerja 0,08 1 0,08

Jumlah 1,00 2,56

b. Matriks evaluasi faktor eksternal

Faktor Sukses

Bobot Rating Nilai Peluang:

Budaya 0,12 4 0,48

Pemerintah 0,10 3 0,30

Konsumen 0,14 3 0,42

Teknologi 0,08 2 0,16

Saluran distibusi 0,06 2 0,12

Ancaman:

Pesaing 0,18 4 0,72

Pemasok bahan baku 0,12 3 0,36

Tingkat UMR/UMP 0,06 1 0,06

Tingkat Inflasi 0,06 1 0,06

Keadaan politik ekonomi 0,08 1 0,08


(4)

139

c. Matriks SWOT

Faktor Internal KEKUATAN KELEMAHAN

1.Tenaga terampil 1.Persediaan bahan baku

2.Periklanan 2. Keuangan perusahaan

3.Peralatan dan mesin

produksi 3.Lokasi perusahaan

4.Keistimewaan produk 4.Kebijakan hubungan kerja

5.Strategi harga 5.Tunjangan karyawan

Faktor Eksternal

PELUANG STRATEGI SO STRATEGI WO

1.Budaya

Meningkatkan inovasi motif dan desain batik(S1,S3 dan O1)

Membuka cabang atau showroom

baru yang lebih dekat dengan perkotaan (W3 dan O3,O5) 2.Pemerintah

Menambah pangsa pasar di luar Provinsi Yogyakarta(S4 dan O3,05)

Memberikan pelatihan tambahan pada karyawan (W2 dan 02)

3.Konsumen

4.Teknologi

5.Saluran distibusi

ANCAMAN STRATEGI ST STRATEGI WT

1.Pesaing Meningkatkan periklanan (S2 dan T1)

Meningkatkan daya saing guna memperoleh pangsa pasar yang baru (W3 dan T1)

2.Pemasok bahan baku

Memberikan potongan harga pada produk-produk

unggulan (S5 dan T1)

3.Tingkat UMR/UMP 4.Tingkat Inflasi 5.Keadaan politik ekonomi


(5)

140

d. Matriks inetnal dan eksternal

Total nilai IFE yang diberi bobot

Kuat Rata-rata Lemah

4,0 - 3,0 2,99 - 2,0 1,99 – 1,00

Ta

be

l ni

lai EF

E dibe

ri bobot

4,0 3,0 2,0 1,0

Tinggi

3,0-3,99

SEL I SEL II SEL III

3,0

S

eda

ng

2,0-2,99 SEL IV SEL V SEL VI

2,0

R

enda

h

1,0

-1,99 SEL VII SEL VIII SEL IX


(6)

141

e. Matriks QSPM

Critical Factor Sucess Weight

Market Penetration

Produk Development (AS) (TAS) (AS) (TAS)

Kekuatan:

Tenaga terampil 0,14 3 0,42 4 0,56

Periklanan 0,08 4 0,32 4 0,32

Peralatan dan mesin

produksi 0,12 3 0,36 4 0,48

Keistimewaan produk 0,10 4 0,10 4 0,40

Strategi harga 0,08 3 0,24 3 0,24

Kelemahan:

Tunjangan karyawan 0,06 1 0,06 1 0,06

Persediaan bahan baku 0,10 3 0,30 3 0,30

Keuangan perusahaan 0,12 3 0,36 2 0,24

Lokasi perusahaan 0,12 4 0,48 1 0,12

Kebijakan hubungan kerja 0,08 2 0,16 2 0,16

Peluang:

Budaya 0,12 1 0,23 4 0,48

Pemerintah 0,10 3 0,30 2 0,20

Konsumen 0,14 4 0,56 4 0,56

Teknologi 0,08 3 0,24 4 0,32

Saluran distibusi 0,06 4 0,24 2 0,12

Ancaman:

Pesaing 0,18 4 0,72 4 0,72

Pemasok bahan baku 0,12 2 0,24 3 0,36

Tingkat UMR/UMP 0,06 1 0,06 1 0,06

Tingkat Inflasi 0,06 1 0,06 1 0,06

Keadaan politik ekonomi 0,08 1 0,08 1 0,08