STRATEGI PEMASARAN DENGAN MENGGUNAKAN AN (1)

PROJEMEN ISSN : 2354-7898 Vol : 3 No : 1

Januari 2016 Hal : 1 - 108

FAKULTAS EKONOMI – UNIVERSITAS NUSA NIPA MAUMERE

Jurnal Projemen UNIPA Maumere

Dewan Redaksi Jurnal Projemen UNIPA Maumere

Penerbit

:

Program Studi Manajemen Fakultas Ekonomi
Universitas Nusa Nipa Maumere

Penanggungjawab

:

Imanuel Wellem, SE.MM

Ketua Editor

:

Antonius Philippus Kurniawan , SE.MM

Skretaris Editor

:

Magdalena Samosir, SE. M.Si

Desain cover dan Tataletak

:

Antonio V. Troy Keupung, S.Sos., MM

Editor Ahli

:

1) Dr. M. Nuryatno Amin (Universitas Trisakti)
2) Dr. Robert Kristaung (Universitas Trisakti)

Alamat Redaksi

:

Program Studi Manajemen Fakultas Ekonomi
Universitas Nusa Nipa Maumere
Jln. Kesehatan, No.03 Maumere, Flores – Nusa
Tenggara Timur
Telp. (0382) 22388
Email: pwunipa@gmail.com
Website: http//www.nusanipa.ac.id

Jurnal Projemen UNIPA merupakan media komunikasi ilmiah, diterbitkan dua

kalisetahun oleh Program Studi Manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Nusa Nipa
Maumere, berisikan ringkasan hasil penelitian dan skripsi.

ii
ISSN : 2354-7898 Vol. 3, No. 1 ; January 2016

Jurnal Projemen UNIPA Maumere

STRATEGI PEMASARAN DENGAN MENGGUNAKAN ANALISIS
SWOT DI PT. KODJA TERRAMARIN PERWAKILAN MAUMERE
Antonius Philipus K, Syafrudin Alex Marsudi
Program Studi Manajemen Universitas Nusa Nipa Maumere
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui strategi pemasaran yang tepat
dan berdaya saing dengan terlebih dahulu mengidentifikasi, menilai faktor-faktor
internal perusahaan dan eksternal lingkungan yang mempengarui perusahaan
tersebut. Hal ini dilakukan dengan menggunakan metode Analisis SWOT
(Strenght, Weakness, Opportunity, Threat) yang dicetuskan oleh Albert
Humphrey. Analisis SWOT adalah analisis yang digunakan untuk mengevaluasi
peluang dan ancaman dilingkungan bisnis maupun kekuatan serta kelemahan
yang dimiliki internal perusahaan.

Penelitian ini dilakukan dengan metode survey (wawancara dan kuisioner)
pada kepala cabang, kepalan bagian produksi, penangung jawab perwakilan dan
konsumen perusahaan. Hasilnya kemudian di analisis dengan metode Analisis
matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Faktor Evaluation (EFE),
Analisis matriks Internal-Eksternal (IE), kemudian di analisis matriks SWOT.
Faktor-faktor internal, eksternal, posisi dan jenis usaha serta strategi perusahaan
ini merupakan variabel mandiri yang berarti setiap variabel tidak dilakukan
perbandingan, melaikan saling menjelaskan dan mempengarui variabel yang lain.
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa skor matriks EFE mendapatkan
hasil total 3,45 dan matrik IFE sebesar 2,60. Posisi ini menunjukkan bahwa
perusahaan PT. Kodja Terramarin Perwakilan maumere berada pada sel II. Ini
menunjukkan bahwa strategi pemasaran yang dilakukan perusahaan adalah
Strategi intensif atau strategi integratif.
Kata kunci : strategi perusahaan, faktor internal dan eksternal, SWOT

PENDAHULUAN
Latar Belakang
Strategi pemasaran merupakan salah satu bagian yang sangat penting. Di
dalam pelaksanaan strategi secara keseluruhan terdapat rencana-rencana tindakan
untuk mencapai sasaran perusahaan atau sasaran produk atau pasar. Tindakan

tersebut yang akan membantu mencapai tingkat penjualan dan tingkat laba
tertentu untuk suatu produk. (David, 2002:46). Pemasaran sebagaimana diketahui,
adalah inti dari sebuah usaha. Tanpa pemasaran tidak ada yang namanya
perusahaan. Pemasaran adalah suatu proses sosial dan manajerial yang
didalamnya individu dan kelompok mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan
inginkan dengan menciptakan, menawarkan produk dengan pihak lain. (Kottler,
1997 :8)
Setiap perusahaan membutuhkan perencanaan strategi pemasaran untuk
mencapai tujuan dan objektifitas mereka, manajer pemasaran harus mulai berpikir
ISSN : 2354-7898 Vol. 3, No. 1 ; Januari 2016

84

Jurnal Projemen UNIPA Maumere

tentang apa yang dapat dilakukan dengan baik oleh perusahaan. (Ferrel dan
Harline, 2005:87).
Belakangan ini banyaknya perusahaan jenis chemical di Indonesia seperti
PT. Nalco, PT. Kurita, PT. Magna yang semakin lama semakin menonjol akan
kompleksitas, persaingan, perubahan dan ketidak pastian. Perubahan dalam dunia

pemasaran merupakan suatu keharusan lantaran dunia bisnis sebagi induk dari
pemasaran yang terus –menerus berubah menyesuaikan dengan kemajuan jaman
(Gusnur, 2008:201). Keadaan ini menimbulkan persaingan yang tajam antara
perusahaan, baik karena pesaing yang semakin meningkat, maupun bertambah
pesatnya perkembangan teknologi. Strategi pemasaran yang digunakan oleh
perusahaan saat ini adalah pendekatan dengan konsumen. Tetapi strategi ini
dirasakan masih kurang efektif karena pendapatan perusahaan yang menurun
dapat dilihat di tabel 1. oleh karena itu perusahaan harus mempunya startegi yang
baru. Hal ini memaksa perusahaan agar mengetahui strategi pemasaran seperti apa
dan bagaimana yang harus diterapkan dalam perusahaan.
Diawali dari sebuah devisi usaha PN Kodja, pada tahun 1967 PN Kodja
berubah status menjadi PT Kodja (Persero), dimana divisi Usaha dikembangkan
menjadi Direktorat T & EP (Teknologi dan Enginering Perawatan) yang
merupakan salah satu unit usaha PT. Kodja (Persero). Kemudian pada tahun 1990
dibentuk badan usaha dengan status perusahaan anak PT Dok dan Perkapalan
Kodja Bahari (Persero). Dengan mengedepankan mutu dan kualitas produk dan
jasa pelayanan PT. Kodja Terramarin diharapkan dapat meraih kepuasan
konsumen.
Berikut ini adalah data penjualan lima tahun terakir :
Tabel 1. Data Penjualan PT. Kodja Terramarin Cabang Denpasar Dalam 5

Tahun Terakhir.
No

Uraian

1
71
711

2
Penjualan
Produk
Buchom
Produk Vecom
Produk Rmc
Produk Kurita
Produk James
Walker
Produk Kayu
Awetan

Produk Barang
Umum
JUMLAH

712
713
714
715
716
717

Realisasi
Tahun
2010
3

Realisasi
Tahun
2011
4

Realisasi
Tahun
2012
5

Realisasi
Tahun
2013
6

Realisasi
Tahun
2014
7

4.600.576.868

6.552.811.375

4.613.185.815

5.309.561.061

4.783.956.481

1.200.000
9.450.000
59.900.000

29.997.500
10.395.000
-

23.633.750
93.600.000

6.057.955
13.400.000

1.250.000
17.450.000
42.336.000

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

480.609.000

527.666.018

460.512.992

475.292.249

447.509.183

5.151.735.868

7.120.869.893

5.190.941.557

5.804.311.265

5.292.501.664

Sumber: Data Penjualan PT. Kodja Terramarin Cabang Denpasar

Pada tabel 1. terlihat bahwa pendapatan PT. Kodja Terramarin berasal dari
penjualan produk bukcom dan jasa enginering secara keseluruhan total
pendapatan tahun 2010 hanya 5,1 M, tahun 2011 naik cukup dratis kemudian
tahun berikutnya mengalami penurunan yang cukup jauh sebesar 2 M dan rataISSN : 2354-7898 Vol. 3, No. 1 ; Januari 2016

85

Jurnal Projemen UNIPA Maumere

rata penjualan pertahun 5,7M. Dengan melihat peluang yang ada dengan konsisi
letak geografis Indonesia kawan timur dan strategi selama ini yang diterapkan
masih kurang efektif karena hasil penjualan yang dirasa bisa di tinggkatkan lagi.
Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang diatas maka dapat disimpulkan rumusan
permasalan sebagai berikut :
1. Faktor internal apa saja yang menjadi kekuatan serta kelemahan PT. Kodja
Terramarin perwakilan Maumere ?
2. Faktor eksternal apa saja yang menjadi peluang dan ancaman PT. Kodja
Terramarin perwakilan Maumere?
3. Alternatif strategi pemasaran apa saja dan prioritas apakah yang tepat bagi
Terramarin perwakilan Maumere ?
Tujuan Penelitian
Penelitian bertujuan untuk mengubah kesimpulan-kesimpulan yang telah
diterima, ataupun mengubah dalil-dalil dengan adanya aplikasi baru dari dalildalil tersebut (Nazir, 2009:13). Dari uraian permasalahan diatas, maka tujuan
penelitian ini ada dua yaitu:
1. Mengidentifikasi dan menganalisis faktor internal yang menjadi kekuatan
serta kelemahan PT. Kodja Terrramarin Perwakilan Maumere.
2. Mengidentifikasi dan menganalisis faktor eksternal yang menjadi kekuatan
serta kelemahan PT. Kodja Terrramarin Perwakilan Maumere.
3. Menganalisis alternatif strategi pemasaran dan menentukan prioritas strategi
pemasaran yang tepat dan dapat diterapkan bagi PT. Kodja Terramarin
Perwakilan Maumere.
TINJAUAN KEPUSTAKAAN
Pengertian Pemasaran
Definisi pemasaran menurut William J. Stanton yang dikutip oleh (Swastha
dan Handoko, 2004:57) : Pemasaran yaitu suatu sistem keseluruhan dari kegiatankegiatan usaha yang ditunjukan untuk merencanakan, menentukan harga,
mempromosikan, dan mendistribusikan barang dan jasa yang dapat memuaskan
kebutuhan baik kepada pembeli yang ada maupun pembeli potensial.
Sedangkan menurut Kotler (2010:19) Pemasaran yaitu proses sosial dan
manajerial dimana individu dan kelompok mendapatkan kebutuhan dan keinginan
mereka dengan menciptaka, menawarkan dan menukarkan produk yang bernilai
satu sama lain.
Konsep Pemasaran
Menurut (Kotler, 2005:82) menyatakan konsep pemasaran bahwa kunci
yang lebih efektif untuk mencapai tujuan organisasi dibandingkan dengan
memadukan kegiatan pemasaran pesaing dalam memuaskan kebutuhan dan
keinginan pasar sasaran. Sedangkan dalam konsep pemasaran ada empat unsur
pokok yaitu orientasi pada konsumen (kebutuhan dan keinginan konsumen),
ISSN : 2354-7898 Vol. 3, No. 1 ; Januari 2016

86

Jurnal Projemen UNIPA Maumere

kegiatan pemasaran terpadu, kepuasan konsumen dan tujuan perusahaan jangka
panjang. (Assauri, 2004:45).
Strategi Pemasaran
Philips Kotler (2006:121) menyatakan bahwa strategi pemasaran yaitu
sebuah pola pikir pemasaran yang akan dipakai untuk mencapai tujuan pemasaran
suatu perusahaan, bisa berisi strategi spesifik untuk pasar sasaran, penetapan
posisi, bauran pemasaran dan besarnya pengeluaran pemasaran.
Sedangkan pendapat selanjutnya menurut Tjiptono (1997:89) staregi
pemasaran adalah alat fundamental yang direncanakan untuk mencapai tujuan
perusahaan
dengan
mengembangkan
keunggulan
bersaing
yang
berkesinambungan melalui pasar yang dimasuki dan program pemasaran yang
dipakai untuk melayani pasar sasarannya.
Berdasarkan definisi para ahli tentang konsep pemasaran maka penulis
menyimpulkan bahwa strategi pemasaran merupakan suatu siasat yang digunakan
untuk mencapai tujuan perusahaan yang didalamnya terdapat keputusankeputusan mengenai target pasar, penempatan produk, bauran pemasaran serta
tingkat biaya pemasaran yang diperlukan.
Strategi Bauran Pemasaran (Marketing Mix)
Strategi pemasaran dapat didekati dengan konsep bauran pemasaran atau
marketing mix. (Stanton, 1991:77). Bauran pemasaran juga merupakan
seperangkat alat pemasaran yang digunakan perusahaan unuk mecapai tujuan
pemasaran target marketnya. (Kotler, 2005:116) Bauran pemasaran merupakan
kumpulan strategi yang terdiri dari 4-P+P yaitu Produk (product), harga (price),
saluran distribusi (place), promosi (promotion), dan people (partisipan).
Analisi Lingkungan Pemasaran
Lingkungan menjadi unsur penting dalam sebuah proses pemasaran, karena
lingkungan juga menjadi faktor berpengaruh untuk memaksimalkan suatu
aktivitas. Keadaan suatu lingkungan juga menjadi tolak ukur dan pembanding
dengan suatu keadaan lain untuk disesuaikan dengan keadaan yang diharapkan.,
sehingga potensi yang ada dapat diserap dan dimaksimalkan untuk mencapai
tujuan tertentu. Lingkungan pemasaran suatu perusahaan terdiri dari banyak faktor
dan kekuatan diluar staf bagian pemasaran yang mempengaruhi kemampuan
manajemen pemasaran untuk mengembangkan dan mempertahankan hubungan
baik dengan pelanggan sasaran. Lingkungan pemasaran terbagi dua yaitu
lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Lingkungan internal terdiri dari
variable-variabel yang merupakan kekuatan dan kelemahan dan berada dalam
kontrol manajemen perusahaan. Sedangkan lingkungan eksternal terdiri dari
variable-variabel yang merupakan ancaman dan peluang yang berada di luar
kontrol manajemen perusahaan.

ISSN : 2354-7898 Vol. 3, No. 1 ; Januari 2016

87

Jurnal Projemen UNIPA Maumere

Analisis Lingkungan Internal
Lingkungan internal perusahaan adalah lingkungan yang berada di dalam
perusahaan tersebut dan secara normal memiliki implikasi langsung dan khusus
pada perusahaan serta mempengarui arah dan kinerja perusahaan dalam
pencapaian tujuannya. Sedangkan tujuan analisis lingkungan adalah untuk dapat
mengerti dan memahami lingkungan organisasi sehingga manajemen akan dapat
melakukan reaksi secara tepat terhaadap setiap perubahan, selain itu agar
manajemen mempunyai kemampuan merespon berbagai isu kristis mengenai
lingkungan yang mempunyai pengaruh yang cukup kuat terhadap perusahaan.
Analisis lingkungan internal merupakan analisis yang berguna dalam
mengidentifkasi kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan atas dasar sumber
daya dan kapabilitas yang dimilikinya. Oleh karena itu pendekatan fungsional
diperlukan untuk menganalisis internal perusahaan. Menurut Assauri (2004:203),
bidang fungsional yang menjadi variable dalam analisis internal adalah :
1) Sumber Daya Manusia
Kebijakan sumber daya manusia terpengaruh oleh aspek-aspek ekstenal, yaitu
perkembangan pendidikan, jumlah penawaran tenaga kerja, perkembangan
sosial dan sistem nilai masyarakat lainnya. Selain itu perlu diperhatikan
keterampilan dan moral tenaga kerja karyawan, biaya hubungan kekaryawan
disbandingkan dengan industry dan pesaing, tingkat keluar masuk dan
kemangkiran karyawan, serta keterampilan khusus dan pengalaman.
2) Pemasaran
Pemasaran merupakan proses menetapkan, mengantisipasi, menciptakan, dan
memenui kebutuhan dan keinginan pelangan akan produk dan jasa. (David,
2005:87).
3) Keuangan
Kondisi keuangan sering dijadikan ukuran tunggal terbaik dalam menentukan
posisi persaingan. Selain itu, kondisi keuangan perusahaan juga dapat menjadi
daya tarik bagi investor. Faktor-faktor yang perlu diperhitungkan adalah
kemampuan perusahaan menumpuk modal jangka panjang, beban yang harus
dipikul sebagai upaya memperoleh modal tambahan, hubungan baik dengan
penanam modal, pengelola keuangan, struktur modal kerja, harga jual produk
dan sistem akutansi yang handal.
4) Produksi dan Operasi
Produksi dan operasi dalam suatu perusahaan merupakan seluruh aktivitas
yang merubah input menjadi output yang berupa barang dan jasa. Manajemen
produksi erat kaitannya dengan inpur, proses, dan output.
5) Penelitian dan Pengembangan
Penelitian dan pengembangan biasanya diarahkan pada produk-produk baru
sebelum pesaing melakukannya, hal tersebut dilakukan untuk meningkatkan
pemasaran serta mendapatkan keungulan dari biaya melalui efisiensi.
Analisi Lingkungan Eksternal
Analisa lingkungan eksternal menekankan pada pengenalan dan evaluasi
kecenderungan peristiwa yang berada di luar kendali sebuah perusahaan. Tujuan
ISSN : 2354-7898 Vol. 3, No. 1 ; Januari 2016

88

Jurnal Projemen UNIPA Maumere

analisis ini adalah untuk mengembangkan suatu daftar peluang yang dapat
dimanfaatkan perusahaan dan daftar ancaman yang harus dihindari oleh
perusahaan, sedangkan ancaman adalah situasi penting yang tidak
menguntungkan bagi perusahaan.
Lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari lingkungan makro, dan lingkungan
mikro. Berikut penjelasan mengenai faktor-faktor yang mempengarui lingkungan
eksternal.
1. Lingkungan Makro
Lingkungan makro mengambarkan suatu situasi diluar perusahaan yang dapat
mempengarui kinerja perusahaan. Kotler (2005:207) mengatakan bahwa
dalam situasi global yang begitu cepat perubahannya, maka perusahaan harus
memantau enam kekuatan utama yaitu: 1) Lingkungan Demografi ;
2)Lingkungan Ekonomi; 3) Lingkungan Alam atau Ekologi ; 4)Lingkungan
Teknologi ; 5) Lingkungan Politik dan Hukum; 6) Lingkungan Sosial Budaya
2. Lingkungan Mikro
Lingkungan mikro terdiri dari pesaing, pelangan dan pemasok. Pesaing
merupakan perusahaan lain yang menawarkan suatu produk atau kelas produk
yang merupakan subtitusi penganti. Persaingan ini terjadi karena untuk
memperbaiki posisi perusahaan. Intensitas persaingan cenderung meningkat
jika jumlah pesaing betambah karena perusahaan yang bersaing menjadi
setara dalam ukuran dan kemampuan. (David, 2007:129)
Matrik Internal – Eksternal
Matrik IE menggunakan parameter yang meliputi parameter kekuatan
internal dan pengaruh eksternal perusahaan yang masing-masing akan
diidentifikasi kedalam elemen eksternal dan internal melalui matriks Eksternal
Factor Evaluation (EFE) dan Internal Factor Evaluation (IFE). Tujuan
penggunaan matrik IE adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat
perusahaan yang lebih detail. (Rangkuti, 2008:163).
Menurut David (2005:128), menyatakan bahwa tujuan melakukan audit
ekstenal dalam suatu matrik EFE adalah untuk mengembangkan daftar terbatas
peluang yang dapat dimanfaatkan perusahaan dan ancaman yang harus dihindari.
Penggunaan analisis eksternal tidak bertujuan untuk mengembangkan daftar
panjang dan lengkap dari setiap faktor kemungkinan yang dapat mempengarui
bisnis. Namun untuk mengenali kunci yang menawarkan respon yang dapat
dilakukan. Audit eksternal tersebut meliputi aspek ekonomi, sosial, budaya,
demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan.
Sementara audit internal dalam matriks IFE dilakukan dengan
mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan internal perusahaan
di bidang-bidang fungsional, termasuk manajemen, pemasaran, keuangan atau
akutansi, produksi atau operasi, pendidikan dan pengambangan, dan sistem
informasi komputer. (David, 2005:146).

ISSN : 2354-7898 Vol. 3, No. 1 ; Januari 2016

89

Jurnal Projemen UNIPA Maumere

Analisa SWOT
Analisa SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk
merumusakan strategi perusahaan. SWOT merupakan singkatan dari Strenghts
(kekuatan), Weakness (kelemahan), Opportunities (peluang), dan Threats
(ancaman). Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan
strengths dan Opportunities, namun secara bersamaan dapat meminimalkan
Weakness dan Threats. (Rangkuti, 2000:145)
Menurut (Pearce and Robinson, 1997:230) elemen-elemen analisis S.W.O.T
terdiri dari:
1. Strenghts (S), yaitu kekuatan atau keunggulan yang dimiliki oleh perusahaan
untuk memenangkan persaingan. Dimana kekuatan ini sebagai sisi positif
perusahaan yang dapat membimbing ke arah peluang yang lebih luas,
sehingga dapat dimanfaatkan untuk pengambangan.
2. Weakness (W), yaitu kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan yang dapat
menghambat perusahaan dalam persaingan. Dimana kelemahan atau
kekurangan dalam hal keahlian dan sumber daya perusahaan. Ini semua bisa
diobati dengan cara misalnya perusahaan diambilalih, pengabungan beberapa
perusahaan menjadi satu, atau pelatihan dan pengembangan.
3. Oppotrunities (O), yaitu kesempatan atau peluang yang harus dimanfaatkan
oleh perusahaan untuk memenangkan persaingan. Dimana peluang atau
kesempatan di lingkungan luar yang memungkinkan organisasi mendapat
keuntungkan yang timbul dari perubahan-perubahan teknologi, pasar dan
produk, perudang-undangan dan sebagainya.
4. Thearts (T), yaitu ancaman yang menghambat perusahaan untuk
memenangkan persaingan. Dimana ancaman atau bahaya atau masalah yang
dapat menghancurkan perusahaan. Contoh peluncuran produk baru oleh
pesaing, perubahan standar keamanan, perubahan model, atau masalahmasalah yang timbul dengan pemasok atau pelangan.
Kerangka Konsep Dan Ruang Lingkup Penelitian
Perusahaan harus mampu mencapai laba yang optimal sehingga dengan itu
perusahaan bisa hidup, tumbuh dan berkembang. Oleh karena itu, perusahaan
harus berusaha agar jasa yang dihasilkan sesuai dengan selera dan kebutuhan
konsumen, karena bagaimanapun juga konsumenlah yang menentukan produk
tersebut berkualitas atau tidak.

ISSN : 2354-7898 Vol. 3, No. 1 ; Januari 2016

90

Jurnal Projemen UNIPA Maumere

Gambar 1. Kerangka Pemikiran Teoritis

METODE PENELIIAN
Desain Penelitian dan Jenis Data
1. Desain Penelitian
Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode deskriptif yaitu
sebagai prosedur pemecahan masalah yang diselidiki, dengan
menggambarkan atau melukiskan obyek penelitian pada saat sekarang,
berdasarkan fakta-fakta yang tampak atau sebagaimana adanya. Metode
deskriptif memusatkan perhatiannya pada penemuan fakta-fakta sebagaimana
keadaan sebenarnya (Dajan, 2007:19).
2. Jenis Data
Riduwan dan Akdan (2005:48), mengkalsifikasikan data menjadi dua yaitu
jenis data kualitatif (non skala numeric) dan jenis data kuantitatif (skala
numerik). Jadi jenis data dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :
a. Data Kualitatif
Data kualitatif yaitu data yang diperoleh berupa keterangan-keterangan
dari responden penelitian dalam hal ini responden karyawan PT. Kodja
Terramarin Cabang Denpasar.
b. Data Kuantitatif
Data Kuantitatif yaitu data yang diperoleh dalam bentuk angka-angka yang
berhubungan dengan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman (SWOT)
di PT. Kodja Terramarin Cabang Denpasar.
3. Sumber Data
Data-data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data :
a. Data Primer
Data primer adalah data yang berasal langsung dari responden. Data
responden sangat diperlukan untuk mengetahui tanggapan responden
mengenai faktor internal dan external perusahaan.
b. Data sekunder
Data sekunder adalah data yang diperoleh secara tidak langsung yang ada
hubungannya dalam penelitian. Data sekunder dalam penelitian ini

ISSN : 2354-7898 Vol. 3, No. 1 ; Januari 2016

91

Jurnal Projemen UNIPA Maumere

diperoleh dari dokumentasi maupun publikasi,yang berhubungan dengan
judul penelitian.
Populasi
Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri dari objek dan subjek yang
mempunyai kuantitas dan karateristik tertentu yang diterapkan dalam penelitian
untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpilan (Sugiyono, 1997:59). Populasi
dalam penelitian ini adalah dari faktor internal dan eksternal perusahaan.
Sampel
Sampel penelitian terdiri dari dua tipe :
1. Untuk mendapatkan data, bobot, dan rating dari internal perusahaan, maka
peneliti membutuhkan data yang didapat dari perusahaan. Pengambilan
sampel bagi manajemen PT. Kodja Terramarin perwakilan maumere
menggunakan purposive sampling yaitu teknik penentuan sampel dengan
pertimbangan tertentu dengan cara menentukan target elemen populasi yang
diperkirakan paling cocok untuk dikumpulkan datanya (Sugiyono, 2004).
sampel yang berhak menentukan bobot dan rating internal perusahaan : 1) Bp.
Parlaungan Hutabarat : Kepala cabang PT. Kodja Terramarin Cabang
Denpasar; 2) Joko Kurniawan, Spi : Kepala Bagian operasional PT. Kodja
Terramarin Cabang Denpasar; 3) Ali Hamid : Pelaksana Lapangan Mataram;
4) Yohanes R. M. Balo : Kepala seksi koordinator NTT; 5) Eko Hartanto :
Kepala bagian administrasi akutansi keuangan.Kabak administrasi akutansi
keuangan PT. Kodja Terramarin Cabang Denpasar; 6) Syafrudin Alex M :
Penanggung Jawab Perwakilan Maumere; 7) Stefanus Steven : Tenaga lokal
pembantu lapangan di PT. PLN (persero) Pusat Listrik Maumere; 8)
Benekdiktus A. Belang : Tenaga lokal pembantu lapangan di PT. PLN
(persero) Rayon Larantuka; 9) Roslan Babe : Tenaga lokal pembantu
lapangan di PT. PLN (persero) Rayon Lembata.
2. Untuk mendapatkan data, bobot dan rating maka peneliti membutuhkan data
dari dalam perusahaan serta konsumen. Penentuan sampel menggunakan
sampling jenuh yaitu teknik penentuan sampel dimana semua anggota
populasi (dalam hal ini konsumen yang menggunakan produk PT. Kodja
Terramarin perwakilan maumere) digunakan sebagai sampel.(Sugiyono,
2004:73) yang menjadi populasi dalam penelitian ini adalah 3 responden
(PLN Pusat Listrik Maumere, PLTD Rayon Lembata, PLTD Rayon
Larantuka), dimana semuanya dijadikan sampel.
Variabel Penelitian
Menurut Sugiono (2010:67), variable adaah sesuatu hal yang berbentuk apa
saja yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari sehingga di peroleh informasi
tentang hal tersebut, kemudian ditarik kesimpulan.
Pendapat lain dari Suharsimi Arikunto (1998:123), variable penelitian adalah
objek penelitian, atau apa yang menjadi titik perhatian suatu penelitian.

ISSN : 2354-7898 Vol. 3, No. 1 ; Januari 2016

92

Jurnal Projemen UNIPA Maumere

Variabel yang akan diteliti dalam penilaian ini adalah “Strategi pemasaran PT.
Kodja Terramarin perwakilan maumere.
Instrumen Penelitian
Sugiyono (2010:146) berpendapat bahwa intrumen penelitian adalah suatu
alat yang digunakan mengukur fenomena alam maupun sosial yang diamati.
Instrumen merupakan pengumpul data dalam penelitian. Instrumen dalam
penelitian ini adalah:
1. Lingkungan internal perusahaan
Indikator internal perusahaan adalah sumber daya manusia, pemasaran,
keuangan, produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan.
2. Lingkungan eksternal
Indikator eksternal perusahaan adalah lingkungan makro dan lingkungan
mikro. Lingkungan makro meliputi lingkungan demografi, lingkungan
ekonomi, lingkungan alam/ekologi, lingkungan teknologi, lingkungan politik
dan hukum, lingkungan sosial budaya sedangkang lingkungan mikro terdiri
dari pesaing, pelanggan dan pemasok.
Dalam penelitian ini instrument yang akan digunakan adalah berupa
kuisioner (angket). Lembar angket yang digunakan dalam penelitian ini adalah
angket tertutup (adalah angket yang telah dilengkapi dengan alternatif jawaban
dan responden tinggal memilihnya). Jawaban setiap instrument yang menggunkan
skala Likert dan mempunyai gradiasi dari yang sangat positif sampai sangat
negative.
Tabel 2. Skor Alternatif Jawaban untuk menentukan bobot

Tabel 3. Skort Alternatif Jawaban pemberian nilai rating terhadap kekuatan

Tabel 4. Skor Alternatif Jawaban pemberian nilai rating kelemahan

Tabel 5. Skor Alternatif Jawaban pemberian niai rating peluang

ISSN : 2354-7898 Vol. 3, No. 1 ; Januari 2016

93

Jurnal Projemen UNIPA Maumere

Tabel 6. Skor Alternatif Jawaban pemberian nilai rating ancaman

Analisis Data
Analisis matrik Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Faktor
Evaluation (EFE)
Analisis internal dilakukan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan yang
dimiliki perusahaan. Secara ringkas analisis ini disajikan dalam matriks Internal
Faktor Evaluation (IFE). Matriks Eksternal Faktor Evaluation (EFE) digunakan
untuk menganalisis faktor-faktor yang menjadi peluang dan ancaman perusahaan.
Tahapan-tahapan dalam penyususunan matrik IFE dan EFE adalah :
1. Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal Perusahaan
Tahapan identifikasi faktor-faktor internal, yaitu dengan cara mendaftarkan
semua kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Dalam
penyajiaanya, faktor bersifat positif (kekuatan) ditulis sebelum faktor yang
bersifat negatif (kelemahan). Begitu pula dengan tahap identifikasi faktor
eksternal perusahaan.

2. Pemberian bobot setiap faktor
Penentuan bobot pada analisis internal dan eksternal perusahaan dilakukan
dengan cara mengajukan pertanyaan kepada pihak manajemen atau ahli
strategi dengan metode menggunakan paired comparison (perbandingan
berpasangan). Metode tersebut digunakan untuk memberikan penilaian
terhadap bobot setiap faktor penentu internal dan eksternal. Penentuan bobot
setiap faktor menggunkan skala 1,2, dan 3. Skala yang digunakan untuk
pengisian kolom adalah:
1 = Jika indikator horizontal kukurang penting dari pada indikator vertikal
2 = Jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertical
3 = Jika indikator horizontal lebih penting dari pada indikator vertical
Tabel 7. Penilaian Bobot Faktor Startegis Internal

ISSN : 2354-7898 Vol. 3, No. 1 ; Januari 2016

94

Jurnal Projemen UNIPA Maumere

Tabel 8. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal

Bobot setiap faktor diperoleh dengan menentukan nilai setiap faktor terhadap
jumlah nilai keseluruhan faktor dengan menggunkan rumus :

Keterangan :
ai = Bobot variabel ke-i
Xi = Nilai variabel ke-i
i = 1,2,3,….., m
m = Jumlah variabel
Adapun bobot yang diperoleh akan berada pada kisaran antara 0.0 (tidak
penting), sampai 1.0 (terpenting) pada setiap faktor. Tanpa memperdulikan
apakah faktor kunci kekuatan atau kelemahan serta peluang dan ancaman
perusahaan, faktor-faktor yang diangap mempunyai pengaruh terbesar pada
prestasi perusahaan diberi bobot tertinggi. Jumlah dari semua bobot yang
diberikan harus sama dengan 1.0. Lebih lanjut pemberian bobot berdasarkan
pada keadaan industri yang sedang ditekuni.
3. Penentuan Rating
Penentuan rating untuk masing-masing faktor berdasarkan Rangkunti
(2011:123) dengan memberikan skala mulai dari 4 ( outstanding) sampai
dengan 1 (poor ), berdasarkan penpengaruh faktortersebut terhadap
kondisipeusahaan yang bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua
variabel yang masuk kateori kekuatan dan peluang) diberi nilai mulai dari +1
(sangat lemah) sampai dengan +4 (sangat kuat) dengan membandingkan
dengan rata-rata idustri atas dengan pesaing utama. Sedangkan variabel yang
bersifat negatif (semua variabel yang masuk kategori kelemahan dan
ancaman) adalah kebalikannya, yaitu diberi nilai mulai dari -1 (sangat kuat)
sampai dengan -4 (sangat lemah). Keunggulan cara pemberian pemberian
peringkat seperti diatas adalah agar perusahaan dapat memberikan urutan dan
masukkan keadaan perusahaan yang kurang begitu jelas ke dalam skala yang
digunakan. Berbeda dengan yang diungkapkan (David, 2010:75), yang hanya
mengolongkan pada keadaan ekstremnya saja.
4. Perkalian bobot dan Peringkat
Selanjutnya nilai dari pemboobotan dikalikan dengan peringkat pada tiap
faktor dan semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertical untuk
memperoleh total pembobotan.

ISSN : 2354-7898 Vol. 3, No. 1 ; Januari 2016

95

Jurnal Projemen UNIPA Maumere

Penjumlahan nilai yang dibobotkan pada matrik IFE akan berada pada
kisaran 1.0 yang rendah sampai 4.0 yang tinggi dengan rata-rata 2.5. Total nilai
yang dibobot yang jauh dibawah 2.5 merupakan ciri oganisasi yang lemah secara
internal, sedangkan jumlah yang jauh diatas2.5 menunjukkan posisi internal yang
kuat. Pemberian nilai peringkat atau rating menunjukkan tingkat faktor strategis
sebagai kekuatan atau kelemahan. Pemberian nilai peringkat didasarkan pada
keterangan berikut :
Nilai 1, Jika faktor strategis tersebut dinilai menjadi kelemahan utama.
Nilai 2, Jika faktor strategis tersebut dinilai menjadi kelemahan kecil.
Nilai 3, Jika faktor strategis tersebut dinilai menjadi kekuatan utama.
Nilai 4, Jika faktor strategis tersebut dinilai menjadi kekuatan kecil.
Begitu pula dengan matriks EFE, dengan tanpa memperdulikan jumlah peluang
dan ancaman kunci, total nilai yang dibobot tertinggi untuk suatu organisasi
adalah 4.0 dan yang terendah 1.0. Rata-rata nilai yang dibobot adalah 2.5. Jumla
nilai yang dibobot sama dengan 4.0 enunjukkan bahwa suatu organisasi
memberikan jawaban dengan cara yang luar biasa pada peluang dan ancaman
yang ada pada industrinya.
Dengan kata lain strategi perusahaan secara efektif memanfaatkan peluang yang
ada dan meminimalkan pengaruh negatif potensial dari ancaman eksternal.
Pemberian nilai peringkat didasarkan pada kemampuan perusahaan dalam meraih
peluang yang ada. Pemberian nilai peringkat didasarkan pada keterangan berikut :
Nilai 4, Jika perusahaan mempunyai kemampuan sangat baik dalam meraih
peluang tersebut.
Nilai 3, Jika perusahaan mempunyai kemampuan baik dalam meraih peluang
tersebut.
Nilai 2, Jika perusahaan mempunyai kemampuan cukup baik dalam meraih
peluang tersebut.
Nilai 1, Jika perusahaan mempunyai kemampuan tidak baik dalam meraih
peluang tersebut.
Tabel 9. Matrik IFE
Faktor Internal Utama
Bobot
Peringkat
Rata-rata Tirtimbang
(1)
(2)
(3) = (1) + (2)
Kekuatan Internal
1 ……………………...
………..
………..
………..
2 ……………………...
………..
………..
………..
3 ……………………...
………..
………..
………..
Kelemahan Internal
1 ……………………...
………..
………..
………..
2 ……………………...
………..
………..
………..
3 ……………………...
………..
………..
………..
Total
1.0
Sumber : David, 2006:74

ISSN : 2354-7898 Vol. 3, No. 1 ; Januari 2016

96

Jurnal Projemen UNIPA Maumere

Tabel 10. Matrik EFE
Faktor Internal Utama
Peluang
1 ……………………...
2 ……………………...
3 ……………………...
Ancaman
1 ……………………...
2 ……………………...
3 ……………………...
Total
Sumber : David, 2006:79

Bobot
(1)

Peringkat
(2)

Rata-rata Tirtimbang
(3) = (1) + (2)

………..
………..
………..

………..
………..
………..

………..
………..
………..

………..
………..
………..
1.0

………..
………..
………..

………..
………..
………..

Analisis Matrik Internal-Eksternal (IE)
Nilai yang diperoleh pada matriks IFE dan matriks EFE kemudian
dimasukkan kedalam matriks Internal-Eksternal (Internal-Ekternal Matrikx) untuk
menentukan posisi perusahaan pada saat ini. Lebih lanjut berdasarkan posisi
tersebut, perusahaan dapat menentukan inti strategi yang tepat untuk diterapkan.
Total skor bobot IFE dalam matriks IE, ditempatkan pada sumbu x dan total skor
bobot EFE pada sumbu y. Pasda sumbu x dari matris IE, total skor bobot IFE
sebesar 1.0 hingga 1.99 mengambarkan posisi internal yang lemah, skor 2.0
hingga 2.99 merupakan pertimbangan rata-rata, dan skor 3.0 hingga 1.99 adalah
pertimbangan rendah, skor 2.0 hingga 2.99 adalah medium, dan skor 3.0 hingga
4.0 adalah tinggi.
Matrik IE terbagi atas tiga bagian besar yang memiliki implikasi strategi yang
berbeda, yaitu :
a. Devisi yang berada pada sel I, II, atau IV dapat melaksanakan strategi
mengembangkan dan membangun (growth and build). Strategi yang umum
dipakai adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan
pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi kebelakang, integrasi
ke depan, dan intergrasi horizontal).
b. Devisi yang berada pada sel III, V, atau VII dapat melaksanakan strategi
mempertahankan dan memelihara (hold and maintain). Strategi yang umum
dipakai adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk.
c. Devisi yang berada pada sel VI, VII, atau IX, yakni strategi mengambil hasil
atau melepaskan (harvest or divest). Strategi yang umum dipakai adalah
strategi divestasi, strategi diversifikasi konglomerat dan strategi likuidasi.

ISSN : 2354-7898 Vol. 3, No. 1 ; Januari 2016

97

Jurnal Projemen UNIPA Maumere

Gambar 2. Matriks IE
TOTAL RATA-RATA TERTIMBANG IFE

Mencari posisi organisasi yang di tunjukkan oleh titik (x,y) pada kuadran SWOT
No
STRENGHT
1
2
dst
Total Kekuatan

Skor

Bobot

Total

No
WEAKNESS
Skor
Bobot
Total
1
2
dst
Total Kekuatan
Selisih Total Kekuatan – Total Kelemahan = S – W = x
No OPPORTUNITY
1
2
dst
Total Kekuatan

Skor

Bobot

Total

No
TREATH
1
2
dst
Total Kekuatan

Skor

Bobot

Total

Selisih Total Peluang – Total Ancaman = O – T = y

ISSN : 2354-7898 Vol. 3, No. 1 ; Januari 2016

98

Jurnal Projemen UNIPA Maumere

Gambar 3. Kuadran SWOT

KUADRAN I : Merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan
tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang
yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung
kebijakan pertumbuhan yang agresif. (Growth oriented strategy)
KUADRAN II : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih
memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah
menggunkan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara
strategi diversifikasi (produk atau jasa)
KUADRAN III : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi
dilain pihak, ia menghadapi beberapa kendala atau kelemahan internal. Fokus
perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan
sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.
KUADRAN IV : Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan,
perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.
Analisis Matriks Strenghts-Weakness-Opportunity-Threaths (SWOT)
Matrik SWOT (Strenghts-Weakness-Opportunity-Threaths) merupakan alat
analisis yang digunakan untuk mencocokan hasil yang diperoleh pada matrik IFE
dan EFE. Hasil yang diperoleh pada matriks SWOT adalah alternatif strategi yang
layak dipakai dalam startegi perusahaan. Matriks ini dapat menghasilkan empat
sel kemungkinan alternatif strategi, yaitu S-O (Strenghts-Opportunity), strategi
W-O (Weakness-Opportunity), strategi W-T (Weakness-Threats), dan strategi S-T
(Strenght-Threaths).

ISSN : 2354-7898 Vol. 3, No. 1 ; Januari 2016

99

Jurnal Projemen UNIPA Maumere

Gambar 3. Matriks SWOT

HASIL PENELITIAN
Identifikasi Faktor Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman
Berdasarkan hasil analisis lingkungan internal yang berupa kekuatan dan
kelemahan serta lingkungan eksternal yang berupa peluang dan ancaman yang
berpengaruh terhadap bisnis kimia buchom tritap rs selanjutnya disusun matriks
Internal Factor Evaluation (IFE) dan matriks External Factor Evaluation (EFE) .
Setelah disusun matriks IFE dan EFE selanjutnya hasil analisis tersebut akan
digunakan dalam matriks Internal-Eksternal (IE) untuk menetapkan posisi
perusahaan. Setelah posisi perusahaan diketahui dalam matrik IE, selanjutnya
digunakan untuk merumuskan alternatif strategi dengan menggunkan matriks
SWOT.
Indentifikasi Kekuatan dan Kelemahan
Indentifikasi lingkungan internal dilakukan untuk mengetahui kekuatan dan
kelemahan yang dimiliki perusahaan. Berdasarkan hal tersebut, kekuatan dan
kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan adalah sebagai berikut :
Tabel 11. Indentifikasi Kekuatan dan Kelemahan PT. Kodja Terramarin
Perwakilan Maumere
Kekuatan
Kelemahan
a. Jaringan kemitraan yang kuat dengan
konsumen.
b. Memiliki Quality Control danam proses
produksi.
c. Kelengkapan Administrasi dengan adanya
database .
d. Harga jual yang komptitif.
e. Kualitas dan Mutu produk yang baik.

a. Tidak ada variasi produk
b. Kurang memanfaatkan sarana promosi
media sosial
c. Tidak adanya katalog produk
d. Penelitian dan pengembangan SDM masih
lemah
e. Belum mempunyai distributor khusus

Identifikasi Peluang dan Ancaman
Identifikasi terhadap faktor eksternal dilakukan untuk mengetahui peluang
dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk
ISSN : 2354-7898 Vol. 3, No. 1 ; Januari 2016

100

Jurnal Projemen UNIPA Maumere

menganalisis hal-hal eksternal dimana perusahan beroperasi variabel-variabel
peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan adalah sebagai berikut :
Tabel 12. Indentifikasi Peluang dan Ancaman PT. Kodja Terramarin
Perwakilan Maumere
Peluang
Ancaman
a.
b.
c.
d.
e.

Pangsa pasar
Kepercayaan
konsumen
terhadap
kehandalan produk
Air daerah Indonesia timur cenderung
banyak mengandung kapur
Memproduksi dari pengolahan air yang
ada ke reverse osmosis
Dari usah PLTD ke PLTU, PLTG dan
PLTPB

a. Masuknya produk dari luar negri
b. Pesaing yang mempunyai sarana pemasaran
media sosial
c. Pesaing yang mempunyai jalur distribusi
yang luas
d. Pesaing yang mempunyai katalog produk
e. Adanya perdagangan bebas

Tahap Masukan
Hasil identifikasi faktor eksternal ditemukan peluang (opportunities) dan
ancaman (threats) yang dihadapi perusahaan, sedangkan dari hasil identifikasi
faktor internal ditemukan kukatan (strengths) dan kelemahan ( weaknesses)
perusahaan. Selanjutnya dilakukan pembobotan dengan metode paired
comparison (perbandingan berpasangan) dengan melihat tingkat kepentingan dan
penentuan rating atas faktor-faktor internal dan eksternal melalui proses pengisian
kuisioner. Responden dari kuisioner ini yaitu kepala cabang, kepala bagian,
penangung jawab dan seluruh bagian yang yang dirasa memiliki wewenang dalam
pengambilan keputusan untguk strategi pemasaran perusahaan.
Analisis Matriks External Factor Evaluation (EFE)
Hasil identifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan sebagai
faktor strategis eksternal beserta bobot dan rating disajikan dalam Tabel 13.
Tabel 13. Matrik External Factor Evaluation (EFE) PT. Kodja Terramarin
Perwakilan Maumere
Faktor Strategis
PELUANG
Pangsa Pasar
Kepercayaan konsumen terhadap kehandalan produk
Air daerah Indonesia timur cenderung banyak mengandung
kapur
Memproduksi dari pengolahan air yang ada ke reverse osmosis
Dari usah PLTD ke PLTU, PLTG dan PLTPB
Subtotal
ANCAMAN
Masuknya produk dari luar negri
Masuknya produk local
Pesaing yang mempunyai sarana pemasaran media sosial
Pesaing yang mempunyai katalog produk
Adanya perdagangan bebas
Subtotal
Total

ISSN : 2354-7898 Vol. 3, No. 1 ; Januari 2016

Bobot

Rating

Skor

0.100
0.103
0.103

3.33
3.75
3.58

0.33
0.39
0.37

0.103
0.110
0.52

3.42
3.75

0.35
0.42
1.86

0.071
0.092
0.117
0.103
0.092
0.48
1.00

3.42
3.42
3.67
3.25
2.75

0.24
0.32
0.43
0.34
0.26
1.59
3.45

101

Jurnal Projemen UNIPA Maumere

Peluang utama yang dimiliki oleh PT. Kodja Terramarin Perwakilan
Maumere yaitu dari usaha PLTD ke PLTU, PLTG, PLTPB dan kepercayaan
konsumen terhadap kehandalan produk dengan skor masing-masing 0,42 dan
0,39. Sebagai ancaman utama bagi perusahaan PT. Kodja Terramarin perwakilan
maumere adalah pesaing mempunyai sarana pemasaran media sosial dengan skor
0,43. Secara umum total skor perusahaan, yaitu sebesar 3,45 berada diatas nilai
rata-rata skor matriks EFE 2,5. Ini menggambarkan bahwa pengaruh eksternal
yang dihadapi perusahaan cukup kuat dan berada di posisi sedang dan perusahaan
dapat merespon peluang dan ancaman yang dihadapi dengan baik
Analisis Matriks Internal Faktor Evaluation (IFE)
Hasil identifikasi kekuatan dan kelemahan yang dihadapi perusahaan
sebagai faktor-faktor strategis internal serta bobot dan rating disajikan dalam
Tabel 14.
Tebel 14. Matrik Internal Factor Evaluation (IFE) PT. Kodja Terramarin
Perwakilan Maumere
Faktor Strategis
KEKUATAN
Jaringan kemitraan yang kuat dengan konsumen
Memiliki Quality Control danam proses produksi
Kelengkapan Administrasi dengan adanya database
Harga jual yang komptitif
Kualitas dan Mutu produk yang baik
Subtotal
KELEMAHAN
Tidak ada variasi produk
Kurang memanfaatkan sarana promosi media sosial
Tidak adanya katalog produk
Penelitian dan pengembangan SDM masih lemah
Belum mempunyai distributor khusus
Subtotal
Total

Bobot

Rating

Skor

0.112
0.108
0.101
0.101
0.101
0.53

3.92
4.00
3.58
3.75
4.00

0.44
0.43
0.36
0.38
0.41
2.02

0.083
0.097
0.094
0.105
0.094
0.47
1.00

1.17
1.08
1.17
1.42
1.17

0.10
0.11
0.11
0.15
0.11
0.58
2.60

Semua faktor strategis internal yang teridentifikasi menjadi kekuatan utama
bagi PT. Kodja Terramarin yaitu jaringan kemitraan yang kuat dengan konsumen,
memiliki Quality Control dalam proses produksi, dan kualitas serta mutu produk
yang baik dengan skor masing-masing 0,44 dan 0,41 serta rating 3,92 dan 4.
Kelemahan yang paling menonjol adalah kurangnya memanfaatkan sarana
promosi media sosial dengan skor masing-masing 0,10. Total skor matriks IFE
sebesar 2,60, nilai ini berada di atas rata-rata 2,5 nilai skor matriks IFE. Hal ini
menunjukkan bahwa perusahaan memiliki beberapa kekuatan untuk dapat
mengatasi kelemahan perusahaan. Perusahaan sudah memanfaatkan kekuatan
yang dimiliki cukup baik untuk mengatasi kelemahan-kelemahannya.

ISSN : 2354-7898 Vol. 3, No. 1 ; Januari 2016

102

Jurnal Projemen UNIPA Maumere

Tahap Pemanduan
Analisis Matrik Internal-Eksternal (IE)
Hasil total skor kedua matriks di atas kemudian dipetakan ke dalam matriks
IE seperti pada Gambar 4.1 berikut. Dapat dilihat posisi PT. Kodja Terramarin
perwakilan maumere berada di kuadran II, karena nilai total skor EFE 3,45 dan
nilai total skor IFE adalah 2,60. Posisi ini menunjukkan perusahaan ada pada
tahap tumbuh dan kembangkan.
Gambar 4. Matriks IE
Total Rata-Rata Tertimbang IFE

Total
Rata_Rata
Tertimbang EFE

Strategi yang diambil sebaiknya adalah strategi intensif atau strategi
intergratif. Strategi intensif terdiri dari penetrasi pasar, pengembangan pasar dan
pengembangan produk atau jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih
besar. Penetrasi pasar mencakup meningkatkan jumlah tenaga penjual,
meningkatkan jumlah belanja iklan, menawarkan promosi penjulan yang ekstensif
atau meningkatkan usaha publisitas. Pengembangan pasar didefinisikan sebagai
strategi memperkenalkan produk atau jasa saat ini ke area geografi baru.
Pengembangan produk didefinisikan sebagai strategi yang mencari peningkatan
penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa saat ini.
Strategi integratif terdiri dari integrasi kedepan, kebelakang dan horizontal.
Integrasi kedepan adalah mencari kepemilikan atau meningkatkan kendali pada
pihak distributor atau pengecer. Integrasi kebelakang adalah perusahaan mencoba
untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok.
Integrasi horizontal adalah strategi mencari kepemilikan atas perusahaan pesaing.
Dan juga melakuan pelatihan serta pengembangan kemampuan SDM dengan
memberikan diklat pelatihan secara berkala.
Analisa SWOT
Berdasarkan posisi perusahaan yang diperoleh dari matriks IE, maka
perusahan dapat memformulasikan alternatif strategi yang layak untuk
diimplementasikan dengan menggunakan matriks SWOT ( Strenght, Weakness,
Opportunities, dan Threats). Analisis SWOT ini didasarkanpada logika yang
dapat memaksimalkan kekuatan (strenghts) dan peluang (opportunity) namun
ISSN : 2354-7898 Vol. 3, No. 1 ; Januari 2016

103

Jurnal Projemen UNIPA Maumere

secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan ( weakness) dan ancaman
(threats). Berdasarkan hasil penelitian IE (Internal External) terkait dengan posisi
perusahaan pada sel II (tumbuh dan kembang). ini sama halnya dengan matriks
SWOT dengan matriks EFE dan IFE. Analisa tabel 4.5 menunjukkan bahwa untuk
faktor-faktor Opportunity nilai skornya 1.86 dan faktor Threats 1.59 dan tabel 4.6
menunjukkan bahwa Strenght nilai skornya 2.02 dan faktor Threats nilai skornya
0.58.
Maka diketahui nilai Streght diatas nilai Weakness selisih (+) 1.28 dan nilai
opportunity diatas nilai threat selisih (+) 0.27. Dari hasil identifikasi faktor-faktor
tersebut maka dapat digambarkan dalam diagram SWOT, dapat dilihat pada
gambar berikut ini:
Gambar 5. Diagram Analisis SWOT PT. Kodja Terramarin Perwakian
Maumere

ISSN : 2354-7898 Vol. 3, No. 1 ; Januari 2016

104

Jurnal Projemen UNIPA Maumere

Hasil Pemetaan Matriks SWOT pada PT. Kodja Terramarin Perwakilan
Maumere.

OPPORTUNITIES (O)
1. Pangsa pasar (0.33)
2. Kepercayaan konsumen terhadap
kehandalan produk(0.39)
3. Air
daerah
Indonesia
timur
cenderung banyak mengandung
kapur(0.37)
4. Memproduksi dari pengolahan air
yang ada ke reverse osmosis(0.35)
5. Dari usah PLTD ke PLTU, PLTG
dan PLTPB(0.42)
THREATS (T)
1. Masuknya
produk
dari
luar
negri(0.24)
2. Pesaing yang mempunyai sarana
pemasaran media sosial(0.32)
3. Pesaing yang mempunyai jalur
distribusi yang luas(0.43)
4. Pesaing yang mempunyai katalog
produk(0.34)
5. Adanya perdagangan bebas(0.26)

STRENGHTS (S)
1. Jaringan kemitraan yang
kuat dengan konsumen.
(0.44)
2. Memiliki
Quality
Control danam proses
produksi.(0.43)
3. Kelengkapan
Administrasi
dengan
adanya database.(0.36)
4. Harga
jual
yang
komptitif.(0.38)
5. Kualitas
dan
Mutu
produk yang baik.(0.41)
STRATEGI SO
- Mempertahankan
hubungan yang ada
dengan konsumen agar
dapat masuk kebisnis
yang lebih besar PLTU,
PLTG dan PLTPB
- Memperluas
pangsa
pasar

STRATEGI ST
- Mempertahankan
kualitas produk
- Harga jual yang
kompetitif

WEAKNESSESS (W)
1. Tidak ada variasi produk
(0.10)
2. Kurang memanfaatkan
sarana promosi media
sosial (0.11)
3. Tidak adanya katalog
produk(0.15)
4. Penelitian
dan
pengembangan
SDM
masih lemah(0.15)
5. Belum
mempunyai
distributor khusus(0.11)
STRATEGI WO
- Harus membuat variasi
produk untuk memecah
pasar
- Memanfaatkan sarana
media sosial
- Penelitian dan
pengembangan SDM
harus dilakukan secara
berkala
- Meningkatkan loyalitas
konsumen
STRATEGI WT
- Dengan memanfaatkan
sarana media social
- Menetapkan strategi
pemasaran yang efektif
dan efisien

Strategi yang dapat dilakukan oleh PT. Kodja Terramarin Perwakilan
Maumere adalah sebagai berikut:
1. Strategi S-O
a. Mempertahankan hubungan yang ada dengan konsumen agar dapat
masuk kebisnis yang lebih besar PLTU, PLTG dan PLTPB. PT. Kodja
Terramarin Perwakilan Maumere dapat bekerja sama dalam menyalurkan
produknya di tempat-tempat usaha milik mitra kerja PT. Kodja
Terramarin perwakilan maumere dengan memberikan pelayanan jasa
untuk masalah-masalah yang di timbulkan air dan cara menanganinya.
b. Memperluas pangsa pasar PT. Kodja Terramarin dengan cara melalui
seminar, pelatihan, talkshow dan lain-lain.

ISSN : 2354-7898 Vol. 3, No. 1 ; Januari 2016

105

Jurnal Projemen UNIPA Maumere

2. Strategi S-T
a. Mempertahankan kualitas produk agar dapat bersaing dengan produk luar
negeri. Walaupun produk kualitas luar negeri memiliki citra kualitas
yang bagus, dengan meningkatkan kualitas produk dalam negeri tidak
kalah dengan produk luar negeri.
b. Harga jual yang kompetitif. Dengan kata lain kita bisa menjual dengan
harga sedikit lebih murah dari pasar.
3. Strategi W-O
Harus membuat variasi produk untuk memecah pasar. Dalam artian
perusahaan harus membuat kemasan produk lain misalnya membuat merk
bukom tritap rs dan buchom tritap ac sama-sama mempunyai kualitas yang
sama tapi harga dan kemasan berbeda.
4. Strategi W-T
a. Dengan memanfaatkan sarana media sosial dapat menarik konsumen
baru.
b. Menetapkan strategi pemasaran yang efektif dan efisien
KESIMPULAN DAN SARAN
Kesimpulan
Dari hasil penelitian dapat diambil kesimpulan yang dapat menjawab tujuan
peneitian sebagai berikut :
1. Hasil identifikasi terhadap faktor-faktor internal perusahaan didapatkan
kekauatan yang saat ini dimiliki oleh perusahaan, yaitu memiliki tenaga ahli
yang sudah di training, jaringan kemitraan yang kuat dengan konsumen,
memiliki quality control dalam proses produksi, kelengkapan administrasi
dengan adanya database, harga jual produk yang kompetitif, kualitas dan
mutu produk yang baik. Sedangkan yang menjadi faktor internal yang
menjadi kelemahan perusahaan adalah tidak ada variasi produk, kurang
memanfaatkan sarana promosi media sosial, tidak adanya katalok produk,
penelitian dan pengembangan sumber daya manusia masih lemah, serta
belum mempunyai distributor khusus.
2. Dari hasil identifikasi terhadap faktor-faktor eksternal perusahaan dihasilkan
peluang yang dapat dimanfaatkan perusahaan, yaitu jumlah penguna air
radiator semakin banyak, kepercayaan konsumen terhadap kehandalan
produk, air kawasan Indonesia timur cenderung bayak mengandung kapur,
yang semula memproduksi air yang ada menjadi ke reverse osmosis,dari
usaha PLTD bisa di tingkatkan ke PLTU, PLTG dan PLTPB. Sedangkan
yang menjadi ancaman bagi pe