KONSEP KUALITAS DAN MENURUT AHLI

KONSEP KUALITAS MENURUT AHLI
A. KONSEO KUALITAS MENURUT SHIEGO SHINGO
Konsep lean manufacturing banyak dikembangkan oleh Toyota dan perusahaanperusahaan Jepang lainnya. Para eksekutif Toyota menyatakan bahwa sistem produksi Toyota
terinspirasi oleh apa yang mereka pelajari selama kunjungan ke Ford Motor Company pada
tahun 1920-an dan dikembangkan oleh pemimpin Toyota seperti Taiichi Ohno dan konsultan
Shigeo Shingo setelah Perang Dunia II. Sebagai pelopor perusahaan Amerika dan Eropa
menganut metode lean manufacturing di akhir tahun 1980-an, mereka menemukan bahwa
pemikiran lean manufacturing harus diterapkan pada setiap aspek perusahaan termasuk
manajemen keuangan dan proses akuntansi.
Ada dua tekanan utama untuk lean accounting. Yang pertama adalah penerapan metode
bersandar perusahaan akuntansi, kontrol, dan proses pengukuran. Hal ini tidak berbeda dengan
metode untuk menerapkan lean proses lain. Tujuannya adalah untuk menghilangkan
pemborosan, membebaskan kapasitas, mempercepat proses, mengurangi kesalahan dan cacat,
dan membuat proses yang jelas dan dapat dimengerti. Yang kedua (dan lebih penting) tekanan
lean accounting adalah untuk secara mendasar mengubah akuntansi, kontrol, dan proses
pengukuran sehingga mereka bersandar pada memotivasi perubahan dan perbaikan,
menyediakan informasi yang cocok untuk pengendalian dan pengambilan keputusan,
memberikan pemahaman tentang nilai pelanggan, benar menilai dampak keuangan ramping
perbaikan, sederhana, visual, dan rendah limbah. Lean accounting tidak memerlukan metode
akuntansi manajemen tradisional seperti penetapan biaya standar, biaya berdasarkan aktivitas,
varians pelaporan, biaya-biaya, sistem kontrol transaksi yang kompleks, dan membingungkan

laporan keuangan.
Lean accounting berbeda karena lima prinsip pemikiran berikut ini:
1. Menspesifikasikan nilai tiap produk secara tepat.
2. Mengidentifikasi “arus nilai” untuk tiap produk.
3. Menciptakan arus nilai tanpa gangguan.
4. Memungkinkan pelanggan menciptakan nilai dari produsen.
5. Mengejar kesempurnaan
Siklus hidup produk (product life cycle) merupakan waktu keberadaan produk dari
konsep hingga menjadi produk. Biaya siklus hidup adalah semua biaya yang berhubungan
dengan produk selama umur hidupnya. Jadi menejemen biaya siklus hidup produk (life-cycle

cost menjement) berpusat pada pengolahan aktivitas rantai nilai sehingga menciptakan
keunggulan kompetitif jangka panjang. Untuk pengurangan harga, manajer perlu melakukan
investasi lebih banyak dalam aktivitas sebelum produksi dan memberikan lebih banyak
sumberdaya pada aktivitas ditahap awal siklus hidup produk sehingga semua biaya keseluruhan
atau hidup dapat diturunkan. Biaya keseluruhan atau hidup produk dilihat dari sudut pandang
keseluruhan atau hidup, biaya produk terdiri atas empat unsur utama:
1. biaya yang tidak berulang,
2. biaya manufaktur,
3. biaya logistik, dan

4. biaya purnajual pelanggan.
Kalkulasi biaya keseluruhan hidup juga meningkatkan kemampuan untuk membuat
keputusan penetapan harga yang lebih baik dan memperbaiki penilaian profitabilitas produk.
Manajemen biaya siklus atau hidup menekankan pada penurunan biaya, bukan pengendalian
biaya. Jadi, kalkulasi biaya target menjadi alat yang sangat berguna untuk menentukan tujuan
penurunan biaya. Biaya target (target cost) merupakan perbedaan antara harga jual yang
dibutuhkan untuk mendapatkan mangsa pasar yang ditentukan dengan laba per unit yang
diinginkan. Bila biaya target lebih kecil dari pada yang dicapai sekarang, maka menejemen
menganggarkan penurunan biaya untuk mendekatkan biaya aktual terhadap biaya target.
Dalam biaya siklus-hidup adalah penting bagi semua perusahaan manufaktur, namun hal
ini lebih penting bagi perusahaan yang memiliki produk dengan siklus hidup pendek. Perusahaan
yang memiliki produk dengan siklus hidup pendek biasanya tidak memiliki waktu untuk bereaksi
seperti tersebut di atas sehingga pendekatan mereka harus lebih proaktif. Jadi, untuk siklus hidup
yang pendek, perencanaan siklus-hidup yang baik adalah penting dan harga harus ditetapkan
sesuai dengan biaya siklus-hidup serta dapat memberikan pengembalian yang cukup.
Balanced scorecard adalah system manajemen yang mendefinisikan system akuntansi
pertanggungjawaban berdasarkan strategi. Balanced scorecard menerjemahkan misi dan strategi
organisasi dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam empat perspektif, yaitu perspektif
keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan (infrastruktur).


1. Perspektif Keuangan ; Menjelaskan konsekuensi ekonomi tindakan yang diambil
dalam tiga perspektif lain.
2. Perspektif Pelanggan ; Mendefinisikan segmen pasar dan pelanggan dimana unit bisnis
akan bersaing.
3. Perspektif Bisnis Internal ; Menjelaskan proses internal yang diperlikan untuk
memberikannilai kepada pelanggan dan pemilik.
4.

Perspektif

Pembelajaran

dan

Pertumbuhan

(Infrastruktur) ;

Mendefinisikan


kemampuan yang diperlukan organisasi untuk memperoleh pertumbuhan jangka panjang dan
perbaikan. Perspektif terakhir mengacu pada tiga faktor utama yang memungkinkannya, yaitu
kemampuan pegawai, kemampuan system informasi, dan perilaku pegawai (motivasi,
pemberdayaan, dan penyejajaran).

B.

KONSEP KUALITAS MENURUT KAORU ISHIKAWA
Kaoru Ishikawsa seorang ilmuwan yang dilahirkan di Tokyo, Jepang merupakan anak
tertua dari delapan bersaudara Ichiro Ishikawa. Pada Tahun 1939 beliau meraih gelar sebagai
sarjana teknik bidang kimia terapan dari Universitas Tokyo. Pekerjaan pertamanya adalah
sebagai teknisi kapal (1939-1941) kemudian pindah bekerja di Perusahaan Bahan Bakar Cair
Nissan (Nissan Liquid Fuel Company) sampai tahun 1947.
Pada tahun 1960, Ishikawa menjadi professor tetap pada Fakultas Teknik, Universitas
Tokyo. Profesor yang juga merupakan salah seorang murid dari Edward Deming ini aktif dalam
pergerakan mutu di Jepang dan merupakan anggota dari Union of Japanese Scientist and
Engineers (JUSE).
Setelah Perang Dunia II, Jepang terlihat mengubah sektor industrinya, tetapi pada saat itu
Amerika Utara masih memandang Jepang sebagai produsen mainan murah dan kamera dengan

kualitas rendah. Merupakan keahliannya dalam mengerahkan banyak orang ke arah tujuan yang
lebih spesifik dengan tanggung jawab yang semakin besar untuk peningkatan kualitas di Jepang.
Ishikawa menterjemahkan, menggabungkan serta memperluas konsep manajemen Deming dan
Juran ke dalam Japanese system.
Pada saat itulah Ishikawa memperkenalkan konsep Quality Circles (Lingkaran Kualitas).
Konsep ini dikembangkan sebagai percobaan untuk menemukan pengaruh kepemimpinan

manajer perusahaan terhadap kualitas produksi. Meskipun banyak perusahaan diundang untuk
berpartisipasi, hanya satu perusahaan—Nippon Telephone and Telegraph—yang menerimanya.
Di antara usahanya untuk meningkatkan kualitas adalah menyelenggarakan Konferensi
Tahunan Peningkatan Mutu bagi Top Manajemen (1963) dan menulis beberapa buku tentang
Quality Control. Dia adalah seorang ketua dewan redaksi majalah bulanan Statistical Quality
Control.
Ishikawa

juga

terlibat

dalam


kegiatan

standardisasi

internasional.

Atas jasa-jasanya itu dan konsistensinya dalam peningkatan mutu, Ishikawa mendapatkan
sejumlah penghargaan yaitu, Deming Prize, the Nihon Keizai Press Prize, the Industrial
Standardization Prize untuk karya tulisnya mengenai quality control, dan the Grant Award yang
diperoleh dari American Society for Quality Control untuk program pendidikan mengenai
quality control.
Ishikawa meninggal dunia pada tahun 1989. Sebagai penghargaan, di tahun kematiannya
itu Juran mengatakan: “Banyak hal yang harus dipelajari dengan mempelajari bagaimana Dr.
Ishikawa berhasil kesuksesan dalam kehidupan pribadinya. Dia mendedikasikan dirinya untuk
melayani masyarakat bukan sebaliknya, melayani dirinya sendiri”.
SISTEM KENDALI MUTU
Kaoru Ishikawa, seorang pakar kendali mutu terkemuka di dunia yang berasal dari
Jepang mendefinisikan kendali mutu sebagai berikut , “Melaksanakan kendali mutu adalah
mengembangkan, merancang, memproduksi dan memberikan jasa produk bermutu yang paling

ekonomis, paling berguna, dan selalu memuaskan bagi konsumen”. Berdasarkan definisi ini
kendali mutu selalu berorientasi kepada kepuasan pelanggan dan dalam hal pendidikan berarti
pelayanan yang dapat memuaskan para peserta didik. Ishikawa percaya bahwa inisiatif untuk
mencapai peningkatan kualitas yang berkesinambungan haruslah berasal dari organisasi secara
keseluruhan.
Buku Ishikawa yang berjudul Guide to Quality Control (1982) dianggap klasik karena
menjelaskan secara mendalam mengenai quality tools serta ilmu statistik yang terkait. Beberapa
tool yang diperkenalkannya adalah user friendly control, Fishbone cause and effect diagram,
emphasised the ‘internal customer’. Ishikawa juga yang pertama memperkenalkan 7 (seven)
quality tools: control chart, run chart, histogram, scatter diagram, pareto chart, and flowchart
yang sering juga disebut dengan “7 alat pengendali mutu/kualitas” (quality control seven tools).

Tool Ishikawa yang menjadi sangat populer serta digunakan di seluruh dunia adalah
diagram sebab akibat (Ishikawa Cause and Effect Diagram). Sering kali disebut sebagai fishbone
diagram dikarenakan bentuknya yang menyerupai tulang ikan. Dalam penerapannya diagram ini
digunakan untuk melakukan identifikasi terhadap faktor yang menjadi penyebab masalah.
Fishbone diagram tergolong praktis dan memandu setiap tim untuk terus berpikir menemukan
penyebab utama suatu permasalahan.
Misalnya, ada masalah utama berupa peningkatan produksi (bagian kepala). Kemudian
ada beberapa faktor masalah yang dapat diidentifikasikan sebagai tulang besar, yaitu manajemen,

material/bahan baku, sumber daya manusia (manpower), mesin dan metode. Selanjutnya,
berdasarkan faktor masalah pada tulang besar itu dicari penyebab-penyebab (tulang kecil) yang
mempengaruhi peningkatan produksi (kepala) dari masing-masing sisi (tulang besar). Secara
ringkas, hasilnya dapat dilihat pada gambar di bawah ini:

Dengan menerapkan diagram Fishbone ini dapat menolong kita untuk dapat menemukan
akar “penyebab” terjadinya masalah, khususnya di industri manufaktur

atau organisasi

pendidikan dimana prosesnya terkenal dengan banyaknya ragam variabel yang berpotensi
menyebabkan munculnya permasalahan. Apabila “masalah” dan “penyebab” sudah diketahui
secara pasti, maka tindakan dan langkah perbaikan akan lebih mudah dilakukan. Dengan diagram
ini, semuanya menjadi lebih jelas dan memungkinkan kita untuk dapat melihat semua
kemungkinan “penyebab” dan mencari “akar” permasalahan sebenarnya. Melalui diagram ini
Ishikawa mengajarkan kita untuk melihat “ke dalam” dengan bertanya tentang permasalahan
yang sedang terjadi dan menemukan solusinya dari dalam juga.
Penyelesaian masalah melalui fishbone dapat dilakukan secara individu top manajemen
maupun dengan kerja tim. Seperti dengan cara mengumpulkan beberapa orang yang mempunyai


pengalaman dan keahlian memadai menyangkut problem yang terjadi. Semua anggota tim
memberikan pandangan dan pendapat dalam mengidentifikasi semua pertimbangan mengapa
masalah tersebut terjadi. Kebersamaan sangat diperlukan di sini, juga kebebasan memberikan
pendapat dan pandangan setiap individu. Ini tentu bisa dimaklumi, manusia mempunyai
keterbatasan dan untuk mencapai hasil maksimal diperlukan kerjasama kelompok yang tangguh.
Solusi instan yang hanya mampu memandang sampai tingkat gejala, tidak akan efektif.
Masalah mungkin akan teratasi sesaat, namun cepat atau lambat akan datang kembali. Kaoru
Ishikawa yang juga penggagas konsep implementation of quality circles ini sangat percaya
pentingnya dukungan dan kepemimpinan dari manajemen puncak (top management) dalam suatu
organisasi/perusahaan didukung oleh kerjasama tim (teamwork) yang solid sangat berperan
dalam pembuatan produk unggul dan berkualitas.
Dalam sebuah perusahaan alat ini juga bisa digunakan untuk mengidentifikasi dan
mengeksploraso sebab-sebab masalah atau mencari factor-faktor yang bisa mengarahkan pada
sebuah perbaikan.
Ishikawa mengurai secara rinci prinsip plan-do-check-act W.Edward Deming, sang
kreator P-D-C-A menjadi;
1. Plan-P
Tentukan gol dan target
Tentukan cara/metode mencapai gol
2. Do-D

Terlibat dalam pendidikan dan pelatihan
Implementasi pekerjaan
3. Check-C
Cek akibat dari implementasi
4. Act-A
Mengambil tindakan yang sesuai
C.

KONSEP KUALITAS MENURUT GENICHI TAGUCHI
Dr Genichi Taguchi dikenal dengan ‘Metode Taguchi” yang pada tahun 1949 melahirkan
metode baru dalam bidang teknik yang bertujuan untuk memperbaiki kualitas produk dan proses
serta dapat menekan biaya dan resources seminimal mungkin. Sasaran metode Taguchi adalah
menjadikan produk robust terhadap noise, karena itu sering disebut sebagai Robust Design.
Taguchi Methods adalah sebuah metode statistic yang dikembangkan oleh Genichi Taguchi
untuk meningkatkan kualitas dari hasil produk manufaktur, engineering, biotechnology,
marketing, dan advertising.

Defenisi kualitas menurut Taguhchi adalah kerugian yang diterima oleh masyarakat sejak
produk tersebut dikirimkan. Filosofi Taguchi terhadap kualitas dari tiga buah konsep yaitu;
1. Kualitas harus didesain ke dalam produk dan bukan sekadar memeriksanya

2. Kualitas terbaik dicapai dengan meminumkan deviasi dari target
3. Produk harus didesain sehingga robust terhadap factor lingkungan yang tidak dapat dikontrol.
4.

Biaya kualitas harus diukur sebagai fungsi deviasi dari standar tertentu dan kerugian harus
diukur pada seluruh sistem.
Taguchi Methods melibatkan reduksi variasi dari proses melalui desain robust dari
eksperiment. Tujuan utama dari metode ini adalah memproduksi produk yang high quality
dengan cost yang sangat rendah. Taguchi mengembangkan sebuah metode untuk mendesain
eksperimen agar dapat menginvestigasi seberapa besar pengaruh dari parameter yang berbeda
terhada mean (rata-rata) dan varians dari karakteristik performance proses yang menentukan
seberapa baik proses tersebut berfungsi. Desain eksperimental yang diperkenalkan oleh Taguchi
ini melibatkan orthogonal arrays untuk mengornanisasi parameter-parameter yang memberikan
efek pada proses dan tingkatan yang perlu diberi variasii.
Taguchi Methods tidak menguji semua kombinasi yang memungkinkan tetapi cukup
menguji beberapa kombinasi saja. Pengujian ini akan menghasilkan kumpulan dari data yang
penting dapat menentukan factor apa saja paling memberikan efek kepada kualitas produk
dengan ekperimentasi yang minimum sehingga dapat menghemat waktu dan uang.
Langkah umum dalam Taguchi Methods adalah sebagai berikut;

1.

Menentukan tujuan dan proses atau lebih khususnya lagi target value untuk pengukuran
performance dari suatu proses.

2. Menentukan parameter desain yang memberikan efekt terhadap proses
3.

Membuat orthogonal arrays untuk mendesain parameter yang mengindikasikan jumlah dan
kondisi dari masing-masing eksperiment

4.

Menghubungkan eksperiment yang diindikasi pada array yang sudah selesai untuk
mengumpulkan dana pada efek dari pengukuran performansi.

5.

Melengkapi data analysis untuk menentukan efek dari berbagai parameter berbeda dari
pengukuran perfomansi.
Taguchi Methods paling baik digunakan ketika ada intermediate number of variable (3 sampai
50) interaksi yang kecil antar variable yang memberikan kontribusi signifikan.

Dari penjelasan tersebut di atas diuraikan dari berapa pakar kualitas. Ada sejumlah kesamaan
yang dikemukaan pakar tersebut yakni
1. Inspeksi bukanlah jawaban atau kunci untuk melakukan perbaikan kualitas
2.

Keterlibatan dan kepemimpinan manajemen puncak sangat penting dan esensial dalam
menciptakan komitmen dan budaya kualitas.

3.

Program kualitas membutuhkan usaha dari seluruh bagian/pihak dalam organisasi dan
merupakan komitmen jangka panjang. Untuk itu, dibutuhkan pula pendidikan dan pelatihan.

4. Kualitas merupakan factor primer, sementara scheduling merupakan factor sekunder.
5. Kualitas harus desain sehingga lebih rapi.
Perbandingan
Perbandingan Pandangan Akan Kualitas
No
.
1

Shigeo Shingo

Kaoru Ishikawa

Genichi Taguchi

Mengembangkan,
merancang,
memproduksi,
memberi jasa
produk yang
bermutu yang
paling ekonomi,
paling berguna,
dan selalu
memuaskan
konsumen.
Manajer sangat
berpengaruh
terhadap kualitas
produksi.

Kerugian yang
diterima
masyarkat sejak
produk tersebut
dikirim.

Defenisi
Kualitas

Penerapan
metode
berstandar
perusahaan
akuntansi,
control, dan
proses
pengukuran

2

Tingkat
Tanggungjawab
Manajemen
Senior

Manajer
melakukan
investasi lebih
banyak

3

Standar prestasi/
motivasi

Biaya
manajemen
siklus hidup
produk

Inisiatif untuk
pencapaian
kualitas harus
berkesinambungan
dan berasal dari
organisasi secara
keseluruhan.

Kualitas harus
didesain bukan
sekadar
memeriksa

4

Pendekatan

Siklus hidup

Kepuasan

Kepuasaan

Lebih berperan
aktif

umum

produk
merupakan
waktu
keberadaan
produk dari
konsep hingga
menjadi produk
5 Prinsip Lean
Accounting

pelanggan dan
pelayanan yang
memuaskan.

pelanggan
dimulai dari
pengiriman

Diagram Fish
Born

Tiga Konsep
terhadap
Kualitas
-

5

Struktur

6

Pengendalian
Proses statistic
(statistical
process control)

-

Menyelesaikan
masalah sampai ke
akar-akarnya.

7

Basis perbaikan

Pendekatan secara
mendalam

Sejak awal
pengiriman

8

Kerjasama tim

Kalkulasi biaya
keseluruhan
hidup juga
meningkatkan
kemampuan
untuk membuat
keputusan.
-

-

9

Biaya Kualitas

-

Kerjasama tim
sangat penting
baik di tingkat
individu maupaun
top manajemen
-

10

Pembelian dan
barang yang
diterima

Lebih nyaman

Menekan biaya
dan resources
seminimal
mungkin.
Lebih terpantau
karena sejak
awal dikirim

Sumber: Oakland, JS (1989), Total Quality Management, London: Heinemann Professional
Publhising Ltd, pp.291-292 dan modifkasi penulis.