FAKTOR INTERNAL DAN EKSTERNAL MANAJEMEN
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Lingkungan dunia yang mengalami perubahan seperti adanya globalisasi,
control masyarakat, perkembangan teknologi, memberikan dampak bagi
perkembangan suatu negara maupun bisnis. Control masyarakat terhadap
pelaksanaan kegiatan pemerintahan maupun perusahaan, sehingga pemerintah
maupun pemimpin perusahaan tidak dapat membuat kebijakan yang
mengabaikan kepentingan masyarakat. Oleh sebab itu dalam menjalankan
kegiatannya perlu adanya keselarasan antara kompetensi yang dimiliki
perusahaan maupun pemerintah dengan lingkungan yang ada di luar
organisasi (perusahaan dan pemerintah).
Pertimbangan global praktis berdampak pada keputusan strategis, batasbatas negara diabaikan.Untuk mengetahui dan menghargai dunia dari
perspektif orang lain telah menjadi masalah hidup atau mati untuk bisnis.
Dengan demikian perlu adanya kegiatan dalam pengambilan keputusan yang
disesuaikan antara kemampuan yang dimiliki dengan lingkungan yang ada di
sekitar sehingga perlunya adanya manajemen strategi. Menopang manajemen
strategis tergantung pada manajer mendapat pengertian mengenai pesaing,
pasar, harga, pemasok, distributor, pemerintah, kreditor, pemegang saham dan
pelanggan diseluruh dunia. Harga dan mutu dari produk dan jasa perusahaan
harus dapat bersaing di seluruh dunia, bukan hanya di pasar lokal.
1.2 Manfaat
Manajemen strategis memungkinkan suatu organisasi untuk lebih proaktif
ketimbang reaktif dalam membentuk masa depan sendiri, hal itu
memungkinkan suatu organisasi untuk mengawali dan mempengaruhi
aktivitas sehingga dapat mengendalikan tujuannya sendiri.
1
Manfaat manajemen strategis menurut David (2002:15) seperti :
a. membantu oganisasi membuat strategi yang lebih baik dengan
menggunakan pendekatan yang lebih sistematis, logis, rasional
pada pilihan strategis.
b. Merupakan sebuah proses bukan keputusan atau dokumen. Tujuan
utama dari proses adalah mencapai pengertian dan komitmen dari
semua manajer dan karyawan.
c. Proses menyediakan pemberdayaan individual. Pemberdayaan
adalah tindakan memperkuat pengertian karyawan mengenai
efektivitas dengan mendorong dan menghargai mereka untuk
berpartisipasi dalam pengambilan keputusan dan atihan inisiatif
serta imajinasi.
d. Mendatangkan laba
e. Meningkatkan kesadaran ancaman eksternal
f. Pemahaman yang lebih baik mengenai strategi pesaing
g. Meningkatnya produktivitas karyawan
h. Berkurangnya penolakan terhadap perubahan
i. Pemahaman yang lebih jelas mengenai hubungan prestasi
penghargaan
2
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Menilai Faktor Internal
Konsep Dasar
Perencana Strategi memusatkan organisasi pada pengembangan tujuan
dan strategi untuk berperan besar pada kekuatan internal dan memperdaya
kelemahan. Kekuatan UKM yang tidak mudah disamai atau ditiru oleh
pesaing serta berkompetisi mengambil keuntungan dari kemampuan yang
berbeda, meningkatkan kelemahan UKM dan mengaliihkan menjadi kekuatan
Analisa Kompetensi
Perencana Strategiberkompeten dalam menghimpun & mengasimilasi
informasi dari : Manajemen , Pemasaran, Finance /Accounting, Produksi
/Operations,
Riset
&
Pengembangan,Sistem
informasi
manajemen.
Keterlibatan didalam melakukan /menyelenggarakan suatu audit manajemenstrategis internal menyediakan kendaraan untuk pemahaman sifat dasardan
pengaruh keputusan didalam fungsi area bisnis yang lain.
Kontribusi terhadap Ketahanan Ekonomi Desa
A.Perencana Strategi
berkontribusi dalam memadukan Strategi dan Budaya Kultur Organisasi.
Desa. Pola Kultur perilaku organisatoris yang telah dikembangkan oleh
suatu organisasi seperti yang dipelajari untuk mengatasi masalah adaptasi
integrasi eksternal internal dipertimbangkan sah dan dinilai sebagai pola
kegiatan baru yang bersifat menentang perubahan, bisa menggambarkan
kelemahan atau kekuatan UKM, Produk budaya meliputi : Nilai-Nilai,
kepercayaan, upacara, upacara agama, dongeng, cerita, legenda, hikayat,
bahasa, lambang, pahlawan. Kultur Organisatoris dapat menghalangi
manajemen strategis: Perubahan yang keliru di lingkungan eksternal sebab
mereka dibutakan oleh kepercayaan yang dipegangnya, manakala suatu
kultur telah efektif di masa lalu, kecenderungan alami untuk setia
kepadanya di masa depan, bahkan selama waktu perubahan strategis utama
3
B. Perencana Strategi
berkontribusi dalam Manajemen meliputiPerencanaan , Peramalan,
memantapkan Sasaran, Membagi Startegi, Mengembangkan Kebijakan.
Berkon tribusi dalam Pengorganisasian meliputi Perencanaan Organisasi
Spesialisasi Kerja , Deskripsi Pekerjaan, Spesifikasi Pekerjaan, Rentang
Kendali, Kesatuan Perintah, Koordinas, Perencanaan Kerja, Analisa Kerja.
Berkon tribusi dalam Pemotivasian Kepemimpinan Komunikasi Kelompok
Kerja Pengayaan Kerja Kepuasan Kerja Pemenuhan Kebutuhan Perubahan
Organisasi Moral Berkontribusi dalam Penyusunan Staf meliputi Upah dan
Honor Admin Keuntungan Pekerja Wawancara Sewa Pegawai Pemecatan
Pelatihan Pengembangan Manajemen Keamanan Tindakan Afirmatid EEO
Hubungan
Perburuhan
Pengembangan
Karir
Prosedur
Disiplin
Pengawasan Kendali Mutu Kendali Keuangan KendaliPenjualan Kendali
Inventaris KendalaiPengeluaran Analisa Varian Penghargaan Sanksi .
Daftar
Pertanyaan
Audit
Manajemen
:
Bagaimana
UKM
menggunakan konsep manajemen-strategis ? Apakah tujuan dan gol UKM
yang terukur dan dengan baik berkomunikasi? Apakah para manajer sama
sekali tingkatan hirarkis merencanakan secara efektif? Apakah para
manajer mendelegasikan otoritas dengan baik? Apakah struktur organisasi
sesuai? Apakah diskripsi tugas dan spesifikasi pekerjaan bersihkan?
Apakah moril karyawan tinggi ? Apakah ketidakhadiran dan perputaran
karyawan rendah? Apakah penghargaan organisatoris dan mekanisme
kendali efektif?
4
C. Perencana Strategi
Berkontribusi dalam Pemasaran meliputi Analisa pelanggan terdiri
dari Survey Pelanggan, Informasi Pelanggan, Strategi Posisi Pasar, Profil
Pelanggan, Strategi Segmentasi Pasar. Kontribusi dalam Penjualan
produk/jasa meliputi : Iklan, Penjualan, Promosi, Publikasi, Manajemen ,
tenaga Kerja, Hubungan Pelanggan, Hubungan Dealer. Kontribusi dalam
Perencanaan produk dan jasa meliputi Uji pemasaran, Memposisikan
Merek, Pembagian Jaminan, Pengepakan, Fitur Produk / Option, Model
Produk, Kwalitas. Kontribusi dalam Penetapan harga meliputi Integrasi
Kedepan, Diskon, Aturan Perkreditan, Kondisi Penjualan, Mark Up, Biaya,
Harga Satuan. Kontribusi dalam Distribusi meliputi Pergudangan,
Saluran, Cakupan, Lokasi Pengeceran, Wilayah Penjualan, Tingkat
Inventarisasi, Transportasi. Kontribusi dalam Riset pemasaran meliputi
Pengumpulan Data, Masukan Data, Analisa Data, Mendukung seluruh
fungsi bisnis. Analisa Peluang meliputi Biaya Penugasan, Keuntungan
Penugasan, Resiko Penugasan, Analisa Biaya / Manfaat / Risiko.
Daftar Pertanyaan Audit Pemasaran : Apakah pasar tersegmentasi secara
efektif?, Apakah organisasi memposisikan diri dengan baikdiantar
pesaing?, Apakah penguasaan pasar UKM sudah meningkat?, Apakah
saluran distribusi yang ada dapat dipercaya dan hemat biaya?, Apakah
UKM mempunyai tenaga penjualan yang efektif?, Apakah UKM
melakukan riset pemasaran?, Apakah kwalitas layanan dan mutu produk
sudah baik?, Apakah produk / jasa dihargai sewajarnya?, Apakah UKM
mempunyai promosi, iklan, dan strategi publikasi yang efektif?, Apakah
perencanaan pemasaran dan penganggaran sudah efektif?, Apakah manajer
pemasaran UKM mempunyai keahlian dan pengalaman yang cukup?
D. Perencana Strategi
Berkontribusi dalam Keuangan / Akuntansi meliputi Keputusan
investasi ( Penganggaran modal), Pembiayaan keputusan, Keputusan
dividen. Dalam bidang Rasio likuiditas mengukur kernampuan UKM
untuk memenuhi kewajiban jangka pendek yang jatuh tempo..Rasio lancar
5
(Current Ratio) Rasio cair (Quick /acid-test ratio). Rasio solvabilitas :
mengukur seberapa jauh UKM dibiayai oleh utang., Rasio utang atas total
harta (Debt-to-total assets ratio), Rasio utang atas ekuitas (Debt-to-equity
ratio), Rasio utang jangka panjang atas modal sendiri (Longterm -deb -toequity ratio), Rasio penutup bunga (Times-interest-earned / coverage
ratio). Dalam bidang Rasio aklivitas mengukur seberapa efektif UKM
menggunakan sumber dayanya, Perputaran sediaan (Inveniory turnover),
Perputaran harta tetap (Fixed assets turnover), Perputaran harta total (Total
assets turnover), Perputaran piutang dagang (Account receivable turnover),
Periode rata-rata umur utang (Average colleciionperioa). Dalam bidang
Rasio profitabilitas : mengukur efektivitas manajemen keseluruhan
seperti yang ditunjukkan oleh laba yang dihasilkan dari penjualan dan
investasi, Margin laba kotor (Grossprofit margin), Margin laba operasi
(Operating Profit margin), Margin laba bersih (Netprofit margin), Return
on total assets (ROA) Return on stockholders equity (ROE), Penghasilan
per saharn (Earning per share), Rasio penghasilan harga (Price-earning
Rado). Dalam idang Rasio pertumbuhan : mengukur kemampuan UKM
mempertahankan posisi ekonominya dalam pertumbuhan ekonomi dan
industri., Penjualan (sales), Pendapatan bersih (Net Income), Penghasilan
per saham (Earning per share), Dividen per saham (Dividendper share).
Daftar Pertanyaan Audit Keuangan/Akuntansi : 1) Di manakah
UKM kuat atau lemah secara keuangan seperti ditunjukkan okh analisis
rasio keuangan?, 2) Daparkah UKM mengumpulkan modal jangka pendek
yang dibutuhkan?, 3) Dapatkah UKM mengurnpulkan modal jangka
panjang yang dibutuhkan melalui utang dan/atau modal sendiri (modal
saham)?, 4) Apakah UKM mempunyai modal kerja yang memadai? 5)
Apakah prosedur penganggaran modal efektif? 6) Apakah kebijakan
pembayaran dividen wajar? 7) Apakah UKM mempunyai hubungan baik
dengan para, investor dan pemegang sahamnya? Apakah manajer
keuangan UKM berpengalaman dan terlatih baik?
6
E. Perencana Strategi
Berkontribusi dalam Produksi / Operasi. Dalam Hal Proses :
Keputusan proses menyangkut desain dan sistem produksi fisik Keputusan
spesifik terdid dari pilihan teknologi, tata letak fasilitas, analisis alur
proses, lokasi fasifitas, penyeimbangan lini, kendali proses, dan analisis
transportasi. 1)Kapasitas: Keputusan kapasitas menyangkut penetapan
dngkat keluaran optimal untuk organisasi, yaitu ddak terlalu banyak dan
tidak terlalu sedikit. Keputusan spesifik termasuk peramalan, perencanaan
fasilitas, perencanaart agregat, penjadwalan, perencanaan kapasitas, dan
analisis antrian. 2) Sediaan : Keputusan sediaan mencakup mengelola
banyaknya bahan baku, proses pekerjaan, dan barang jadi. Keputusan
spesifik termasuk apa yang dipesan, kapan dipesannya, berapa banyak
yang dipesan, dan penanganan material. 3) Tenaga kerja : Keputusan
tenaga kerja berkenaari dengan mengelola tenaga kerja terampil, tidak
terampil, klerikal, dan manajerial. Keputusan spesifik terdiri dari desain
kerja, pengukuran kerja, pengayaan kerja, standar kerja, dan teknik
motivasi. 4) Mutu : Keputusan mutu bertujuan untuk mernastikan bahwa
barang dan jasa bermutu tinggi dihasilkan. Keputusan spesifik termasuk
pengawasan mutu, pengambilan sampel, pengujian, jaminan mutu, dan
pengawasan biaya.
Daftar Pertanyaan Audit Produksi/Operasi : 1) Apakah pasokan bahan
mentah, suku cadang, dan sub-asembling dapat diandalkan dan wajar? 2)
Apakah fasilitas peralatan, mesin, dan kantor dalam keadaan baik? 3)
Apakah kebijakan dan prosedur pengawasan sediaan efektif ? 4) Apakah
kebijakan dan prosedur pengawasan mutu efektif ? 5) Apakah fasilitas,
sumber daya, dan pasar terletak pada tempat-tempat yang strategis ? 6)
Apakah UKM mempunyai kompetensi teknologi?
F. Perencana Strategi
Berkontribusi dalam Penelitian & Pengembangan meliputi 1)
Pengembangan produksi baru mendahului kompetitor. 2) Meningkatkan
7
mutu produk 3) Meningkatkan proses pabrikasi untuk mengurangi biayabiaya.
Daftar Pertanyaan Audit Penelitian & Pengembangan 1) Apakah UKM
mempunyai fasilitas litbang? Apakah fasilitas tersebut memadai? 2) Jika
UKM litbang luar yang digunakan, apakah UKM tersebut efektif secara
biaya? 3) Apakah personil litbang organisasi mempunyai kualifikasi yang
baik? 4) Apakah sumber daya litbang dialokasikan dengan efektif? 5)
Apakah sistem informasi manajemen dan sistem kornputer UKM efektif?
6) Apakah komunikasi antara unit litbang dengan unit-unit lain dalatn
organisasi efektif? 7) Apakah produk saat ini secara, teknologi kompetitif?
G. Perencana Strategi
berkontribusi dalam Sistim Informasi Manajemen : Sistim informasi,
CIO/CTO, Keamanan, Mudah dioperasikan, E-Commerce Penilaian
Internal
Daftar Pertanyaan Audit Sistem Informasi Manajemen : 1) Apakah sernua
manajer dalarn UKM menggunakan sistern informasi dalam membuat
keputusan? 2) Apakah ada posisi chief information officer atau drector of
information systems dalam UKM? 3) Apakah data sistem informasi
diperbaharui secara teratur? 4) Apakah para manajer dari sernua bidang
fungsional memberikan masukan untuk sistem informasi? 5) Apakah ada
kata sandi (passwod) yang efektif untuk masuk ke dalam sistern informasi
UKM? 6)Apakah para perencana strategi dalam. UKM mengenal dengan
baik sistem informasi UKM saingan? 7) Apakah sistem informasinya
mudah digunakan oleh pengguna (user-fiiendly)? Apakah semua
pengguna sistem informasi memahami keunggulan kompetitif informasi
bagi UKM? 9) Apakah lokakarya pelatihan komputer diberikan kepada
para pengguna sistern informasi? 10) Apakah sistem informasi UKM
ditingkatkan terus-menerus, baik dalam hal isinya maupun dalam
kemudahan penggunaannya?
Matriks Evaluasi Faktor Internal ( EFI)
8
1.Tulislah faktor-faktor internal utarna sebagaimana teridentifikasi dalam
proses audit internal- Gunakan 10 sampai 20 faktor internal terpenting,
termasuk kekuatan maupun kelemahannya. Tuliskan kekuatan lebih dahulu
dan kemudian kelemahan. Usahakan sespesifile mungkin, gunakan
persentase, rasio, dan angka perbandingan.
2.Berikan bobot dengan kisaran 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (terpenting)
pada setiap faktor. Bobot yang diberikan pada suatu faktor menunjukkan
seberapa penting faktor itu menunjang keberhasilan UKM dalamindustri
yang digelutinya. Tanpa mempedulikan apakah faktor kunci adalah
kekuatan
atau
kelemahan
internal,
faktor-faktor
yang
dianggap
mempunyai pengaruh besar terhadap kinerja organisasi diberi bobot
tertinggi. jumlah dari sernua bobot harus sama dengan 1,0.
3.Berikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk menunjukkan apakah
faktor itu merupakan kelemahan besar (peringkat = 1), kelemahan kecil
(peringkat = 2), kekuatan kecil (peringkat = 3), atau kekuatan besar
(peringleat = 4). 1rigat bahwa peringkat 4 atau 3 hanya untuk kekuatan,
sedangkan 1 atau 2 hanya untuk kelemahan. Peringkat diberikan
berdasarkan keadaan UKM, sedanglean bobot dalam langkah 2.
didasarkan keadaan industri.
4.Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang
dibobot untuk setiap variabel.
5.Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan total
nilai yang dibobot untuk organisasi.
Berapa pun banyaknya faktor yang dimasukkan dalam Matriks EFI,
jumlah nilai yang dibobot dapat berkisar 1,0 yang rendah sampai 4,0 yang
tinggi, dengan rata-rata 2,5. Total nilai yang dibobot jauh di bawah 2,5
merupakan dri organisasi yang lemah secara internal. Sedangkan jurnlah yang
jauh di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat. Seperti Matriks EFE,
Matriks EFI harus mernuat antara 10 sampai 20 faktor. jumlah faktor tidak
berpengaruh terhadap rentang jumlah nilai yang dibobot karena bobot selalu
berjumlah 1,0
9
Tabel 4.1 :Contoh Matriks Evaluasi Faktor Internal untuk Sirkus Sirkus
2.2 Menilai Faktor Eksternal
Konsep Dasar
Perencana Strategis mengadakan Penilaian Eksternal berupa Audit Eksternal
Manajemen-Strategis terdiri dari Analisa industri dan Scanning Lingkungan . Pada
Hakikatnya Audit Eksternal memusat pada identifikasi dan evaluasi peristiwa di luar
pengawasan langsung dariperusahaan berupa : Peningkatan Kompetisi Asing,
Pergeseran Populasi, Demografis ( contoh, usia populasi) dan Teknologi
informasi. Mengungkapkan Kunci Peluang dan Kunci Ancaman.
Analisa Kompetensi
10
Para manajer kemudian berkompeten dalam merumuskan strategi dalam
mengambil keuntungan dari peluang dan menghilangkan/mengurangi dampak
ancaman. Audit Eksternal diarahkan pada identifikasi variabel kunci yang
menawarkan tanggapan yang bisa ditindak lanjuti Ada 5 kategori Kekuatankekuatan Eksternal Pokok 1). Kekuatan ekonomi 2). Sosial, budaya, demografis,
dan kekuatan lingkungan 3). Politis, bidang pemerintah,dan kekuatan sah/tentang
undang-undang. 4). Kekuatan teknologi dan 5).Kekuatan kompetitif
Kontribusi terhadap Ketahanan Ekonomi Desa
A.Perencana Strategis beserta Tim Manajemen berkontribusi dalam memproses
pelaksanaan Audit Eksternal yang melibatkan sebanyak mungkin para manajer
dan karyawan , mengumpulkan keunggulan kecerdasan/inteligen kompetitif,
informasi tentang sosial, demografis, budaya, lingkungan, dan lain lain,
memonitor sumber informasi (surat kabar, artikel, dll.), pemanfaatan internet ,
memanfaatkan para penyalur, distributor, pelanggan sebagai sumber informasi
B.Perencana Strategis beserta Tim Manajemen berkontribusi dalam memperoleh
Kunci Faktor Eksternal Desa`yang bervariasi dari waktu ke waktu serta
bervariasi dengan perkembangan industri. Hal ini penting bagi pencapaian
keberhasilan sasaran hasil jangka panjang yang terukur meskipun faktor ini
digunakan oleh semua perusahaan termasuk persaing serta adanya skala
prioritas dalam Analisa Hirarki Proses . Contoh Kunci Faktor Eksternal ini
antara lain: penguasaan pasar, arena persaingan produk, ekonomi dunia,
kepemilikan dan kunci keuntungan , menghargai daya saing, kemajuan
teknologi, serta tingkat bunga
C.Perencana Strategis beserta Tim Manajemen berkontribusi dalam memperoleh
Kekuatan Ekonomi: yang meliputi Ketersediaan kredit, Tingkat pendapatan
bersih stlh pajak, Tingkat bunga, Tingkat inflasi, Tingkat pasar uang , Defisit
anggaran pemerintah pusat , Kecenderungan produk domestik kotor , Pola
Konsumsi , Kecenderungan pengangguran, Tingkat produktivitas pekerja Nilai
dolar di pasar dunia, Kecenderunagn bursa saham , kondisi-kondisi ekonomi
negara asing, Faktor Import/Export , Pergeseran Permintaan barang/jasa,
Perbedaan pendapatan karena daerah/pelanggan, Fluktuasi Harga
11
Pengeksporan tenaga kerjadan modal, Tindakan keuangan, Kebijakan fiskal
Tarif pajak, Kebijakan ECC , Kebijakan OPEC, Kebijakan LDC, Perubahan
Sosial, Budaya, demografis dan lingkungan: Kekuatan Ekonomi yang
berdampak pada Produk, Jasa, Pasar, Pelanggan Populasi dunia> 6 milyar,
Populasi Indonesia< 300 juta, Potensi besar untuk perluasan produksi
domestik ke pasar lain, Domestik saja adalah suatu strategi yang penuh resiko.
D.Perencana Strategis beserta Tim Manajemen berkontribusi dalam memperoleh
Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi dan Lingkungan Perspektif ECommerce memunculkan pertanyaan:” Apakah revolusi internet membypass
kaum lemah, miskin, minoritas?” Jawabannya :Ya! Revolusi internet sedang
melebarkan gap antara yang kayadan yang lemah/miskin. 42% rumah tangga
di Amerika mempunyai komputer pribadi. 80% di antara mereka adalah rumah
tangga berpendapatan> $ 75,000. Pemakaian Internet paling rendah ( 3%)
diantara orang Amerika mendapat gaji $ 10,000 atau lebih sedikit. 26.7%
orang Amerika Kulit Putih menggunakan Internet di rumah dibandingkan
9.2% yang berkulit Hitam dan 8.8% Hispanics. 90% saham biasa dari
perusahaan Amerika dipegang oleh 10% paling orang Amerika yang paling
kaya. Kontribusi Perencana Strategis beserta Tim Manajemen dalam Kunci
sosial, budaya, demografis,dan variabel lingkungan: Memeperoleh pengertian
terhadap Tingkat kemampuan menanggung anak, Jumlah kelompok minatkhusus, Jumlah perkawinan, Jumlah perceraian, Jumlah kelahiran, Jumlah
kematian, Tingkat Imigrasidan emigrasi , Tingkat harapan hidup, Pendapatan
per kapita , Sikap ke arah bisnis, Rata-Rata pendapatan bersih stlh pajak,
Kebiasaan membeli, Perhatian etis, Sikap menabung, Persamaan rasial, RataRata tingkat pendidikan, Peraturan pemerintah, Sikap ke arah layanan
pelanggan, Sikap ke arah mutu produk, Kekekalan energi, Tanggung jawab
sosial , Nilai atas waktu santai, Pendauran ulang, Manajemen Limbah, Polusi
Udara dan Air, Penghabisan ozon, serta Spesies langka
E.Perencana Strategis beserta Tim Manajemen berkontribusi dalam memperoleh
pengertian terhadap Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum dimana
terdapat Kunci Peluang dan Kunci Ancaman berupa Undang-undang
12
penentang monopoli industri ( contoh :Microsoft), Tarif pajak, Usaha Lobi,
Hukum paten . Terus meningkatnya saling ketergantungan Global berdampak
pada variabel politis berupa Perumusan strategi, Implementasi strategi, Para
ahli strategi didalam suatu ekonomi global, Meramalkan iklim politis,
Ketrampilan sesuai dengan hukum, Kultur dunia berbeda Dalam Globalisasi
Industri mengerti atas kecenderungan di seluruh dunia ke arah pola konsumsi
serupa , para pembeli dan para penjual global, E-Commerce , transmisi uang
dan informasi ke seberang benua dalam sekejap. Kunci Politis, pemerintah dan
variabel sah/tentang undang-undang yaitu Regulasi/Deregulasi Pemerintah,
Perubahan Hukum perpajakan , Tarif khusus, Panitia Tindakan Politis (PACS),
Tingkat keikutsertaan pemberi suara, Jumlah hak paten, Perubahandidalam
hukum paten, Hukum perlindungan lingkungan, Perundang-Undangan
kesetaraan ketenaga-kerjaan , Tingkat tunjangan pemerintah,
Legislasi/Kekuatan penentang monopoli industri , Hubungan Sino-American
Hubungan Russian-American ,Hubungan European-American, Hubungan
African-American hubungan, Peraturan Import-Export , Tindakan keuangan
Kondisi-Kondisi politis di negara-negara lain, Anggaran pemerintah, Minyak
dunia, mata uang,dan pasar tenaga kerja, Kekejaman dan Lokasi aktivitas
teroris
F.Perencana Strategis beserta Tim Manajemen berkontribusi dalam memperoleh
pengertian terhadap Kekuatan Teknologi : Perubahan Teknologi yang
menimbulkan efek dramatis atas kepentingan operasi perusahaan : seperti ilmu
serat optik, WiMAX, WiBro, 3G, EV-DO, Biometri, EFT, Rancang-Bangun
komputer, serta Kemajuan kedirgantaraan . Begitu pula Internet berdampak
pada peluang dan ancaman: yang mengubah siklus hidup produk, terus
meningkatkan kecepatan distribusi. Menciptakan produksi baru dan jasa,
penghapusan pembatasan pasar tradisional dan batas bumi, mengubah skala
ekonomi , mengubah penghalang import eksport, redefinisi hubungan antara
para penyalur, kreditur, pelanggan, dan pesaing industri. Pengguna modal
yang berkompeten pada teknologi informasi ( IT) yaitu Kepala Divisi
Informasi( CIO), dan Kepala Divisi Teknologi( CTO)
13
G.Perencana Strategis beserta Tim Manajemen berkontribusi dalam memperoleh
pengertian terhadap Kekuatan Persaingan dengan mengidentifikasi perusahaan
saingan Kekuatan Kelemahan Kemampuan Peluang Ancaman Sasaran hasil
serta Strategi. Memperoleh informasi pesaing : sumber sumber informasi
antara lain bisa saja Manual Moody, Uraian Standard Perusahaan, Survey
Pasar, Peringkat Bisnis, LQ 45 , Mingguan Industri, Bisnis Indonesia. 7
Karakteristik Perusahaan paling Kompetitif di Amerika 1) Penguasaan pasar
dalam berbagai hal 2) Memahami bisnis apa yang dijalani 3) Pecahkan atau
tidak, perbaiki 4) Menginovasi atau menguapkan 5) Akuisisi adalah penting
untuk pertumbuhan 6) Masyarakat membeda bedakan 7) Tidak ada pengganti
untuk kwalitas
Gambar3.1:Model Lima Kekuatan Persaingan Michael Porter
H. Perencana Strategis beserta Tim Manajemen berkontribusi dalam memperoleh
pengertian terhadap Perseteruan di antara Perusahaan yang Bersaing dimana
Kekuatan ini paling berpengaruh dibandingkan dengan empat kekuatan
lainnya. Perubahan strategi di sebuah perusahaan dapat diimbangi dengan
serangan balasan, seperti menurunkan harga, meningkatkan mutu, menambah
fitur, menyediakan pelayanan, memperpanjang garansi, dan meningkatkan
iklan . Perencana Strategis beserta Tim Manajemen berkontribusi dalam
14
mengendus Potensi Masuknya Pesaing Baru dimana Perusahaan baru dapat
dengan mudah masuk ke industri tertentu, Hambatan-hambatan terhadap
masuknya pesaing baru yaitu skala ekonomi , teknologi dan pengetahuan
khusus, kurangnya pengalaman, kuatnya loyalitas pelanggan, fanatisme
terhadap merek tertentu, persyaratan modal yang besar, kurangnya saluran
distribusi yang memadai, kebijakan peraturan pemerintah, dan tarif,
kurangnya akses bahan baku, kepemilikan paten, lokasi yang tidak
menguntungkan, serangan balik oleh perusahaan yang bertahan, dan potensi
kejenuhan pasar. Menetapkan Potensi Pengembangan Produk Pengganti
Dalam berbagai industri, perusahaan bersaing ketat dengan produsen produk
pengganti. Contohnya, produsen tempat dari plastik bersaing dengan produsen
ternpat dati gelas, karton, dan aluminium. Mengendalikan Kekuatan Tawar
Pemasok dimana Kekuatan tawar pemasok mempengaruhi intensitas
persaingan dalam suatu industri, terutama ketika jurnlah pemasok banyak,
ketika hanya ada sedikit bahan baku pengganti yang baik, atau ketika biaya
mengganti bahan baku amat tinggi. Sering kah derni kepentingan bersama,
pemasok dan produsen saling membantu memberikan harga yang terjangleau,
rnutu yang lebih baik, pengembangan pelayanan baru, penyerahan barang
tepat waktu, dan mengurangi biaya inventarisasi, sehingga meningkatkan
kemampuan meraih laba jangka panjang semua pihak yang terkait.
Mengendalikan Kekuatan Tawar Konsumen Ketika pelanggan terkonsentrasi
atau jumlahnya besar, atau membeli dalam jumlah banyak, kekuatan tawarnya
merupakan kekuatan utama yang mempengaruhi intensitas persaingan dalam
suatu industri
I. Perencana Strategis beserta Tim Manajemen berkontribusi dalam menjawab
tantangan gobal . Sebagai ilustrasi Perbedaan antara Amerika Serikat dan
Multi National Corporation telah mempengaruhi manajemen strategis meliputi
Bahasa Kultur Politik Ekonomi Gangguan campur tangan pemerintah
Hubungan perburuhan serta Penghalang perdagangan
J. Perencana Strategis beserta Tim Manajemen berkontribusi dalam Analisa
Industri :
15
Analisa Industri :
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal( EFE) : Ringkasan dan Evaluasi:
Proses Lima Langkah:
1.Daftar kunci faktor eksternal ( 10-20) : Peluang dan ancaman
2.Beri bobot masing-masing ( 0 s/d 1.0) : Jumlah semua beban = 1.0
3.Beri peringkat 1-4 pada tiap faktor : Strategi perusahaan yang sekarang
menjawab faktor-faktor
4.Kalikan masing-masing beban faktor dengan peringkat : Menghasilkan suatu
bobot nilai
5.Jumlahkan bobot nilai untuk masing-masing : Tentukan total bobot nilai untuk
organisasi itu. Bobot nilai yang paling tinggi untuk organisasi adalah 4.0; yang
paling rendah sebesar 1.0; rata-rata adalah2.5
Tabel 3.1:Contoh Matriks Evaluasi Faktor Eksternal untuk UST,Inc
.
·Total bobot nilai 4.0 = Tanggapan organisasi luar biasa terhadap ancaman dan
kelemahan
16
·Total bobot nilai 1.0 = Strategi perusahaan tidak menggunakan modal untuk
peluang atau menghilangkan ancaman
·UST ( didalam contoh yang sebelumnya), mempunyai suatu total score bobot
nilai = 2.10yang menunjukkan bahwa perusahaan di bawah rata-rata
dalamusaha nyauntuk mengejar strategi yang berperan besar pada peluang
eksternal dan menghindari ancaman.
Analissis Industri : Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
·Adalah penting pemahaman terhadap faktor yang digunakan didalam Matriks
EFE lebih penting dibanding bobot sesungguhnya dan penilaian yang
diterapkan.
Matriks Profil Persaingan ( Competitive Profile Matrix CPM)
·Mengidentifikasi pesaing utama perusahaan berupa kekuatan dan kelemahan
mereka dalam hubungan dengan suatu posisi contoh perusahaan strategis
Tabel 3.2:Contoh Matriks Profil Persaingan
BAB III
PENUTUP
17
Manajemen strategi merupakan sebuah proses yang terdiri dari tiga
kegiatan antara lain perumusan strategi, implementasi strategi dan evaluasi
strategi. Perumusan strategi terdiri dari kegiatan-kegiatan mengembangkan misi
bisnis, mengenali peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menetapkan
kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan obyektif jangka panjang,
menghasilkan strategi alternatif dan memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan.
DAFTAR PUSTAKA
18
http://www.makalahmanajemen.com/2010/05/manajemen-strategi-teori.html
http://getuk.wordpress.com/2006/12/17/4-menilai-faktor-internal/
http://bonteng.wordpress.com/2009/11/18/3-teori-manajemen-strategi/
http://www.google.co.id/
KATA PENGANTAR
19
Puji syukur kami penjatkan kehadiran tuhan YME karena atas limpahan
karunia saya dapat mnyelesaikan makalah kewarganegaraan ini dengan judul
FAKTOR INTERNAL DAN EKSTERNAL MANAJEMEN STRATEGI. Adapun
tujuan penulisan makalah ini sebagai tugas dari salah satu mata kuliah. Didalam
makalah ini sangat memperkaya sumber-sumbernya dari media internet.
Dalam pembuatan makalah ini saya sangat berterima kasih terhadap orang
tua saya, teman-teman dan dosen saya atas kontribusinya terhadap pembuatan
makalah dalam hal motivasi dan saran.
Semoga makalah ini,dapat memberikan kontribusi, makalah ini memang
jauh dari sempurna maka saya sangat mengharapkan saran dan kritik dari
pembaca dan semoga paper individu ini bisa bermanfaat bagi para pemabaca.
Penulis,
DAFTAR ISI
i
20
KATA PENGANTAR
DAFTAR ISI
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang............................................................................................1
1.2 Manfaat.......................................................................................................1
BAB II PEMBAHASAN
2.1 Menilai Faktor Internal...............................................................................3
2.2 Menilai Faktor Eksternal............................................................................10
BAB III PENUTUP
DAFTAR PUSTAKA
ii
21
MAKALAH
FAKTOR INTERNAL DAN EKSTERNAL MANAJEMEN STRATEGI
DISUSUN OLEH :
RIKI SEPTIANA
22
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Lingkungan dunia yang mengalami perubahan seperti adanya globalisasi,
control masyarakat, perkembangan teknologi, memberikan dampak bagi
perkembangan suatu negara maupun bisnis. Control masyarakat terhadap
pelaksanaan kegiatan pemerintahan maupun perusahaan, sehingga pemerintah
maupun pemimpin perusahaan tidak dapat membuat kebijakan yang
mengabaikan kepentingan masyarakat. Oleh sebab itu dalam menjalankan
kegiatannya perlu adanya keselarasan antara kompetensi yang dimiliki
perusahaan maupun pemerintah dengan lingkungan yang ada di luar
organisasi (perusahaan dan pemerintah).
Pertimbangan global praktis berdampak pada keputusan strategis, batasbatas negara diabaikan.Untuk mengetahui dan menghargai dunia dari
perspektif orang lain telah menjadi masalah hidup atau mati untuk bisnis.
Dengan demikian perlu adanya kegiatan dalam pengambilan keputusan yang
disesuaikan antara kemampuan yang dimiliki dengan lingkungan yang ada di
sekitar sehingga perlunya adanya manajemen strategi. Menopang manajemen
strategis tergantung pada manajer mendapat pengertian mengenai pesaing,
pasar, harga, pemasok, distributor, pemerintah, kreditor, pemegang saham dan
pelanggan diseluruh dunia. Harga dan mutu dari produk dan jasa perusahaan
harus dapat bersaing di seluruh dunia, bukan hanya di pasar lokal.
1.2 Manfaat
Manajemen strategis memungkinkan suatu organisasi untuk lebih proaktif
ketimbang reaktif dalam membentuk masa depan sendiri, hal itu
memungkinkan suatu organisasi untuk mengawali dan mempengaruhi
aktivitas sehingga dapat mengendalikan tujuannya sendiri.
1
Manfaat manajemen strategis menurut David (2002:15) seperti :
a. membantu oganisasi membuat strategi yang lebih baik dengan
menggunakan pendekatan yang lebih sistematis, logis, rasional
pada pilihan strategis.
b. Merupakan sebuah proses bukan keputusan atau dokumen. Tujuan
utama dari proses adalah mencapai pengertian dan komitmen dari
semua manajer dan karyawan.
c. Proses menyediakan pemberdayaan individual. Pemberdayaan
adalah tindakan memperkuat pengertian karyawan mengenai
efektivitas dengan mendorong dan menghargai mereka untuk
berpartisipasi dalam pengambilan keputusan dan atihan inisiatif
serta imajinasi.
d. Mendatangkan laba
e. Meningkatkan kesadaran ancaman eksternal
f. Pemahaman yang lebih baik mengenai strategi pesaing
g. Meningkatnya produktivitas karyawan
h. Berkurangnya penolakan terhadap perubahan
i. Pemahaman yang lebih jelas mengenai hubungan prestasi
penghargaan
2
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Menilai Faktor Internal
Konsep Dasar
Perencana Strategi memusatkan organisasi pada pengembangan tujuan
dan strategi untuk berperan besar pada kekuatan internal dan memperdaya
kelemahan. Kekuatan UKM yang tidak mudah disamai atau ditiru oleh
pesaing serta berkompetisi mengambil keuntungan dari kemampuan yang
berbeda, meningkatkan kelemahan UKM dan mengaliihkan menjadi kekuatan
Analisa Kompetensi
Perencana Strategiberkompeten dalam menghimpun & mengasimilasi
informasi dari : Manajemen , Pemasaran, Finance /Accounting, Produksi
/Operations,
Riset
&
Pengembangan,Sistem
informasi
manajemen.
Keterlibatan didalam melakukan /menyelenggarakan suatu audit manajemenstrategis internal menyediakan kendaraan untuk pemahaman sifat dasardan
pengaruh keputusan didalam fungsi area bisnis yang lain.
Kontribusi terhadap Ketahanan Ekonomi Desa
A.Perencana Strategi
berkontribusi dalam memadukan Strategi dan Budaya Kultur Organisasi.
Desa. Pola Kultur perilaku organisatoris yang telah dikembangkan oleh
suatu organisasi seperti yang dipelajari untuk mengatasi masalah adaptasi
integrasi eksternal internal dipertimbangkan sah dan dinilai sebagai pola
kegiatan baru yang bersifat menentang perubahan, bisa menggambarkan
kelemahan atau kekuatan UKM, Produk budaya meliputi : Nilai-Nilai,
kepercayaan, upacara, upacara agama, dongeng, cerita, legenda, hikayat,
bahasa, lambang, pahlawan. Kultur Organisatoris dapat menghalangi
manajemen strategis: Perubahan yang keliru di lingkungan eksternal sebab
mereka dibutakan oleh kepercayaan yang dipegangnya, manakala suatu
kultur telah efektif di masa lalu, kecenderungan alami untuk setia
kepadanya di masa depan, bahkan selama waktu perubahan strategis utama
3
B. Perencana Strategi
berkontribusi dalam Manajemen meliputiPerencanaan , Peramalan,
memantapkan Sasaran, Membagi Startegi, Mengembangkan Kebijakan.
Berkon tribusi dalam Pengorganisasian meliputi Perencanaan Organisasi
Spesialisasi Kerja , Deskripsi Pekerjaan, Spesifikasi Pekerjaan, Rentang
Kendali, Kesatuan Perintah, Koordinas, Perencanaan Kerja, Analisa Kerja.
Berkon tribusi dalam Pemotivasian Kepemimpinan Komunikasi Kelompok
Kerja Pengayaan Kerja Kepuasan Kerja Pemenuhan Kebutuhan Perubahan
Organisasi Moral Berkontribusi dalam Penyusunan Staf meliputi Upah dan
Honor Admin Keuntungan Pekerja Wawancara Sewa Pegawai Pemecatan
Pelatihan Pengembangan Manajemen Keamanan Tindakan Afirmatid EEO
Hubungan
Perburuhan
Pengembangan
Karir
Prosedur
Disiplin
Pengawasan Kendali Mutu Kendali Keuangan KendaliPenjualan Kendali
Inventaris KendalaiPengeluaran Analisa Varian Penghargaan Sanksi .
Daftar
Pertanyaan
Audit
Manajemen
:
Bagaimana
UKM
menggunakan konsep manajemen-strategis ? Apakah tujuan dan gol UKM
yang terukur dan dengan baik berkomunikasi? Apakah para manajer sama
sekali tingkatan hirarkis merencanakan secara efektif? Apakah para
manajer mendelegasikan otoritas dengan baik? Apakah struktur organisasi
sesuai? Apakah diskripsi tugas dan spesifikasi pekerjaan bersihkan?
Apakah moril karyawan tinggi ? Apakah ketidakhadiran dan perputaran
karyawan rendah? Apakah penghargaan organisatoris dan mekanisme
kendali efektif?
4
C. Perencana Strategi
Berkontribusi dalam Pemasaran meliputi Analisa pelanggan terdiri
dari Survey Pelanggan, Informasi Pelanggan, Strategi Posisi Pasar, Profil
Pelanggan, Strategi Segmentasi Pasar. Kontribusi dalam Penjualan
produk/jasa meliputi : Iklan, Penjualan, Promosi, Publikasi, Manajemen ,
tenaga Kerja, Hubungan Pelanggan, Hubungan Dealer. Kontribusi dalam
Perencanaan produk dan jasa meliputi Uji pemasaran, Memposisikan
Merek, Pembagian Jaminan, Pengepakan, Fitur Produk / Option, Model
Produk, Kwalitas. Kontribusi dalam Penetapan harga meliputi Integrasi
Kedepan, Diskon, Aturan Perkreditan, Kondisi Penjualan, Mark Up, Biaya,
Harga Satuan. Kontribusi dalam Distribusi meliputi Pergudangan,
Saluran, Cakupan, Lokasi Pengeceran, Wilayah Penjualan, Tingkat
Inventarisasi, Transportasi. Kontribusi dalam Riset pemasaran meliputi
Pengumpulan Data, Masukan Data, Analisa Data, Mendukung seluruh
fungsi bisnis. Analisa Peluang meliputi Biaya Penugasan, Keuntungan
Penugasan, Resiko Penugasan, Analisa Biaya / Manfaat / Risiko.
Daftar Pertanyaan Audit Pemasaran : Apakah pasar tersegmentasi secara
efektif?, Apakah organisasi memposisikan diri dengan baikdiantar
pesaing?, Apakah penguasaan pasar UKM sudah meningkat?, Apakah
saluran distribusi yang ada dapat dipercaya dan hemat biaya?, Apakah
UKM mempunyai tenaga penjualan yang efektif?, Apakah UKM
melakukan riset pemasaran?, Apakah kwalitas layanan dan mutu produk
sudah baik?, Apakah produk / jasa dihargai sewajarnya?, Apakah UKM
mempunyai promosi, iklan, dan strategi publikasi yang efektif?, Apakah
perencanaan pemasaran dan penganggaran sudah efektif?, Apakah manajer
pemasaran UKM mempunyai keahlian dan pengalaman yang cukup?
D. Perencana Strategi
Berkontribusi dalam Keuangan / Akuntansi meliputi Keputusan
investasi ( Penganggaran modal), Pembiayaan keputusan, Keputusan
dividen. Dalam bidang Rasio likuiditas mengukur kernampuan UKM
untuk memenuhi kewajiban jangka pendek yang jatuh tempo..Rasio lancar
5
(Current Ratio) Rasio cair (Quick /acid-test ratio). Rasio solvabilitas :
mengukur seberapa jauh UKM dibiayai oleh utang., Rasio utang atas total
harta (Debt-to-total assets ratio), Rasio utang atas ekuitas (Debt-to-equity
ratio), Rasio utang jangka panjang atas modal sendiri (Longterm -deb -toequity ratio), Rasio penutup bunga (Times-interest-earned / coverage
ratio). Dalam bidang Rasio aklivitas mengukur seberapa efektif UKM
menggunakan sumber dayanya, Perputaran sediaan (Inveniory turnover),
Perputaran harta tetap (Fixed assets turnover), Perputaran harta total (Total
assets turnover), Perputaran piutang dagang (Account receivable turnover),
Periode rata-rata umur utang (Average colleciionperioa). Dalam bidang
Rasio profitabilitas : mengukur efektivitas manajemen keseluruhan
seperti yang ditunjukkan oleh laba yang dihasilkan dari penjualan dan
investasi, Margin laba kotor (Grossprofit margin), Margin laba operasi
(Operating Profit margin), Margin laba bersih (Netprofit margin), Return
on total assets (ROA) Return on stockholders equity (ROE), Penghasilan
per saharn (Earning per share), Rasio penghasilan harga (Price-earning
Rado). Dalam idang Rasio pertumbuhan : mengukur kemampuan UKM
mempertahankan posisi ekonominya dalam pertumbuhan ekonomi dan
industri., Penjualan (sales), Pendapatan bersih (Net Income), Penghasilan
per saham (Earning per share), Dividen per saham (Dividendper share).
Daftar Pertanyaan Audit Keuangan/Akuntansi : 1) Di manakah
UKM kuat atau lemah secara keuangan seperti ditunjukkan okh analisis
rasio keuangan?, 2) Daparkah UKM mengumpulkan modal jangka pendek
yang dibutuhkan?, 3) Dapatkah UKM mengurnpulkan modal jangka
panjang yang dibutuhkan melalui utang dan/atau modal sendiri (modal
saham)?, 4) Apakah UKM mempunyai modal kerja yang memadai? 5)
Apakah prosedur penganggaran modal efektif? 6) Apakah kebijakan
pembayaran dividen wajar? 7) Apakah UKM mempunyai hubungan baik
dengan para, investor dan pemegang sahamnya? Apakah manajer
keuangan UKM berpengalaman dan terlatih baik?
6
E. Perencana Strategi
Berkontribusi dalam Produksi / Operasi. Dalam Hal Proses :
Keputusan proses menyangkut desain dan sistem produksi fisik Keputusan
spesifik terdid dari pilihan teknologi, tata letak fasilitas, analisis alur
proses, lokasi fasifitas, penyeimbangan lini, kendali proses, dan analisis
transportasi. 1)Kapasitas: Keputusan kapasitas menyangkut penetapan
dngkat keluaran optimal untuk organisasi, yaitu ddak terlalu banyak dan
tidak terlalu sedikit. Keputusan spesifik termasuk peramalan, perencanaan
fasilitas, perencanaart agregat, penjadwalan, perencanaan kapasitas, dan
analisis antrian. 2) Sediaan : Keputusan sediaan mencakup mengelola
banyaknya bahan baku, proses pekerjaan, dan barang jadi. Keputusan
spesifik termasuk apa yang dipesan, kapan dipesannya, berapa banyak
yang dipesan, dan penanganan material. 3) Tenaga kerja : Keputusan
tenaga kerja berkenaari dengan mengelola tenaga kerja terampil, tidak
terampil, klerikal, dan manajerial. Keputusan spesifik terdiri dari desain
kerja, pengukuran kerja, pengayaan kerja, standar kerja, dan teknik
motivasi. 4) Mutu : Keputusan mutu bertujuan untuk mernastikan bahwa
barang dan jasa bermutu tinggi dihasilkan. Keputusan spesifik termasuk
pengawasan mutu, pengambilan sampel, pengujian, jaminan mutu, dan
pengawasan biaya.
Daftar Pertanyaan Audit Produksi/Operasi : 1) Apakah pasokan bahan
mentah, suku cadang, dan sub-asembling dapat diandalkan dan wajar? 2)
Apakah fasilitas peralatan, mesin, dan kantor dalam keadaan baik? 3)
Apakah kebijakan dan prosedur pengawasan sediaan efektif ? 4) Apakah
kebijakan dan prosedur pengawasan mutu efektif ? 5) Apakah fasilitas,
sumber daya, dan pasar terletak pada tempat-tempat yang strategis ? 6)
Apakah UKM mempunyai kompetensi teknologi?
F. Perencana Strategi
Berkontribusi dalam Penelitian & Pengembangan meliputi 1)
Pengembangan produksi baru mendahului kompetitor. 2) Meningkatkan
7
mutu produk 3) Meningkatkan proses pabrikasi untuk mengurangi biayabiaya.
Daftar Pertanyaan Audit Penelitian & Pengembangan 1) Apakah UKM
mempunyai fasilitas litbang? Apakah fasilitas tersebut memadai? 2) Jika
UKM litbang luar yang digunakan, apakah UKM tersebut efektif secara
biaya? 3) Apakah personil litbang organisasi mempunyai kualifikasi yang
baik? 4) Apakah sumber daya litbang dialokasikan dengan efektif? 5)
Apakah sistem informasi manajemen dan sistem kornputer UKM efektif?
6) Apakah komunikasi antara unit litbang dengan unit-unit lain dalatn
organisasi efektif? 7) Apakah produk saat ini secara, teknologi kompetitif?
G. Perencana Strategi
berkontribusi dalam Sistim Informasi Manajemen : Sistim informasi,
CIO/CTO, Keamanan, Mudah dioperasikan, E-Commerce Penilaian
Internal
Daftar Pertanyaan Audit Sistem Informasi Manajemen : 1) Apakah sernua
manajer dalarn UKM menggunakan sistern informasi dalam membuat
keputusan? 2) Apakah ada posisi chief information officer atau drector of
information systems dalam UKM? 3) Apakah data sistem informasi
diperbaharui secara teratur? 4) Apakah para manajer dari sernua bidang
fungsional memberikan masukan untuk sistem informasi? 5) Apakah ada
kata sandi (passwod) yang efektif untuk masuk ke dalam sistern informasi
UKM? 6)Apakah para perencana strategi dalam. UKM mengenal dengan
baik sistem informasi UKM saingan? 7) Apakah sistem informasinya
mudah digunakan oleh pengguna (user-fiiendly)? Apakah semua
pengguna sistem informasi memahami keunggulan kompetitif informasi
bagi UKM? 9) Apakah lokakarya pelatihan komputer diberikan kepada
para pengguna sistern informasi? 10) Apakah sistem informasi UKM
ditingkatkan terus-menerus, baik dalam hal isinya maupun dalam
kemudahan penggunaannya?
Matriks Evaluasi Faktor Internal ( EFI)
8
1.Tulislah faktor-faktor internal utarna sebagaimana teridentifikasi dalam
proses audit internal- Gunakan 10 sampai 20 faktor internal terpenting,
termasuk kekuatan maupun kelemahannya. Tuliskan kekuatan lebih dahulu
dan kemudian kelemahan. Usahakan sespesifile mungkin, gunakan
persentase, rasio, dan angka perbandingan.
2.Berikan bobot dengan kisaran 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (terpenting)
pada setiap faktor. Bobot yang diberikan pada suatu faktor menunjukkan
seberapa penting faktor itu menunjang keberhasilan UKM dalamindustri
yang digelutinya. Tanpa mempedulikan apakah faktor kunci adalah
kekuatan
atau
kelemahan
internal,
faktor-faktor
yang
dianggap
mempunyai pengaruh besar terhadap kinerja organisasi diberi bobot
tertinggi. jumlah dari sernua bobot harus sama dengan 1,0.
3.Berikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk menunjukkan apakah
faktor itu merupakan kelemahan besar (peringkat = 1), kelemahan kecil
(peringkat = 2), kekuatan kecil (peringkat = 3), atau kekuatan besar
(peringleat = 4). 1rigat bahwa peringkat 4 atau 3 hanya untuk kekuatan,
sedangkan 1 atau 2 hanya untuk kelemahan. Peringkat diberikan
berdasarkan keadaan UKM, sedanglean bobot dalam langkah 2.
didasarkan keadaan industri.
4.Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang
dibobot untuk setiap variabel.
5.Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan total
nilai yang dibobot untuk organisasi.
Berapa pun banyaknya faktor yang dimasukkan dalam Matriks EFI,
jumlah nilai yang dibobot dapat berkisar 1,0 yang rendah sampai 4,0 yang
tinggi, dengan rata-rata 2,5. Total nilai yang dibobot jauh di bawah 2,5
merupakan dri organisasi yang lemah secara internal. Sedangkan jurnlah yang
jauh di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat. Seperti Matriks EFE,
Matriks EFI harus mernuat antara 10 sampai 20 faktor. jumlah faktor tidak
berpengaruh terhadap rentang jumlah nilai yang dibobot karena bobot selalu
berjumlah 1,0
9
Tabel 4.1 :Contoh Matriks Evaluasi Faktor Internal untuk Sirkus Sirkus
2.2 Menilai Faktor Eksternal
Konsep Dasar
Perencana Strategis mengadakan Penilaian Eksternal berupa Audit Eksternal
Manajemen-Strategis terdiri dari Analisa industri dan Scanning Lingkungan . Pada
Hakikatnya Audit Eksternal memusat pada identifikasi dan evaluasi peristiwa di luar
pengawasan langsung dariperusahaan berupa : Peningkatan Kompetisi Asing,
Pergeseran Populasi, Demografis ( contoh, usia populasi) dan Teknologi
informasi. Mengungkapkan Kunci Peluang dan Kunci Ancaman.
Analisa Kompetensi
10
Para manajer kemudian berkompeten dalam merumuskan strategi dalam
mengambil keuntungan dari peluang dan menghilangkan/mengurangi dampak
ancaman. Audit Eksternal diarahkan pada identifikasi variabel kunci yang
menawarkan tanggapan yang bisa ditindak lanjuti Ada 5 kategori Kekuatankekuatan Eksternal Pokok 1). Kekuatan ekonomi 2). Sosial, budaya, demografis,
dan kekuatan lingkungan 3). Politis, bidang pemerintah,dan kekuatan sah/tentang
undang-undang. 4). Kekuatan teknologi dan 5).Kekuatan kompetitif
Kontribusi terhadap Ketahanan Ekonomi Desa
A.Perencana Strategis beserta Tim Manajemen berkontribusi dalam memproses
pelaksanaan Audit Eksternal yang melibatkan sebanyak mungkin para manajer
dan karyawan , mengumpulkan keunggulan kecerdasan/inteligen kompetitif,
informasi tentang sosial, demografis, budaya, lingkungan, dan lain lain,
memonitor sumber informasi (surat kabar, artikel, dll.), pemanfaatan internet ,
memanfaatkan para penyalur, distributor, pelanggan sebagai sumber informasi
B.Perencana Strategis beserta Tim Manajemen berkontribusi dalam memperoleh
Kunci Faktor Eksternal Desa`yang bervariasi dari waktu ke waktu serta
bervariasi dengan perkembangan industri. Hal ini penting bagi pencapaian
keberhasilan sasaran hasil jangka panjang yang terukur meskipun faktor ini
digunakan oleh semua perusahaan termasuk persaing serta adanya skala
prioritas dalam Analisa Hirarki Proses . Contoh Kunci Faktor Eksternal ini
antara lain: penguasaan pasar, arena persaingan produk, ekonomi dunia,
kepemilikan dan kunci keuntungan , menghargai daya saing, kemajuan
teknologi, serta tingkat bunga
C.Perencana Strategis beserta Tim Manajemen berkontribusi dalam memperoleh
Kekuatan Ekonomi: yang meliputi Ketersediaan kredit, Tingkat pendapatan
bersih stlh pajak, Tingkat bunga, Tingkat inflasi, Tingkat pasar uang , Defisit
anggaran pemerintah pusat , Kecenderungan produk domestik kotor , Pola
Konsumsi , Kecenderungan pengangguran, Tingkat produktivitas pekerja Nilai
dolar di pasar dunia, Kecenderunagn bursa saham , kondisi-kondisi ekonomi
negara asing, Faktor Import/Export , Pergeseran Permintaan barang/jasa,
Perbedaan pendapatan karena daerah/pelanggan, Fluktuasi Harga
11
Pengeksporan tenaga kerjadan modal, Tindakan keuangan, Kebijakan fiskal
Tarif pajak, Kebijakan ECC , Kebijakan OPEC, Kebijakan LDC, Perubahan
Sosial, Budaya, demografis dan lingkungan: Kekuatan Ekonomi yang
berdampak pada Produk, Jasa, Pasar, Pelanggan Populasi dunia> 6 milyar,
Populasi Indonesia< 300 juta, Potensi besar untuk perluasan produksi
domestik ke pasar lain, Domestik saja adalah suatu strategi yang penuh resiko.
D.Perencana Strategis beserta Tim Manajemen berkontribusi dalam memperoleh
Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi dan Lingkungan Perspektif ECommerce memunculkan pertanyaan:” Apakah revolusi internet membypass
kaum lemah, miskin, minoritas?” Jawabannya :Ya! Revolusi internet sedang
melebarkan gap antara yang kayadan yang lemah/miskin. 42% rumah tangga
di Amerika mempunyai komputer pribadi. 80% di antara mereka adalah rumah
tangga berpendapatan> $ 75,000. Pemakaian Internet paling rendah ( 3%)
diantara orang Amerika mendapat gaji $ 10,000 atau lebih sedikit. 26.7%
orang Amerika Kulit Putih menggunakan Internet di rumah dibandingkan
9.2% yang berkulit Hitam dan 8.8% Hispanics. 90% saham biasa dari
perusahaan Amerika dipegang oleh 10% paling orang Amerika yang paling
kaya. Kontribusi Perencana Strategis beserta Tim Manajemen dalam Kunci
sosial, budaya, demografis,dan variabel lingkungan: Memeperoleh pengertian
terhadap Tingkat kemampuan menanggung anak, Jumlah kelompok minatkhusus, Jumlah perkawinan, Jumlah perceraian, Jumlah kelahiran, Jumlah
kematian, Tingkat Imigrasidan emigrasi , Tingkat harapan hidup, Pendapatan
per kapita , Sikap ke arah bisnis, Rata-Rata pendapatan bersih stlh pajak,
Kebiasaan membeli, Perhatian etis, Sikap menabung, Persamaan rasial, RataRata tingkat pendidikan, Peraturan pemerintah, Sikap ke arah layanan
pelanggan, Sikap ke arah mutu produk, Kekekalan energi, Tanggung jawab
sosial , Nilai atas waktu santai, Pendauran ulang, Manajemen Limbah, Polusi
Udara dan Air, Penghabisan ozon, serta Spesies langka
E.Perencana Strategis beserta Tim Manajemen berkontribusi dalam memperoleh
pengertian terhadap Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum dimana
terdapat Kunci Peluang dan Kunci Ancaman berupa Undang-undang
12
penentang monopoli industri ( contoh :Microsoft), Tarif pajak, Usaha Lobi,
Hukum paten . Terus meningkatnya saling ketergantungan Global berdampak
pada variabel politis berupa Perumusan strategi, Implementasi strategi, Para
ahli strategi didalam suatu ekonomi global, Meramalkan iklim politis,
Ketrampilan sesuai dengan hukum, Kultur dunia berbeda Dalam Globalisasi
Industri mengerti atas kecenderungan di seluruh dunia ke arah pola konsumsi
serupa , para pembeli dan para penjual global, E-Commerce , transmisi uang
dan informasi ke seberang benua dalam sekejap. Kunci Politis, pemerintah dan
variabel sah/tentang undang-undang yaitu Regulasi/Deregulasi Pemerintah,
Perubahan Hukum perpajakan , Tarif khusus, Panitia Tindakan Politis (PACS),
Tingkat keikutsertaan pemberi suara, Jumlah hak paten, Perubahandidalam
hukum paten, Hukum perlindungan lingkungan, Perundang-Undangan
kesetaraan ketenaga-kerjaan , Tingkat tunjangan pemerintah,
Legislasi/Kekuatan penentang monopoli industri , Hubungan Sino-American
Hubungan Russian-American ,Hubungan European-American, Hubungan
African-American hubungan, Peraturan Import-Export , Tindakan keuangan
Kondisi-Kondisi politis di negara-negara lain, Anggaran pemerintah, Minyak
dunia, mata uang,dan pasar tenaga kerja, Kekejaman dan Lokasi aktivitas
teroris
F.Perencana Strategis beserta Tim Manajemen berkontribusi dalam memperoleh
pengertian terhadap Kekuatan Teknologi : Perubahan Teknologi yang
menimbulkan efek dramatis atas kepentingan operasi perusahaan : seperti ilmu
serat optik, WiMAX, WiBro, 3G, EV-DO, Biometri, EFT, Rancang-Bangun
komputer, serta Kemajuan kedirgantaraan . Begitu pula Internet berdampak
pada peluang dan ancaman: yang mengubah siklus hidup produk, terus
meningkatkan kecepatan distribusi. Menciptakan produksi baru dan jasa,
penghapusan pembatasan pasar tradisional dan batas bumi, mengubah skala
ekonomi , mengubah penghalang import eksport, redefinisi hubungan antara
para penyalur, kreditur, pelanggan, dan pesaing industri. Pengguna modal
yang berkompeten pada teknologi informasi ( IT) yaitu Kepala Divisi
Informasi( CIO), dan Kepala Divisi Teknologi( CTO)
13
G.Perencana Strategis beserta Tim Manajemen berkontribusi dalam memperoleh
pengertian terhadap Kekuatan Persaingan dengan mengidentifikasi perusahaan
saingan Kekuatan Kelemahan Kemampuan Peluang Ancaman Sasaran hasil
serta Strategi. Memperoleh informasi pesaing : sumber sumber informasi
antara lain bisa saja Manual Moody, Uraian Standard Perusahaan, Survey
Pasar, Peringkat Bisnis, LQ 45 , Mingguan Industri, Bisnis Indonesia. 7
Karakteristik Perusahaan paling Kompetitif di Amerika 1) Penguasaan pasar
dalam berbagai hal 2) Memahami bisnis apa yang dijalani 3) Pecahkan atau
tidak, perbaiki 4) Menginovasi atau menguapkan 5) Akuisisi adalah penting
untuk pertumbuhan 6) Masyarakat membeda bedakan 7) Tidak ada pengganti
untuk kwalitas
Gambar3.1:Model Lima Kekuatan Persaingan Michael Porter
H. Perencana Strategis beserta Tim Manajemen berkontribusi dalam memperoleh
pengertian terhadap Perseteruan di antara Perusahaan yang Bersaing dimana
Kekuatan ini paling berpengaruh dibandingkan dengan empat kekuatan
lainnya. Perubahan strategi di sebuah perusahaan dapat diimbangi dengan
serangan balasan, seperti menurunkan harga, meningkatkan mutu, menambah
fitur, menyediakan pelayanan, memperpanjang garansi, dan meningkatkan
iklan . Perencana Strategis beserta Tim Manajemen berkontribusi dalam
14
mengendus Potensi Masuknya Pesaing Baru dimana Perusahaan baru dapat
dengan mudah masuk ke industri tertentu, Hambatan-hambatan terhadap
masuknya pesaing baru yaitu skala ekonomi , teknologi dan pengetahuan
khusus, kurangnya pengalaman, kuatnya loyalitas pelanggan, fanatisme
terhadap merek tertentu, persyaratan modal yang besar, kurangnya saluran
distribusi yang memadai, kebijakan peraturan pemerintah, dan tarif,
kurangnya akses bahan baku, kepemilikan paten, lokasi yang tidak
menguntungkan, serangan balik oleh perusahaan yang bertahan, dan potensi
kejenuhan pasar. Menetapkan Potensi Pengembangan Produk Pengganti
Dalam berbagai industri, perusahaan bersaing ketat dengan produsen produk
pengganti. Contohnya, produsen tempat dari plastik bersaing dengan produsen
ternpat dati gelas, karton, dan aluminium. Mengendalikan Kekuatan Tawar
Pemasok dimana Kekuatan tawar pemasok mempengaruhi intensitas
persaingan dalam suatu industri, terutama ketika jurnlah pemasok banyak,
ketika hanya ada sedikit bahan baku pengganti yang baik, atau ketika biaya
mengganti bahan baku amat tinggi. Sering kah derni kepentingan bersama,
pemasok dan produsen saling membantu memberikan harga yang terjangleau,
rnutu yang lebih baik, pengembangan pelayanan baru, penyerahan barang
tepat waktu, dan mengurangi biaya inventarisasi, sehingga meningkatkan
kemampuan meraih laba jangka panjang semua pihak yang terkait.
Mengendalikan Kekuatan Tawar Konsumen Ketika pelanggan terkonsentrasi
atau jumlahnya besar, atau membeli dalam jumlah banyak, kekuatan tawarnya
merupakan kekuatan utama yang mempengaruhi intensitas persaingan dalam
suatu industri
I. Perencana Strategis beserta Tim Manajemen berkontribusi dalam menjawab
tantangan gobal . Sebagai ilustrasi Perbedaan antara Amerika Serikat dan
Multi National Corporation telah mempengaruhi manajemen strategis meliputi
Bahasa Kultur Politik Ekonomi Gangguan campur tangan pemerintah
Hubungan perburuhan serta Penghalang perdagangan
J. Perencana Strategis beserta Tim Manajemen berkontribusi dalam Analisa
Industri :
15
Analisa Industri :
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal( EFE) : Ringkasan dan Evaluasi:
Proses Lima Langkah:
1.Daftar kunci faktor eksternal ( 10-20) : Peluang dan ancaman
2.Beri bobot masing-masing ( 0 s/d 1.0) : Jumlah semua beban = 1.0
3.Beri peringkat 1-4 pada tiap faktor : Strategi perusahaan yang sekarang
menjawab faktor-faktor
4.Kalikan masing-masing beban faktor dengan peringkat : Menghasilkan suatu
bobot nilai
5.Jumlahkan bobot nilai untuk masing-masing : Tentukan total bobot nilai untuk
organisasi itu. Bobot nilai yang paling tinggi untuk organisasi adalah 4.0; yang
paling rendah sebesar 1.0; rata-rata adalah2.5
Tabel 3.1:Contoh Matriks Evaluasi Faktor Eksternal untuk UST,Inc
.
·Total bobot nilai 4.0 = Tanggapan organisasi luar biasa terhadap ancaman dan
kelemahan
16
·Total bobot nilai 1.0 = Strategi perusahaan tidak menggunakan modal untuk
peluang atau menghilangkan ancaman
·UST ( didalam contoh yang sebelumnya), mempunyai suatu total score bobot
nilai = 2.10yang menunjukkan bahwa perusahaan di bawah rata-rata
dalamusaha nyauntuk mengejar strategi yang berperan besar pada peluang
eksternal dan menghindari ancaman.
Analissis Industri : Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
·Adalah penting pemahaman terhadap faktor yang digunakan didalam Matriks
EFE lebih penting dibanding bobot sesungguhnya dan penilaian yang
diterapkan.
Matriks Profil Persaingan ( Competitive Profile Matrix CPM)
·Mengidentifikasi pesaing utama perusahaan berupa kekuatan dan kelemahan
mereka dalam hubungan dengan suatu posisi contoh perusahaan strategis
Tabel 3.2:Contoh Matriks Profil Persaingan
BAB III
PENUTUP
17
Manajemen strategi merupakan sebuah proses yang terdiri dari tiga
kegiatan antara lain perumusan strategi, implementasi strategi dan evaluasi
strategi. Perumusan strategi terdiri dari kegiatan-kegiatan mengembangkan misi
bisnis, mengenali peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menetapkan
kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan obyektif jangka panjang,
menghasilkan strategi alternatif dan memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan.
DAFTAR PUSTAKA
18
http://www.makalahmanajemen.com/2010/05/manajemen-strategi-teori.html
http://getuk.wordpress.com/2006/12/17/4-menilai-faktor-internal/
http://bonteng.wordpress.com/2009/11/18/3-teori-manajemen-strategi/
http://www.google.co.id/
KATA PENGANTAR
19
Puji syukur kami penjatkan kehadiran tuhan YME karena atas limpahan
karunia saya dapat mnyelesaikan makalah kewarganegaraan ini dengan judul
FAKTOR INTERNAL DAN EKSTERNAL MANAJEMEN STRATEGI. Adapun
tujuan penulisan makalah ini sebagai tugas dari salah satu mata kuliah. Didalam
makalah ini sangat memperkaya sumber-sumbernya dari media internet.
Dalam pembuatan makalah ini saya sangat berterima kasih terhadap orang
tua saya, teman-teman dan dosen saya atas kontribusinya terhadap pembuatan
makalah dalam hal motivasi dan saran.
Semoga makalah ini,dapat memberikan kontribusi, makalah ini memang
jauh dari sempurna maka saya sangat mengharapkan saran dan kritik dari
pembaca dan semoga paper individu ini bisa bermanfaat bagi para pemabaca.
Penulis,
DAFTAR ISI
i
20
KATA PENGANTAR
DAFTAR ISI
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang............................................................................................1
1.2 Manfaat.......................................................................................................1
BAB II PEMBAHASAN
2.1 Menilai Faktor Internal...............................................................................3
2.2 Menilai Faktor Eksternal............................................................................10
BAB III PENUTUP
DAFTAR PUSTAKA
ii
21
MAKALAH
FAKTOR INTERNAL DAN EKSTERNAL MANAJEMEN STRATEGI
DISUSUN OLEH :
RIKI SEPTIANA
22