STRATEGI TURNAROUND DI TENGAH PERSAINGAN
[STRATEGI
TURNAROUND
DI
TENGAH
PERSAINGAN
DAN
TEKNOLOGI: SEBUAH PEMBELAJARAN DARI PT. POS INDONESIA
]
PERUBAHAN
August 11,
2014
STRATEGI TURNAROUND DI TENGAH PERSAINGAN DAN
PERUBAHAN TEKNOLOGI: SEBUAH PEMBELAJARAN
DARI PT. POS INDONESIA
Oleh:
Ir. Nanang Siswanto, M.Si
Afred Suci, SE., M.Si
A. PENDAHULUAN
Konsekuensi
munculnya
kehidupan sosial pada masyarakat
melahirkan suatu konsep komunikasi
dalam berbagai bentuk serta dampak
dari adanya praktek bisnis memicu
lahirnya kebutuhan logistik dan
mobilisasi barang baik secara fisik
maupun maya. Fenomena ini
mendorong bermunculannya banyak
entitas-entitas bisnis yang bergerak
dalam sektor komunikasi dan jasa
logistik
di
berbagai
tempat.
Kebutuhan surat menyurat dan
pengiriman barang dan uang adalah
dua sub sektor usaha logistik yang
sudah sangat lama tumbuh dan
berkembang di masyarakat. Bahkan
usia sub sektor usaha ini telah
berkembang ribuan tahun seiring
dengan peradaban manusia.
Namun
seiring
dengan
kemajuan teknologi informasi, maka
pola bisnis surat menyurat dan
pengiriman secara tradisional yang
lebih mengandalkan sarana fisik
mulai tergerus dengan cepat dewasa
ini. Dampaknya sangat dirasakan di
banyak negara. Data yang dirilis
Universal Postal Union (UPU)
menunjukkan bahwa sepanjang
dasawarsa 2000 sampai dengan
2010, volume pengiriman surat
mengalami penurunan signifikan
sebesar 1,4 persen di level domestik
dan bahkan mencapai 4,4 persen di
level internasional.
Selain itu, dalam sebuah
laporan berjudul “Focus on the
Future: Building a New Compelling
Position
for
Posts”
oleh
International Post Corporation dan
Boston Consulting Group telah
menunjukkan adanya tren penurunan
volume surat secara massif di seluruh
dunia.
Rekomendasinya
adalah
mengubah strategi seluruh operator
pos dunia untuk menghadapi
perubahan pada dunia perposan.
Laporan
tersebut
menyebutkan
bahwa penetrasi teknologi pita lebar
(broadband) telah mensubsitusi pos,
dimana volume surat mengalami
penurunan 3 persen pertahun atau
total 15 persen dalam kurun waktu 5
tahun terakhir.
Bahkan dalam skenario krisis
yang lebih parah, muncul pesimisme
bahwa penurunan volume surat bisa
mencapai 30 persen dalam waktu
lima tahun mendatang. Negara
sehebat Amerika Serikat sendiri pun
tak lepas dari penggerusan bisnis pos
yang dikelola oleh negara. Media
Business Week terbitan September
2011 lalu mengabarkan bahwa
United States Postal Service (USPS)
sudah berada di ujung kebangkrutan
Page 1 of 18
[STRATEGI
TURNAROUND
DI
TENGAH
PERSAINGAN
DAN
TEKNOLOGI: SEBUAH PEMBELAJARAN DARI PT. POS INDONESIA
sehingga perampingan organisasi
dalam bentuk pemecatan besarbesaran tak dapat dihindarkan akibat
dari menurunnya bisnis pos secara
signifikan yang tergantikan dengan
era komunikasi murah dan cepat via
perangkat
teknologi
informasi.
Sebanyak 574 ribu karyawan tidak
dibayar uang pensiunnya yang
mencapai USD 5,5 miliar dan
menutup 3.600 kantor posnya.
Semua terjadi karena perubahan
lingkungan
teknologi
yang
sedemikian cepat.
Selain
dari
perubahan
teknologi, dominasi pos yang selama
ini banyak dikelola oleh pemerintah,
semakin mendapatkan tantangan
terbuka dari para pemain swasta
seiring dengan fenomena liberalisasi
pos di seluruh dunia. Bisnis surat
menyurat dan pengiriman tak lagi
dimonopoli oleh negara. Ini adalah
konsensus bersama yang lahir akibat
globalisasi yang diboncengi oleh
kepentingan
liberalisasi
dan
kapitalisasi di seluruh sektor.
Munculnya nama besar seperti DHL,
Federal Express (Fedex), TNT Post
dan UPS di kancah global, membuat
operator pos milik negara nyaris tak
berkutik (Prasetya, dkk, 2007:1).
Fleksibilitas dan modal besar milik
operator
swasta
mampu
mengalahkah luasnya infrastruktur
jaringan dan cakupan wilayah
layanan yang sangat luas yang
selama ini dikuasai oleh operator pos
milik negara. Belum lagi ancaman
dari operator lokal di Indonesia
seperti Tiki dan JNE dan tidak
terhitung operator-operator logistik
daerah yang bermain dalam cakupan
wilayah yang lebih sempit. Hyper
competitive di sektor perposan
membuat operator pos milik negara,
]
PERUBAHAN
August 11,
2014
termasuk PT. Pos Indonesia, harus
hidup dalam tekanan dan subsidi
pemerintah karena tak mampu
mengangkat
kinerja
keuangan
perusahaan.
PT. Pos Indonesia yang telah
berusia lebih dari 250 tahun
melayani masyarakat di nusantara
tak urung terkena imbas perubahan
teknologi dan liberalisasi persaingan
bisnis logistik dunia. Sejak tahun
2000 hingga penghujung 2008, PT.
Pos Indonesia sudah divonis mati
suri. Kerugian demi kerugian dialami
perusahaan
sehingga
terjadi
pendarahan
keuangan
yang
membutuhkan infus subsidi negara
agar
perusahaan
bisa
tetap
beroperasi. Selama kurun waktu
tersebut, hanya untuk membayar gaji
pegawai yang jumlahnya mencapai
lebih dari 25 ribu orang dan puluhan
ribu pensiunan. PT. Pos Indonesia
harus menjual sejumlah assetnya
karena subsidi anggaran APBN tak
sanggup menambal seluruh kerugian
(Iskan,
http://www.majalahglobalreview.com
, 10/8/2014).
Hanya pada periode 2004
hingga 2008 saja, perusahaan sudah
mengalami akumulasi kerugian Rp
606,5 miliar (Febrianto, 2013,
http://www.the-marketeers.com,
7/3/2013). Tentu ini adalah sebuah
angka kerugian yang sangat fantastis
dan akan membuat PT. Pos Indonesia
bernasib sama dengan USPS di
Amerika Serikat jika tidak segera
dilakukan perubahan fundamental di
tubuh PT. Pos Indonesia. Angin
perubahan
sebenarnya
sudah
ditiupkan sejak tahun 1998 pada era
kepemimpinan Dirut Pos bernama
Cahyana Ahmajayadi, namun oleh
karena situasi krisis dunia dan imbas
Page 2 of 18
[STRATEGI
TURNAROUND
DI
TENGAH
PERSAINGAN
DAN
TEKNOLOGI: SEBUAH PEMBELAJARAN DARI PT. POS INDONESIA
kekacauan yang muncul akibat
gerakan reformasi di awal-awal
2000-an maka perubahan ini berjalan
sangat
lambat.
Baru
setelah
disahkannya
Undang-Undang
Republik Indonesia No. 38/2009
Tentang Pos, barulah gerakan
perubahan besar-besaran dapat digas
kencang oleh sang Direktur Utama, I
Ketut Mardjana di tahun 2009
tersebut
(http://agendakota.co.id,
10/8/2014).
Pada
era
inilah
terjadi
transformasi masif yang dilakukan
jajaran direksi melalui program
Revitalization
and
Turnaround
Strategy yang bertujuan untuk
menjadikan PT. Pos Indonesia
sebagai The Indonesia’s Best Postal
Company
pada
tahun
2016.
Optimisme ini didasari pada
sejumlah keunggulan yang selama
ini dimiliki oleh perusahaan namun
tidak dioptimalisasi dengan baik oleh
manajemen.
Aspek-aspek
keunggulan tersebut adalah luasnya
akses jaringan, jumlah SDM yang
sangat besar dan banyaknya asset
yang dikuasai perusahaan namun
utilisasinya sangat memprihatinkan.
Intinya adalah, kepemimpinan di
bawah I Ketut Madjana, menekankan
transformasi pada inovasi produk
berdasarkan
kemampuan
yang
dimiliki perusahaan, perubahan
budaya perusahaan dan SDM serta
pemanfaatan
teknologi
secara
menyeluruh. Transformasi yang
diusung
ini
terbukti
berhasil
membuat kinerja keuangan PT. Pos
Indonesia rebound dari merugi
akumulatif ratusan miliar menjadi
untung bersih Rp 98 miliar di tahun
2009 dan menjadi lebih dari Rp 300
miliar di tahun 2013 dan diharapkan
pada akhir tahun 2014 PT. Pos
]
PERUBAHAN
August 11,
2014
Indonesia bisa merealisasikan target
laba sebesar Rp 350 miliar
(Marpaung, http://analisadaily.com,
22/4/2014).
Fenomena turnaround dari
korporasi mati suri yang terus
menerus menjadi beban negara
menjadi perusahaan BUMN yang
berkinerja sangat baik dengan
predikat “A” pada tahun 2012 lalu
menjadi penting untuk dikaji sebagai
bahan pembelajaran strategis bagi
banyak perusahaan lain di Indonesia,
termasuk sejumlah BUMN yang
selama ini kurang menunjukkan
performa yang mumpuni. Bagaimana
PT. Pos Indonesia menghadapi
segudang kesulitan internal dan
eksternal yang membuat perusahaan
nyaris
bangkrut,
dan
mentransformasinya menjadi ladang
pemasukan bagi negara, tentu saja
perlu diidentifikasi dan ditelaah
langkah-langkah strategis yang sudah
dilakukan oleh manajemen. Dari
kajian ini diharapkan dapat diperoleh
gambaran
strategi
menghadapi
perubahan dan persaingan secara
efektif sehingga perusahaan yang
mengalami kondisi yang serupa bisa
mendapatkan pembelajaran dan
inspirasi solutif untuk keluar dari
tekanan persaingan dan perubahan
yang demikian cepat.
B. TANTANGAN
PT.
POS
INDONESIA
1. Hyper Competition
Pasca reformasi 1998, hampir
seluruh sektor usaha strategis milik
pemerintah diprivatisasi dan dibuka
ruang liberalisasi. Sektor-sektor yang
dulunya dikuasai sepenuhnya oleh
negara kini mulai dibuka untuk para
investor swasta. Bidang usaha pos,
termasuk sub sektor yang ikut
Page 3 of 18
[STRATEGI
TURNAROUND
DI
TENGAH
PERSAINGAN
DAN
TEKNOLOGI: SEBUAH PEMBELAJARAN DARI PT. POS INDONESIA
diliberalisasi. Dampaknya muncul
banyak perusahaan-perusahaan pos
swasta berupa kurir, jasa titipan surat
dan barang dan berbagai sebutan
lainnya yang pada dasarnya menjadi
pesaing langsung bisnis PT. Pos
Indonesia. Pemain global yang terjun
di bisnis pos dan pengiriman adalah
Fedex, UPS, TNT Post dan DHL,
sedangkan dari entitas swasta
nasional, Tiki dan JNE memberikan
perlawanan sangat berat bagi PT. Pos
Indonesia. Belum lagi para pemain
lokal yang bersifat kedaerahan yang
jumlahnya mencapai ratusan hingga
ribuan di seluruh provinsi.
Persaingan yang terjadi amat
ketat, baik dengan pemain global,
nasional maupun lokal. Para pesaing
bergerak
sangat
agresif
dan
menyerang kekuasaan PT. Pos
Indonesia dari berbagai sudut.
Perang terbuka terjadi. Para pesaing
telah masuk ke wilayah-wilayah
yang dulunya didominasi PT. Pos
Indonesia, bahkan hingga ke tingkat
kecamatan dan kelurahan (desa).
Akibatnya pangsa pasar jasa
pengiriman tergerus drastis. Tahun
2004 misalnya, surat biasa domestik
yang dikirimkan melalui PT. Pos
Indonesia mencapai 299,2 juta.
Namun pada tahun 2009 jumlahnya
tinggal 22,5 juta saja. Hal yang sama
juga terjadi pada bisnis surat kilat
dan paket yang masing-masing turun
dari 22,3 juta dan 60,5 juta pada
tahun 2004 menjadi hanya 9,6 juta
dan 1,7 juta pada tahun 2009.
2. Utilisasi Asset Yang Tidak
Optimal
Usia PT. Pos Indonesia telah
lebih dari 250 tahun sejak pertama
kali dioperasikan oleh Gubernur
Jenderal GW Baron pada tanggal 26
]
PERUBAHAN
August 11,
2014
Agustus 1746. Metamorfosis terus
terjadi seiring dengan perubahan
nama perusahaan. Pada tahun 1906
dengan nama Post Telegraf en
Telefondienst
(PTT)
menjadi
Djawatan PTT (1945) kemudian
menjadi Perusahaan Negara PTT
(1961), PN Pos Dan Giro (1965),
Perum Pos dan Giro (1978) hingga
akhirnya menjadi PT. Pos Indonesia
(Persero) pada tahun 1995 hingga
saat ini. Jika merujuk kepada usia
perusahaan yang sudah ratusan
tahun, tentu saja kepemilikan asset
dan jaringan pemasaran yang
dimiliki sudah sangat besar dan
mapan sehingga bisa memberikan
keuntungan luar biasa besar kepada
pemegang saham.
Tidak salah sebenarnya,
karena pada kenyataannya memang
kepemilikan asset yang dimiliki
perusahaan memang sangat besar
dan tersebar secara meluas dan
merata di seluruh Indonesia. Pos
Indonesia memiliki 24 ribu titik
layanan yang menjangkau 100% kota
dan kabupaten seluruh Indonesia,
100%
kecamatan
dan
42%
desa/kelurahan. Perusahaan juga
memiliki 3.792 jaringan kantor pos
dan 1.711 mobile post yang tersebar
di berbagai daerah. Dari jumlah
tersebut, terdapat 4006 kantor pos
dan mobile post
yang sudah
dilengkapi dengan teknologi online
agar dapat terhubung secara real
time
(http://agendakota.co.id,
10/8/2014). Dari daya dukung
tersebut, maka PT. Pos Indonesia
pada dasarnya telah memiliki
networking dan cakupan distribusi
yang sangat baik. Konektivitas dan
kepemilikan asset yang dimiliki PT.
Pos Indonesia adalah yang terbesar
di antara perusahaan sejenis yang
Page 4 of 18
[STRATEGI
TURNAROUND
DI
TENGAH
PERSAINGAN
DAN
TEKNOLOGI: SEBUAH PEMBELAJARAN DARI PT. POS INDONESIA
beroperasi di Indonesia. Ini menjadi
keunggulan bersaing (competitive
advantage) yang tidak dimiliki
pesaing.
Namun demikian, sebagian
besar asset tidak digunakan secara
optimal. Banyak kapasitas yang
menganggur dan mubazir (idle
capacity). Bahkan justru membebani
keuangan
perusahaan
karena
besarnya biaya pemeliharaan, pajak
bumi dan bangunan, penyusutan,
operasional dan biaya-biaya lainnya.
Upaya pemanfaatan idle capacity
juga belum optimal karena masih
dikelola oleh unit Direktorat Ritel
dan Properti sehingga belum fokus
dan kurang memiliki fleksibilitas
dalam pengambilan keputusan.
3. Budaya
Perusahaan
Dan
Sumber Daya Manusia
Sebagai perusahaan milik
negara, PT. Pos Indonesia berdiri di
dua kaki, yaitu pelayanan publik dan
lembaga profit sekaligus. Kondisi ini
membuat budaya perusahaan sejak
lama terkungkung dalam model
birokrasi yang rumit dan berbelit.
Tidak ada fleksibilitas ruang gerak
dan inovasi yang bisa dilakukan
tanpa persetujuan pemerintah dan
parlemen selaku pemegang saham
tunggal di perusahaan.
Komposisi pegawai sebagian
besar berpendidikan rendah yaitu
SLTA ke bawah dan didominasi oleh
pegawai yang sudah berusia tua
(kurang produktif dan kurang
energik)
sehingga menghambat
kinerja
serta
menimbulkan
konsekuensi biaya pensiun yang
sangat besar. Pada sisi budaya, masih
kental dengan nuansa birokrasi, kaku
dan
kurang
empati
dalam
memberikan
pelayanan
kepada
]
PERUBAHAN
August 11,
2014
masyarakat. Akibatnya perusahaan
lamban bergerak dalam merespon
perubahan cepat yang terjadi.
Reputasi perusahaan pun buruk
di masyarakat, terutama sejak
hadirnya para pesaing swasta yang
menawarkan keramahan, kualitas
pelayanan yang memuaskan serta
harga yang sangat kompetitif.
Reputasi buruk PT. Pos Indonesia
terutama muncul dari ketidak tepatan
waktu
pengiriman,
keamanan
surat/paket
kiriman,
layanan
pengaduan serta inovasi bisnis yang
kalah variatif dibandingkan pesaing.
Pos Indonesia hanya berkutat di
bisnis pengiriman surat, paket dan
uang belaka.
Sebagian besar pegawai juga
lebih menyukai kondisi status quo
dimana terjadi penolakan pada
mayoritas
pegawai
ketika
manajemen
hendak
melakukan
perubahan
fundamental
dari
perspektif sistem dan mental kerja.
Produktivitas kerja pegawai sangat
rendah, namun biaya gaji sangat
tinggi akibat implementasi struktur
organisasi yang boros dan tidak
efektif. Praktek KKN terjadi di
seluruh daerah operasi perusahaan.
Dulu, tak jarang terjadi masyarakat
yang ingin menguangkan wesel tidak
dapat dipenuhi karena kantor
pelayanan tertentu tidak memiliki
uang kas. Hal ini diakui oleh bekas
Menteri BUMN, Sofyan Djalil yang
menyatakan bahwa ketika itu banyak
sekali laporan keuangan yang tidak
bisa
dikonsolidasi
(http://www.tempo.co, 25/12/2012).
Ini
menunjukkan
bagaimana
buruknya kinerja dan integritas para
penyelenggara operator pos terbesar
di Indonesia tersebut.
Page 5 of 18
[STRATEGI
TURNAROUND
DI
TENGAH
PERSAINGAN
DAN
TEKNOLOGI: SEBUAH PEMBELAJARAN DARI PT. POS INDONESIA
4. Perubahan Perilaku Konsumsi
Pada Masyarakat
Perkembangan
teknologi
memberikan dampak yang nyata di
segala aspek kehidupan masyarakat.
Teknologi digital dan internet
memberikan banyak kemudahan
dalam
berkomunikasi
dan
bertransaksi
sehingga
mampu
mengubah
perilaku
masyarakat
dalam
proses
pengambilan
keputusan. Menurut generational
theory generasi saat ini adalah
generasi Y (lahir di atas 1970-an)
yang lahir di era internet yang
merupakan kelanjutan dari generasi
baby boomers (pasca Perang Dunia)
dan generasi X (masa antara 1950 –
1970). Tersedianya berbagai media
informasi dalam kehidupan generasi
Y memberikan dampak signifikan
pada perubahan perilaku pencarian
informasi dan keputusan pembelian
(Suryani, 2013:250).
Transformasi tidak akan terjadi
tanpa adanya perubahan perilaku
PERUBAHAN
August 11,
2014
]
masyarakat yang menjadi konsumen
suatu layanan jasa tertentu. PT. Pos
Indonesia ketika itu dihadapkan pada
perubahan besar perilaku pengguna
jasa pos dari sistem pengiriman fisik
(konvensional)
menjadi
bentuk
pengiriman
digital.
Perilaku
mengirim surat sudah tergantikan
dengan pengiriman email. Kartu
lebaran sudah tergantikan dengan
bentuk pesan singkat (SMS).
Pengiriman
wesel
uang
bertranformasi
dengan
sistem
transfer via ponsel ataupun perangkat
komputer. Maka wajar jika kemudian
jika di seluruh dunia terjadi
penurunan pengiriman surat hingga
57 miliar sejak tahun 2006 hingga
2010 lalu. Bagi PT. Pos Indonesia
sendiri, menurunnya volume surat
telah membuat perusahaan rugi Rp
23 miliar pada tahun 2007 dan
melesat tajam menjadi rugi Rp 70
miliar
pada
tahun
2008
(http://www.tempo.co, 25/12/2012).
PERTUMBUHAN LABA RUGI PT. POS INDONESIA TAHUN 2001-2013
Laba/Rugi (Rp Miliar)
301
316
265
156
98
50
41
-20
1
-51
-31
-23
-70
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Sumber: Prasetya, dkk (2007) dan http://tempo.co (25/12/2012)
Page 6 of 18
[STRATEGI
TURNAROUND
DI
TENGAH
PERSAINGAN
DAN
TEKNOLOGI: SEBUAH PEMBELAJARAN DARI PT. POS INDONESIA
Terlihat dari gambar di atas
bahwa tren penurunan sudah terjadi
sejak tahun 2001 hingga 2008.
Rebound yang menjadi titik balik
(turnaround) perusahaan terjadi
mulai tahun 2009 yang menunjukkan
tren positif hingga di tahun 2013.
Grafik
tersebut
sekaligus
menunjukkan bahwa pada periode
tahun 2001 hingga 2008 PT. Pos
Indonesia
relatif
belum
siap
menghadapi dan beradaptasi dengan
perubahan perilaku konsumen pos di
Indonesia.
C. STRATEGI
TURNAROUND
PT. POS INDONESIA
Lingkungan yang berubah
menuntut respon perubahan yang
relevan dari seluruh organisasi yang
ingin bertahan dan berkembang di
dalam
lingkungan
tersebut.
Sebagaimana dikatakan oleh David
(2009:9) bahwa proses manajemen
strategis didasarkan pada keyakinan
bahwa organisasi mesti secara terus
menerus
memonitor
berbagai
peristiwa dan tren internal serta
eksternal, sehingga perubahan dapat
dibuat pada waktu ketika dibutuhkan.
Waterman
(dalam
David,
2009:10)
dalam
memandang
perubahan mengatakan bahwa:
Dalam
lingkungan
bisnis
dewasa ini, melebihi masa
sebelumnya, satu-satunya yang
tetap
adalah
perubahan.
Organisasi yang berhasil
secara
efektif
mengelola
perubahan, terus menerus
menyesuaikan
birokrasi,
strategi, sistem, produk dan
budaya mereka agar mampu
bertahan terhadap guncangan
serta
bertumbuh
berkat
]
PERUBAHAN
August 11,
2014
kekuatan yang memangkas
kompetisi.
Oleh karena itu, tidak bisa
tidak, suatu rumusan manajemen
strategik
harus
diambil
dan
dilaksanakan agar sebuah organisasi
dapat merespon perubahan secara
efektif. Secara definitif manajemen
strategik
adalah
serangkaian
keputusan dan tindakan manajerial
yang menentukan kinerja perusahaan
dalam jangka panjang meliputi
pengamatan lingkungan, perumusan
strategi, evaluasi dan pengendalian
(Wheelen & Hunger, dalam Umar,
2010:16).
Dalam konteks perubahan dan
penerapan strategi yang terjadi pada
PT. Pos Indonesia yang berhasil
melakukan turnaround luar biasa
yang bisa membalik (rebound)
kerugian
menjadi
keuntungan
signifikan, maka setidaknya terdapat
3 strategi besar yang dilakukan yang
juga relevan dengan teori yang
dikemukan oleh Waterman yaitu:
inovasi produk, inovasi teknologi
dan revitalisasi budaya perusahaan
dan sumber daya manusia. Ketiga
langkah terobosan, yang dimulai oleh
I Ketut Mardjana pada tahun 2009
dan kemudian dilanjutkan oleh Budi
Setiawan pada tahun 2013, yang
sudah menjadikan PT. Pos Indonesia
menjadi salah satu pendulang
pendapatan negara yang cukup
potensial.
1. Inovasi Produk
Sedikit orang yang pesimis
bahwa PT. Pos Indonesia bisa
bangkit
dari
keterpurukan
panjangnya.
Kondisi
internal
perusahaan sangat rumit dan
diorganisasikan secara inefektif dan
inefisien serta mental SDM yang
Page 7 of 18
[STRATEGI
TURNAROUND
DI
TENGAH
PERSAINGAN
DAN
TEKNOLOGI: SEBUAH PEMBELAJARAN DARI PT. POS INDONESIA
enggan berubah. Namun sejak
dipimpin oleh I Ketut Mardjana,
seorang Doktor Akuntansi lulusan
Monash University, Australia, rasa
pesimis berubah menjadi optimisme
luar biasa, tidak hanya di kalangan
masyarakat Indonesia namun juga
telah menular ke jajaran pemegang
saham
(pemerintah),
direksi,
manajemen dan seluruh lapisan
pegawai yang ada.
Perubahan utama yang paling
signifikan
adalah
pemerkayaan
(enrichment) lini usaha melalui
berbagai terobosan (inovasi) layanan
produk
jasa.
Perusahaan
bermetamorfosis dari sekedar postal
company menjadi network company.
Selama berpuluh-puluh tahun PT.
Pos Indonesia hanya berkutat pada
lini usaha pengiriman surat dan
paket, namun dengan misi network
company maka perusahaan berusaha
memaksimalkan
utilisasi
(pemanfaatan) infratstruktur dan
asset
yang
tersedia
untuk
memperluas layanan produk jasa
yang
bisa
diberikan
kepada
konsumen. Kondisi ini juga sejalan
dengan
peluang
perkembangan
teknologi yang bisa dimanfaatkan
oleh perusahaan.
Konsep
memanfaatkan
peluang dan kemampuan yang ada
sejalan
dengan
apa
yang
diungkapkan oleh Peter F. Drucker,
seorang pakar inovasi yang karyakarya pemikirannya menjadi acuan
banyak
manajer
dunia.
Ia
mengatakan bahwa, memaksimalkan
peluang menunjukkan bagaimana
memindahkan bisnis dari masa lalu
ke masa sekarang – dengan begitu
mempersiapkan diri menghadapi
tantangan baru masa depan (dalam
Krames, 2009:86). Drucker juga
]
PERUBAHAN
August 11,
2014
menjelaskan bahwa inovasi berarti
produk baru atau yang lebih baik
(meskipun harganya lebih tinggi);
inovasi berarti kemudahan baru atau
penciptaan keinginan baru. Inovasi
juga berarti menemukan kegunaan
baru dalam produk lama (dalam
Krames, 2009:178).
PT. Pos Indonesia juga
melakukan sejumlah inovasi produk
layanan
perposan
dan
bisnis
pengirimannya.
Selain
memanfaatkan asset dan jaringan
luas yang sudah dimiliki, perusahaan
juga menyadari bahwa dari aspek
core competence (kompetensi inti),
perusahaan memiliki keterbatasanketerbatasan. Solusi yang diambil
adalah melakukan aliansi strategis
dengan banyak perusahaan yang
bermain di bidang usaha lainnya.
Manajemen ekspansi (perluasan)
usaha dengan melakukan bundling
atau co-branding bahkan joint
venture dengan banyak perusahaan
untuk melahirkan sejumlah produk
inovatif yang dapat memberikan
pendapatan
tambahan
kepada
perusahaan. Konsep ini sejalan
dengan yang dikemukakan oleh
Jauch & Glueck (dalam Triton, 2008)
yang menjelaskan bahwa strategi
ekspansi perlu dilakukan dalam
kondisi: (a) perusahaan hendak
melayani masyarakat dalam sektor
produk atau jasa tambahan, serta
menambahkan pasar atau fungsi pada
batasan bisnis mereka, dan ; (b)
fokus keputusan strategis perusahaan
utamanya
ditekankan
pada
peningkatan ukuran perusahaan
dalam langkah kegiatan dalam batas
bisnisnya yang sekarang.
Beberapa langkah terobosan
ekspansi usaha yang dilakukan PT.
Pos Indonesia antara lain:
Page 8 of 18
[STRATEGI
TURNAROUND
DI
TENGAH
PERSAINGAN
DAN
TEKNOLOGI: SEBUAH PEMBELAJARAN DARI PT. POS INDONESIA
a) Bersinergi dengan Jamkrindo (lini
usaha penjaminan kredit dan
penawaran/pelaksanaan
tender
yang juga adalah perusahaan
BUMN). Sinergi bisnis yang
dilakukan meliputi kerjasama
investasi, delivery and pick up
services,
agen
pos
dan
pemanfaatan kantor pos sebagai
point of sales penerbitan surety
bond (jaminan tender) yang
diterbitkan oleh Jamkrindo.
b) Aliansi dengan PT. Cardig Air
yang meliputi pendistribusian
kiriman milik PT. Cardig Air di
dalam negeri (Indonesia).
c) Sinergi dengan PT. Taspen
(Persero) meliputi penggunaan
aplikasi elektronik Dapem dalam
rangka penyaluran pembayaran
pensiun.
d) Aliansi dengan Bank Muamalat
dalam bentuk penggunaan gerai
kantor pos untuk penyetoran dana
tunai ke rekening tabungan dan
giro nasabah Bank Muamalat
serta mendapatkan layanan virtual
account.
e) Kerjasama
dengan
Asosiasi
Asuransi
Umum
Indonesia,
Asosiasi Asuransi Jiwa Indonesia
dan Asosiasi Asuransi Syariah
Indonesia
meliputi
kegiatan
pemasaran produk asuransi mikro
di seluruh kantor pos yang ada.
Dalam hal ini PT. Pos Indonesia
berperan
sebagai
channel
distribution bagi produk asuransi
mikro yang disediakan oleh
sejumlah asosiasi tersebut.
f) Co-branding dengan Indosat
untuk penjualan stater-pack,
pembangunan Postal Mobile
Financial
Services,
pengembangan
e-Money
Dompetku, serta pemanfaatan
g)
h)
i)
j)
k)
]
PERUBAHAN
August 11,
2014
masing-masing
infrastruktur
kedua
belah
pihak
dalam
memberikan pelayanan yang lebih
luas kepada masyarakat.
Pembentukan bank joint venture
dengan Bank Mandiri dan PT.
Taspen (Persero) dengan nama
Bank Sinar Harapan Bali untuk
menjadi bank yang fokus pada
segmen menengah ke bawah.
Tujuannya
mengoptimalkan
seluruh asset dan infrastruktur
kantor pos yang sudah menyebar
di 100% provinsi, kota dan
kabupaten di Indonesia.
Kerjasama
dengan
Bank
Tabungan Negara (BTN) dalam
rangka
kerjasama
tabungan
BataraPos.
Kerjasama dengan Western Union
dalam pengiriman uang dari dan
keluar negeri.
Membangun bisnis retail dengan
memanfaatkan jumlah kantor pos
yang tersebar di seluruh Indonesia
dan umum berada di lokasi-lokasi
yang strategis. Konsep yang
diusung adalah one stop shooping
yang meliputi ritel benda-benda
pos, books & gifts, alat-alat tulis,
fotokopi, gadget, convenience
and
consumen
goods
(bekerjasama dengan Indomaret),
coffee and bread shop, handycraft
dan layanan e-commerce lainnya.
Membuat anak perusahaan yang
khusus menangani bidang properti
dan pemeliharaan asset internal
dengan nama PT. Pos Properti
Indonesia. Dengan banyaknya
penguasaan asset dan properti
yang dimiliki oleh perusahaan
maka perusahaan bisa menghemat
anggaran pemeliharaan fasilitas
fisik karena sudah dikerjakan
sendiri oleh anak perusahaan.
Page 9 of 18
[STRATEGI
TURNAROUND
DI
TENGAH
PERSAINGAN
DAN
TEKNOLOGI: SEBUAH PEMBELAJARAN DARI PT. POS INDONESIA
Selain itu, pemikirannya adalah,
seluruh
pembangunan
infrastruktur fisik baru milik PT.
Pos Indonesia akan dilakukan
oleh anak perusahaan sendiri,
termasuk
pembangunan
dan
pengelolaan hotel Pos Indonesia
yang akan memberikan tambahan
pendapatan
signifikan
bagi
perusahaan.
Banyak lagi ekspansi usaha
yang dilakukan oleh PT. Pos
Indonesia sebagai bagian dari
strategi extend core business untuk
memperbesar ukuran perusahaan,
termasuk partnership pembayaran
listrik, pulsa, televisi berbayar, pajak,
kartu kredit dan lain sebagainya yang
kesemuanya itu dilakukan dalam
rangka mewujudkan visi besar
perusahaan: “menjadi pemimpin
pasar di Indonesia dalam layanan
surat pos, paket dan logistik yang
handal serta jasa keuangan yang
terpercaya”.
Semua ekspansi usaha yang
dilakukan adalah merupakan langkah
nyata optimalisasi idle capacity yang
selama ini tidak efisien dan mubazir
yang sempat memberikan julukan
negatif kepada Pos Indonesia sebagai
the sleeping giant. Raksasa karena
jumlah jaringan dan asset yang
sangat besar dan tersebar di seluruh
Indonesia, namun utilisasinya sangat
rendah ketika itu. PT. Pos Indonesia
telah
berhasil
mengoptimalkan
sebagian besar kantor layanan dan
infrastruktur fisik dan virtual yang
dimilikinya untuk menambah pundipundi perusahaan.
2. Inovasi Teknologi
Teknologi menjadi bagian
penting dari sebuah organisasi. Pada
era internisasi dan digitalisasi
]
PERUBAHAN
August 11,
2014
dewasa ini, hampir seluruh aktivitas
organisasi
melibatkan
unsur
teknologi di dalamnya mengingat
penggunaannya akan lebih efisien
dan memiliki akurasi yang lebih
tinggi dibandingkan dengan caracara manual atau konvensional.
Secara umum, teknologi dalam
organisasi dapat dibedakan menjadi
tiga unsur dimana menurut Hatch
(dalam
Kusdi,
2011:148)
dikelompokkan menjadi: bendabenda atau obyek fisik yang meliputi
bahan-bahan, peralatan dan saranasarana yang diperlukan aktivitas atau
proses yang digunakan sebagai
metode pelaksanaan kerja, dan;
pengetahuan yang dibutuhkan.
Dalam konteks perubahan,
persaingan merupakan salah satu
pemicu perubahan yang harus
diperhitungkan. Ciri-ciri persaingan
ketat yang terjadi salah satunya
adalah penguasaan teknologi canggih
dala rangka penguasaan pasar agar
konsumen
tidak
beralih
ke
perusahaan lain (Siagian, 2009:210).
Maka relevan dengan konsep teoritis
sebagaimana yang dikemukan oleh
Hatch dan Siagian, maka terlihat
bahwa PT. Pos Indonesia sangat
menyadari urgensinya penguasaan
teknologi dari berbagai aspek baik
berupa peralatan, metode maupun
pengetahuan
kerja
yang
dimodernisasi untuk menghadapi
persaingan ketat di antara banyak
perusahaan pengiriman dan jasa
titipan.
Langkah-langkah nyata yang
diinisiasi oleh manajemen puncak
PT. Pos Indonesia dalam rangka
melakukan perubahan besar di tubuh
perusahaan dapat diuraikan sebagai
berikut:
Page 10 of 18
[STRATEGI
TURNAROUND
DI
TENGAH
PERSAINGAN
DAN
TEKNOLOGI: SEBUAH PEMBELAJARAN DARI PT. POS INDONESIA
1. Mentransformasi platform sebagai
postal company yang lebih
berorientasi pada aspek fisik
menjadi networking company
yang tidak hanya mengandalkan
pengiriman fisik namun juga
pemanfaatan sarana dan prasarana
digital dan jaringan maya yang
dimiliki sendiri oleh perusahaan
maupun
dengan
melakukan
afiliasi
strategis
dengan
perusahaan lain. Sebagian besar
kantor pos sudah dikoneksikan
melalui satelit dan yang belum
tersedia infrastrukturnya maka
akan
dihubungkan
melalui
teknologi V-Sat. Semua dilakukan
untuk menjaga agar proses
pengiriman bisa lebih cepat,
akurat dan juga real time
semaksimal mungkin.
2. Membangun Plaza Pos Indonesia
berbasis internet. Dengan situs ini
maka PT. Pos Indonesia bisa
memfasilitas merchant (pedagang)
untuk memasarkan dagangannya
di dunia maya secara lebih
terpercaya. Trust, menurut Meneg
BUMN Dahlan Iskan adalah
bisnis
maya
yang
hendak
dibangun PT. Pos Indonesia
secara
professional
dan
berintegritas. Perusahaan tidak
akan mengambil fee atas jasa
penyewaan space oleh merchant,
namun PT. Pos Indonesia hanya
berharap
pendapatan
dari
pengiriman barang dan jasa yang
ditransaksikan
melalui
situs
tersebut. Admin situs akan
bertindak sebagai escrow account
(rekening
penampung)
bagi
pembeli yang akan memastikan
bahwa penjual benar-benar telah
mengirimkan
barangnya
ke
]
PERUBAHAN
August 11,
2014
pembeli
baru
dana
akan
disalurkan ke rekening penjual.
3. Modernisasi
dan
revitalisasi
metode kerja melalui beberapa
langkah
perbaikan
strategis
berupa:
meningkatkan
produktivitas
sortasi
dengan
menggunakan quality control dan
standarisasi; menjadwalkan ulang
modus dan pengadaan transportasi
dan
optimasi
biaya
rute
transportasi
untuk
mencapai
service level agreement (SLA),
mengumpulkan data aliran surat
secara digital, mengoptimalkan
jaringan serta melakukan analisis
root cause terhadap rute surat
yang tidak mencapai SLA.
Langkah-langkah
modernisasi
metode kerja ini dilakukan
sebagai bagian dari the fix basic
yang
dicanangkan
menjadi
perbaikan gelombang pertama
perubahan di tubuh Pos Indonesia.
4. Mengimplementasikan
Enterprises Resource Planning
(ERP) melalui elaborasi SDM,
akuntansi, keuangan, logistik dan
distribusi secara tepat waktu. ERP
dibutuhkan untuk mendapatkan
efisiensi,
kecepatan
dan
responsivitas yang dibutuhkan
dalam mencapai keberhasilan di
lingkungan bisnis yang dinamis
saat ini.
Contoh-contoh program ERP
yang diinisiasi adalah:
a. Pemilihan
Information
Technology
(IT)
yang
menjamin terjadinya integrasi
seluruh proses bisnis (business
process) yang terjadi di PT. Pos
Indonesia. Yang terpenting
dilakukan dalam pemilihan
jenis IT adalah scaleable
solution dan open system untuk
Page 11 of 18
[STRATEGI
TURNAROUND
DI
TENGAH
PERSAINGAN
DAN
TEKNOLOGI: SEBUAH PEMBELAJARAN DARI PT. POS INDONESIA
menjamin mutu kerja yang
excellent.
b. Penetapan
Standar
Kerja
khususnya menyangkut pada
faktor
akurasi,
kecepatan
pelayanan dan proses internal,
efisiensi serta fleksibilitas
perubahan standar apabila
dibutuhkan.
c. Penetapan
SegmentingTargeting-Positioning (STP).
Segmentasi dibagi berdasarkan
lingkup bisnis dan sumber daya
manusia yang ada di lingkup
bisnis PT. Pos Indonesia
meliputi lingkup nasional, UPT
(Unit Pelaksana Teknis) dan
lingkup wilayah pos. Targeting
mengarah pada lingkup arahan
target yang potensial meliputi
pelaku bisnis, pemerintahan
dan individu.
5. Aplikasi Customer Relationship
Management (CRM). Aplikasi ini
dilakukan
dalam
rangka
memelihara hubungan yang erat
dengan para pelanggan. Contoh
penerapan aplikasi CRM yang
dilakukan seperti: (a) program efila yang memfasilitasi forum
filateli (kolektor perangko) dan
untuk
mengetahui
perilaku
pelanggan, melakukan perbaikan
berdasarkan masukan pelanggan,
merespon
permintaan
atau
keluhan pelanggan dengan cepat
dan terarah, (b) program Kontak
Kami sebagai saluran komentar,
kritik, saran, pertanyaan atau
pengaduan kiriman kepada pihak
perusahaan, dan (c) program Jajak
Pendapat
sebagai
sarana
pelanggan untuk berkomunikasi
dengan
perusahaan
tentang
kiriman maupun informasi jasa
pos yakni melalui email, facebook
6.
7.
8.
9.
]
PERUBAHAN
August 11,
2014
dan twitter yang dapat diakses
langsung melalui situs Pos
Indonesia
Aplikasi
Supply
Chain
Management
(SCM)
yang
digunakan untuk mengelola akunakun pemasok atau merchant yang
tergabung
di
Plaza
Pos.
Pengelolaan merchant tidak hanya
dilakukan secara online dan real
time namun bagi para pemasok
konvensional
yang
masih
menggunakan sistem telepon dan
model pembayaran tunai akan
dikelola datanya oleh mitra
perusahaan dimana transaksi
dilakukan. Namun secara bertahap
Pos Indonesia akan memindahkan
seluruh pemasok ke jaringan
online agar lebih akurat dan lebih
luas jaringannya.
Implementasi
Enterprise
Aplication Integration (EAI) yang
diintegrasikan dalam situs Plaza
Pos untuk mengetahui informasi
pelanggan yang mengunjungi
situs. Profil pelanggan ini
nantinya
akan
dipelajari
karakteristiknya dan menjadi
pasar potensial untuk menjadi
konsumen produk dan jasa
layanan pos yang akan ditawarkan
baik cross selling (produk
berbeda) maupun up selling
(produk yang lebih baik).
Aplikasi Transaction Procession
System yang dikongkretkan dalam
akses pembayaran online yakni
aktivitas pemrosesan transaksi
dibutuhkan untuk menangkap dan
memproses data pelanggan hingga
transaksi pembayaran belanjanya
melalui jaringan internet.
Enterprise Collaboration System
yang pada dasarnya adalah
kolaborasi
teknologi
dengan
Page 12 of 18
[STRATEGI
TURNAROUND
DI
TENGAH
PERSAINGAN
DAN
TEKNOLOGI: SEBUAH PEMBELAJARAN DARI PT. POS INDONESIA
perusahaan aliansi yang bermitra
dengan Pos Indonesia. Perusahaan
menyadari bahwa infrastruktur IT
yang
dimiliki
memiliki
keterbatasan
sehingga
untuk
menunjang, misalnya di sektor
logistik
sebagai
National
Backbone Distribution maka Pos
Indonesia
membutuhkan
kemitraan IT dan jaringan dengan
perusahaan-perusahaan lain yang
memilikinya.
3. Revitalisasi Budaya Perusahaan
dan SDM
Miller (dalam Sutrisno,
2010:14) menyatakan bahwa di masa
mendatang akan ditandai dengan
kompetisi global dan perusahaan
yang sukses adalah yang mampu
mengelola budaya baru dengan nilainilai yang mengembangkan perilaku
ke
arah
keberhasilan
yang
kompetitif.
Budaya
yang
menghambat
peningkatan
produktivitas, perkembangan dan
perubahan
organisasi
dan
menghalangi munculnya keunggulan
kompetitif organisasi maka perlu
untuk dilakukan redefinisi atau
mengubah
budaya
yang
ada
(Wirawan, 2008:99).
Dalam konteks tersebut maka
terlihat perubahan yang dilakukan
PT. Pos Indonesia tidak hanya
berkutat pada sisi produk dan
teknologi, namun perusahaan juga
sangat menyadari bahwa program
inovasi produk dan implementasi
teknologi tak akan mungkin tercapai
apabila nilai-nilai perusahaan dan
budaya SDM yang ada di dalamnya
tidak mendukung ke arah perubahan.
Peran ganda sebagai lembaga profit
sekaligus juga merupakan instansi
bentukan negara membuat budaya
]
PERUBAHAN
August 11,
2014
Pos Indonesia sempat terbelenggu
dalam pola birokratisasi yang kaku
dan mengabaikan peran konsumen
atau masyarakat serta pegawai
sebagai stakeholder yang paling
utama
dalam
rangka
mempertahankan
keberadaan
perusahaan.
Maka jajaran direksi baru Pos
Indonesia pun melakukan redefinisi
terhadap misi, kredo dan nilai
budaya
untuk
mengimbangi
perubahan yang terjadi di lingkungan
bisnis pengiriman dan transaksi
keuangan. Redefinisi misi Pos
Indonesia
diwujudkan
dengan
merumuskan
misi
perusahaan
menjadi:
- Berkomitmen
kepada
pelanggan untuk menyediakan
layanan yang selalu tepat
waktu dan nilai terbaik
- Berkomitmen
kepada
karyawan untuk memberikan
iklim kerja yang aman, nyaman
dan menghargai konstitusi.
- Berkomitmen
kepada
pemegang
saham
untuk
memberikan hasil usaha yang
menguntungkan dan terus
bertumbuh
- Berkomitmen
untuk
berkontribusi positif kepada
masyarakat
- Berkomitmen
untuk
berperilaku transparan dan
terpercaya kepada seluruh
pemangku kepentingan.
Sementara itu perusahaan
juga merumuskan kredo baru yang
diistilahkan dengan Move On (Terus
Bergerak Maju) yang dijabarkan ke
dalam: (a) Vision untuk menjadi
perusahaan pos terpercaya, (b)
Action yang beroperasi secara
efektif, efisiensi biaya, menjawab
Page 13 of 18
[STRATEGI
TURNAROUND
DI
TENGAH
PERSAINGAN
DAN
TEKNOLOGI: SEBUAH PEMBELAJARAN DARI PT. POS INDONESIA
tantangan
dan
meningkatkan
pendapatan, (c) Passion yaitu tekad
untuk menjadi jawara perusahaan
pos di tingkat regional, dan (d)
Collaboration dengan melakukan
aliansi strategic (kemitraan, cobranding, akuisisi maupun merger).
Adapun
nilai-nilai
yang
diharapkan
menjadi
budaya
perusahaan dan SDM di organisasi
melalui IPO Values terdiri dari:
a. Input Values: merupakan nilainilai yang dicari dari orang-orang
yang bekerja di Pos Indonesia
yang terdiri dari:
- Integrity: menjunjung tinggi
dan melaksanakan nilai etika
yang berlaku di masyarakat
dan perusahaan
- Commitment:
menjunjung
tinggi
dan
melaksanakan
tujuan perusahaan dan/atau
tugas.
- Resiliance: mampu beradaptasi
dan bekerja secara efektif
dalam
setiap
perubahan
lingkungan
- Spritual: menjunjung tinggi
dan melaksanakan nilai-nilai
spiritual
- Respect: bertindak dengan
menghargai
harkat
dan
martabat orang lain.
b. Process Values: merupakan nilainilai yang diperhatikan dalam
mencapai
dan
memelihara
condition of enterprise excellence
yang terdiri dari:
- Teamwork:
mampu
bekerjasama dalam mencapai
tujuan
- Discipline: melakukan tugas
sesuai dengan tanggung jawab
dan kewenangan.
- Proactive: mengantisipasi dan
merespon
secara
tepat
]
PERUBAHAN
August 11,
2014
masalah-masalah yang timbul
dalam pekerjaan
- Achievement
oriented:
mengupayakan
tercapainya
sasaran dengan hasil terbaik
- Systemic thinking: menyikapi
isu dan berpikir secara
sistematis
untuk
melihat
hubungan sebab akibat
- Accountable:
mengambil
keputusan dan bertindak sesuai
dengan norma yang berlaku
dan
dapat
dipertanggungjawabkan.
- Merit: memberikan apresiasi
terhadap pencapaian kinerja
c. Output Values: merupakan nilainilai yang diperhatikan oleh
pemangku kepentingan ketika
menilai kinerja perusahaan yang
terdiri dari:
- Customer Values: memberikan
benefit yang lebih besar
dibandingkan
dengan
pengorbanan yang dilakukan
oleh pelanggan
- Communicative:
mampu
menyampaikan dan menerima
ide, pendapat dan informasi
secara
jelas
dengan
menggunakan
media
komunikasi yang tersedia.
- Trusworthy: memegang teguh
amanah yang diberikan
Dari
redefinisi
budaya
perusahaan dan SDM yang dilakukan
oleh manajemen, saat ini PT. Pos
Indonesia
sudah
mengalami
perubahan perilaku baik dari sisi
organisasi maupun SDM. Nilai
mengedepankan
kepuasan
masyarakat yang menjadi pelanggan
serta kesejahteraan dan integritas
para anggota perusahaan telah
memunculkan perilaku-perilaku yang
cukup berbeda dibandingkan dengan
Page 14 of 18
[STRATEGI
TURNAROUND
DI
TENGAH
PERSAINGAN
DAN
TEKNOLOGI: SEBUAH PEMBELAJARAN DARI PT. POS INDONESIA
]
PERUBAHAN
August 11,
2014
masa sebelum dilakukan reformasi
pra 2008.
masyarakat, integritas SDM dan
akuntabilitas organisasi.
D. KESIMPULAN
Dari penjelasan tantangan dan
solusi yang dilakukan oleh PT. Pos
Indonesia di atas maka dapat
disimpulkan bahwa keberhasilan
perusahaan melakukan turnaround
dari posisi rugi terus menerus
menjadi perusahaan BUMN yang
mampu memberikan keuntungan
yang terus meningkat secara
signifikan adalah kemampuannya
dalam merespon perubahan cepat
yang terjadi dalam industri pos,
pengiriman dan transaksi keuangan.
Secara singkat solusi strategis yang
sudah dilakukan oleh PT. Pos
Indonesia adalah sebagai berikut:
1. Melakukan inovasi produk baik
yang
sifatnya
ekstensifikasi
produk-produk tradisional milik
sendiri
maupun
dengan
melakukan
aliansi
strategis
dengan perusahaan lain untuk
ekspansi pasar produk baru.
Perusahaan
berhasil
mengoptimalisasi utilisasi asset
dan jaringan yang dimiliki di
seluruh
Indonesia
sehingga
produktivitas asset dan jaringan
menjadi jauh lebih baik.
2. Melakukan inovasi teknologi
yang
meliputi
peralatan,
perlengkapan,
infrastruktur
sistem, metode kerja dan juga
pembekalan pengetahuan yang
relevan dengan perkembangan
teknologi di industri pos dan
keuangan.
3. Merevitalisasi dan meredefinisi
nilai-nilai budaya perusahaan dan
sumber daya manusia yang
mengedepankan
kepuasan
E. PEMBELAJARAN
STRATEGIS
Kasus yang menggambarkan
kemampuan PT. Pos Indonesia
melakukan rebound signifikan yang
mengubah wajah BUMN pos yang
sudah berusia lebih dari 250 tahun
tersebut menjadi korporasi besar
yang sangat responsif terhadap
perubahan dan mampu meningkatkan
nilai ekonomi perusahaan secara
signifikan memberikan sejumlah
pembelajaran strategis bagi banyak
perusahaan yang mengalami kondisi
yang relatif sama. Aspek-aspek yang
bisa menjadi pembelajaran adalah
sebagai berikut:
1. Perubahan adalah hal yang tak
dapat dihindari
Ekonomi global berarti para
pesaing bisa muncul darimana
saja. Persaingan juga muncul dari
dalam
oleh
para
pemain
tradisional yang berani berinovasi
mengembangkan
produk,
teknologi
dan
pelayanannya
(Robbins & Judge, 2008:340).
Oleh karena itu, berubah adalah
keniscayaan. Pada awalnya akan
muncul resistensi dari para
anggota
yang
ingin
mempertahankan status quo,
namun
perusahaan
bisa
mengatasinya
dengan
memberikan pendidikan dan
komunikasi, membuka peluang
partisipasi anggota, membangun
dukungan dan komitmen dari
pimpinan untuk berubah (Robbins
& Judge, 2008: 345-346).
2. Perusahaan yang sudah berusia
sangat lama akan menghadapi
keusangan produk. Hal ini sejalan
Page 15 of 18
[STRATEGI
TURNAROUND
DI
TENGAH
PERSAINGAN
DAN
TEKNOLOGI: SEBUAH PEMBELAJARAN DARI PT. POS INDONESIA
dengan konsepsi mengenai siklus
hidup sebuah produk/jasa. Maka
untuk bisa bertahan di tengah
kemajuan
dan
pesaingan,
perusahaan
harus
berani
melakukan terobosan berupa
inovasi produk, baik sifatnya
merilis produk baru maupun
pengembangan
produk
lama
dengan manfaat dan fitur baru.
Pakar inovasi Peter F. Drucker
menuliskan
bahwa
setiap
organisasi
yang
mengejar
pertumbuhan
harus
mengorganisasikan dirinya untuk
mencari inovasi. Titik awalnya
adalah organisasi harus mengakui
bahwa
perubahan
bukanlah
ancaman, namun sebuah peluang.
Karena
itulah
Drucker
menekankan organisasi untuk
mengabaikan
yang
usang
walaupun yang usang terkesan
masih kuat. Untuk itu inovasi
harus menjadi bagian semua fase
bisnis dan bukan hanya menjadi
bagian terpisah seperti fungsi
pemasaran pada umumnya (dalam
Krames, 2009:178-180).
3. Inovasi produk dan layanan tidak
akan mungkin terjadi apabila
tidak didukung oleh teknologi.
Kekuatan
teknologi
merepresentasikan peluang dan
ancaman besar yang harus
dipertimbangkan
dalam
perumusan strategi perusahaan.
Kemajuan teknologi bisa secara
dramatis mempengaruhi produk,
jasa, pasar, pemasok, distributor,
pesaing,
konsumen,
proses
produksi, praktek pemasaran dan
posisi
kompetitif
organisasi.
Penerapan
teknologi
dapat
menciptakan
pasar
baru,
menghasilkan biaya yang lebih
]
PERUBAHAN
August 11,
2014
efisien
serta
meremajakan
keusangan produk dan layanan.
Tidak ada perubahan yang imun
terhadap teknologi yang muncul
(David, 2009:136).
4. Perubahan lingkungan industri
juga menuntut adanya redefinisi
nilai budaya perusahaan dan SDM
yang ada di dalam organisasi.
Para
pimpinan
tertinggi
perusahaan harus memahami
budaya yang ada dan sedang
berjalan. Jika budaya tersebut
masih kondusif dan dapat
mendukung organisasi, maka
pimpinan perlu mengelola budaya
untuk
dipertahankan
dan
diperbesar kontribusinya terhadap
pencapaian tujuan organisasi.
Namun jika budaya yang lama
dipandang
sudah
menjadi
penghalang bagi organisasi maka
perlu untuk diteliti kembali
urgensi dilakukannya perubahan
atau redefinisi budaya yang ada
(Wirawan, 2008:99). Budaya
tidak mudah untuk dirubah begitu
saja, maka organisasi perlu
melakukan
pendekatanpendekatan
bertahap
dan
manusiawi agar anggota bisa
menerima perubahan budaya
tersebut. Cara yang dapat
dilakukan adalah dengan memberi
informasi,
sosialisasi
dan
meyakinkan,
menginspirasikan
pentingnya
perubahan,
mengarahkan dengan pendekatan
individual, memberikan dukungan
yang kuat serta keteladanan dari
pimpinan, memberikan pelatihan
pengembangan
kompetensi,
meningkatkan kreativitas dan
inovasi, bernegosiasi hingga jika
perlu dilakukan upaya pemaksaan
sebagai langkah terakhir bagi
Page 16 of 18
[STRATEGI
TURNAROUND
DI
TENGAH
PERSAINGAN
DAN
TEKNOLOGI: SEBUAH PEMBELAJARAN DARI PT. POS INDONESIA
anggota yang tetap menolak
adanya perubahan (Sutrisno,
2010:253-254).
DAFTAR PUSTAKA
Anonim, 2012. Berkat Mardjana PT.
Pos Bangkit Dari bangkrut.
http://www.tempo.co/read/news/
2012/12/25/093450249
Anonim, 2013. Ini Rencana Kerja
Dirut
PT.
Pos
Baru.
http://ekbis.sindonews.com/read/
766779/34
Anonim, 2012. I Ketut Mardjana
Direktur Utama PT. Pos
Indonesia Saatnya Bangkit Dari
Tidur.
http://agendakota.co.id/read/40
David, Fred. R., 2009. Strategic
Management. Buku 1, Edisi 12.
Penerbit Salemba Empat, Jakarta
Febrianto, Heru, 2013. Studi Kasus
Turnaround BUMN PT. Pos
Indonesia.
http://www.themarketeers.com/archieve
Iskan, Dahlan, 2014. Tak Mudah
Lakukan Transformasi Besar di
BUMN PT. Pos Indonesia
Berhasil
Melakukannya.
http://www.majalahglobalreview
.com/opini/
Krames, Jeffrey A., 2009. Inside
Drucker’s
Brain.
Penerbit
Gramedia
Pustaka
Utama,
Jakarta
Kusdi, 2011. Teori Organisasi Dan
Administrasi. Penerbit Salemba
Humanika, Jakarta
]
PERUBAHAN
August 11,
2014
Marpaung, Lyster, 2014. Inovasi
Bisnis Dan PT. Pos Indonesia.
http://analisadaily.com/news
Prasetya, H., E. Rahardja dan R.
Hidayati, 2007. Membangun
Keunggulan Kompetitif Melalui
Aliansi
Stratejik
Untuk
Meningkatkan
Kinerja
Perusahaan (Studi Kasus Pada
PT. Pos Indonesia Wilayah VI
Jawa Tengah). Jurnal Studi
Manajemen & Organisasi, vol.
4,
No.
2.
http://ejournal.undip.ac.id
Robbins SP., dan T.A. Judge, 2008.
Perilaku Organisasi. Buku 2,
Edisi 12. Penerbit Salemba
Empat, Jakarta
Siagian, Sondang, 2009. Kiat
Meningkatkan
Produktivitas
Kerja. Penerbit Rineka Cipta,
Jakarta
Suryani, Tatik, 2013. Perilaku
Konsumen di Era Internet
Implikasinya Pada Strategi
Pemasaran. Penerbit Graha
Ilmu, Yogyakarta
Sutrisno. Edy, 2010. Budaya
Organisasi. Penerbit Kencana,
Jakarta
Triton, PB, 2008. Marketing
Strategic Meningkatkan Pangsa
Pasar dan Daya Saing. Penerbit
Tugu, Yogyakarta
Umar, Husein, 2010. Desain
Penelitian
Manajemen
Strategik. Penerbit Rajawali
Press, Jakarta
Wirawan, 2008. Budaya Dan Iklim
Organisasi. Penerbit Salemba
Empat, Jakarta
Page 17 of 18
[STRATEGI
TURNAROUND
DI
TENGAH
PERSAINGAN
DAN
TEKNOLOGI: SEBUAH PEMBELAJARAN DARI PT. POS INDONESIA
]
PERUBAHAN
August 11,
2014
Page 18 of 18
TURNAROUND
DI
TENGAH
PERSAINGAN
DAN
TEKNOLOGI: SEBUAH PEMBELAJARAN DARI PT. POS INDONESIA
]
PERUBAHAN
August 11,
2014
STRATEGI TURNAROUND DI TENGAH PERSAINGAN DAN
PERUBAHAN TEKNOLOGI: SEBUAH PEMBELAJARAN
DARI PT. POS INDONESIA
Oleh:
Ir. Nanang Siswanto, M.Si
Afred Suci, SE., M.Si
A. PENDAHULUAN
Konsekuensi
munculnya
kehidupan sosial pada masyarakat
melahirkan suatu konsep komunikasi
dalam berbagai bentuk serta dampak
dari adanya praktek bisnis memicu
lahirnya kebutuhan logistik dan
mobilisasi barang baik secara fisik
maupun maya. Fenomena ini
mendorong bermunculannya banyak
entitas-entitas bisnis yang bergerak
dalam sektor komunikasi dan jasa
logistik
di
berbagai
tempat.
Kebutuhan surat menyurat dan
pengiriman barang dan uang adalah
dua sub sektor usaha logistik yang
sudah sangat lama tumbuh dan
berkembang di masyarakat. Bahkan
usia sub sektor usaha ini telah
berkembang ribuan tahun seiring
dengan peradaban manusia.
Namun
seiring
dengan
kemajuan teknologi informasi, maka
pola bisnis surat menyurat dan
pengiriman secara tradisional yang
lebih mengandalkan sarana fisik
mulai tergerus dengan cepat dewasa
ini. Dampaknya sangat dirasakan di
banyak negara. Data yang dirilis
Universal Postal Union (UPU)
menunjukkan bahwa sepanjang
dasawarsa 2000 sampai dengan
2010, volume pengiriman surat
mengalami penurunan signifikan
sebesar 1,4 persen di level domestik
dan bahkan mencapai 4,4 persen di
level internasional.
Selain itu, dalam sebuah
laporan berjudul “Focus on the
Future: Building a New Compelling
Position
for
Posts”
oleh
International Post Corporation dan
Boston Consulting Group telah
menunjukkan adanya tren penurunan
volume surat secara massif di seluruh
dunia.
Rekomendasinya
adalah
mengubah strategi seluruh operator
pos dunia untuk menghadapi
perubahan pada dunia perposan.
Laporan
tersebut
menyebutkan
bahwa penetrasi teknologi pita lebar
(broadband) telah mensubsitusi pos,
dimana volume surat mengalami
penurunan 3 persen pertahun atau
total 15 persen dalam kurun waktu 5
tahun terakhir.
Bahkan dalam skenario krisis
yang lebih parah, muncul pesimisme
bahwa penurunan volume surat bisa
mencapai 30 persen dalam waktu
lima tahun mendatang. Negara
sehebat Amerika Serikat sendiri pun
tak lepas dari penggerusan bisnis pos
yang dikelola oleh negara. Media
Business Week terbitan September
2011 lalu mengabarkan bahwa
United States Postal Service (USPS)
sudah berada di ujung kebangkrutan
Page 1 of 18
[STRATEGI
TURNAROUND
DI
TENGAH
PERSAINGAN
DAN
TEKNOLOGI: SEBUAH PEMBELAJARAN DARI PT. POS INDONESIA
sehingga perampingan organisasi
dalam bentuk pemecatan besarbesaran tak dapat dihindarkan akibat
dari menurunnya bisnis pos secara
signifikan yang tergantikan dengan
era komunikasi murah dan cepat via
perangkat
teknologi
informasi.
Sebanyak 574 ribu karyawan tidak
dibayar uang pensiunnya yang
mencapai USD 5,5 miliar dan
menutup 3.600 kantor posnya.
Semua terjadi karena perubahan
lingkungan
teknologi
yang
sedemikian cepat.
Selain
dari
perubahan
teknologi, dominasi pos yang selama
ini banyak dikelola oleh pemerintah,
semakin mendapatkan tantangan
terbuka dari para pemain swasta
seiring dengan fenomena liberalisasi
pos di seluruh dunia. Bisnis surat
menyurat dan pengiriman tak lagi
dimonopoli oleh negara. Ini adalah
konsensus bersama yang lahir akibat
globalisasi yang diboncengi oleh
kepentingan
liberalisasi
dan
kapitalisasi di seluruh sektor.
Munculnya nama besar seperti DHL,
Federal Express (Fedex), TNT Post
dan UPS di kancah global, membuat
operator pos milik negara nyaris tak
berkutik (Prasetya, dkk, 2007:1).
Fleksibilitas dan modal besar milik
operator
swasta
mampu
mengalahkah luasnya infrastruktur
jaringan dan cakupan wilayah
layanan yang sangat luas yang
selama ini dikuasai oleh operator pos
milik negara. Belum lagi ancaman
dari operator lokal di Indonesia
seperti Tiki dan JNE dan tidak
terhitung operator-operator logistik
daerah yang bermain dalam cakupan
wilayah yang lebih sempit. Hyper
competitive di sektor perposan
membuat operator pos milik negara,
]
PERUBAHAN
August 11,
2014
termasuk PT. Pos Indonesia, harus
hidup dalam tekanan dan subsidi
pemerintah karena tak mampu
mengangkat
kinerja
keuangan
perusahaan.
PT. Pos Indonesia yang telah
berusia lebih dari 250 tahun
melayani masyarakat di nusantara
tak urung terkena imbas perubahan
teknologi dan liberalisasi persaingan
bisnis logistik dunia. Sejak tahun
2000 hingga penghujung 2008, PT.
Pos Indonesia sudah divonis mati
suri. Kerugian demi kerugian dialami
perusahaan
sehingga
terjadi
pendarahan
keuangan
yang
membutuhkan infus subsidi negara
agar
perusahaan
bisa
tetap
beroperasi. Selama kurun waktu
tersebut, hanya untuk membayar gaji
pegawai yang jumlahnya mencapai
lebih dari 25 ribu orang dan puluhan
ribu pensiunan. PT. Pos Indonesia
harus menjual sejumlah assetnya
karena subsidi anggaran APBN tak
sanggup menambal seluruh kerugian
(Iskan,
http://www.majalahglobalreview.com
, 10/8/2014).
Hanya pada periode 2004
hingga 2008 saja, perusahaan sudah
mengalami akumulasi kerugian Rp
606,5 miliar (Febrianto, 2013,
http://www.the-marketeers.com,
7/3/2013). Tentu ini adalah sebuah
angka kerugian yang sangat fantastis
dan akan membuat PT. Pos Indonesia
bernasib sama dengan USPS di
Amerika Serikat jika tidak segera
dilakukan perubahan fundamental di
tubuh PT. Pos Indonesia. Angin
perubahan
sebenarnya
sudah
ditiupkan sejak tahun 1998 pada era
kepemimpinan Dirut Pos bernama
Cahyana Ahmajayadi, namun oleh
karena situasi krisis dunia dan imbas
Page 2 of 18
[STRATEGI
TURNAROUND
DI
TENGAH
PERSAINGAN
DAN
TEKNOLOGI: SEBUAH PEMBELAJARAN DARI PT. POS INDONESIA
kekacauan yang muncul akibat
gerakan reformasi di awal-awal
2000-an maka perubahan ini berjalan
sangat
lambat.
Baru
setelah
disahkannya
Undang-Undang
Republik Indonesia No. 38/2009
Tentang Pos, barulah gerakan
perubahan besar-besaran dapat digas
kencang oleh sang Direktur Utama, I
Ketut Mardjana di tahun 2009
tersebut
(http://agendakota.co.id,
10/8/2014).
Pada
era
inilah
terjadi
transformasi masif yang dilakukan
jajaran direksi melalui program
Revitalization
and
Turnaround
Strategy yang bertujuan untuk
menjadikan PT. Pos Indonesia
sebagai The Indonesia’s Best Postal
Company
pada
tahun
2016.
Optimisme ini didasari pada
sejumlah keunggulan yang selama
ini dimiliki oleh perusahaan namun
tidak dioptimalisasi dengan baik oleh
manajemen.
Aspek-aspek
keunggulan tersebut adalah luasnya
akses jaringan, jumlah SDM yang
sangat besar dan banyaknya asset
yang dikuasai perusahaan namun
utilisasinya sangat memprihatinkan.
Intinya adalah, kepemimpinan di
bawah I Ketut Madjana, menekankan
transformasi pada inovasi produk
berdasarkan
kemampuan
yang
dimiliki perusahaan, perubahan
budaya perusahaan dan SDM serta
pemanfaatan
teknologi
secara
menyeluruh. Transformasi yang
diusung
ini
terbukti
berhasil
membuat kinerja keuangan PT. Pos
Indonesia rebound dari merugi
akumulatif ratusan miliar menjadi
untung bersih Rp 98 miliar di tahun
2009 dan menjadi lebih dari Rp 300
miliar di tahun 2013 dan diharapkan
pada akhir tahun 2014 PT. Pos
]
PERUBAHAN
August 11,
2014
Indonesia bisa merealisasikan target
laba sebesar Rp 350 miliar
(Marpaung, http://analisadaily.com,
22/4/2014).
Fenomena turnaround dari
korporasi mati suri yang terus
menerus menjadi beban negara
menjadi perusahaan BUMN yang
berkinerja sangat baik dengan
predikat “A” pada tahun 2012 lalu
menjadi penting untuk dikaji sebagai
bahan pembelajaran strategis bagi
banyak perusahaan lain di Indonesia,
termasuk sejumlah BUMN yang
selama ini kurang menunjukkan
performa yang mumpuni. Bagaimana
PT. Pos Indonesia menghadapi
segudang kesulitan internal dan
eksternal yang membuat perusahaan
nyaris
bangkrut,
dan
mentransformasinya menjadi ladang
pemasukan bagi negara, tentu saja
perlu diidentifikasi dan ditelaah
langkah-langkah strategis yang sudah
dilakukan oleh manajemen. Dari
kajian ini diharapkan dapat diperoleh
gambaran
strategi
menghadapi
perubahan dan persaingan secara
efektif sehingga perusahaan yang
mengalami kondisi yang serupa bisa
mendapatkan pembelajaran dan
inspirasi solutif untuk keluar dari
tekanan persaingan dan perubahan
yang demikian cepat.
B. TANTANGAN
PT.
POS
INDONESIA
1. Hyper Competition
Pasca reformasi 1998, hampir
seluruh sektor usaha strategis milik
pemerintah diprivatisasi dan dibuka
ruang liberalisasi. Sektor-sektor yang
dulunya dikuasai sepenuhnya oleh
negara kini mulai dibuka untuk para
investor swasta. Bidang usaha pos,
termasuk sub sektor yang ikut
Page 3 of 18
[STRATEGI
TURNAROUND
DI
TENGAH
PERSAINGAN
DAN
TEKNOLOGI: SEBUAH PEMBELAJARAN DARI PT. POS INDONESIA
diliberalisasi. Dampaknya muncul
banyak perusahaan-perusahaan pos
swasta berupa kurir, jasa titipan surat
dan barang dan berbagai sebutan
lainnya yang pada dasarnya menjadi
pesaing langsung bisnis PT. Pos
Indonesia. Pemain global yang terjun
di bisnis pos dan pengiriman adalah
Fedex, UPS, TNT Post dan DHL,
sedangkan dari entitas swasta
nasional, Tiki dan JNE memberikan
perlawanan sangat berat bagi PT. Pos
Indonesia. Belum lagi para pemain
lokal yang bersifat kedaerahan yang
jumlahnya mencapai ratusan hingga
ribuan di seluruh provinsi.
Persaingan yang terjadi amat
ketat, baik dengan pemain global,
nasional maupun lokal. Para pesaing
bergerak
sangat
agresif
dan
menyerang kekuasaan PT. Pos
Indonesia dari berbagai sudut.
Perang terbuka terjadi. Para pesaing
telah masuk ke wilayah-wilayah
yang dulunya didominasi PT. Pos
Indonesia, bahkan hingga ke tingkat
kecamatan dan kelurahan (desa).
Akibatnya pangsa pasar jasa
pengiriman tergerus drastis. Tahun
2004 misalnya, surat biasa domestik
yang dikirimkan melalui PT. Pos
Indonesia mencapai 299,2 juta.
Namun pada tahun 2009 jumlahnya
tinggal 22,5 juta saja. Hal yang sama
juga terjadi pada bisnis surat kilat
dan paket yang masing-masing turun
dari 22,3 juta dan 60,5 juta pada
tahun 2004 menjadi hanya 9,6 juta
dan 1,7 juta pada tahun 2009.
2. Utilisasi Asset Yang Tidak
Optimal
Usia PT. Pos Indonesia telah
lebih dari 250 tahun sejak pertama
kali dioperasikan oleh Gubernur
Jenderal GW Baron pada tanggal 26
]
PERUBAHAN
August 11,
2014
Agustus 1746. Metamorfosis terus
terjadi seiring dengan perubahan
nama perusahaan. Pada tahun 1906
dengan nama Post Telegraf en
Telefondienst
(PTT)
menjadi
Djawatan PTT (1945) kemudian
menjadi Perusahaan Negara PTT
(1961), PN Pos Dan Giro (1965),
Perum Pos dan Giro (1978) hingga
akhirnya menjadi PT. Pos Indonesia
(Persero) pada tahun 1995 hingga
saat ini. Jika merujuk kepada usia
perusahaan yang sudah ratusan
tahun, tentu saja kepemilikan asset
dan jaringan pemasaran yang
dimiliki sudah sangat besar dan
mapan sehingga bisa memberikan
keuntungan luar biasa besar kepada
pemegang saham.
Tidak salah sebenarnya,
karena pada kenyataannya memang
kepemilikan asset yang dimiliki
perusahaan memang sangat besar
dan tersebar secara meluas dan
merata di seluruh Indonesia. Pos
Indonesia memiliki 24 ribu titik
layanan yang menjangkau 100% kota
dan kabupaten seluruh Indonesia,
100%
kecamatan
dan
42%
desa/kelurahan. Perusahaan juga
memiliki 3.792 jaringan kantor pos
dan 1.711 mobile post yang tersebar
di berbagai daerah. Dari jumlah
tersebut, terdapat 4006 kantor pos
dan mobile post
yang sudah
dilengkapi dengan teknologi online
agar dapat terhubung secara real
time
(http://agendakota.co.id,
10/8/2014). Dari daya dukung
tersebut, maka PT. Pos Indonesia
pada dasarnya telah memiliki
networking dan cakupan distribusi
yang sangat baik. Konektivitas dan
kepemilikan asset yang dimiliki PT.
Pos Indonesia adalah yang terbesar
di antara perusahaan sejenis yang
Page 4 of 18
[STRATEGI
TURNAROUND
DI
TENGAH
PERSAINGAN
DAN
TEKNOLOGI: SEBUAH PEMBELAJARAN DARI PT. POS INDONESIA
beroperasi di Indonesia. Ini menjadi
keunggulan bersaing (competitive
advantage) yang tidak dimiliki
pesaing.
Namun demikian, sebagian
besar asset tidak digunakan secara
optimal. Banyak kapasitas yang
menganggur dan mubazir (idle
capacity). Bahkan justru membebani
keuangan
perusahaan
karena
besarnya biaya pemeliharaan, pajak
bumi dan bangunan, penyusutan,
operasional dan biaya-biaya lainnya.
Upaya pemanfaatan idle capacity
juga belum optimal karena masih
dikelola oleh unit Direktorat Ritel
dan Properti sehingga belum fokus
dan kurang memiliki fleksibilitas
dalam pengambilan keputusan.
3. Budaya
Perusahaan
Dan
Sumber Daya Manusia
Sebagai perusahaan milik
negara, PT. Pos Indonesia berdiri di
dua kaki, yaitu pelayanan publik dan
lembaga profit sekaligus. Kondisi ini
membuat budaya perusahaan sejak
lama terkungkung dalam model
birokrasi yang rumit dan berbelit.
Tidak ada fleksibilitas ruang gerak
dan inovasi yang bisa dilakukan
tanpa persetujuan pemerintah dan
parlemen selaku pemegang saham
tunggal di perusahaan.
Komposisi pegawai sebagian
besar berpendidikan rendah yaitu
SLTA ke bawah dan didominasi oleh
pegawai yang sudah berusia tua
(kurang produktif dan kurang
energik)
sehingga menghambat
kinerja
serta
menimbulkan
konsekuensi biaya pensiun yang
sangat besar. Pada sisi budaya, masih
kental dengan nuansa birokrasi, kaku
dan
kurang
empati
dalam
memberikan
pelayanan
kepada
]
PERUBAHAN
August 11,
2014
masyarakat. Akibatnya perusahaan
lamban bergerak dalam merespon
perubahan cepat yang terjadi.
Reputasi perusahaan pun buruk
di masyarakat, terutama sejak
hadirnya para pesaing swasta yang
menawarkan keramahan, kualitas
pelayanan yang memuaskan serta
harga yang sangat kompetitif.
Reputasi buruk PT. Pos Indonesia
terutama muncul dari ketidak tepatan
waktu
pengiriman,
keamanan
surat/paket
kiriman,
layanan
pengaduan serta inovasi bisnis yang
kalah variatif dibandingkan pesaing.
Pos Indonesia hanya berkutat di
bisnis pengiriman surat, paket dan
uang belaka.
Sebagian besar pegawai juga
lebih menyukai kondisi status quo
dimana terjadi penolakan pada
mayoritas
pegawai
ketika
manajemen
hendak
melakukan
perubahan
fundamental
dari
perspektif sistem dan mental kerja.
Produktivitas kerja pegawai sangat
rendah, namun biaya gaji sangat
tinggi akibat implementasi struktur
organisasi yang boros dan tidak
efektif. Praktek KKN terjadi di
seluruh daerah operasi perusahaan.
Dulu, tak jarang terjadi masyarakat
yang ingin menguangkan wesel tidak
dapat dipenuhi karena kantor
pelayanan tertentu tidak memiliki
uang kas. Hal ini diakui oleh bekas
Menteri BUMN, Sofyan Djalil yang
menyatakan bahwa ketika itu banyak
sekali laporan keuangan yang tidak
bisa
dikonsolidasi
(http://www.tempo.co, 25/12/2012).
Ini
menunjukkan
bagaimana
buruknya kinerja dan integritas para
penyelenggara operator pos terbesar
di Indonesia tersebut.
Page 5 of 18
[STRATEGI
TURNAROUND
DI
TENGAH
PERSAINGAN
DAN
TEKNOLOGI: SEBUAH PEMBELAJARAN DARI PT. POS INDONESIA
4. Perubahan Perilaku Konsumsi
Pada Masyarakat
Perkembangan
teknologi
memberikan dampak yang nyata di
segala aspek kehidupan masyarakat.
Teknologi digital dan internet
memberikan banyak kemudahan
dalam
berkomunikasi
dan
bertransaksi
sehingga
mampu
mengubah
perilaku
masyarakat
dalam
proses
pengambilan
keputusan. Menurut generational
theory generasi saat ini adalah
generasi Y (lahir di atas 1970-an)
yang lahir di era internet yang
merupakan kelanjutan dari generasi
baby boomers (pasca Perang Dunia)
dan generasi X (masa antara 1950 –
1970). Tersedianya berbagai media
informasi dalam kehidupan generasi
Y memberikan dampak signifikan
pada perubahan perilaku pencarian
informasi dan keputusan pembelian
(Suryani, 2013:250).
Transformasi tidak akan terjadi
tanpa adanya perubahan perilaku
PERUBAHAN
August 11,
2014
]
masyarakat yang menjadi konsumen
suatu layanan jasa tertentu. PT. Pos
Indonesia ketika itu dihadapkan pada
perubahan besar perilaku pengguna
jasa pos dari sistem pengiriman fisik
(konvensional)
menjadi
bentuk
pengiriman
digital.
Perilaku
mengirim surat sudah tergantikan
dengan pengiriman email. Kartu
lebaran sudah tergantikan dengan
bentuk pesan singkat (SMS).
Pengiriman
wesel
uang
bertranformasi
dengan
sistem
transfer via ponsel ataupun perangkat
komputer. Maka wajar jika kemudian
jika di seluruh dunia terjadi
penurunan pengiriman surat hingga
57 miliar sejak tahun 2006 hingga
2010 lalu. Bagi PT. Pos Indonesia
sendiri, menurunnya volume surat
telah membuat perusahaan rugi Rp
23 miliar pada tahun 2007 dan
melesat tajam menjadi rugi Rp 70
miliar
pada
tahun
2008
(http://www.tempo.co, 25/12/2012).
PERTUMBUHAN LABA RUGI PT. POS INDONESIA TAHUN 2001-2013
Laba/Rugi (Rp Miliar)
301
316
265
156
98
50
41
-20
1
-51
-31
-23
-70
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Sumber: Prasetya, dkk (2007) dan http://tempo.co (25/12/2012)
Page 6 of 18
[STRATEGI
TURNAROUND
DI
TENGAH
PERSAINGAN
DAN
TEKNOLOGI: SEBUAH PEMBELAJARAN DARI PT. POS INDONESIA
Terlihat dari gambar di atas
bahwa tren penurunan sudah terjadi
sejak tahun 2001 hingga 2008.
Rebound yang menjadi titik balik
(turnaround) perusahaan terjadi
mulai tahun 2009 yang menunjukkan
tren positif hingga di tahun 2013.
Grafik
tersebut
sekaligus
menunjukkan bahwa pada periode
tahun 2001 hingga 2008 PT. Pos
Indonesia
relatif
belum
siap
menghadapi dan beradaptasi dengan
perubahan perilaku konsumen pos di
Indonesia.
C. STRATEGI
TURNAROUND
PT. POS INDONESIA
Lingkungan yang berubah
menuntut respon perubahan yang
relevan dari seluruh organisasi yang
ingin bertahan dan berkembang di
dalam
lingkungan
tersebut.
Sebagaimana dikatakan oleh David
(2009:9) bahwa proses manajemen
strategis didasarkan pada keyakinan
bahwa organisasi mesti secara terus
menerus
memonitor
berbagai
peristiwa dan tren internal serta
eksternal, sehingga perubahan dapat
dibuat pada waktu ketika dibutuhkan.
Waterman
(dalam
David,
2009:10)
dalam
memandang
perubahan mengatakan bahwa:
Dalam
lingkungan
bisnis
dewasa ini, melebihi masa
sebelumnya, satu-satunya yang
tetap
adalah
perubahan.
Organisasi yang berhasil
secara
efektif
mengelola
perubahan, terus menerus
menyesuaikan
birokrasi,
strategi, sistem, produk dan
budaya mereka agar mampu
bertahan terhadap guncangan
serta
bertumbuh
berkat
]
PERUBAHAN
August 11,
2014
kekuatan yang memangkas
kompetisi.
Oleh karena itu, tidak bisa
tidak, suatu rumusan manajemen
strategik
harus
diambil
dan
dilaksanakan agar sebuah organisasi
dapat merespon perubahan secara
efektif. Secara definitif manajemen
strategik
adalah
serangkaian
keputusan dan tindakan manajerial
yang menentukan kinerja perusahaan
dalam jangka panjang meliputi
pengamatan lingkungan, perumusan
strategi, evaluasi dan pengendalian
(Wheelen & Hunger, dalam Umar,
2010:16).
Dalam konteks perubahan dan
penerapan strategi yang terjadi pada
PT. Pos Indonesia yang berhasil
melakukan turnaround luar biasa
yang bisa membalik (rebound)
kerugian
menjadi
keuntungan
signifikan, maka setidaknya terdapat
3 strategi besar yang dilakukan yang
juga relevan dengan teori yang
dikemukan oleh Waterman yaitu:
inovasi produk, inovasi teknologi
dan revitalisasi budaya perusahaan
dan sumber daya manusia. Ketiga
langkah terobosan, yang dimulai oleh
I Ketut Mardjana pada tahun 2009
dan kemudian dilanjutkan oleh Budi
Setiawan pada tahun 2013, yang
sudah menjadikan PT. Pos Indonesia
menjadi salah satu pendulang
pendapatan negara yang cukup
potensial.
1. Inovasi Produk
Sedikit orang yang pesimis
bahwa PT. Pos Indonesia bisa
bangkit
dari
keterpurukan
panjangnya.
Kondisi
internal
perusahaan sangat rumit dan
diorganisasikan secara inefektif dan
inefisien serta mental SDM yang
Page 7 of 18
[STRATEGI
TURNAROUND
DI
TENGAH
PERSAINGAN
DAN
TEKNOLOGI: SEBUAH PEMBELAJARAN DARI PT. POS INDONESIA
enggan berubah. Namun sejak
dipimpin oleh I Ketut Mardjana,
seorang Doktor Akuntansi lulusan
Monash University, Australia, rasa
pesimis berubah menjadi optimisme
luar biasa, tidak hanya di kalangan
masyarakat Indonesia namun juga
telah menular ke jajaran pemegang
saham
(pemerintah),
direksi,
manajemen dan seluruh lapisan
pegawai yang ada.
Perubahan utama yang paling
signifikan
adalah
pemerkayaan
(enrichment) lini usaha melalui
berbagai terobosan (inovasi) layanan
produk
jasa.
Perusahaan
bermetamorfosis dari sekedar postal
company menjadi network company.
Selama berpuluh-puluh tahun PT.
Pos Indonesia hanya berkutat pada
lini usaha pengiriman surat dan
paket, namun dengan misi network
company maka perusahaan berusaha
memaksimalkan
utilisasi
(pemanfaatan) infratstruktur dan
asset
yang
tersedia
untuk
memperluas layanan produk jasa
yang
bisa
diberikan
kepada
konsumen. Kondisi ini juga sejalan
dengan
peluang
perkembangan
teknologi yang bisa dimanfaatkan
oleh perusahaan.
Konsep
memanfaatkan
peluang dan kemampuan yang ada
sejalan
dengan
apa
yang
diungkapkan oleh Peter F. Drucker,
seorang pakar inovasi yang karyakarya pemikirannya menjadi acuan
banyak
manajer
dunia.
Ia
mengatakan bahwa, memaksimalkan
peluang menunjukkan bagaimana
memindahkan bisnis dari masa lalu
ke masa sekarang – dengan begitu
mempersiapkan diri menghadapi
tantangan baru masa depan (dalam
Krames, 2009:86). Drucker juga
]
PERUBAHAN
August 11,
2014
menjelaskan bahwa inovasi berarti
produk baru atau yang lebih baik
(meskipun harganya lebih tinggi);
inovasi berarti kemudahan baru atau
penciptaan keinginan baru. Inovasi
juga berarti menemukan kegunaan
baru dalam produk lama (dalam
Krames, 2009:178).
PT. Pos Indonesia juga
melakukan sejumlah inovasi produk
layanan
perposan
dan
bisnis
pengirimannya.
Selain
memanfaatkan asset dan jaringan
luas yang sudah dimiliki, perusahaan
juga menyadari bahwa dari aspek
core competence (kompetensi inti),
perusahaan memiliki keterbatasanketerbatasan. Solusi yang diambil
adalah melakukan aliansi strategis
dengan banyak perusahaan yang
bermain di bidang usaha lainnya.
Manajemen ekspansi (perluasan)
usaha dengan melakukan bundling
atau co-branding bahkan joint
venture dengan banyak perusahaan
untuk melahirkan sejumlah produk
inovatif yang dapat memberikan
pendapatan
tambahan
kepada
perusahaan. Konsep ini sejalan
dengan yang dikemukakan oleh
Jauch & Glueck (dalam Triton, 2008)
yang menjelaskan bahwa strategi
ekspansi perlu dilakukan dalam
kondisi: (a) perusahaan hendak
melayani masyarakat dalam sektor
produk atau jasa tambahan, serta
menambahkan pasar atau fungsi pada
batasan bisnis mereka, dan ; (b)
fokus keputusan strategis perusahaan
utamanya
ditekankan
pada
peningkatan ukuran perusahaan
dalam langkah kegiatan dalam batas
bisnisnya yang sekarang.
Beberapa langkah terobosan
ekspansi usaha yang dilakukan PT.
Pos Indonesia antara lain:
Page 8 of 18
[STRATEGI
TURNAROUND
DI
TENGAH
PERSAINGAN
DAN
TEKNOLOGI: SEBUAH PEMBELAJARAN DARI PT. POS INDONESIA
a) Bersinergi dengan Jamkrindo (lini
usaha penjaminan kredit dan
penawaran/pelaksanaan
tender
yang juga adalah perusahaan
BUMN). Sinergi bisnis yang
dilakukan meliputi kerjasama
investasi, delivery and pick up
services,
agen
pos
dan
pemanfaatan kantor pos sebagai
point of sales penerbitan surety
bond (jaminan tender) yang
diterbitkan oleh Jamkrindo.
b) Aliansi dengan PT. Cardig Air
yang meliputi pendistribusian
kiriman milik PT. Cardig Air di
dalam negeri (Indonesia).
c) Sinergi dengan PT. Taspen
(Persero) meliputi penggunaan
aplikasi elektronik Dapem dalam
rangka penyaluran pembayaran
pensiun.
d) Aliansi dengan Bank Muamalat
dalam bentuk penggunaan gerai
kantor pos untuk penyetoran dana
tunai ke rekening tabungan dan
giro nasabah Bank Muamalat
serta mendapatkan layanan virtual
account.
e) Kerjasama
dengan
Asosiasi
Asuransi
Umum
Indonesia,
Asosiasi Asuransi Jiwa Indonesia
dan Asosiasi Asuransi Syariah
Indonesia
meliputi
kegiatan
pemasaran produk asuransi mikro
di seluruh kantor pos yang ada.
Dalam hal ini PT. Pos Indonesia
berperan
sebagai
channel
distribution bagi produk asuransi
mikro yang disediakan oleh
sejumlah asosiasi tersebut.
f) Co-branding dengan Indosat
untuk penjualan stater-pack,
pembangunan Postal Mobile
Financial
Services,
pengembangan
e-Money
Dompetku, serta pemanfaatan
g)
h)
i)
j)
k)
]
PERUBAHAN
August 11,
2014
masing-masing
infrastruktur
kedua
belah
pihak
dalam
memberikan pelayanan yang lebih
luas kepada masyarakat.
Pembentukan bank joint venture
dengan Bank Mandiri dan PT.
Taspen (Persero) dengan nama
Bank Sinar Harapan Bali untuk
menjadi bank yang fokus pada
segmen menengah ke bawah.
Tujuannya
mengoptimalkan
seluruh asset dan infrastruktur
kantor pos yang sudah menyebar
di 100% provinsi, kota dan
kabupaten di Indonesia.
Kerjasama
dengan
Bank
Tabungan Negara (BTN) dalam
rangka
kerjasama
tabungan
BataraPos.
Kerjasama dengan Western Union
dalam pengiriman uang dari dan
keluar negeri.
Membangun bisnis retail dengan
memanfaatkan jumlah kantor pos
yang tersebar di seluruh Indonesia
dan umum berada di lokasi-lokasi
yang strategis. Konsep yang
diusung adalah one stop shooping
yang meliputi ritel benda-benda
pos, books & gifts, alat-alat tulis,
fotokopi, gadget, convenience
and
consumen
goods
(bekerjasama dengan Indomaret),
coffee and bread shop, handycraft
dan layanan e-commerce lainnya.
Membuat anak perusahaan yang
khusus menangani bidang properti
dan pemeliharaan asset internal
dengan nama PT. Pos Properti
Indonesia. Dengan banyaknya
penguasaan asset dan properti
yang dimiliki oleh perusahaan
maka perusahaan bisa menghemat
anggaran pemeliharaan fasilitas
fisik karena sudah dikerjakan
sendiri oleh anak perusahaan.
Page 9 of 18
[STRATEGI
TURNAROUND
DI
TENGAH
PERSAINGAN
DAN
TEKNOLOGI: SEBUAH PEMBELAJARAN DARI PT. POS INDONESIA
Selain itu, pemikirannya adalah,
seluruh
pembangunan
infrastruktur fisik baru milik PT.
Pos Indonesia akan dilakukan
oleh anak perusahaan sendiri,
termasuk
pembangunan
dan
pengelolaan hotel Pos Indonesia
yang akan memberikan tambahan
pendapatan
signifikan
bagi
perusahaan.
Banyak lagi ekspansi usaha
yang dilakukan oleh PT. Pos
Indonesia sebagai bagian dari
strategi extend core business untuk
memperbesar ukuran perusahaan,
termasuk partnership pembayaran
listrik, pulsa, televisi berbayar, pajak,
kartu kredit dan lain sebagainya yang
kesemuanya itu dilakukan dalam
rangka mewujudkan visi besar
perusahaan: “menjadi pemimpin
pasar di Indonesia dalam layanan
surat pos, paket dan logistik yang
handal serta jasa keuangan yang
terpercaya”.
Semua ekspansi usaha yang
dilakukan adalah merupakan langkah
nyata optimalisasi idle capacity yang
selama ini tidak efisien dan mubazir
yang sempat memberikan julukan
negatif kepada Pos Indonesia sebagai
the sleeping giant. Raksasa karena
jumlah jaringan dan asset yang
sangat besar dan tersebar di seluruh
Indonesia, namun utilisasinya sangat
rendah ketika itu. PT. Pos Indonesia
telah
berhasil
mengoptimalkan
sebagian besar kantor layanan dan
infrastruktur fisik dan virtual yang
dimilikinya untuk menambah pundipundi perusahaan.
2. Inovasi Teknologi
Teknologi menjadi bagian
penting dari sebuah organisasi. Pada
era internisasi dan digitalisasi
]
PERUBAHAN
August 11,
2014
dewasa ini, hampir seluruh aktivitas
organisasi
melibatkan
unsur
teknologi di dalamnya mengingat
penggunaannya akan lebih efisien
dan memiliki akurasi yang lebih
tinggi dibandingkan dengan caracara manual atau konvensional.
Secara umum, teknologi dalam
organisasi dapat dibedakan menjadi
tiga unsur dimana menurut Hatch
(dalam
Kusdi,
2011:148)
dikelompokkan menjadi: bendabenda atau obyek fisik yang meliputi
bahan-bahan, peralatan dan saranasarana yang diperlukan aktivitas atau
proses yang digunakan sebagai
metode pelaksanaan kerja, dan;
pengetahuan yang dibutuhkan.
Dalam konteks perubahan,
persaingan merupakan salah satu
pemicu perubahan yang harus
diperhitungkan. Ciri-ciri persaingan
ketat yang terjadi salah satunya
adalah penguasaan teknologi canggih
dala rangka penguasaan pasar agar
konsumen
tidak
beralih
ke
perusahaan lain (Siagian, 2009:210).
Maka relevan dengan konsep teoritis
sebagaimana yang dikemukan oleh
Hatch dan Siagian, maka terlihat
bahwa PT. Pos Indonesia sangat
menyadari urgensinya penguasaan
teknologi dari berbagai aspek baik
berupa peralatan, metode maupun
pengetahuan
kerja
yang
dimodernisasi untuk menghadapi
persaingan ketat di antara banyak
perusahaan pengiriman dan jasa
titipan.
Langkah-langkah nyata yang
diinisiasi oleh manajemen puncak
PT. Pos Indonesia dalam rangka
melakukan perubahan besar di tubuh
perusahaan dapat diuraikan sebagai
berikut:
Page 10 of 18
[STRATEGI
TURNAROUND
DI
TENGAH
PERSAINGAN
DAN
TEKNOLOGI: SEBUAH PEMBELAJARAN DARI PT. POS INDONESIA
1. Mentransformasi platform sebagai
postal company yang lebih
berorientasi pada aspek fisik
menjadi networking company
yang tidak hanya mengandalkan
pengiriman fisik namun juga
pemanfaatan sarana dan prasarana
digital dan jaringan maya yang
dimiliki sendiri oleh perusahaan
maupun
dengan
melakukan
afiliasi
strategis
dengan
perusahaan lain. Sebagian besar
kantor pos sudah dikoneksikan
melalui satelit dan yang belum
tersedia infrastrukturnya maka
akan
dihubungkan
melalui
teknologi V-Sat. Semua dilakukan
untuk menjaga agar proses
pengiriman bisa lebih cepat,
akurat dan juga real time
semaksimal mungkin.
2. Membangun Plaza Pos Indonesia
berbasis internet. Dengan situs ini
maka PT. Pos Indonesia bisa
memfasilitas merchant (pedagang)
untuk memasarkan dagangannya
di dunia maya secara lebih
terpercaya. Trust, menurut Meneg
BUMN Dahlan Iskan adalah
bisnis
maya
yang
hendak
dibangun PT. Pos Indonesia
secara
professional
dan
berintegritas. Perusahaan tidak
akan mengambil fee atas jasa
penyewaan space oleh merchant,
namun PT. Pos Indonesia hanya
berharap
pendapatan
dari
pengiriman barang dan jasa yang
ditransaksikan
melalui
situs
tersebut. Admin situs akan
bertindak sebagai escrow account
(rekening
penampung)
bagi
pembeli yang akan memastikan
bahwa penjual benar-benar telah
mengirimkan
barangnya
ke
]
PERUBAHAN
August 11,
2014
pembeli
baru
dana
akan
disalurkan ke rekening penjual.
3. Modernisasi
dan
revitalisasi
metode kerja melalui beberapa
langkah
perbaikan
strategis
berupa:
meningkatkan
produktivitas
sortasi
dengan
menggunakan quality control dan
standarisasi; menjadwalkan ulang
modus dan pengadaan transportasi
dan
optimasi
biaya
rute
transportasi
untuk
mencapai
service level agreement (SLA),
mengumpulkan data aliran surat
secara digital, mengoptimalkan
jaringan serta melakukan analisis
root cause terhadap rute surat
yang tidak mencapai SLA.
Langkah-langkah
modernisasi
metode kerja ini dilakukan
sebagai bagian dari the fix basic
yang
dicanangkan
menjadi
perbaikan gelombang pertama
perubahan di tubuh Pos Indonesia.
4. Mengimplementasikan
Enterprises Resource Planning
(ERP) melalui elaborasi SDM,
akuntansi, keuangan, logistik dan
distribusi secara tepat waktu. ERP
dibutuhkan untuk mendapatkan
efisiensi,
kecepatan
dan
responsivitas yang dibutuhkan
dalam mencapai keberhasilan di
lingkungan bisnis yang dinamis
saat ini.
Contoh-contoh program ERP
yang diinisiasi adalah:
a. Pemilihan
Information
Technology
(IT)
yang
menjamin terjadinya integrasi
seluruh proses bisnis (business
process) yang terjadi di PT. Pos
Indonesia. Yang terpenting
dilakukan dalam pemilihan
jenis IT adalah scaleable
solution dan open system untuk
Page 11 of 18
[STRATEGI
TURNAROUND
DI
TENGAH
PERSAINGAN
DAN
TEKNOLOGI: SEBUAH PEMBELAJARAN DARI PT. POS INDONESIA
menjamin mutu kerja yang
excellent.
b. Penetapan
Standar
Kerja
khususnya menyangkut pada
faktor
akurasi,
kecepatan
pelayanan dan proses internal,
efisiensi serta fleksibilitas
perubahan standar apabila
dibutuhkan.
c. Penetapan
SegmentingTargeting-Positioning (STP).
Segmentasi dibagi berdasarkan
lingkup bisnis dan sumber daya
manusia yang ada di lingkup
bisnis PT. Pos Indonesia
meliputi lingkup nasional, UPT
(Unit Pelaksana Teknis) dan
lingkup wilayah pos. Targeting
mengarah pada lingkup arahan
target yang potensial meliputi
pelaku bisnis, pemerintahan
dan individu.
5. Aplikasi Customer Relationship
Management (CRM). Aplikasi ini
dilakukan
dalam
rangka
memelihara hubungan yang erat
dengan para pelanggan. Contoh
penerapan aplikasi CRM yang
dilakukan seperti: (a) program efila yang memfasilitasi forum
filateli (kolektor perangko) dan
untuk
mengetahui
perilaku
pelanggan, melakukan perbaikan
berdasarkan masukan pelanggan,
merespon
permintaan
atau
keluhan pelanggan dengan cepat
dan terarah, (b) program Kontak
Kami sebagai saluran komentar,
kritik, saran, pertanyaan atau
pengaduan kiriman kepada pihak
perusahaan, dan (c) program Jajak
Pendapat
sebagai
sarana
pelanggan untuk berkomunikasi
dengan
perusahaan
tentang
kiriman maupun informasi jasa
pos yakni melalui email, facebook
6.
7.
8.
9.
]
PERUBAHAN
August 11,
2014
dan twitter yang dapat diakses
langsung melalui situs Pos
Indonesia
Aplikasi
Supply
Chain
Management
(SCM)
yang
digunakan untuk mengelola akunakun pemasok atau merchant yang
tergabung
di
Plaza
Pos.
Pengelolaan merchant tidak hanya
dilakukan secara online dan real
time namun bagi para pemasok
konvensional
yang
masih
menggunakan sistem telepon dan
model pembayaran tunai akan
dikelola datanya oleh mitra
perusahaan dimana transaksi
dilakukan. Namun secara bertahap
Pos Indonesia akan memindahkan
seluruh pemasok ke jaringan
online agar lebih akurat dan lebih
luas jaringannya.
Implementasi
Enterprise
Aplication Integration (EAI) yang
diintegrasikan dalam situs Plaza
Pos untuk mengetahui informasi
pelanggan yang mengunjungi
situs. Profil pelanggan ini
nantinya
akan
dipelajari
karakteristiknya dan menjadi
pasar potensial untuk menjadi
konsumen produk dan jasa
layanan pos yang akan ditawarkan
baik cross selling (produk
berbeda) maupun up selling
(produk yang lebih baik).
Aplikasi Transaction Procession
System yang dikongkretkan dalam
akses pembayaran online yakni
aktivitas pemrosesan transaksi
dibutuhkan untuk menangkap dan
memproses data pelanggan hingga
transaksi pembayaran belanjanya
melalui jaringan internet.
Enterprise Collaboration System
yang pada dasarnya adalah
kolaborasi
teknologi
dengan
Page 12 of 18
[STRATEGI
TURNAROUND
DI
TENGAH
PERSAINGAN
DAN
TEKNOLOGI: SEBUAH PEMBELAJARAN DARI PT. POS INDONESIA
perusahaan aliansi yang bermitra
dengan Pos Indonesia. Perusahaan
menyadari bahwa infrastruktur IT
yang
dimiliki
memiliki
keterbatasan
sehingga
untuk
menunjang, misalnya di sektor
logistik
sebagai
National
Backbone Distribution maka Pos
Indonesia
membutuhkan
kemitraan IT dan jaringan dengan
perusahaan-perusahaan lain yang
memilikinya.
3. Revitalisasi Budaya Perusahaan
dan SDM
Miller (dalam Sutrisno,
2010:14) menyatakan bahwa di masa
mendatang akan ditandai dengan
kompetisi global dan perusahaan
yang sukses adalah yang mampu
mengelola budaya baru dengan nilainilai yang mengembangkan perilaku
ke
arah
keberhasilan
yang
kompetitif.
Budaya
yang
menghambat
peningkatan
produktivitas, perkembangan dan
perubahan
organisasi
dan
menghalangi munculnya keunggulan
kompetitif organisasi maka perlu
untuk dilakukan redefinisi atau
mengubah
budaya
yang
ada
(Wirawan, 2008:99).
Dalam konteks tersebut maka
terlihat perubahan yang dilakukan
PT. Pos Indonesia tidak hanya
berkutat pada sisi produk dan
teknologi, namun perusahaan juga
sangat menyadari bahwa program
inovasi produk dan implementasi
teknologi tak akan mungkin tercapai
apabila nilai-nilai perusahaan dan
budaya SDM yang ada di dalamnya
tidak mendukung ke arah perubahan.
Peran ganda sebagai lembaga profit
sekaligus juga merupakan instansi
bentukan negara membuat budaya
]
PERUBAHAN
August 11,
2014
Pos Indonesia sempat terbelenggu
dalam pola birokratisasi yang kaku
dan mengabaikan peran konsumen
atau masyarakat serta pegawai
sebagai stakeholder yang paling
utama
dalam
rangka
mempertahankan
keberadaan
perusahaan.
Maka jajaran direksi baru Pos
Indonesia pun melakukan redefinisi
terhadap misi, kredo dan nilai
budaya
untuk
mengimbangi
perubahan yang terjadi di lingkungan
bisnis pengiriman dan transaksi
keuangan. Redefinisi misi Pos
Indonesia
diwujudkan
dengan
merumuskan
misi
perusahaan
menjadi:
- Berkomitmen
kepada
pelanggan untuk menyediakan
layanan yang selalu tepat
waktu dan nilai terbaik
- Berkomitmen
kepada
karyawan untuk memberikan
iklim kerja yang aman, nyaman
dan menghargai konstitusi.
- Berkomitmen
kepada
pemegang
saham
untuk
memberikan hasil usaha yang
menguntungkan dan terus
bertumbuh
- Berkomitmen
untuk
berkontribusi positif kepada
masyarakat
- Berkomitmen
untuk
berperilaku transparan dan
terpercaya kepada seluruh
pemangku kepentingan.
Sementara itu perusahaan
juga merumuskan kredo baru yang
diistilahkan dengan Move On (Terus
Bergerak Maju) yang dijabarkan ke
dalam: (a) Vision untuk menjadi
perusahaan pos terpercaya, (b)
Action yang beroperasi secara
efektif, efisiensi biaya, menjawab
Page 13 of 18
[STRATEGI
TURNAROUND
DI
TENGAH
PERSAINGAN
DAN
TEKNOLOGI: SEBUAH PEMBELAJARAN DARI PT. POS INDONESIA
tantangan
dan
meningkatkan
pendapatan, (c) Passion yaitu tekad
untuk menjadi jawara perusahaan
pos di tingkat regional, dan (d)
Collaboration dengan melakukan
aliansi strategic (kemitraan, cobranding, akuisisi maupun merger).
Adapun
nilai-nilai
yang
diharapkan
menjadi
budaya
perusahaan dan SDM di organisasi
melalui IPO Values terdiri dari:
a. Input Values: merupakan nilainilai yang dicari dari orang-orang
yang bekerja di Pos Indonesia
yang terdiri dari:
- Integrity: menjunjung tinggi
dan melaksanakan nilai etika
yang berlaku di masyarakat
dan perusahaan
- Commitment:
menjunjung
tinggi
dan
melaksanakan
tujuan perusahaan dan/atau
tugas.
- Resiliance: mampu beradaptasi
dan bekerja secara efektif
dalam
setiap
perubahan
lingkungan
- Spritual: menjunjung tinggi
dan melaksanakan nilai-nilai
spiritual
- Respect: bertindak dengan
menghargai
harkat
dan
martabat orang lain.
b. Process Values: merupakan nilainilai yang diperhatikan dalam
mencapai
dan
memelihara
condition of enterprise excellence
yang terdiri dari:
- Teamwork:
mampu
bekerjasama dalam mencapai
tujuan
- Discipline: melakukan tugas
sesuai dengan tanggung jawab
dan kewenangan.
- Proactive: mengantisipasi dan
merespon
secara
tepat
]
PERUBAHAN
August 11,
2014
masalah-masalah yang timbul
dalam pekerjaan
- Achievement
oriented:
mengupayakan
tercapainya
sasaran dengan hasil terbaik
- Systemic thinking: menyikapi
isu dan berpikir secara
sistematis
untuk
melihat
hubungan sebab akibat
- Accountable:
mengambil
keputusan dan bertindak sesuai
dengan norma yang berlaku
dan
dapat
dipertanggungjawabkan.
- Merit: memberikan apresiasi
terhadap pencapaian kinerja
c. Output Values: merupakan nilainilai yang diperhatikan oleh
pemangku kepentingan ketika
menilai kinerja perusahaan yang
terdiri dari:
- Customer Values: memberikan
benefit yang lebih besar
dibandingkan
dengan
pengorbanan yang dilakukan
oleh pelanggan
- Communicative:
mampu
menyampaikan dan menerima
ide, pendapat dan informasi
secara
jelas
dengan
menggunakan
media
komunikasi yang tersedia.
- Trusworthy: memegang teguh
amanah yang diberikan
Dari
redefinisi
budaya
perusahaan dan SDM yang dilakukan
oleh manajemen, saat ini PT. Pos
Indonesia
sudah
mengalami
perubahan perilaku baik dari sisi
organisasi maupun SDM. Nilai
mengedepankan
kepuasan
masyarakat yang menjadi pelanggan
serta kesejahteraan dan integritas
para anggota perusahaan telah
memunculkan perilaku-perilaku yang
cukup berbeda dibandingkan dengan
Page 14 of 18
[STRATEGI
TURNAROUND
DI
TENGAH
PERSAINGAN
DAN
TEKNOLOGI: SEBUAH PEMBELAJARAN DARI PT. POS INDONESIA
]
PERUBAHAN
August 11,
2014
masa sebelum dilakukan reformasi
pra 2008.
masyarakat, integritas SDM dan
akuntabilitas organisasi.
D. KESIMPULAN
Dari penjelasan tantangan dan
solusi yang dilakukan oleh PT. Pos
Indonesia di atas maka dapat
disimpulkan bahwa keberhasilan
perusahaan melakukan turnaround
dari posisi rugi terus menerus
menjadi perusahaan BUMN yang
mampu memberikan keuntungan
yang terus meningkat secara
signifikan adalah kemampuannya
dalam merespon perubahan cepat
yang terjadi dalam industri pos,
pengiriman dan transaksi keuangan.
Secara singkat solusi strategis yang
sudah dilakukan oleh PT. Pos
Indonesia adalah sebagai berikut:
1. Melakukan inovasi produk baik
yang
sifatnya
ekstensifikasi
produk-produk tradisional milik
sendiri
maupun
dengan
melakukan
aliansi
strategis
dengan perusahaan lain untuk
ekspansi pasar produk baru.
Perusahaan
berhasil
mengoptimalisasi utilisasi asset
dan jaringan yang dimiliki di
seluruh
Indonesia
sehingga
produktivitas asset dan jaringan
menjadi jauh lebih baik.
2. Melakukan inovasi teknologi
yang
meliputi
peralatan,
perlengkapan,
infrastruktur
sistem, metode kerja dan juga
pembekalan pengetahuan yang
relevan dengan perkembangan
teknologi di industri pos dan
keuangan.
3. Merevitalisasi dan meredefinisi
nilai-nilai budaya perusahaan dan
sumber daya manusia yang
mengedepankan
kepuasan
E. PEMBELAJARAN
STRATEGIS
Kasus yang menggambarkan
kemampuan PT. Pos Indonesia
melakukan rebound signifikan yang
mengubah wajah BUMN pos yang
sudah berusia lebih dari 250 tahun
tersebut menjadi korporasi besar
yang sangat responsif terhadap
perubahan dan mampu meningkatkan
nilai ekonomi perusahaan secara
signifikan memberikan sejumlah
pembelajaran strategis bagi banyak
perusahaan yang mengalami kondisi
yang relatif sama. Aspek-aspek yang
bisa menjadi pembelajaran adalah
sebagai berikut:
1. Perubahan adalah hal yang tak
dapat dihindari
Ekonomi global berarti para
pesaing bisa muncul darimana
saja. Persaingan juga muncul dari
dalam
oleh
para
pemain
tradisional yang berani berinovasi
mengembangkan
produk,
teknologi
dan
pelayanannya
(Robbins & Judge, 2008:340).
Oleh karena itu, berubah adalah
keniscayaan. Pada awalnya akan
muncul resistensi dari para
anggota
yang
ingin
mempertahankan status quo,
namun
perusahaan
bisa
mengatasinya
dengan
memberikan pendidikan dan
komunikasi, membuka peluang
partisipasi anggota, membangun
dukungan dan komitmen dari
pimpinan untuk berubah (Robbins
& Judge, 2008: 345-346).
2. Perusahaan yang sudah berusia
sangat lama akan menghadapi
keusangan produk. Hal ini sejalan
Page 15 of 18
[STRATEGI
TURNAROUND
DI
TENGAH
PERSAINGAN
DAN
TEKNOLOGI: SEBUAH PEMBELAJARAN DARI PT. POS INDONESIA
dengan konsepsi mengenai siklus
hidup sebuah produk/jasa. Maka
untuk bisa bertahan di tengah
kemajuan
dan
pesaingan,
perusahaan
harus
berani
melakukan terobosan berupa
inovasi produk, baik sifatnya
merilis produk baru maupun
pengembangan
produk
lama
dengan manfaat dan fitur baru.
Pakar inovasi Peter F. Drucker
menuliskan
bahwa
setiap
organisasi
yang
mengejar
pertumbuhan
harus
mengorganisasikan dirinya untuk
mencari inovasi. Titik awalnya
adalah organisasi harus mengakui
bahwa
perubahan
bukanlah
ancaman, namun sebuah peluang.
Karena
itulah
Drucker
menekankan organisasi untuk
mengabaikan
yang
usang
walaupun yang usang terkesan
masih kuat. Untuk itu inovasi
harus menjadi bagian semua fase
bisnis dan bukan hanya menjadi
bagian terpisah seperti fungsi
pemasaran pada umumnya (dalam
Krames, 2009:178-180).
3. Inovasi produk dan layanan tidak
akan mungkin terjadi apabila
tidak didukung oleh teknologi.
Kekuatan
teknologi
merepresentasikan peluang dan
ancaman besar yang harus
dipertimbangkan
dalam
perumusan strategi perusahaan.
Kemajuan teknologi bisa secara
dramatis mempengaruhi produk,
jasa, pasar, pemasok, distributor,
pesaing,
konsumen,
proses
produksi, praktek pemasaran dan
posisi
kompetitif
organisasi.
Penerapan
teknologi
dapat
menciptakan
pasar
baru,
menghasilkan biaya yang lebih
]
PERUBAHAN
August 11,
2014
efisien
serta
meremajakan
keusangan produk dan layanan.
Tidak ada perubahan yang imun
terhadap teknologi yang muncul
(David, 2009:136).
4. Perubahan lingkungan industri
juga menuntut adanya redefinisi
nilai budaya perusahaan dan SDM
yang ada di dalam organisasi.
Para
pimpinan
tertinggi
perusahaan harus memahami
budaya yang ada dan sedang
berjalan. Jika budaya tersebut
masih kondusif dan dapat
mendukung organisasi, maka
pimpinan perlu mengelola budaya
untuk
dipertahankan
dan
diperbesar kontribusinya terhadap
pencapaian tujuan organisasi.
Namun jika budaya yang lama
dipandang
sudah
menjadi
penghalang bagi organisasi maka
perlu untuk diteliti kembali
urgensi dilakukannya perubahan
atau redefinisi budaya yang ada
(Wirawan, 2008:99). Budaya
tidak mudah untuk dirubah begitu
saja, maka organisasi perlu
melakukan
pendekatanpendekatan
bertahap
dan
manusiawi agar anggota bisa
menerima perubahan budaya
tersebut. Cara yang dapat
dilakukan adalah dengan memberi
informasi,
sosialisasi
dan
meyakinkan,
menginspirasikan
pentingnya
perubahan,
mengarahkan dengan pendekatan
individual, memberikan dukungan
yang kuat serta keteladanan dari
pimpinan, memberikan pelatihan
pengembangan
kompetensi,
meningkatkan kreativitas dan
inovasi, bernegosiasi hingga jika
perlu dilakukan upaya pemaksaan
sebagai langkah terakhir bagi
Page 16 of 18
[STRATEGI
TURNAROUND
DI
TENGAH
PERSAINGAN
DAN
TEKNOLOGI: SEBUAH PEMBELAJARAN DARI PT. POS INDONESIA
anggota yang tetap menolak
adanya perubahan (Sutrisno,
2010:253-254).
DAFTAR PUSTAKA
Anonim, 2012. Berkat Mardjana PT.
Pos Bangkit Dari bangkrut.
http://www.tempo.co/read/news/
2012/12/25/093450249
Anonim, 2013. Ini Rencana Kerja
Dirut
PT.
Pos
Baru.
http://ekbis.sindonews.com/read/
766779/34
Anonim, 2012. I Ketut Mardjana
Direktur Utama PT. Pos
Indonesia Saatnya Bangkit Dari
Tidur.
http://agendakota.co.id/read/40
David, Fred. R., 2009. Strategic
Management. Buku 1, Edisi 12.
Penerbit Salemba Empat, Jakarta
Febrianto, Heru, 2013. Studi Kasus
Turnaround BUMN PT. Pos
Indonesia.
http://www.themarketeers.com/archieve
Iskan, Dahlan, 2014. Tak Mudah
Lakukan Transformasi Besar di
BUMN PT. Pos Indonesia
Berhasil
Melakukannya.
http://www.majalahglobalreview
.com/opini/
Krames, Jeffrey A., 2009. Inside
Drucker’s
Brain.
Penerbit
Gramedia
Pustaka
Utama,
Jakarta
Kusdi, 2011. Teori Organisasi Dan
Administrasi. Penerbit Salemba
Humanika, Jakarta
]
PERUBAHAN
August 11,
2014
Marpaung, Lyster, 2014. Inovasi
Bisnis Dan PT. Pos Indonesia.
http://analisadaily.com/news
Prasetya, H., E. Rahardja dan R.
Hidayati, 2007. Membangun
Keunggulan Kompetitif Melalui
Aliansi
Stratejik
Untuk
Meningkatkan
Kinerja
Perusahaan (Studi Kasus Pada
PT. Pos Indonesia Wilayah VI
Jawa Tengah). Jurnal Studi
Manajemen & Organisasi, vol.
4,
No.
2.
http://ejournal.undip.ac.id
Robbins SP., dan T.A. Judge, 2008.
Perilaku Organisasi. Buku 2,
Edisi 12. Penerbit Salemba
Empat, Jakarta
Siagian, Sondang, 2009. Kiat
Meningkatkan
Produktivitas
Kerja. Penerbit Rineka Cipta,
Jakarta
Suryani, Tatik, 2013. Perilaku
Konsumen di Era Internet
Implikasinya Pada Strategi
Pemasaran. Penerbit Graha
Ilmu, Yogyakarta
Sutrisno. Edy, 2010. Budaya
Organisasi. Penerbit Kencana,
Jakarta
Triton, PB, 2008. Marketing
Strategic Meningkatkan Pangsa
Pasar dan Daya Saing. Penerbit
Tugu, Yogyakarta
Umar, Husein, 2010. Desain
Penelitian
Manajemen
Strategik. Penerbit Rajawali
Press, Jakarta
Wirawan, 2008. Budaya Dan Iklim
Organisasi. Penerbit Salemba
Empat, Jakarta
Page 17 of 18
[STRATEGI
TURNAROUND
DI
TENGAH
PERSAINGAN
DAN
TEKNOLOGI: SEBUAH PEMBELAJARAN DARI PT. POS INDONESIA
]
PERUBAHAN
August 11,
2014
Page 18 of 18