TAPPDF.COM PDF DOWNLOAD IMPLEMENTASI STRATEGI BERTAHAN DAN MENYERANG ... STIMART "AMNI" 2 PB

Implementasi Strategi Bertahan dan Menyerang untuk Keberhasilan
Perusahaan Pelayaran Niaga Nasional Indonesia
Oleh
Suwarno
Dosen Stimart “ AMNI “ Semarang
Abstract
In industries in which there is strategic interaction among competing firms, companies are continuously involved in
defensive and offensive strategies. In this paper we discuss several defensive and offensive strategies that managers
can you for market success. Defensive strategies are divided into pre-entry and post-entry stretegies. Marketing
managers should attempt to discourage would be entrants before entry has occurred. They can achieve this goal by
engaging in pre-entry startegies. After entry is occurred it is more difficult to persuade new entrants to exit the
industry. For this reason, marketing managers should use different defensive strategies for defending their positions
in pre-entry and post-entry situations. Similarly, what happens to the determination of a defensive strategy or a
offensive strategy in the Indonesian National Shipping Company of Commerce.
Key words: Defensive strategies, offensive strategies, pre-entry strategies, post-entry strategies.
Abstrak
Dalam industri di mana ada interaksi strategis antara perusahaan yang bersaing, perusahaan terus
terlibat dalam strategi bertahan dan menyerang. Dalam tulisan ini kita membahas beberapa
strategi bertahan dan menyerang bahwa manajer Anda dapat untuk mencapai kesuksesan pasar.
strategi bertahan dibagi menjadi strategi sebelum-masuk dan setelah-masuk. Manajer pemasaran
harus berusaha untuk mencegah akan pendatang sebelum telah terjadi masuk . Mereka dapat

mencapai tujuan ini dengan terlibat dalam strategi sebelum-masuk. Setelah terjadi masuk lebih
sulit untuk membujuk pendatang baru untuk keluar dari industri. Untuk alasan ini, manajer
pemasaran harus menggunakan strategi bertahan yang berbeda untuk membela posisi mereka
dalam situasi sebelum-masuk dan sesudah-masuk. Demikian pula, yang terjadi pada penentuan
strategi bertahan atau strategi menyerang di lingkungan Perusahaan Pelayaran Niaga Nasional
Indonesia.
Kata Kunci:

Strategi bertahan, Strategi menyerang, sebelum masuk strategi, setelah masuk
strategi.

I. Pendahuluan
Abbas Salim, ( 1995 ), secara umum,
pengertian Pelayaran Niaga adalah usaha jasa
dalam bidang penyediaan ruangan pada
angkutan air atau angkutan laut untuk
kepentingan
mengangkut
muatan
penumpang dan barang dagangan dari suatu

tempat ke tempat lain . Usaha pelayaran
niaga dalam bahasa Inggris disebut Shipping
Business atau Commercial Sipping, sedangkan
perusahaan pelayaran yang mengusahakan
kapal, disebut Shipping Company.
Pelayaran Niaga menurut daerah
operasinya dibagi menjadi dua bagian besar,
yaitu:

1) Pelayaran Nasional (Domistik).
Pelayaran domistik adalah pelayaran yang
dimiliki serta dikelola oleh suatu negara
dalam
melayari trayek atau jaringan
pelayaran di dalam wilayah teritorial
negara tersebut, baik pelayaran menyusur
pantai (Coastal Shipping) atau pewlayaran
antar pulau, yang lazim disebut Domestic
Shipping.
2) Pelayaran Internasional (Ocean Going).

Di dalam pelayaran internasional kegiatan
dilaksanakan dalam perairan antar negara
yaitu perairan internasional yang
menghubungkan antara suatu negara
dengan negara yang lain. Pelayaran ini

dikategorikan
sebagai
pelayaran
internasional yang dikenal dalam bahasa
asing Inter Ocean Shipping atau Ocean Going.
Sebenarnya, antara kedua jenis pelayaran
tersebut yaitu pelayaran domestik dan
pelayaran
internsional
tidak
banyak
perbedaan karena kapal yang digunakan
secara fisik hampir sama. Persyaratan setiap
kapal untuk berlayar di laut adalah harus

layak laut (sea worthy).
Undang Undang Nomor 17 Tahun
2008 tentang Pelayaran Pasal 1 (1),
Pelayaran adalah suatu kesatuan sitem yang
terdiri atas angkutan di perairan,
kepelabuhan, dan perairan pedalamannya.
Pasal 1 (2), Perairan Indonesia adalah laut
teritorial Indonesia beserta perairan
kepulauan dan perairan pedalaman. Pasal 1
(3), Angkutan di Perairan adalah kegiatan
mengangkut
dan/atau
memindahkan
penumpang dan/atau barang dengan
menggunakan kapal.
Menurut
Suwarno
(2011),
Perusahaan Pelayaran adalah badan usaha
milik negara atau swasta, berbentuk

perusahaan negara Persero, Perseroan
Terbatas (PT), Perseroan Comanditer (CV),
dan lain-lain yang melakukan usaha jasa
dalam bidang penyediaan ruangan kapal laut
untuk kepentingan mengangkut muatan
penumpang (orang) dan barang (dagangan)
dari suatu pelabuhan asal (muat) ke
pelabuhan tujuan (bongkar), baik di dalam
negeri (interinsulair) maupun luar negeri
(ocen going shipping).
Manfaat industri jasa perusahaan pelayaran
sebagai perusahaan jasa transportasi laut
atau shipping industry antara lain :
1. Place utility: yaitu barang menjadi lebih
bermanfaat setelah dipindah ke tempat
lain;
2. Time utility: yaitu barang yang saat ini
belum bermanfaat pada waktu yang lain
menjadi lebih bermanfaat;
3. Ownership utility: yaitu barang benarbenar telah berpindah tangan kepada

pemiliknya sendiri.
Semua
perusahaan
termasuk
perusahaan pelayaran nasional selalu ingin
tumbuh dan berkembang ke arah yang lebih
baik dari waktu ke waktu. Secara umum

perusahaan akan tumbuh dengan meraih
kehidupan yang lebih baik melalui karya dan
belajar. Perusahaan juga seperti halnya
dengan manusia sebagai makluk sosial, yang
akan mampu berkembang biak melalui
pertemanan
dan
interaksi
dengan
lingkungannya,
hingga
menghasilkan

turunannya. Begitu juga dengan sebuah
organisasi yang merupakan kumpulan dari
manusia-manusia yang berinteraksi guna
mencapai sebuah tujuan.
Evi
I.
Plomaritou,
Vasco
Plomaritou, dan Kostas Giziakis (2011),
Stages of Marketing Implementation in
Shipping Companies, yaitu :
1. Diagnosis,
meliputi:
Marketing
Information System ; Analysis of
Marketing
Opportunities;
Segmentation of Shipping Market;
Choice of the Target Market.
2. Planning,

meliputi:
Planning
of
Marketing Programs : Distribution of
Marketing Resources in the Tools of
Marketing Mix; Planning of Marketing
Strategy : Tools of the Shipping
Marketing Mix.
3. Organization, meliputi: Resources of the
Shipping Enterprise arew utilized,
depending on opportunities of the
Shipping Market;
Definition &
Delegation of Obligations among the
Employees of the Shipping Company.
4. Implementation,
meliputi:
Implementation of Marketing Plans &
Marketing Program.
5. Control, meliputi: Measurement of the

achieved Performance;
Comperative
Analysis of Exemplary Performance
against Current Performance; Correction
of Possible Deviation
Gambar Stages of Marketing
Implementation in Shipping Companies
tersebut sebagaimana terlihat pada gambar
(figur) 1 di bawah ini.

Gambar 1 : Stages of Marketing
Implementation in Shipping Companies
Menurut Stephen P Robbins (1990)
organization is a consciously coordinated social
achieve a common goal or set of goals. Common goal
or set of goals di dunia bisnis atau tujuan
sebuah perusahaan adalah memaksimunkan
nilai perusahaan dengan salah satunya adalah
untuk memperoleh keuntungan yang
maksimun dalam menjalankan usahanya.

Akan tetapi, sama seperti manusia,
organisasi juga tidak terlepas dari
lingkungannya. Selama abad 20, perubahan
lingkungan telah menjadi semakin kompleks
dan yang belum dikenal sebelumnya baik
dari segi jumlah perubahan yang terjadi
maupun tingkat kecepatan perubahan itu
sendiri (Ansoff, 1990).
Guna mengantisipasi tantangantantangan yang ada dan kebutuhan untuk
bertumbuh
dalam
lingkungan
yang
turbulensi sebagaimana di atas, korporasi
sebagai sebuah bentuk organisasi, akan
selalu berusaha meminimunkan strategic gap
yang ada (Ansoff, 1990). Menurut Ansoff
(1990), potensi kinerja korporasi akan
optimun dalam kondisi turbulensi. Jika
strategi agresif korporasi sesuai dengan

turbelensi yang terjadi, responsif dari
kapablitas korporasi sesuai dengan strategi
agresif yang ingin dijalankan dan adanya
saling dukungan antar komponen kapablitas
korporasi.
Salah satu strategi korporasi yang
agresif untuk meningkat profit dalam
turbulensi dan
pertumbuhan dari waktu ke waktu adalah
melalui akselarasi pertumbuhan (expanding)
melalui capacity expansion, geographic expansion
dan diversifikasi.

Kompetisi (persaingan) memaksa
perusahaan untuk terus terlibat dalam
strategi pemasaran ofensif dan defensif.
Persaingan terjadi karena satu atau lebih
pesaing baik merasakan tekanan atau melihat
peluang untuk masuk industri atau
memperbaiki posisinya dalam suatu industri.
Dalam kebanyakan kasus,
kompetitif
digerakkan oleh satu perusahaan memiliki
efek nyata pada pesaingnya dan, dengan
demikian, dapat mengundang pembalasan
atau upaya untuk bergerak melawan (Porter
1980). Perusahaan menanggapi tantangan
pesaing dengan serangan balasan dengan
meningkatnya
pengeluaran
iklan,
pemotongan harga, meningkatkan inovasi,
dan memperkenalkan produk baru, atau
bahkan menampung peserta dengan
melakukan apa-apa atau menurunkan tingkat
upaya
pemasaran
(Karakaya
dan
Yannopoulos, 2011; Scherer, 1980).
Perusahaan tumbuh dengan mengambil
pangsa pasar dari pesaing atau menciptakan
pasar baru. Mapan perlu dipersiapkan untuk
serangan oleh perusahaan yang sudah ada
berusaha untuk memperluas bisnis mereka
dan pendatang baru. Tujuannya pemain
lama 'adalah untuk mempertahankan pangsa
pasar mereka dan memperkuat posisi
mereka dengan membuat lebih sulit bagi
perusahaan untuk masuk atau bagi
perusahaan yang sudah ada untuk
menantang mereka. Perusahaan pemegang
jabatan juga dapat menyerang dalam upaya
untuk memasuki pasar baru, reposisi sendiri,
atau meningkatkan posisi pasar mereka.
Pasar arena dinamis di mana perusahaan
mencoba untuk memperluas ke industri
mereka atau menempatkan diri di segmen
lain dalam industri. Sebagai perusahaan yang
berusaha untuk meningkatkan posisi,
mereka terlibat dalam pertempuran
kompetitif dan menerapkan strategi ofensif
(menyerang). Keberhasilan penggunaan
strategi menyerang dapat membantu
perusahaan meningkatkan posisi kompetitif,
meraih pangsa pasar, dan meningkatkan
keuntungan. Dalam makalah ini kami
membahas kedua strategi pemasaran
defensif (bertahan) dan ofensif. Kami,
pertama, membahas pra-entry dan pasca-

entry pemasaran defensif strategi, dan,
kemudian, sejumlah strategi pemasaran
ofensif.
II. Strategi Defensif.
2. Strategi Defensif.
Perusahaan mapan perlu terlibat
dalam strategi defensif untuk menangkis
berbagai penantang, karena persaingan yang
sedang berlangsung. Tujuan utama dari
strategi defensif adalah untuk membuat
kemungkinan serangan tidak menarik dan
mencegah
potensi
penantang
dari
menyerang
perusahaan
lain. Mapan
mencoba untuk membentuk harapan
penantang tentang profitabilitas industri dan
meyakinkan mereka bahwa laba atas
investasi mereka akan sangat rendah
sehingga tidak menjamin membuat investasi
dalam industri itu. Strategi defensif bekerja
lebih baik ketika mereka terjadi sebelum
penantang membuat investasi di industri,
atau jika mereka memasuki industri sebelum
hambatan keluar dibangkitkan, sehingga sulit
bagi penantang untuk meninggalkan
industri. Untuk alasan ini, pemegang jabatan
perlu mengambil tindakan tepat waktu
untuk mencegah penantang dari membuat
komitmen substansial, karena sekali
komitmen dibuat, lebih sulit untuk
menghalangi penantang dari mengikuti
melalui dengan serangan terutama jika
hambatan keluar tinggi. Jika serangan sudah
dimulai, sebuah perusahaan mungkin
membela mencoba untuk menurunkan
intensitas dan potensi bahaya, dengan
mengarahkan serangan ke daerah-daerah di
mana perusahaan kurang rentan, atau di
daerah yang kurang diinginkan untuk
penyerang (Porter, 1985). Atau mereka
harus melakukan tindakan yang dirancang
untuk membuat hidup peserta secara sulit
setelah telah terjadi masuk. Hal ini dapat
meyakinkan peserta bahwa perhitungannya
terlalu optimis dan pengalaman awal dalam
industri ini begitu negatif yang tidak
menjamin melanjutkan upaya entri.
Selama bertahun-tahun, manajer pemasaran
dan strategi bisnis telah mengembangkan

sejumlah strategi pemasaran defensif untuk
mempertahankan posisi mereka dan
mempertahankan
penjualan
dan
profitabilitas mereka. Ada dua jenis strategi
pemasaran defensif. strategi pra-entry yang
tindakan yang diambil oleh pemain lama
sebelum mereka diserang oleh penantang.
strategi pemasaran defensif juga dapat
mengambil bentuk tindakan pasca-entri yang
dimulai setelah penantang telah memasuki
pasar (lihat Tabel 1).
2.1. Strategi Defensif Pra-Masuk.
Pre-entry strategi defensif adalah
tindakan yang diambil oleh perusahaan
dimaksudkan untuk membujuk calon
pendatang untuk percaya bahwa masuk
pasar akan sulit atau tidak menguntungkan.
Tindakan
tersebut
termasuk
sinyal,
membentengi dan membela, mencakup
semua basis, perbaikan terus-menerus, dan
ekspansi kapasitas, sebagaimana terlihat
pada Gambar 1: Strategi Defensif di bawah
ini.
Defensive Strategies

Pre-entry strategies
 Signaling
 Portify and defend
 Cover all base
 Continous improvement
 Capacity expansion

Post-entry strategies
• Defend position before
entrant
becomes
established
• Introduce fighting brand
• Engange in cross-parry

Gambar 2 : Strategi Defensif.
2.1.1. Signaling.
Perusahaan sering menggunakan
sinyal untuk mengumumkan niat mereka
untuk mengambil tindakan. Pengumuman
dapat dilakukan melalui wawancara dengan
pers, siaran pers, pidato, jurnal perdagangan,
surat
kabar,
dan
sarana
lainnya.
pengumuman tersebut dapat melayani
tujuan yang berbeda yang tidak selalu saling
sendirian. Mereka bisa sinyal komitmen
untuk industri dan karena itu mencoba
untuk mendahului atau menghalangi
pesaing. Sebuah perusahaan dapat membela
secara efektif menjaga potensi pendatang

dari industri dengan menggunakan ancaman
pembalasan. Semakin tinggi kemungkinan
dirasakan
pembalasan
dan
derajat
keparahan, semakin rendah kemungkinan
serangan oleh penantang. Perusahaan
meningkatkan reputasi mereka untuk balas
dendam ketat dengan cara mereka
menanggapi serangan terakhir, yang sinyal
komitmen mereka untuk mempertahankan
pangsa pasar mereka. Lain kali, perusahaan
mengumumkan niat mereka untuk menjual
dgn pesaing mereka. Future Shop, rantai
besar elektronik konsumen di Kanada, telah
secara terbuka menyatakan bahwa ia tidak
akan dilemahkan oleh pesaing dan bahwa ia
akan
memenuhi
harga
mereka.
Pengumuman dapat digunakan untuk
mengeluarkan ancaman tindakan yang akan
diambil jika pesaing membuat langkah
tertentu. Sebagai contoh, perusahaan dapat
mengumumkan bahwa mereka akan cocok
harga saingan ini, rabat, kredit, atau istilah
lain yang ditawarkan.
2.1.2. Membangun dan
Mempertahankan
Strategi
ini
mencoba
untuk
membangun hambatan masuk bagi pesaing.
Tujuan dari strategi pemasaran defensif
adalah untuk menurunkan dorongan untuk
menyerang. Perusahaan sering memasukkan
industri karena perusahaan yang ada
memperoleh keuntungan yang tinggi.
Semakin tinggi keuntungan yang diperoleh
oleh perusahaan pemegang jabatan, semakin
tinggi motivasi untuk masuk. Dengan
demikian, dorongan untuk menyerang dapat
diturunkan dengan mengurangi ekspektasi
laba dari peserta. Hal ini dapat dicapai
dengan meningkatkan hambatan masuk bagi
pesaing baru. Mendirikan hambatan
biasanya menghalangi masuknya pesaing
baru karena mereka harus mengeluarkan
biaya tidak dilahirkan oleh pesaing yang ada.
Hambatan yang paling umum untuk masuk
termasuk skala ekonomi, diferensiasi
produk, kebutuhan modal, biaya perubahan,
kurva pengalaman pengurangan biaya,
teknologi eksklusif atau hak paten, akses ke
bahan baku dan input lainnya, akses ke

saluran distribusi, dan lokasi (Yannopoulos,
2007) . Industri di mana ada hambatan yang
signifikan untuk masuk termasuk mobil,
lapisan udara, dan industri pembangunan
kapal. Karena hambatan tinggi, entri sangat
sulit dalam industri ini.
2.1.3. Penutup Semua Basa.
Meliputi semua basis, juga disebut
produk proliferasi (berkembang biak),
memerlukan memperkenalkan produk baru
untuk memastikan lini produk lengkap atau
untuk mengisi kesenjangan di pasar.
Meliputi semua basis mungkin melibatkan
perkenalan beberapa versi produk dalam hal
model atau jenis produk. Banyak perusahaan
membawa lini produk lengkap untuk
memblokir akses ke industri dengan
pendatang baru. Misalnya, siap-untuk-makan
perusahaan sereal terkemuka bersaing
dengan penuh-line, sehingga sangat sulit
bagi perusahaan lain untuk masuk dan
mengancam posisi mereka.
Strategi ini juga digunakan oleh
jaringan toko ketika mereka terburu-buru
untuk memperluas dengan cepat dan
menjaga pesaing keluar dari pasar. Sebuah
perusahaan
yang
membanjiri
pasar
menghindari yang terkepung oleh pesaing.
Ini juga merupakan cara untuk mengikat
saluran distribusi dan ruang rak. Misalnya,
Procter & Gamble, seorang praktisi master
strategi ini, mendominasi ruang rak ritel
dengan produk-produk seperti sabun
Gading, Hiasan, Pasang, Pantene Pro-V dan
banyak lainnya. Sebuah perusahaan yang
berusaha untuk menutupi semua basis
mungkin menghadapi satu atau lebih dari
kesulitan berikut. Pertama, beberapa
perusahaan, terutama yang kecil, mungkin
tidak memiliki sumber daya untuk
menawarkan lini produk penuh. Kedua,
proliferasi produk dapat menyebabkan
perusahaan untuk menyebarkan sumber
daya terlalu tipis, melanggar prinsip
konsentrasi kekuatan pada titik yang
menentukan. Meliputi terlalu banyak pasar
dan melewati batas itu sendiri, meninggalkan
sebuah perusahaan rentan terhadap serangan
pesaing, karena membuat untuk sasaran
empuk. Ketiga, strategi ini tidak dapat

sepenuhnya melindungi perusahaan dari
serangan pesaing lain yang ingin memasuki
industri.
2.1.4. Continuous Improvement.
Sebuah strategi perbaikan terusmenerus panggilan untuk mengejar tanpa
henti dari perbaikan dalam biaya, kualitas
produk, pengembangan produk baru, proses
manufaktur, dan distribusi. Pilihan daerah
untuk meningkatkan tergantung pada
proposisi nilai organisasi. Sebuah biaya
pesaing rendah terus mencoba untuk
menemukan cara mengurangi biaya melalui
skala ekonomi, pemotongan biaya dan
memperkenalkan metode produksi baru.
Sebuah perusahaan dibedakan mencari cara
untuk
mempertahankan
keunggulan
kompetitif antara lain melalui inovasi,
peningkatan kualitas, dan fitur baru. Strategi
perbaikan terus-menerus juga melibatkan
inovasi dan perbaikan dalam bauran
pemasaran perusahaan. Inovasi produk
mungkin melibatkan menawarkan fitur
unggulan atau manfaat. Inovasi harga dapat
mencakup hal menawarkan penjualan yang
lebih baik dan insentif lainnya. Distribusi
bisa menjadi lebih efektif dengan mencari
saluran baru, membuat saluran yang ada
lebih efektif, dan mencari aliansi strategis.
Promosi dapat menjadi lebih efektif dengan
meningkatkan
posisi,
eksekusi,
menggunakan media yang berbeda, dan
meningkatkan penekanan pada hubungan
masyarakat dan publisitas. Fungsi promosi
penjualan bisa diperiksa untuk melihat
apakah perbaikan bisa dilakukan dengan cara
perusahaan menggunakan sampel gratis,
kupon, paket bonus, program pembeli
sering, dan pengembalian uang.
2.1.5. Kapasitas Ekspansi.
Perusahaan
manufaktur
dapat
membangun kelebihan kapasitas sebagai
strategi entri jera. Ketika peserta potensial
menyadari
bahwa
industri
memiliki
kelebihan kapasitas dan entri sendiri hanya
akan menambah volume kapasitas industri
yang tidak digunakan, maka akan enggan
untuk masuk. Kapasitas ekspansi adalah
strategi jera kredibel jika biaya kapasitas yang

sangat tinggi. Jika tidak, jika biaya
penambahan kapasitas rendah atau kapasitas
dapat dimanfaatkan untuk keperluan lain,
akan relatif mudah bagi saingan untuk
masuk. DuPont digunakan
kapasitas
ekspansi untuk meningkatkan pangsa
pasarnya di pasar titanium dioksida. Pada
tahun 1970, DuPont telah menggunakan
ilmenite dalam produksi titanium dioksida.
Hal ini terbukti menguntungkan karena
harga bijih rutil, bahan baku yang digunakan
terutama oleh para pesaingnya, meningkat
tajam, memberikan DuPont keuntungan
biaya yang signifikan atas pesaingnya. Dalam
rangka untuk memaksimalkan keuntungan
biaya ini, DuPont mengembangkan strategi
pertumbuhan berkembang pesat kapasitas
untuk memenuhi semua tingkat permintaan
di masa depan dan mencegah masuknya
atau perluasan oleh pesaing yang ada. Pada
saat DuPont mengadopsi strategi ini, tahun
1972, pangsa pasarnya adalah 30%. Pada
tahun 1985, pangsa pasar lebih dari 50% dan
lima dari saingan utama telah keluar pasar
(Cabral, 2000).
Sebagai strategi defensif, kapasitas
ekspansi tidak sekuat pencegah masuknya
lain seperti hambatan masuk. Secara umum,
keputusan untuk menggunakan perluasan
kapasitas untuk alasan menghalangi
masuknya harus memperhitungkan ukuran
hambatan masuk.
2.2. Strategi Defensif Pasca Masuk.
Strategi defensif pasca-entry adalah
tindakan yang diambil oleh perusahaan
dimaksudkan untuk melindungi posisi pasar
mereka dari perusahaan yang telah
memasuki pasar atau pemain lama yang
mengancam untuk mengambil pangsa pasar.
Tindakan
tersebut
termasuk
mempertahankan posisi sebelum pesaing
menjadi mapan, memperkenalkan merek
pertempuran, dan mengadopsi strategi
pesta-silang, seperti yang ditunjukkan pada
Gambar 1.
2.2.1.

Pertahankan Posisi Sebelum
Memastikan Menjadi Peserta.

Ketika sebuah perusahaan memasuki
pasar yang ada, biasanya bertujuan untuk

dapat mendirikan di segmen pasar pertama
yang dipilih, mengkonsolidasikan posisinya,
dan kemudian mulai ekspansi ke segmen
pasar lainnya. Seorang yang baru naik sangat
berbahaya jika mereka memasuki pasar
dengan melanggar aturan permainan dengan
produk baru yang radikal, atau inovasi dalam
harga, distribusi, pengiriman, pelayanan, dan
positioning. Pendatang baru memasuki pasar
dengan produk-produk baru yang radikal
biasanya datang dari pasar yang tidak terkait
dengan apa yang mereka serang (Markides,
2000). Misalnya, industri komputer pribadi
tidak diciptakan oleh IBM, tetapi oleh
perusahaan seperti Apple dan Microsoft yang tidak terkait dengan mainframe atau
komputer mini bisnis yang ada. perusahaan
mapan perlu untuk mempertahankan posisi
mereka sementara lawan mereka baru masuk
kecil dan rentan daripada menunggu sampai
mereka menjadi kuat dan ancaman serius.
pemimpin pasar, dengan secara konsisten
dan cepat bertemu setiap langkah
dimaksudkan untuk menantang posisi
mereka, mengirimkan pesan yang jelas
kepada akan-penantang-bahwa perilaku
agresif, seperti pemotongan harga atau
memasuki segmen inti, tidak akan ditoleransi
dan bahwa hal itu akan dipenuhi dengan
pembalasan yang ketat dan menyakitkan.
Oleh karena itu, tindakan tersebut tidak
akan membayar off dan mungkin akan
membuat penantang lebih buruk. Dalam
upaya untuk membatasi kerugian, kontraserangan tersebut sering tidak berbasis luas,
tetapi hanya melibatkan segmen pasar dari
perusahaan membela. Mapan sering
membela diri dengan merangkul dan
meningkatkan
teknologi
penyusup,
menyerang reputasi pemula sebagai sumber
terpercaya
produk
pasokan,
dan
mempekerjakan beberapa orang-orang
terbaik dari perusahaan menyerang.
Beberapa taktik ini digunakan oleh
Microsoft pada tahun 1995 dalam
memerangi tantangan Borland Delphi,
perkembangan pesat bahasa komputer visual
yang jauh alternatif yang unggul untuk
bahasa Visual Basic Microsoft. Ketika
Borland International memperkenalkan
bahasa komputer Delphi, banyak orang

meramalkan kematian Visual Basic, bahasa
yang telah mendominasi industri sejak
diperkenalkan beberapa tahun sebelumnya.
2.2.2. Perkenalkan Merek Berjuang.
Merek berjuang diperkenalkan oleh
organisasi untuk melawan merek pesaing
yang mengancam salah satu merek utama
mereka. Merek bersaing biasanya versi harga
lebih rendah dari merek premium
perusahaan yang mengklaim kualitas yang
sama pada harga yang jauh lebih rendah.
Memperkenalkan pertempuran merek dapat
menjadi strategi menarik karena mereka
membantu melawan merek-pemotongan
harga yang mengancam merek inti
perusahaan sambil menjaga citra dan margin
keuntungan
premium.
Heublein
menggunakan strategi merek berjuang
berhasil mempertahankan vodka merek
Smirnoff nya. Ketika saingan yang lebih
kecil diserang vodka Smirnoff, sebuah
merek inti, dengan menawarkan merek pada
dolar kurang dari Smirnoff, Heublein
menaikkan harga Smirnoff oleh satu dolar
dan memperkenalkan merek pertempuran
baru dengan harga di bawah merek pesaing.
Hal ini memungkinkan Heublein untuk
melawan penyusup tanpa membahayakan
profitabilitas merek inti dan citra.
Pertempuran merek juga dapat mengambil
bentuk senjata rahasia yang ada untuk
melampiaskan malapetaka terhadap pesaing.
Seperti merek pertempuran lainnya, tujuan
strategis
mereka
adalah
untuk
mempertahankan merek premium dan untuk
mencegah pesaing membuat terobosan
terhadap hal itu. Perusahaan menggunakan
merek tempur sebagai senjata rahasia
biasanya mencoba untuk menjaga jarak dari
mereka dan menyembunyikan hubungan
mereka kepada mereka. Untuk alasan ini
mereka
sering
menggunakan
nama
perusahaan mati atau perusahaan yang
mereka beli untuk tujuan tunggal
memproduksi merek pertempuran.
2.2.3. Terlibat dalam Cross-Parry
(Lintas-Tangkisan).
Banyak perusahaan bersaing dengan
perusahaan lain di lebih dari satu pasar.
Tingkat kontak multimarket antara dua

perusahaan
mempengaruhi
intensitas
persaingan dan tingkat pembalasan antara
perusahaan-perusahaan
ini.
Pesaing
berinteraksi di beberapa pasar kurang
termotivasi untuk bersaing secara agresif
karena kemungkinan pembalasan di berbagai
pasar (Edwards, 1955). Sebaliknya, pesaing
memiliki insentif untuk bekerja sama karena
mereka berdiri untuk mendapatkan jika
mereka membiarkan saingannya untuk
mendominasi
pasar
tertentu
dalam
pertukaran untuk perlakuan yang sama di
pasar di mana mereka yang dominan. Jika
kontak multimarket rendah, perusahaan
memiliki insentif untuk memasuki segmen
pasar dari saingan mereka untuk
mendapatkan kemampuan untuk terlibat
dalam multi pembalasan pasar, mereka harus
diserang (Karnani dan Wernerfelt, 1985).
Untuk alasan ini, perusahaan lebih memilih
untuk tinggal di pasar tertentu untuk
mempertahankan
ancaman
multi
pembalasan pasar. Juga, multi kontak pasar
meningkat,
perusahaan
mungkin
menghindari memasuki pasar baru yang
sudah
diduduki
untuk
menghindari
memprovokasi setiap pembalasan multipasar dan untuk menghormati perjanjian
diam-diam bahwa mereka mungkin telah
dibuat dengan pesaing mereka (Baum dan
Korn, 1996).
Lintas-tangkisan digunakan ketika
sebuah perusahaan yang ditantang oleh
pesaing di satu daerah memilih untuk
menantang pesaing ini di daerah lain.
Sebagai contoh, jika sebuah perusahaan
diserang di salah satu pasar inti atau produk,
bukan membalas pada titik serangan, itu
kontra-serangan di daerah
kekuatan
penantang. Dalam arti, strategi tangkisansilang mengatakan, "Jika Anda menyakiti
saya, saya akan menyakiti Anda mana yang
paling sakit." Dengan menyerang penantang
di daerah inti, perusahaan membela
mengalihkan perhatian dari daerah inti
sendiri dan serangan penantang mana yang
paling sakit. Tujuan dari strategi lintastangkisan sering untuk menghindari
melibatkan merek inti dalam perang harga.
Perusahaan besar berdiri untuk lebih
menghilangkan dari perusahaan yang lebih

kecil. Selain itu, perang harga tersebut tidak
hanya mengarah untuk menurunkan margin
keuntungan tetapi secara permanen bisa
menodai citra merek premium ini. Lintastangkisan dapat juga digunakan untuk
mengirim sinyal ke perusahaan penantang
yang akan menderita lebih dari perusahaan
lintas-tangkisan.
Misalnya,
bagaimana
sebuah perusahaan harus menikmati pangsa
pasar dan margin keuntungan yang besar
menanggapi ketika pesaing menurunkan
harga dalam upaya untuk mengambil pangsa
pasar dari perusahaan pangsa pasar yang
besar? Respons alami akan melakukan
serangan balik dan menyerang penantang
dengan penurunan harga yang sama atau
bahkan lebih besar. Langkah seperti itu bisa
sangat mahal untuk perusahaan saham besar
karena akan berarti margin yang lebih
rendah pada volume besar hanya untuk
memulihkan pangsa pasar kecil kalah
penantang. Jika penantang beroperasi di
segmen pasar lain yang penting untuk bisnis,
tetapi tidak untuk pesaing, langkah cerdas
akan
menyerang
penantang
dengan
memotong harga di segmen itu.
3. Strategi Serangan.
Seperti yang kita dijelaskan
sebelumnya dalam artikel ini, perusahaanperusahaan terlibat dalam strategi pemasaran
ofensif
untuk
meningkatkan
posisi
kompetitif
mereka
sendiri
dengan
mengambil pangsa pasar jauh dari saingan.
Strategi ofensif termasuk serangan langsung
dan tidak langsung atau pindah ke pasar
baru untuk menghindari pesaing penguasa
lama.
Jika suatu perusahaan memiliki
sumber daya unggul serangan langsung
dapat disebut untuk. Namun, jika
perusahaan menghadapi rival unggul,
serangan tidak langsung yang lebih tepat
daripada langsung, serangan frontal.
Serangan langsung mengundang tanggapan
pembalasan
terutama
jika
mereka
menimbulkan
ancaman
serius
bagi
perusahaan membela (Porter, 1985).
Serangan tidak langsung cenderung untuk
mendapatkan respon kompetitif karena yang
sulit untuk mendeteksi, terutama jika mereka

ditargetkan untuk segmen bukan-inti atau
produk. Bentuk ekstrem dari serangan tidak
langsung adalah untuk menghindari pesaing
dan melakukan kegiatan yang jauh dari
saingan. Perusahaan dapat memilih dari
banyak strategi yang berbeda untuk
mencapai tujuan ofensif mereka. Seperti
strategi defensif, strategi pemasaran ofensif
mengambil banyak bentuk dari mengapit
serangan atau melewati kompetisi untuk
semua-serangan frontal dimaksudkan untuk
mengalahkan kompetisi dengan segala cara
yang tersedia di pembuangan penyerang
(Lihat Tabel 1)

Tabel 1 : Offensive Strategies

titik terlemah. Setelah pusat gravitasi
diidentifikasi,
penantang
perlu
berkonsentrasi sumber daya, bahkan
mengalihkan sumber daya dari kegiatan
lainnya, pada titik serangan. Jika titik
tersebut tidak ditemukan maka penyerang
membutuhkan setidaknya tiga kali sumber
daya dari para pesaingnya untuk memiliki
kesempatan yang lebih baik untuk
memenangkan pertempuran. Dalam kasus di
mana perusahaan penahan memiliki
pembelaan baik , perusahaan penyerang
perlu lebih besar dari 3-1 sumber.
Perusahaan bercokol di pasar lokal mereka
sangat sulit untuk mengalahkan mereka
memegang penguasaan tinggi karena
memiliki pelayanan komunikasi dan
pengembangan loyalitas dengan pelanggan
mereka. Misalnya, RCA, GE, Xerox, dan
Univac mencoba menyerang frontal IBM di
masa lalu dalam bisnis utama dan mereka
gagal karena mereka tidak memiliki
keunggulan kompetitif apapun
atau
keunggulan yang jelas atas IBM.

3.1 Luncurkan Serangan frontal.
Serangan frontal merupakan strategi
ofensif yang melibatkan pesaing menyerang
pada kepala. Serangan frontal dapat menjadi
serangan frontal murni dengan kepergian
dari perusahaan setelah pelanggan diserang
dengan produk sejenis, harga, promosi, dan
distribusi. Serangan tersebut sangat berisiko,
namun, karena kemenangan tidak pernah
yakin kecuali agresor memiliki keunggulan
kompetitif yang jelas atas lawannya. Untuk
alasan ini, serangan frontal dimodifikasi versi terbatas dari serangan frontal murni mungkin menjadi pilihan yang lebih tepat.
Serangan
frontal
bisa
dimodifikasi
berdasarkan harga di mana produk saingan
penyerang sesuai dalam hal fitur dan kualitas
tapi menawarkan harga yang lebih rendah.
Serangan frontal mungkin juga dimodifikasi
melibatkan nilai-atau kualitas berbasis
menantang saingan dengan produk yang
menawarkan nilai superior atau berkualitas
dengan harga bersaing.
Serangan frontal berhasil lebih baik
ketika penyerang berkonsentrasi pada pusat
sumber daya para pesaingnya 'gravitasi atau

3.2. Luncurkan Serangan Mengapit.
Sebuah serangan mengapit adalah
strategi pemasaran ofensif digunakan untuk
mengeksploitasi kelemahan lawan sambil
menghindari risiko yang terkait dengan
strategi pemasaran ofensif lainnya seperti
serangan frontal. Serangan sayap didasarkan
pada prinsip jalur yang paling perlawanan,
menyerang pesaing di daerah-daerah yang
mereka
setidaknya
mampu
mempertahankan.
Misalnya, beberapa segmen yang
tidak dilayani dengan baik oleh pesaing
utama karena mereka tidak melihat mereka
sebagai cukup penting untuk menjamin
perhatian lebih, atau mereka kurang
menguntungkan dari segmen lainnya. Jika
pesaing menawarkan layanan yang buruk
atau hal yang tidak fleksibel kepada
pelanggan mereka, perusahaan mengapit
bisa memanfaatkan kesempatan ini dengan
meningkatkan layanan dan menawarkan hal
yang lebih baik. Jika produk penguasa lama
terlalu mahal sebuah perusahaan mengapit
bisa menawarkan produk dengan harga yang
lebih rendah. Sebagai contoh, Presiden

Penghargaan Finansial, lengan keuangan
perusahaan Loblaw, distributor makanan
terbesar di Kanada, menantang bank-bank
besar di Kanada di mana mereka yang paling
rentan, biaya layanan yang tinggi. Dengan
menawarkan suku bunga KPR yang rendah,
dan berbagai layanan asuransi dan
perbankan tanpa biaya layanan, taktik
Presiden Penghargaan ini mungkin tampak
menarik bagi para pelanggan yang sedang
melihat tarif rendah atau menghina biaya
tarif yang lebih tinggi layanan yang
dikenakan
oleh
bank-bank
besar.
Perusahaan yang menggunakan strategi
serangan mengapit harus mencoba untuk
menghindari
deteksi
oleh
pesaing
mendirikan untuk menghindari pembalasan.
Perusahaan mengapit harus berbaring
rendah dan menghindari muncul di layar
radar
pesaing
mendirikan
dengan
menyembunyikan maksud sebenarnya. Ini
harus mencoba untuk tampil sebagai
spesialis hanya tertarik pada ceruk dan tidak
di pasar pesaingnya .
3.3. Luncurkan Serangan Gerilya.
Serangan gerilya digunakan terhadap
pemimpin pasar dengan penantang yang
kecil dan memiliki sumber daya yang
terbatas. Strategi gerilya kurang ambisius
dalam lingkup dari strategi pemasaran
ofensif lain dan sering bertujuan
melecehkan, demoralisasi, dan melemahnya
lawan melalui serangan acak dimaksudkan
untuk tetap jadi bingung dan terus menebak
tentang di mana serangan berikutnya akan
berlangsung.
Perusahaan
yang
mempekerjakan
serangan
gerilya
mempekerjakan
taktik
hit-and-run
(menubruk dan melarikan diri)
secara
selektif menyerang saingan setiap kali
mereka dapat memanfaatkan situasi untuk
keuntungan mereka. Sebuah strategi gerilya
sering melibatkan banyak serangan kecil dan
kejutan pada pesaing didirikan di daerah di
mana diserang tidak kuat atau pembeli
memiliki loyalitas yang lemah terhadap
merek saingan. Sebuah strategi gerilya dapat
diwujudkan dalam merampok sumber
pesaing dari persediaan dan menyerang
produk tertentu atau segmen dengan inisiatif

promosi penjualan termasuk kupon, rabat,
dan potongan harga sementara atau
penawaran pelanggan di wilayah geografis
selektif dan kemudian dengan cepat
mundur.
Gerilya pemasar sering menyerang
pesaing di daerah di mana mereka terlalu
berat dan rentan dengan durasi pendek dan
serangan acak menggunakan taktik seperti
bola rendah pada harga untuk mencuri
pelanggan mereka. Serangan ini dilakukan
dengan cepat dan di daerah geografis yang
terbatas untuk memiliki unsur kejutan dan
tidak membiarkan pemimpin cukup waktu
untuk bereaksi tegas. Pemimpin sangat
sering menghindari menanggapi serangan
gerilya karena pangsa pasar yang besar akan
membuat respon seperti itu sangat mahal.
Serangan gerilya dapat berupa tindakan
hukum. Tindakan hukum tersebut dengan
perusahaan kecil dapat secara efektif
memperlambat
pemimpin
dan
menggagalkan rencana pertumbuhannya.
Tindakan hukum juga dapat digunakan oleh
pemimpin pasar terhadap perusahaan baru
dianggap
ancaman
serius,
untuk
mengalihkan perhatian mereka dari kegiatan
penting seperti pengembangan produk atau
memasuki pasar baru. Strategi gerilya yang
lebih tepat untuk perusahaan kecil sebelum
membangun posisi pasar yang signifikan.
3.4. Terlibat dalam Pengepungan
Strategis.
Pengepungan strategis memerlukan
penargetan dan sekitarnya pesaing dengan
tujuan sepenuhnya mengalahkan itu. Tujuan
strategis strategi pengepungan adalah
dominasi pasar jangka panjang. strategi
pengepungan sangat mirip dengan strategi
produk perkembangbiakan (proliferasi)
kecuali bahwa mantan adalah strategi ofensif
yang dirancang untuk mencekik saingan
dengan tidak memungkinkan ruang untuk
tumbuh sedangkan yang kedua adalah
strategi defensif yang dirancang untuk
mendahului
rak-ruang
dan
tidak
memungkinkan saingan untuk mendapatkan
masuk ke pasar.
Pengepungan dasarnya melibatkan
sekitar pesaing dengan beberapa merek dan

memaksanya untuk membela diri di berbagai
bidang pada waktu yang sama. Dengan cara
ini, perhatian dan sumber daya akan tersebar
di banyak produk dan pasar sehingga sulit
untuk mempertahankan mereka semua
berhasil pada saat yang sama. Menyerang
rival, juga dengan banyak produk di banyak
pasar, penyerang mampu memblokir
perusahaan mana mencoba untuk bergerak
membuat penyerangan . Sebuah perusahaan
melakukan
strategi
pengepungan
membutuhkan sumber daya keuangan yang
unggul dan kemauan untuk melakukan
mereka untuk waktu yang lama. Perusahaan
mengelilingi juga perlu kuat R & D dan
kemampuan pengembangan produk, dan
kekuatan untuk mempengaruhi perantara
saluran. Ini juga membutuhkan peningkatan
mutu berkelanjutan, proliferasi produk, lini
produk peregangan dan ekstensi, dan tenaga
penjualan yang besar.
Strategi
pengepungan
biasanya
dilakukan terhadap saingan yang lebih kecil
atau lebih lemah, karena berhasil
mengepung perusahaan lain atau kelompok
perusahaan perusahaan yang melingkari
membutuhkan sumber daya jauh lebih
unggul daripada lawannya. Strategi ini sering
digunakan oleh perusahaan yang lebih besar
terhadap perusahaan yang lebih kecil yang
dianggap sebagai ancaman bagi perusahaan
yang lebih besar atau untuk industri secara
keseluruhan.
3.5 Terlibat dalam Strategi Predator.
Sebuah strategi predator biasanya
memerlukan menerima keuntungan yang
lebih rendah untuk tujuan menjaga pesaing
baru keluar, atau menimbulkan kerusakan
pada saingan yang ada dan memaksa mereka
untuk keluar pasar. Strategi ini sering
mengambil bentuk predator harga memotong harga di bawah biaya untuk
menghilangkan saingan, dengan harapan
bahwa harga akan dinaikkan lagi, setelah
pesaing telah keluar industri. Sebuah
predator yang beroperasi di banyak pasar
mungkin memotong harga secara selektif di
pasar dengan persaingan yang ketat, dan
menggunakan keuntungan dari pasar kurang
kompetitif untuk membiayai potongan

harga. Jika berhasil, harga rendah oleh
predator dapat menginduksi saingan untuk
keluar pasar. Agar keganasan harga
(predatory pricing) untuk bekerja, lawan
harus lemah secara finansial. Jika tidak,
pengisian harga rendah terhadap pesaing
yang kuat secara finansial bisa mendapatkan
respon yang ketat dengan hasil malapetaka
bagi kedua perusahaan. Hal ini juga penting
bahwa pelaku kejahatan memiliki semacam
keunggulan biaya melalui skala ekonomi,
overhead rendah, atau biaya modal yang
lebih rendah, dan kapasitas produksi
tambahan
untuk
mengakomodasi
peningkatan volume penjualan. Namun,
mungkin
sulit
untuk
menggunakan
predatory pricing untuk menghilangkan dan
menjaga pesaing dari industri selamanya.
Setelah harga dipulihkan kembali ke tingkat
yang menguntungkan, banyak perusahaan
memasuki
industri
tertarik
dengan
keuntungan yang lebih tinggi. Pesaing juga
sering keluar dibeli oleh perusahaan yang
kuat yang menyediakan predator dengan
persaingan lebih dari sebelumnya yang
mereka hadapi.
Perusahaan besar harga agresif untuk
mendorong persaingan keluar dari bisnis
juga menjalankan risiko mengundang
intervensi pemerintah. Meskipun predatory
pricing adalah ilegal, hal ini sangat sulit
untuk membedakan antara perilaku harga
anti-kompetitif dari strategi harga asli
berdasarkan margin rendah. Misalnya,
perusahaan biaya rendah mungkin ingin
menjual dengan marjin yang rendah sebagai
sinyal biaya rendah, untuk membangun
reputasi
ketangguhan,
atau
untuk
membangun massa kritis di awal siklus
hidup produk. Harga predasi juga dalam
menanggapi entri dapat diartikan sebagai
respon kompetitif untuk kompetisi baru,
bukan sebagai upaya untuk mendorong
pesaing keluar dari bisnis. Perusahaan sering
keluar
pasar
sebagai
akibat
dari
meningkatnya persaingan dan pengurangan
tingkat harga umum dan belum tentu karena
perilaku predator.
Perusahaan harga agresif,
juga
banyak sebagai sinyal biaya rendah.
Menurunkan harga sinyal bahwa biaya

penguasa lama adalah rendah dan peserta
akan mengalami kesulitan bersaing di pasar.
Dengan penetapan harga agresif pemain
lama berharap untuk memperoleh reputasi
sebagai sulit, sehingga pesaing mengecilkan
masuk di masa depan. Strategi predator
dapat mengambil bentuk lain selain
predatory pricing. Perusahaan menggunakan
berbagai
praktik
eksklusif
untuk
menghalangi
masuknya
perusahaanperusahaan baru atau memeras perusahaanperusahaan yang ada keluar dari pasar. Salah
satu teknik predator non-harga untuk
memaksakan persyaratan kontrak pada
pengguna produk-produknya. Bentuk lain
dari praktik eksklusif termasuk mengikat
atau bundling. Beberapa perusahaan
mungkin mencoba untuk memotong jalur
saingan mereka 'persediaan. Sebagai contoh,
perusahaan besar kadang-kadang dapat
mempengaruhi ketersediaan pasokan untuk
pesaing yang lebih kecil - seperti yang
diberikan prioritas oleh pemasok mereka.
Membentuk aliansi atau memperoleh
kontrak dengan produsen suku cadang,
pemasok, dan distributor perusahaan
mungkin dapat menahan pesaingnya dengan
menolak mereka akses ke pasar atau bahan.
Jika ini terjadi, kelangsungan hidup yang
lebih kecil perusahaan dapat ditempatkan
pada risiko.
3.6. Berusahalah mempertahankan
Pasar
Berusaha mempertahankan Pasar
memerlukan menghindari konfrontasi pada
kepala dengan saingan bercokol yang sering
menyebabkan agresif pemotongan harga,
perang iklan, atau upaya mahal untuk
membelanjakan keluar atau membedakan
keluar produk mereka. Tujuannya adalah
untuk jalan raya pesaing sama sekali dan
menjadi yang pertama untuk pindah ke pasar
yang saat ini tidak dilayani oleh pemasok
yang ada, atau untuk mengembangkan
teknologi baru yang radikal untuk
melompati kompetisi, membuat produk
yang ada usang dan menciptakan pasar baru.
Strategi berusaha mempertahankan Pasar
sering
dilakukan
oleh
perusahaan-

perusahaan yang tidak memiliki sumber daya
yang dibutuhkan untuk berhasil bersaing
terhadap para pemimpin industri. Atau
mereka diharuskan oleh adanya kondisi yang
sangat kompetitif yang membuatnya sangat
sulit untuk bersaing secara efektif. Sebuah
perusahaan yang mengikuti strategi ini
adalah Pepsi-Cola. Ketika Roger Enrico
menjadi CEO PepsiCo, ia menyadari bahwa
akan head-to-head dengan Coca-Cola di
setiap pasar, terutama di pasar-pasar yang
Coca-Cola mendominasi, adalah strategi diri
sendiri. Sebaliknya, ia berkonsentrasi pada
pasar negara berkembang yang tidak
terbantahkan. Pepsi-Cola gudang restoran
dan berputar dari operasi pembotolan dan
mengembangkan strategi yang berpusat pada
supermarket, sebuah medan pertempuran di
mana ia telah menang di masa lalu.
Sebagai hasil dari perubahan dalam
fokus, minuman ringan menyumbang
persentase yang lebih kecil dari pangsa pasar
Pepsi pada tahun 2000. Frito-Lay, yang
mengontrol dua-perlima dari pasar dunia
untuk makanan ringan asin, menghasilkan
lebih dari 71% dari keuntungan PepsiCo di
kuartal keempat 2000. Penambahan
Tropicana membantu memperkuat posisi
Pepsi-Cola dengan pengecer karena
pentingnya merek yang besar . Tropicana,
bangsa jus jeruk terlaris, melampaui
Campbell sup sebagai merek kelontong
terbesar ketiga pada akhir Januari 2000, di
belakang Coca-Cola Klasik dan Pepsi-Cola.
Selama periode yang sama, Pepsi Aquafina
adalah merek No 1 di kategori air kemasan
yang berkembang pesat, sementara PepsiCo
Mountain Dew menyisihkan Diet Coke
untuk tempat ketiga di kategori minuman
ringan.
3.7. Terlibat dalam Strategi Underdog .
Strategi underdog melibatkan kecil
dan, biasanya, perusahaan muda mengambil
pesaing yang jauh lebih besar. Hal ini, dalam
banyak hal, mirip dengan pertempuran
klasik antara David dan Goliath. Hal ini
sering digunakan oleh perusahaan kaya baru
yang tidak ragu-ragu untuk masuk ke
perkelahian dengan lawan yang jauh lebih
besar untuk mematahkan monopoli mereka

dan menawarkan produk-produk pasar yang
lebih baik, harga yang lebih rendah, atau
keduanya. Underdog memasuki pasar yang
didominasi oleh pemain mapan yang
digambarkan sebagai agak birokrasi, puas,
dan tidak responsif terhadap kebutuhan
pelanggan. Perusahaan mengikuti strategi ini
berjanji untuk menawarkan alternatif yang
menarik untuk apa yang pelanggan telah
membeli. Southwest Airlines, di awal tahun,
adalah contoh dari perusahaan yang menjadi
underdog dalam memerangi pesaing mapan,
seperti menawarkan masyarakat bepergian
dengan harga yang sangat menarik dan nilai
unggul.
3.8. Terlibat dalam Strategi Judo.
Strategi Judo adalah strategi
pemasaran ofensif cocok untuk perusahaan
kecil bersedia untuk mengambil lawan yang
lebih besar.
Hal ini mirip dengan seni bela diri judo di
mana lawan yang lebih kecil menggunakan
berat badan dan kekuatan lawan yang lebih
besar untuk keuntungan perusahaan. Strategi
Judo menggabungkan unsur strategi ofensif
lainnya. Prinsip-prinsip sukses strategi judo
serangan kelemahan dengan kekuatan,
fleksibilitas, dan pengungkit (leverage)
(Yoffie dan Kwak, 2001).
1) Serangan kelemahan dengan kekuatan.
Prinsip menyerang kelemahan dengan
kekuatan panggilan untuk menghindari
serangan frontal dan menyerang pesaing
di pasar di mana penantang memiliki
keunggulan atau pesaing yang sakit-siap
untuk melawan atau paling tidak nyaman
tentang membela. Misalnya, WestJet
menyerang Air Canada di Kanada Barat
dengan tarif rendah menggunakan
struktur operasi biaya rendah berdasarkan
jarak pendek penerbangan dan layanan
dalam penerbangan minimum. Air
Canada mengalami kesulitan membela
diri terhadap WestJet karena struktur
biaya yang lebih tinggi dan sebagai
hasilnya itu mengalami kerugian pangsa
pasar.

2) Fleksibilitas.
Prinsip
fleksibilitas
membutuhkan
keunggulan ketika diserang oleh pesaing
unggul untuk menghindari kehancuran.
Perusahaan harus tidak pernah berperang
yang tidak bisa dimenangkan dan harus
tahu kapan untuk terlibat dalam taktis
mundur ketika melawan rival superior.
Sebagai contoh, sebuah toko perangkat
keras di daerah di mana rumah Depot
baru-baru ini masuk tidak harus
menyatakan perang harga di rumah
Depot tetapi harus beradaptasi bisnis dan
strategi untuk realitas baru dan membuat
penyesuaian yang diperlukan dalam
barang dagangan yang dibawa oleh toko
dalam rangka tidak bersaing secara
langsung dengan pemimpin pasar. Taktis
mundur
mungkin juga melibatkan
merangkul dan memperluas pergerakan
sukses lawan. Sam Walton, pendiri akhir
dari Wal-Mart, menggunakan taktik ini
dengan mengunjungi toko saingannya
seperti K-Mart dan menyalin ide-ide
terbaik mereka. Microsoft menggunakan
metode yang sama ketika diserang
Netscape Navigator dengan menerima
fitur utama dari produk lawan dan
meningkatkan atas mereka dengan
menawarkan suara berkualitas CD dan
kemampuan untuk menggunakannya
dengan Microsoft Word.
3) Pengungkit.
Prinsip pengungkit adalah tentang
menemukan cara untuk mengubah
kekuatan dan strategi lawan terhadap
dirinya. Ahli strategi judo kemudian harus
menemukan faktor-faktor yang membuat
sulit bagi pesaing yang lebih besar untuk
bereaksi dan menggunakannya sebagai
pengungkit untuk meluncurkan serangan.
Sebuah perusahaan dapat menerapkan
prinsip pengungkit dengan mencari
komitmen strategis lawan dan investasi
serta
mengubah
mereka
untuk
keuntungan dengan menciptakan situasi
di mana akan sangat sulit bagi perusahaan
besar untuk efektif membalas. Misalnya,
banyak perusahaan, merasa sulit untuk
bereaksi terhadap pendatang baru dan

reposisi diri karena citra mereka
didirikan. Menyerang premium dari
merek dengan merek harga yang lebih
rendah mungkin tidak mendapat
tanggapan, karena menurunkan harga
dapat merugikan citra premium mereka
dari merek. Komitmen juga untuk
distributor dapat mencegah perusahaan
dari mengadopsi sistem distribusi yang
berbeda. Misalnya, Hewlett-Packard dan
Compaq sangat sulit untuk menemukan
meniru model bisnis internet Dell karena
takut mengasingkan dealer yang ada. Hal
ini
memungkinkan
Dell
untuk
mendapatkan pangsa pasar dengan
mengorbankan kedua perusahaan.
3.9. Terlibat dalam Strategi Pivot dan
Hammer.
Strategi
Pivot dan Hammer
menggabungkan strategi defensif dan ofensif
dan itu adalah strategi yang terkait dengan
Evan Dudik, ahli strategi bisnis (Dudik,
2000). Menurut Dudik, setiap strategi bisnis
harus memiliki Pivot dan Hammer. Pivot
merupakan upaya perusahaan untuk
mempertahankan
posisi
pasar,
mempertahankan diri terhadap pesaing, dan
mempertahankan
pelanggan.
Pivot
mencakup kompetensi khusus - seperti
nama merek yang kuat, biaya rendah, atau
keterampilan inovasi unggul - untuk
mempertahankan
posisinya.
Misalnya,
sebuah perusahaan seperti Canadian Tire
dapat menggunakan namanya yang diakui
untuk menangkis setiap serangan dan
melindungi posisi saat ini, atau untuk
mempertahankan
pelanggan
dan
mempertahankan pangsa pasar. Perusahaan
lain mungkin bergantung pada produk
mereka yang paling menguntungkan sebagai
sapi perah untuk membiayai setiap peluang
ekspansi.
Setiap Pivot berisi satu atau lebih
memikul beban. Sebuah beban bisa yakin
kunci kompetensi, aset, keterampilan atau
orang-orang yang perusahaan bergantung
pada untuk melakukan tindakan defensif.
Sebuah beban bisa menjadi karyawan sangat
terampil, manajer pembelian yang sangat
efektif atau aset yang sangat khusus. Sebagai

contoh, Microsoft Pivot mungkin sistem
operasi Windows dan Kaitannya adalah, bisa
dibilang, Bill Gates karena sangat
dipertanyakan bahwa Microsoft akan berada
di tempat seperti sekarang ini tanpa hard
didorong dan termotivasi Bill Gates.
Hammer adalah kekuatan ofensif pusat
perusahaan dan ujung tombak serangan. Ini
adalah di mana perusahaan berkonsentrasi
kekuatan ofensif dan mendorong untuk
mengeksploitasi keuntungan. Ini adalah di
mana perusahaan mencoba untuk menarik
pelanggan baru, menyerang pesaing untuk
menangkap pelanggan mereka, atau
mendorong untuk ekspansi ke pasar baru.
Sementara Pivot sedang mencoba untuk
mempertahankan posisi pasar saat ini dan
mempertahankan
terhadap
serangan
pesaing, Hammer adalah di mana
perusahaan mencoba untuk tumbuh dan
memperluas penjualan dan pangsa pasar.
Tanpa Hammer, sebuah perusahaan adalah,
pada dasarnya, mengejar strategi panen, yang
pasti akan menyebabkan perusahaan
menurun. Sebuah perusahaan membutuhkan
Pivot untuk bertahan hidup, tapi perlu
Hammer untuk tumbuh dan memenangkan
bisnis
baru.
Keberhasilan
Hammer
tergantung pada efektivitas Pivot. Jika Pivot
adalah melakukan pekerjaan ya